Анализ воспринимаемой лояльности проводится, как правило, путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление рейтинга поставщиков, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Основными элементами комплекса являются: программа повышения потребительской удовлетворенности, программа стимулирования персонала, направленные на повышение перцепционной лояльности; программа лояльности для клиентов, направленная на повышение показателей поведенческой лояльности; система мониторинга уровня потребительской лояльности и оценки эффективности проводимых мероприятий. [1]

Программа повышения удовлетворенности клиентов направлена на повышение показателей воспринимаемой лояльности и имеет главными целями повышение качества обслуживания клиентов и завоевание имиджа лучшей компании в отрасли. Она должна быть направлена на улучшения по наиболее значимым для клиентов характеристикам работы компании. [2]

Программа лояльности направлена на повышение показателей поведенческой лояльности и дифференциацию сервиса для клиентов. Для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации и покупки носят регулярный характер, предлагается программа по принципу «ступеней». Основным условием перехода   на   более   высокую   ступень   является   сумма   закупок.   В качестве поощрения может предлагаться ретроспективный товарный бонус, увеличивающийся при переходе на более высокую ступень, а также дополнительные услуги.

В программах стимулирования для персонала получение ими вознаграждений и премий зависит от показателей деятельности организаций.

Итак, для повышения уровня лояльности следует, во-первых, повышать качество продукта или обслуживания, т.е. повышать удовлетворенность, а во-вторых, параллельно создавать высокие барьеры переключения, одним из видов которых будут являться программы лояльности. Анализ лояльности клиентов  Knight Frank  показал, что наиболее значимыми детерминантами лояльности являются уровень цен и система скидок,  качество услуг, своевременность выполнение и соответствие заказа требованиям клиента. Высокое исполнение по ним будет гарантировать высокую удовлетворенность. Среднюю степень значимости имеют такие параметры как качество работы колл-центра, оперативность в решении возникающих проблем, компетентность и качество работы персонала. Малозначимыми  характеристиками  являются ассортиментная политика и  рекламная поддержка.

Общая удовлетворенность клиентов работой Knight Frank  достаточно невысокая, коэффициент удовлетворенности равен 4,26 по 5-балльной системе.

О невысокой удовлетворенности говорит и готовность клиентов компании к рекомендациям. Всего 77% клиентов готовы рекомендовать или уже рекомендовали, в то время как 33% рекомендовать не готовы.

Разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank включает в себя четыре этапа.

Первый этап предполагает оценку клиентского капитала компании, основная цель которого рассчитать потенциал увеличения продаж компании в зависимости от потенциала продаж ее клиентов и значения показателей их поведенческой лояльности, а также выявить значимые факторы удовлетворенности и воспринимаемой/перцепционной лояльности наиболее прибыльных клиентов.

На втором этапе идет разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов. Необходимыми элементами комплекса будут программа повышения удовлетворенности клиентов, программа лояльности клиентов.

На третьем разрабатывается программа мотивации персонала.

На четвертом разрабатывается система мониторинга программы по повышению лояльности.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

[2] Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект, -М., Бератор-Паблишинг, 2008.

3.5      Рекомендации по оценке результатов программы лояльности

Целью создания системы мониторинга лояльности является определение, того как изменяется лояльность с течением времени. Внедрение любых программ и мероприятий предполагает контроль и измерения, в противном случае невозможно будет определить, достигнуты ли цели и каковы отклонения. Целью создания системы мониторинга является контроль и измерение достижения поставленных целей и оценка эффективности основных элементы системы: программ повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации. Кроме этого, обязательным элементом является регулярный анализ и переоценка клиентской базы, т.к. она не является некой константой и необходимо отслеживать миграцию клиентов из группы в группу. Достижение поставленных целей проводится следующим образом: [1]

Цели по поведенческой лояльности клиентов выставляются на год с разбивкой на полугодия, поэтому оценка достижения этих целей проводится по истечении указанного периода. Кроме этого, существуют и промежуточные замеры, приводящиеся раз в месяц в рамках оценки эффективности программы лояльности.

Достижение целей по воспринимаемой лояльности клиентов проводится один раз в полгода путем опроса не менее 500 клиентов. В результате составляется индекс удовлетворенности, оценивается готовность клиентов к рекомендации компании и составляется рейтинг поставщиков консалтинговых услуг. Кроме такого глобального опроса, существует и система оперативного контроля показателей путем возвратных форм и квартальные телефонные опросы с целью оценки качества обслуживания клиентов, ранее описанные в системе мотивации. Контроль отдельных элементов системы повышения имеет собственную периодичность: Программа лояльности — 1 раз в квартал; Программа стимулирования персонала — 1 раз в квартал; Переоценка клиентской базы -2 раза в квартал.

Knight Frank  — компания клиентами которой являются как компании, так и частные клиенты. Для компании рекомендуется мониторинг следующих показателей по перцепционной лояльности:

• удовлетворенность
• имидж компании,
• готовность к рекомендациям (как дополнительный показатель).

Поскольку изменение отношения носит длительный характер, то отслеживать изменения показателей целесообразно с периодичностью раз в полгода, однако, если система мотивации персонала построена на этих показателях, то необходимо предусмотреть более частые замеры с периодичностью один раз в квартал.

В качестве показателей поведенческой лояльности рекомендуется выбрать показатели доли данной компании в закупках клиента и регулярности и постоянства суммы закупок. Вторым показателем должен быть показатель, который будет характеризовать изменение «доли в кармане» во времени, т.к. закупки могут снижаться или носить нерегулярный характер, а это тоже возможность для повышения объемов продаж и ценный индикатор отношения клиента к компании.

В виду того, что клиентов достаточно много, то система учета клиентов должна быть автоматизирована, и мониторинг показателей поведенческой лояльности должен проводиться раз в квартал, с промежуточными замерами один раз в месяц. При более частых замерах высока вероятность получения очень высоких колебаний в полученных результатах, а при более редких измерениях возможно вовремя не уловить негативные изменения в поведении клиентов.

На этапе оценки клиентского капитала сначала необходимо провести отбор и классификацию клиентов. Необходимость отбора связана с тем, что вложения в разных клиентов дают разные финансовые результаты, поэтому из всех клиентов необходимо найти «клиентов максимальной отдачи», т.е. тех клиентов, инвестиции в которых дадут максимальную прибыль в денежном выражении, или наоборот, ухудшение или прекращение работы с которыми причинит компании наибольший ущерб. Другими словами, одна из основных задач этапа отбора — это определение, каких именно клиентов стоит удерживать. Следующий логический этап — выяснение того, насколько на сегодняшний момент клиенты удовлетворены работой с компанией и каков их уровень лояльности и удовлетворенности с тем, чтобы потом можно было корректно поставить цели по их улучшению.

Методика разработки программы повышения комплексной потребительской лояльности состоит из двух основных этапов: оценки клиентского капитала и разработки комплекса мероприятия для повышения лояльности потребителей.

Оценку клиентского капитала необходимо проводить по следующим основным направлениям: анализ распределения клиентов в портфеле компании с целью определения наиболее прибыльных и отсеивания неприбыльных;   анализ   потенциала   повышения   продаж   компании; анализ детерминант воспринимаемой лояльности и удовлетворенности клиентов, оценка их существующего уровня.

Анализ поведенческой лояльности для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации и покупки носят регулярный характер, следует проводить по двум направлениям: сколько на данный момент времени клиент закупает у компании, а во-вторых, какова динамика его закупок — повышаются, понижаются или же они носят стабильный характер. Для оценки поведенческой лояльности предлагается составлять матрицы, по одной оси которой будут показатели потенциала клиента, а по другой -показатели поведенческой лояльности «доля в кармане»

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

Таблица 17

Рекомендуемая степень дисциплинарного наказания

Рисунок 24 — Новая система мотивации Knight Frank

3.4        Бюджет программы лояльности

Для того чтобы реализовать разработанную программу по повышению лояльности компании потребуется маркетолог, в функции которого будет входить обязанности по сегментации потребителей, начислению бонусов клиентам.

Специалист должен заниматься очень важной и кропотливой работой по выявлению факторов конкурентоспособности предприятия, мониторингу лояльности и проведению других исследований в рамках реализации программы по повышению лояльности. Проводить опросы как собственных клиентов, так и клиентов конкурентов. К квалификации маркетолога в данном случае предъявляются высокие требования. В данном случае выгодно вынести эту функцию маркетинга на аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет компании экономить расходы на содержание специалиста и сконцентрироваться на основных бизнес-процессах.

Рациональные выгоды: сокращение расходов на аренду офиса, на соцстрах, налогов на зарплату и других при высоком качестве результата. Специалист в собственном деле показывает гораздо более высокое качество работа, чем нанятый работник.  Узкая специализация специалиста по маркетингу позволяет компании не только получать результат, а помощь и поддержку в специфических задачах. Нет необходимости контроля: есть задача – будет результат – будет оплата. Сильно снижается вероятность получения некачественного решения задачи. Снижение риска уже на этапе выбора – при ознакомлении с достижениями и успехами маркетинговой компании, по рекомендациям.[2]

Аутсорсинг будет стоить компании – 25000 руб. в месяц или 300000 руб. в год.

Как уже было рассчитано ранее премиальный фонд в год составит — 224817,09 тыс. руб.

Планируется повысить заработную плату сотрудника финансового отдела в связи с выполнением обязанностей по расчету премий на 5000 руб. в месяц или 60000 в год.

Затраты на информирование клиентов (звонки, печать материалов) составят около 3000 руб. в год.

Бюджет программы составит 300000 +224817,09 +60000+3000=587817,09 руб. в год.

[1] Доминяк, В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции «Ананьевские чтения-2000) / Под ред. А. А. Крылова. –СПб.: Изд-во СПб университета, 2000. – С. 211-213.

[2] Аутсорсинг маркетинга: http://outsourcing.yourbuhg.ru/autsorsing-marketinga/autsorsing-marketinga.html

Размер оклада (постоянной части заработной платы) необходимо привязать к среднемесячной ставке оплаты труда в целом по коллективу Knight Frank в размере 80% от значения данного показателя. Так, если в рассматриваемый квартал средняя заработная плата по коллективу составила 48000 руб. то постоянная часть оплаты на следующий квартал составит 38400 руб. Бонусные задачи исходя из проанализированных факторов должны быть следующими:

1. Достижение целевого показателя прибыльности (корректируется с учетом фактора сезонности).
2. Отсутствие претензий (не превышение порогового уровня, можно сделать показателем тенденцию к снижению) со стороны клиентов или выявленных исследованиями.
3. Положительный тренд по отзывам клиентов, выявленных в результате опросов.

Таблица 15

Показатель выполнения бонусных целей

Таким образом, на первом уровне работник получает постоянную часть оклада + бонус в размере 10%. При вычислении действительного размера надбавки следует произвести ее расчет в соответствии с определенными критериями. Предлагаемая система является пороговой. То есть если, не достигнут определенный пороговый показатель +/-10%, то данная часть бонуса не начисляется. Прохождение с уровня на уровень происходит последовательно при достижении целевых показателей. Основанием для перехода на уровень является служебная записка линейного руководителя (менеджера) завизированная руководителей отдела качества. Предложенная система премирования с помощью бонусов является  переменной частью заработной платы и должна выплачиваться в независимости от финансового состояния предприятия. [1]

Кроме ежемесячных бонусов предлагается  механизм выплаты премии по итогам работы за год. При определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год необходимо определение показателей положительного итога финансово-экономического состояния организации. [2]

Размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании участников посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя прибыли до налогообложения.  В качестве положительного итога можно принять прирост прибыли до налогообложения более 5%  от запланированного. А фонд премирования по итогам работы предприятия составит 30% от суммы положительного итога. Например, в 2013 году планируется увеличение прибыли на 5% до 8 020 760 тыс. руб.,  а прибыль увеличилась на 15% до 8770150,3 тыс.руб. Фонд премирования составит 0.30*(8770150,3-8020 760)= 224817,09 тыс. руб.

Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда. [3] Причем рекомендуется выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Порядок формирования фонда руководителя следующий. Это сумма от фонда оплаты по окладам структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

• за расширение зоны обслуживания;
• за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;
• за выполнение работ по ликвидации нестандартных ситуаций;
• за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

Целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) за месяц.

В таблице 16 приведена новая система нематериальной  мотивации сотрудников.

Таблица 16

Нематериальная мотивация работника

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).[4]

[1] Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электронный ресурс] — Режим доступа:  http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)

[2] Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие —М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. С. 79.

[3] Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МАрТ, 2003. С. 53.

[4] Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой  деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2.  М.,ГУУ. – 2008. — №1.

Рисунок 23 — Комплекс мероприятий для повышения лояльности потребителей

Предлагаемая методика построения программы состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1. Разработка непосредственно программы по повышению лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов;
2. Разработка системы мотивации персонала компании, которая должна повысить качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов.
3. Разработка системы непрерывного мониторинга лояльности.

Программа повышения потребительской лояльности будет включать систему поощрения клиентов. Основным условием сегментирования клиентов и присвоения им той или иной ступени будет являться сумма закупок у компании. Кроме этого, с целью стимулирования наиболее привлекательных клиентов, должен быть предусмотрен еще целый ряд дополнительных критериев, таких как изменение сроков оплаты или отсутствие дебиторской задолженности, заказ приоритетных позиций, размещение рекламных материалов компании.[1]

Описание программы лояльности дано в Приложении 3. Остановимся на наиболее важных моментах ее разработки.

Таблица 13

Схема разработки программы повышения потребительской лояльности

Важным этапом реализации стратегии проектного управления качеством станет новая Система стимулирования персонала. В качестве мотивационно-стимулирующего воздействия необходимо принять решение о стимулирующем характере воздействия заработной платы исполнительского персонала за счет разделения заработной платы на постоянную и переменную части. Предлагается сформировать фонд материального поощрения за качественное обслуживание, образованный по стабильным нормативам от плановой суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Кроме того, все сотрудники должны проходить ежеквартальный тренинг, направленный на повышение качества обслуживания. Предлагается вернуть статус и доплаты наставникам.

Система стимулирования должна состоять из двух частей: материального и морального поощрения. За отчетный период следует взять месяц. При этом систему мотивации должна быть сформирована по уровням для того чтобы определить максимальную надбавку к постоянной части оклада.

Схема уровней и критерии для перевода менеджеров по работе с клиентами по уровням представлены в таблице 14.

Таблица 14

Материальная мотивация менеджеров по работе с клиентами

Следует установить не более трех уровней для достижения большей прозрачности и ясности системы.

Работники переходят с уровня на уровень исходя из трех основных критериев:

1. Стаж работы
2. Выполнение бонусных задач

Для закрепившихся в течение двух лет подряд работников следует предусмотреть возможность включения в резерв руководящих должностей.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

3.2      Постановка целей программы лояльности в компании Knight Frank и обоснование выбора ключевых аудиторий

Целью второго этапа построения программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank является разработка комплекса мероприятий

по повышению уровня лояльности наиболее перспективных клиентов.

Программа повышения лояльности должна соответствовать следующим требованиям:

1. формировать комплексную лояльность, т.е. для Knight Frank новая система должна предусматривать мероприятия, направленные на повышение и поведенческой, и перцепционной лояльности;
2. система работы с клиентами должна дифференцировать клиентов в зависимости от их привлекательности и уровня лояльности, т.е. наиболее прибыльные и лояльные клиенты должны иметь больше привилегий, чем менее привлекательные и лояльные.

Второй этап начинается с постановки целей. Цели целесообразно формулировать  по   каждому   из   составляющих  профиля  лояльности. Важными элементами комплекса мероприятий для повышения потребительской лояльности являются программы лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов.[1] Вторым этапом разработки программы повышения потребительской лояльности является формирование комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов, который должен в максимальной степени нивелировать существующие недостатки и обеспечивать выполнение главной цели — повышение комплексной лояльности и удовлетворенности у клиентов компании.

Третий этап – разработка программы мотивации персонала. Однозначно, необходима программа мотивации персонала, привязанная к показателям лояльности, однако, было бы неправильно привязывать к лояльности мотивацию персонала, работающего в непосредственном контакте с потребителями, так называемого front-line personnel    (секретари, операторы колл-центра, менеджеры по работе с клиентами и т.д.

Система мотивации персонала для Knight Frank должна повышать качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов. Именно поэтому новая система должна в первую очередь способствовать повышению перцепционной лояльности.

Четвертый этап – мониторинг лояльности. При постановке системы управления лояльностью необходимо не только правильно выбрать метод измерения, а разработать систему непрерывного мониторинга лояльности. Основными задачами системы мониторинга являются две: во-первых, это оценка и анализ того, как меняются показатели лояльности с течением времени, а во-вторых, это оценка эффективности проводимых мероприятий.

Программа повышения потребительской лояльности будет иметь четыре уровня (рис. 22), т.е. клиенты будут разделены на 4 группы, в зависимости от потенциала и уровня лояльности клиента определенных ранее.  Основным поощрением будет является товарный бонус, который предоставляется клиенту, в процентах от продаж, причем процент увеличивается с каждой ступенью, например 3% на первой ступени и 5% для VIP-клиентов. Клиента сам решает, как получить товарный бонус, сразу или постепенно в течении одного года.

Рисунок 22 — Ступенчатая программа лояльности

Контроль   программы   и   оценка   эффективности   проводятся   по показателям:

1. повышения суммы    покупок    у    клиентов    с    высоким    и    средним потенциалом;
2. повышения количества клиентов с высоким и средним потенциалом, у которых выросла «доля в кармане»;
3. получение дополнительной прибыли.

В основу программы положена дифференциация клиентов по уровню сервиса и предоставленным дополнительным услугам, т.е. использована так называемая схема по принципу «ступеней», когда получаемые клиентами поощрения привязаны к достижению ими различных «ступеней», и чем выше ступень, тем лучше поощрение клиента.

3.3      Выбор средств и приемов формирования лояльности потребителей компании Knight Frank

Программа лояльности — это проект, введенный с целью повышения поведенческой лояльности у лучших клиентов и дифференциации уровня сервиса для клиентов.

Проект «Создание и внедрение программы лояльности для Knight Frank представлен в приложении 3.

Длительность проекта — 1 год, после этого периода принимается решение о пролонгации или закрытии проекта.

Основная цель введения программы — повышение уровня оборота компании на 20% за год.

Комплекс мероприятий, направленный на повышение лояльности клиентов, должен состоять из следующих взаимосвязанных элементов (рис. 23):

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

Таблица 11

Оценка клиентской удовлетворенности для Knight Frank

Желаемыми характеристиками, при совершенствовании которых удовлетворенность вырастает, являются характеристики средней значимости. Эти параметры часто называются линейными, т.к. удовлетворенность прямо пропорциональна их росту.

На повышение лояльности клиентов влияет наличие таких «привлекающих» свойств, которыми и являются самые значимые характеристики — качество предоставляемых услуг, своевременность выполнение, соответствие услуги требованиям клиента, наличие системы скидок.

Полученные данные в целом подтверждают результаты оценки удовлетворенности по отдельным атрибутам. Самым слабым свойствам Knight Frank является отсутствие системы скидок для постоянных клиентов. Самыми сильными характеристиками работы компании клиенты считают качество услуг, и соответствие их требованиям клиентам.

Наиболее полно уровень удовлетворенности характеризует индекс удовлетворенности (таблица 11). Его значение по 5-балльной системе на текущий момент составляет 4,26, что можно характеризовать как среднюю удовлетворенность. Тревожным фактом является то, что компания имеет достаточно низкие оценки по параметру уровень цен, система скидок. Достаточно высокие оценки компания имеет по атрибутам средней и низкой значимости

Таблица 12

Распределение ответов клиентов Knight Frank по вопросу о рекомендациях

Важным показателем лояльности клиентов является их готовность к рекомендациям. Около 77% клиентов Knight Frank готовы рекомендовать или уже рекомендовали компанию, при этом 33% клиентов к рекомендациям не готовы, что подтверждает полученные выше результаты о том, что в качестве обслуживания клиентов есть серьезные проблемы.

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Таким образом, в рассматриваемом примере Knight Frank каждый клиент компании был описан по трем характеристикам: потенциал продаж, доля в кармане и постоянство суммы закупок (за исключением клиентов с низким потенциалом). Потенциал продаж отвечает за привлекательность клиентов в целом, отражает качество их первоначального отбора и является условно постоянной характеристикой, т.е. за длительный период не меняется или меняется незначительно. Оставшиеся две характеристики, доля в кармане и постоянство суммы закупок, являются переменными, показывающими уровень текущего состояния, и являются отражением качества работы с клиентами. Классификация клиентских характеристик приведена в таблице 9. Все показатели дополняют друг друга и дают представление о том, насколько ценен клиент для компании и как она с ним работает. По соотношению этих параметров судят об уровне поведенческой лояльности.

Таблица 9

Классификация клиентских характеристик

Определив потенциал и уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделать вывод о том, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. В первую очередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высоким потенциалом и высокими показателями поведенческой лояльности, а отказаться от работы стоит с клиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческой лояльности. Как правило, наибольшую сложность представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокую лояльность компании. В таких случаях решение о продолжении или прекращении работы   с ними компания в каждом конкретном случае принимает самостоятельно.

Анализ воспринимаемой лояльности проводится путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление, рейтинга консалтинговых компаний, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Проведем анализ перцепционной лояльности Knight Frank. Исследование проводилось только среди приоритетных клиентов, обладающим средним и высоким потенциалом, от 5 до 9.

Факторами, влияющими на оценку качества работы компании, стали:

1. Ассортиментная политика     —     способность     компании     обеспечить потребности различных групп клиентов; наличие услуг разных   ценовых   категорий;
2. Качество предоставляемых услуг;
3. Уровень цен, система скидок — уровень цен и скидок по сравнению с конкурентами, а также «понятность» и прозрачность системы цен и скидок, отсутствие частого и непрогнозируемого повышения цен;
4. Работа с претензиями клиентов;
5. Соблюдение сроков оказания услуг;
6. Соответствие услуги требованиям клиента;
7. Работа колл-центра — возможность дозвониться с первого раза, качество работы операторов колл-центра, наличие менеджера по работе с клиентами;
8. Оперативность решения возникших проблем — проблемы с документами, возвратами, способность менеджера, отвечающего за работу с точкой решать проблемы на месте;
9. Рекламная поддержка — частота и качество проведения PR-акций.
10. Компетентность и качество работы персонала.

Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл -минимальное значение, а 3 балла — максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж компании равен 3 баллам, а максимальный — 9 баллам.

Далее определим наиболее лояльных клиентов компании.   Полученные результаты приведены в таблице 7.

Таблица 7

Шкала оценки клиентов по потенциалу продаж на примере Knight Frank

После оценки потенциала каждого клиента необходима группировка клиентов по потенциалу продаж. Для Knight Frank  к клиентам, имеющим низкий потенциал продаж, и соответственно, низкую привлекательность, были отнесены клиенты с потенциалом 3-4 балла, средний потенциал продаж — 5-6 баллов, высокий — 7-8 баллов, и 9 баллов -VIP-rpyппa. Оценка значимости каждой группы по потенциалу продаж показывает, в каком соотношении находятся выгодные и невыгодные для компании клиенты. Если в «портфеле» компании большинство клиентов можно отнести к мелким, а их совокупный вклад в объем продаж невелик, то такое распределение является неоптимальным, т.к., как правило, мелкие клиенты имеют высокие издержки на обслуживание. Пример неоптимальной клиентской базы с высокой долей мелких клиентов приведен в таблице 8.

На примере Knight Frank видно, что 68% от общего количества клиентов составляют клиенты с потенциалом продаж 3-4, т.е. являются мелкими клиентами, в то время как их совокупный вклад в объем продаж равен всего лишь 10%.

Таблица 8

Пример оценки состава клиентской базы

Анализ поведенческой лояльности по выбранным показателям — третий этап оценки клиентского капитала. Показатели поведенческой лояльности должны отражать во-первых, сколько на данный момент времени клиент закупает у компании, а во-вторых, какова динамика его закупок -повышаются, понижаются или же они носят стабильный характер.

Для Knight Frank  в качестве показателей поведенческой лояльности были выбраны два:

1. Доля в кармане — доля конкретного поставщика услуг в объеме закупок клиента. Если доля в кармане достигает 100%, то клиент имеет только одного поставщика. Например, для Knight Frank желательной долей является именно 100%, поскольку иметь нескольких поставщиков услуг в сфере недвижимости могут себе позволить только крупные компании, имеющие филиалы.
2. «Постоянство суммы закупок» — показатель, характеризующий текущую динамику в закупках клиентов. Объем закупок любого клиента не является некой константой, а, скорее, является переменной. Когда клиент увеличивает свои закупки, такая ситуация вряд ли вызывает беспокойство, но когда клиент, особенно с высоким потенциалом, сокращает объем своих закупок, или имеет нерегулярные закупки, то ему должно уделяться повышенное внимание.[1]

Для оценки поведенческой лояльности необходимо составлять матрицы, где по одной оси будет потенциал клиента, а по другой показатели поведенческой лояльности (параметры «потенциал продаж» и «доля в кармане»).

Для Knight Frank  за высокую «долю в кармане» принято значение от 75% до 100% — уровень лояльности А, средняя доля или уровень лояльности В — от 50 до 74% и низкая доля, уровень лояльности С — менее 50%. Данные об уровне лояльности каждого клиента также занесены в карточку клиента.

Клиентская матрица представлена на рисунке 21.

Рисунок 21 — Клиентская матрица по параметрам «Потенциал продаж» —

«Доля в кармане»

Несмотря на то, что большинство клиентов на данный момент можно характеризовать как лояльных компании, отчетливо наблюдается тенденция — более лояльны именно частные клиенты, имеющие невысокий потенциал, в то же время существует резерв для повышения лояльности клиентов со средним и высоким потенциалом (средние и крупные компании).

Клиенты с низким потенциалом, имеют минимальный вклад в продажи и даже при повышении лояльности их вклад вырастет несущественно, анализ постоянства суммы закупок по ним не проводился. По этому показателю были проанализированы все клиенты с потенциалом 7, 8 и 9. Цель анализа — выявить группу клиентов повышенного внимания вследствие нерегулярных покупок и снижающегося объема закупок.

[1] Скляр Е.Н., Менькова В.А. Формирование программ повышения потребительской лояльности в сетевом маркетинге [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.orelgiet.ru/monah/49sm.pdf

Следующим этапом должно стать сегментирование клиентов.

Выберем критерии, по которым можно сегментировать клиентов. Наиболее часто используются следующие:

—      прибыльность;

—      уровень внутренней лояльности;

—      поведенческие критерии типа частоты покупок, давности последней покупки и денежной ценности (frequency, recency&monetary value).

Куликова З. В.  предлагает следующую  последовательность оценки клиентского капитала (рис. 19).

Рисунок 19- Этапы оценки клиентского капитала

Оценка потенциала продаж каждого клиента — первый этап оценки клиентского капитала. Потенциал — это весь объем покупок или общая потребность клиента по данной услуге. Этот показатель определяет привлекательность клиента для компании. При высокой корреляции между прибыльностью и объемом закупок, ценность отдельного клиента для компании будет прямо пропорциональна его потенциалу продаж.[1]

Оценка потенциала продаж может осуществляться двумя основными способами:

1. традиционный способ, когда изначально известно или возможно определить потребность клиента (объем закупок). Сначала путем опроса определяют потребность клиента в услугах за период, а потом по имеющимся значениям клиентов делят на группы — низкий, средний и высокий потенциал.
2. «обратный» способ — данная методика фактически является «обратной» традиционному способу определения потенциала продаж. Потенциал продаж рассчитывается по лучшим представителям на основе группировки клиентов по качественным признакам, характеризующим потенциал продаж (рис. 20) Обратный способ определения потенциала продаж клиентов актуален в случае нежелания клиентов сообщать информацию об объемах своих закупок.[2]

Качественными характеристиками, отвечающими за потенциал продаж компании были выбраны:

1. профильность — специализация компании на оказании консалтинговыхз услуг, выражающаяся в качественном удовлетворении запросов клиентов;
2. проходимость — количество оказанных услуг за определенный промежуток времени;
3. продажи — уровень цен на услуги; высокие цены соответствуют минимальному значению, а низкие — максимальному.
4. 

Рисунок 20 — Традиционный и обратный способ определения потенциала

продаж

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл -минимальное значение, а 3 балла — максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж компании равен 3 баллам, а максимальный — 9 баллам.

[1] Малешин В. Воспитание лояльности // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 4.

[2] Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. N 1. С.79