Разработка методики обучения археологической реконструкции на основе 3д-технологий. с 5-7

Глава 1             Теоретические основы археологической реконструкции и 3Д-технологий

1.1      Археология: сущность науки, основные археологические понятия

Исследование древнейшего периода человечества в основном базируется на вещественных источниках и занимается этим специ­альная наука археология.

Разделение истории и археологии является условным. Историческая наука изучает прошлое человечества, развитие человеческого общества и закономерности этого развития. Археология имеет те же цели, а потому является частью истории.[1] Историческая наука имеет в своем распоряжении два вида источников — письменные и вещественные. Археология использует только вещественные источники информации. [2]

Слово «археология» появилось задолго до возникновения самой науки, в Древней Греции и происходит от двух слов: «archaios», что значит «древний», и «logos», что значит «знание». Таким образом, слово «археология» следовало бы перевести как «знание о древностях», что мало отражает ее содержание.[3]

В настоящее время нет единого определения археологии, но общепринято полагать, что это наука, изучающая историю на основании вещественных источников. Отсутствие письменных источников для, древнейшего периода истории — одна из причин обособления археологии в особый отдел истории. Среди других причин — скудость сведений, сообщаемых древними письменными источниками о жизни древних людей. Поэтому археология изучает прошлое до появление информации, полученной из письменных источников.

На своем материале археологи ставят и решают широкие исторические проблемы. Археология изучает историю человечества, историю народов во всей ее конкретности и многообразии. Сложным путем археологи добились умения анализировать древние вещи и сооружения, доказали возможность использования их как исторического источника. Методы анализа вещественных источников существенно отличаются от методов исследования письменных документов. Научное обоснование этих методов и сделало археологию исторической наукой. [4]

Археология последовательно занята поисками определенных археологических памятников, их исследованием (раскопками) и извлечением из полученных источников информации с помощью специфических приемов, лабораторных методов исследований. Поэтому понятие «археологические памятники» является ключевым в археологии.

Археологический памятник — объект материальной культуры, несущий в себе определённый объём информации о прошлом. Синонимом этого понятия считается понятие «артефакт» (artefactum — искусственно сделанное, — продукт человеческой деятельности).

Археологические памятники разнообразны и многочисленны. Каждое древнее погребение, поселение, найденные в них вещи, произведения искусства, постройки, сооружения, даже отбросы — все, что создано человеком, а также останки самих людей представляют собой археологические памятники. Они в той или иной степени хранят историческую «память» о прошлом в виде остатков сооружений, погребений и т.д.[5]

За исключением очень редких случаев, археологические памятники по своей природе более достоверны, чем письменные. Археологическим источником памятник становится после проведения должным образом раскопок со строгим соблюдением методики. У каждого вида памятников есть своя специфика, обусловленная видом и особенностями памятника.

Археологи изучают своими методами археологические источники. Археологические исследования включают в себя как кабинетную или теоретическую часть (работа с документами и артефактами), так и полевую археологию, то есть практические исследования. Археологическое исследование проходит в ряд этапов.  В первую очередь цель археолога найти археологический памятни­к или место его захоронения. После выявления местонахождения археологического памятника археологи занимаются его раскопками. В кабинетных условиях по итогам проведенных работ исследователь пишет научный отчет, включающий текст, фотографии, рисунки и чертежи.[6]

Подавляющее большинство археологических памятников добыто из земли, вернее, из ее культурного слоя. Культурный слой — это исторически сложившаяся система напластований, образовавшаяся в результате деятельности человека. Толщина культурного слоя зависит от многих причин и в разных поселениях различна, колеблясь от нескольких сантиметров до 30-35 м.

Предметы, изучаемые археологами, могут быть найдены главным образом в древних погребениях, или там, где в древности находились поселения.

В процессе работы археологи часто оперируют понятием «археологическая культура». В настоящее время у исследователей нет единого ее определения. Одни археологи понимают ее как совокупность ведущих археологических признаков, другие предлагают иные определения. Наконец, третьи вообще возражают против применения этого термина, отмечая, что разные исследователи придают ему различный смысл, что понятие культуры в повседневной жизни многообразно и противоречиво. И тем не менее без понятия археологической культуры в археологии обойтись крайне трудно, и оно остается одним из основных в этой науке. Более или менее установившимся является признание того, что археологическая культура — это совокупность материальных памятников, объединенных территорией, отрезком времени, общими признаками.[7]

Культурный материал относится исключительно к объектам, созданным благодаря человеческой деятельности, обычно (но не всегда) целенаправленно изготовленным людьми. Чаще всего археологи используют термин «культурный материал» по отношению к своим находкам. Кроме данного термина говорят также об «антропогенном материале».

[1] Ильина Е. 3D-технологии в образовательном процессе. [Электронный ресурс] — Режим доступа: numi.ru›conf/2012-2/02_05_05.doc, свободный. — (Дата обращения — 22.11.2013)

[2] Рыжова Н.И., Королева Н.Ю., Ляш О.И. Виртуальные машины как средство обучения будущих учителей информатики сетевым технологиям // Информатика и образование, 10, 2007. — С.97-100

[3] Мартынов А.И. Археология: Учебник.— 4-е изд., испр. и доп.— М.: Высш. шк., 2000. —439 с.

[4] Проблемы и методики трехмерной реконструкции [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.nereditsa.ru/3D/article.htm , свободный. — (Дата обращения — 17.12.2013)

[5] Мартынов, А. И. Археология : учебник для бакалавров / А. И. Мартынов. — 7-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2013. — 460 с.

[6] Дикшит С. К. Введение в археологию. / Перевод с английского М.С. Свиридова. –М.: Иностранная литература, 1950 г.

[7] Авдусин Д. А.Основы археологии: Учеб. для вузов по спец. «Ист. рия». — М.: Высш. шк., 1989. — 335 с.:

Разработка методики обучения археологической реконструкции на основе 3д-технологий. с 1-3.

Содержание
Введение. 2

Глава 1          Теоретические основы археологической реконструкции и 3Д-технологий  5

1.1                        Археология: сущность науки, основные археологические понятия  5

1.2                        Понятие реконструкции в археологическом исследовании. 10

1.3                        Исследование технологии работы 3D принтера и трехмерного сканера  16

Глава 2          Перспективы использования археологической реконструкции на основе 3д-технологий в обучении школьников. 31

2.1                        Практика применения 3Д технологий в археологической реконструкции  31

2.2                        Обоснование актуальности использование 3D-технологий в обучении археологии школьников. 41

2.3                        Методика работы с трехмерными принтерами и сканером. 49

Заключение. 60

Список литературы.. 69

Приложение. 70

 

 

 

 

Введение

Овладение технологиями трёхмерного моделирования, выявление их возможностей в изучении и реконструкции историко-культурного наследия — актуальная задача современных исторических исследований. Тема дипломной работы актуальна по следующим причинам. Проведение факультативных занятий для школьников по археологии позволит понять органическое единство прошлого и настоящего, законы исторического процесса, сформировать представления о единстве человечества и мировой культуры, изначальных корнях мировой цивилизации, раскрыть связь истории человечества и природной среды. Главной целью преподавания основ археологии является демонстрация роли археологических источников в реконструкции исторического процесса, мировоззренческого значения археологии, ее роли в исторической науке.  Именно поэтому место археологии в системе исторического образования постоянно возрастает.

Особенно актуально проведение занятий по археологии с помощью современных технологий, таких как 3D-реконструкция археологических объектов. С появлением 3D-технологий появилась возможность передавать объемное изображение любого артефакта в форме материального объекта для обучения или изучения.

Использование технологии 3D-реконструкции активно внедряется в систему обучения археологией, поскольку помогает вовлечь учащихся в научную и исследовательскую работу, делает процесс обучения интересным и понятным; стимулирует творческую деятельность каждого ученика. Кроме того, дополнительные занятия по археологии с использованием артефактов, полученных в результате реконструкции с использованием 3D-технологий способствуют расширению кругозора учеников, развитию аналитических способностей; формированию системности мышления.

Тема дипломной работы недостаточно исследована. Только отдельные проблемы использования средств виртуализации в учебном процессе рассматривались в трудах следующих ученых: Я. Метлиса, Дж. Смита, Р. Наир, А. Гультяев, С. Орлов, М. Розенблюм, Т. Гарфинкель, В. Стеркин, В. Семёнов, Ю. Меркулов, А. Самойленко, Ш.Н. Усманов, R.P. Goldberg, Robert M. Metcalfe, R.David Bog, M.Walter и др. В изданиях АИК такие публикации датируются 1997 г. (А.С. Смирнов, А.В. Трифоненко). Отметим в этой связи работы: Ю.М. Баранова20, С.Н. Алексейчука, Д.С. Коробова21, И.В. Журбина

 

, А.В.

Смурыгина22, Л.Л. Косинской23, А.Г. Степановой 24 и др.

Объектом исследования дипломной работы является археологическая реконструкция.

Предмет исследования – методика обучения археологической реконструкции.

Цель дипломной работы является разработка методики обучения учеников старших классах на факультативных занятиях археологической реконструкции на основе 3D-технологий.

Задачи:

  1. изучить существующие методики археологической реконструкции;
  2. проанализировать возможности применения 3D-технологий для целей археологической реконструкции;
  3. разработать методику обучения археологической реконструкции с применением 3D-технологий.

Гипотеза исследования заключается в следующем:

Любой артефакт можно перевести в цифровой формат с помощью лазерного сканера, а затем распечатать на 3D-принтере в любой точке земного шара для изучения или обучения.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: изучение и анализ зарубежной и отечественной методической и специализированной литературы по археологии, педагогике, использованию информационных технологий в обучении школьников; изучение и обобщение педагогического опыта; анкетирование и метод экспертных оценок; проведение педагогического эксперимента.

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.118-120

План проекта:

 

№ Этап Длительность Ответственный
1 Разработка программы 3 недели Служба марке­тинга
1.1 Экономическое обоснование 1 неделя Служба марке­тинга
1.2 Разработка механики 1 неделя Служба марке­тинга
1.3 Разработка методики контроля и оценки

программы

 1 неделя Служба марке­тинга
2 Внедрение программы 4 недели Служба марке­тинга
2.1 Работа с персоналом 2 недели Служба персона­ла
2.2 Информирование клиентов 2 недели Служба продаж
3 Контроль программы 25-01 число каждого ме­сяца — сбор аналитики по клиентам и отчет за пре­дыдущий месяц Служба марке­тинга
4 Оценка эффективности Промежуточный отчет -каждый квартал; отчет по 1 этапу — по истече­нии 6 месяцев, отчет по 2 этапу — по истечении 12 месяцев Служба марке­тинга

Риски проекта

 

Наименование риска Нейтрализация последствий риска
Клиенты не будут проинфор­мированы о программе Ввести контроль информирования клиента о программе с соответствующей пометкой в карточке клиента
Поощрения не значимы После первого квартала провести телефонный опрос клиентов и анкетирование торгового персонала
Программа экономически не­целесообразна Контроль самоокупаемости и достижения экономиче­ских показателей.

Описание программы В основу программы заложена схема по принципу «ступеней», т.е. поощрения клиентов привязаны к достижению ими различных «ступеней», и чем выше ступень, тем лучше поощрение клиента.

Основным условием перехода на более высокий уровень является сумма закупок у компании.

Дополнительные условия — для приоритетных клиентов (потенциал не ниже 7) может назначаться более высокая ступень даже при недостижении ими необходимой суммы закупок, в качестве поощрения или меры стимулирования и при соблюдении выгодных для компании условий. Решение принимается индивидуально для каждого клиента по письменной заявке менеджера с 1 по 5 число каждого месяца. Условиями перевода на более высокую ступень являются:

  1. Изменение сроков оплаты/отсутствие дебиторской задолженности
  2. Заказ приоритетных позиций
  3. Размещение рекламных материалов компании
  4. Возвраты продукции менее установленной нормы

Временные промежутки:

Период действия привилегий по каждой ступени — один календарный .месяц, по итогам работы за предыдущий месяц. Для определения ступени берутся закупки клиента с 25 по 24 число каждого месяца, а периодом действия привилегий является период с I по 31 число каждого месяца. С 25 по 1 число каждого месяца подводятся итоги работы клиента за месяц, с 1 по 5 число каждого месяца менеджер обязан проинформировать клиента о его ступени и полученных привилегиях, (рисунок 1).

 

действие привилегий каждому клиенту              
числа месяца 25 31/1 5 10 15 20 25 31/1
расчетный период для определения ступени             лому клиенту  

Рисунок 1. Временные промежутки программы лояльности Knight Frank

 

Данная программа имеет четыре ступени (рисунок 2):

1 ступень — «Бронзовый клиент» — это клиенты, сумма закупок которых в месяц находится в пределах от 65 до 95 тыс. При попадании в эту категорию клиент получает товарный бонус на сумму 3% от суммы закупок.

2       ступень — «Серебряный клиент» — это клиенты, закупки которых превышают 95 тыс., но не более 125 тыс. рублей в квартал. Клиенты этой группы получают товарный бонус в размере 3,5% от суммы закупок.

3       ступень — «Золотой клиент» — клиенты, закупки которых в месяц больше 125, но менее 155 тыс. рублей в квартал. Товарный бонус этих клиентов начинается от 4% от суммы закупок. Кроме этого, эти клиенты могут пользоваться системой отсрочки оплаты.

Отдельную категорию составляют VIP- клиенты — это так называемая 4 ступень. Сюда относятся клиенты с самым высоким потенциалом и высоким уровнем лояльности. Сумма их закупок должна превышать 155 тыс. рублей в месяц. Эта ступень является «неофициальной», т.е. о ней не указывается ни в рекламных материалах, по этой ступени не консультируют операторы колл-центра. Сделано это для того, чтобы не вызывать недовольства среди других крупных клиентов, для которых данный уровень продаж является недостижимым. V1P- клиенты получают товарный бонус в размере 5%, эти клиенты могут пользоваться системой отсрочки оплаты и пользоваться рекламной поддержкой.

Для информирования клиентов были выделены три канала. Общий срок информирования — 2 недели, в течении которых, каждый клиент должен быть ознакомлен с программой. Отметкой об этом служит галочка в карточке клиента.

Через операторов ком-центра во время заказа продукции.

  1. Оператор при заказе продукции ставит в карточку клиента пометку, подтверждающую ознакомление клиента с программой. Кроме этого, для поддержки программы был выделен специальный оператор, в обязанности которого входила поддержка программы и обратная связь с клиентами по программе.
  2. Через листовки с условиями программы, которые доходят до клиента вместе с документами на товар.
  3. Через торговый персонал.

Для того, чтобы персонал мог стать эффективным проводником программы, был подготовлен и проведен тренинг, на котором разъяснялись цели, задачи и условия программы, разбирались возможные вопросы клиентов о программе.

Контроль программы и оценка эффективности проводятся по выделенным критериям успеха. Данный проект планируется как пилотный, решение об изменениях принимаются по ходу реализации проекта, промежуточной оценкой служат кварталы, решение о пролонгации или закрытии проекта принимается по истечении года действия программы.

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.115-117

Приложение 2

Отчет по исследованию лояльности и удовлетворенности Knight Frank

Цель и задачи исследования:

Определение путей совершенствования сервисного обслуживания Knight Frank

Анализ детерминант лояльности

Оценка уровня удовлетворенности и перцепционной лояльности приоритетных клиентов компании

Паспорт исследования

Метод исследования: телефонное интервью

Выборка: стихийная, квотная

Квоты:

Приоритетные клиенты компании, имеющие потенциал не ниже 5 баллов. Квоты по потенциалу:

  Средний потенциал, 5-6 Высокий потенциал, 7-8 VIP, 9
Квоты группы в выборке 20% 26% 54%

 

Объем: 100 человек

География: Москва

Обработка результатов исследования проводилась с использованием статистической программы SPSS 11.5 for Windows

Описание методики

Для участия в исследовании отбирались лица, принимающие решения о покупке услуг компании и регулярно делающие заказ.

Интервьюер звонит в компанию и получает согласие респондента на участие в исследовании для оценки качества работы Knight Frank . За участие в исследовании предполагался подарок – скидка на некоторые разновидности услуг в размере 5%.

Оценка параметров значимости производилась аналитическим способом, методом множественного линейного регрессионного анализа путем выявления связи между частными параметрами сервиса и общей удовлетворенностью от работы.

Для оценки атрибутов использовалась шкала необходимости изменений с последующим составлением рейтинга. Рейтинг каждого атрибута высчитывался по формуле:

, где R — рейтинг атрибута;

r1 — доля респондентов, оценивших качество данного атрибута как «изменений не требует»;

r2 — доля респондентов, оценивших качество данного атрибута как «требует незначи-тельных изменений;

r2 — доля респондентов, оценивших качество данного атрибута как «изменений не требует».

Интегральная оценка удовлетворенности рассчитывалась путем усреднения оценок по каждому атрибуту по следующей формуле:

, где

S— индекс удовлетворенности;

Ai — оценка по атрибуту і;

Xi — относительная важность атрибута і.

— Относительная оценка удовлетворенности в сравнении с конкурентами оценивалась по вопросам «сильного и слабого свойства» — «В чем из нижеперечисленного Knight Frank превосходит / уступает другим поставщикам?». По результатам составлялся рейтинг атрибутов конкурентной силы и конкурентной слабости по проценту респондентов, выбравших атрибут.

Перцепционная лояльность оценивалась по готовности дать рекомендацию.

Приложение 3

Проект «Создание и внедрение программы лояльности для Knight Frank

Цели проекта:

  1. Повышение уровня поведенческой лояльности у наиболее привлекательных клиентов;
  2. Дифференциация сервиса в зависимости от лояльности и привлекательности клиента

Описание результатов проекта:

  1. Программа оказывает влияние на закупки клиентов, увеличение оборота па 20% за год работы программы;
  2. Клиенты оценивают программу положительно

Критерии успеха:

Критерий Методика оценки Нормативное зна­чение Методика оценки
Повышение суммы покупок у клиентов с высоким и сред­ним потенциалом %

Процент повыше­ния закупок в ка­ждой группе и в среднем по ком­пании

 По компании — на 20% В целях контроля про­граммы: 1 раз в месяц с 25 по 1 число;

По окончании програм­мы: оценка достижение нормативного показате­ля
Повышение коли­чества клиентов с высоким и средним потенциалом, у ко­торых выросла «доля в кармане» Шт.

Изменение клиен­тов в каждой группе (А1, А2 и т.д.)

 75% клиентов с по­тенциалом от 5 имеют «долю в кармане» 1;

25% клиентов име­ют долю в кармане 2.

 В целях контроля про­граммы: 1 раз в месяц с 25 по 1 число;

По окончании программы: оценка достижение нормативного показате­ля
Получение допол­нительной прибыли %

Разница между

 20% по окончании программы В целях контроля про­граммы: 1 раз в месяц с

 


 

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.112-114

Таблица 1

Данные о основных конкурентах компании

Название компании Общая информация Направление деятельности и предоставляемые услуги Достижения компании
Jones Lang LaSalle[1] Одна из самых авторитетных организаций на рынке недвижимости. В 180 представительствах компании, расположенных в 60 странах, работают более 30 тыс. сотрудников. Jones Lang LaSalle работает в области коммерческой и жилой недвижимости. Управление недвижимостью,  лидирующая организация в этой сфере. Общая стоимость объектов, находящихся в ведении компании, составляет более 43 млрд долларов.

Консалтинг. Исследования рынка коммерческих помещений на локальном, региональном и глобальном уровнях, составление прогнозов, помощь инвесторам выработать правильную стратегию, оценка стоимости объектов недвижимости.

Посреднические услуги. Компания представляет своих клиентов в сделках по продаже и аренде жилых и коммерческих площадей.

 Компания трижды входила в рейтинг наиболее уважаемых компаний, публикуемый журналом Fortune (в 2008, 2009 и 2011 годах) и дважды — в рейтинг самых быстрорастущих компаний (в 2007 и 2008 годах). В 2009-м она была признана лучшим инвестиционным агентом, а также лучшим торговым консультантом и агентом по аренде недвижимости в Центральной и Восточной Европе.

Региональные отделения компании тоже получают высокие звания. Например, в 2009 году Jones Lang LaSalle стала лучшим агентством по продажам в Великобритании и лучшей консалтинговой компанией в России.

 
Colliers International[2] Международная консалтинговая компания, которая специализируется на коммерческой недвижимости.

Организация насчитывает свыше 12,5 тыс. сотрудников, работающих в 512 офисах в 61 стране мира, в том числе на территории России и СНГ. Штаб-квартира Colliers International находится в Сиэтле.

 Основные предоставляемые услуги: исследование рынка, консалтинг, содействие арендаторам и арендодателям, управление проектами и активами, оценка недвижимости. В апреле 2010 года американское аналитическое издание National Real Estate Investor (NREI) поставило Colliers International на вторую позицию в списке брокеров, имеющих самый большой годовой оборот.

Также компания заняла второе место в рейтинге самых авторитетных компаний в сфере недвижимости, составленном The Lipsey Company.
Cushman & Wakefield[3] Cushman & Wakefield — самая большая частная международная компания, предоставляющая услуги в области коммерческой недвижимости. Cushman & Wakefield успешно работает на рынке недвижимости России с 1995 года. В российском офисе трудятся более 150 сотрудников.

 

 Cushman & Wakefield предлагает полный спектр услуг по пяти основным направлениям деятельности: агентские услуги, рынки капитала, корпоративные услуги, консультационные услуги, оценка и стратегический консалтинг.

 

 Основанная в 1917 году, она объединяет 230 офисов в 60 странах мира и более 13 000 сотрудников. Cushman & Wakefield представляет интересы самых разных клиентов — от малого бизнеса до компаний, входящих в список Fortune 500.
Intermark Savills[4] Агентство недвижимости Savills является ведущей международной группой в области недвижимости и обладает сетью из более 500 офисов в 45 странах мира..

 

Компания Intermark обладает без малого 20-летним опытом работы на российском рынке и является одним из лидеров по предоставлению риэлторских услуг в области элитной жилой недвижимости в Москве.

 Компания работает в области аренды, купли-продажи городской и загородной элитной недвижимости, а также консалтинга.

На протяжении последних двадцати лет IntermarkSavills представляет своим клиентам профессиональные услуги высочайшего качества в области элитной недвижимости в Москве и на территории России.

 

 Являясь одним из признанных лидеров в сегменте аренды и продажи элитной недвижимости в центре Москвы и Подмосковья, IntermarkSavills имеет обширную клиентскую базу состоятельных покупателей, многие из которых регулярно покупают элитную недвижимость.

 

[1] Jones Lang LaSalle[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.joneslanglasalle.ru/Russia/RU-RU/Pages/Home.aspx, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

[2] Colliers International [Электронный ресурс] — Режим доступа:http://www.colliers.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

[3] Cushman & Wakefield[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cushwake.com/cwglobal/ свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

[4] IntermarkSavillsь[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://rus.intermarksavills.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

 

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.109-111

  1. Чебыкина Ю. А. «Информационно-коммуникационный сектор мировой экономики на современном этапе», //Экономические науки, №5, 2007.
  2. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2000. — 563 с.
  3. Чичмели И.В. Методика управления лояльностью клиентов // Банковский ритейл. 2009. N 3.
  4. McOuitty S., Finn A., Wiley J. B. Systematically varying consumer satisfaction and its implications for product choice II Academy of Marketing Science Review .-2000.-Vol. 10
  5. Аутсорсинг маркетинга: http://outsourcing.yourbuhg.ru/autsorsing-marketinga/autsorsing-marketinga.html
  6. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // Системотехника. 2004. N 2. URL: http://systech.miem.edu.ru (Дата обращения — 01.05.2013)
  7. Обзор рынка недвижимости по итогам марта 2013 года[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.irn.ru/news/73744.html, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)
  8. Официальный сайт Knight Frank [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.knightfrank.ru/ , свободный. — (Дата обращения — 12.09.2013)
  9. Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)
  10. Colliers International [Электронный ресурс] — Режим доступа:http://www.colliers.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)
  11. Cushman & Wakefield[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cushwake.com/cwglobal/ свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)
  12. Heskett J., Sasser E., Wheeler J. The Ownership Quotient. HBS Publishing Corporation, 2008.
  13. IntermarkSavillsь[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://rus.intermarksavills.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)
  14. Jones Lang LaSalle[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.joneslanglasalle.ru/Russia/RU-RU/Pages/Home.aspx, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

 

Приложение 1

Недвижимость в Москве, $/кв.м Мар13 Фев13
Старая панель (5-этажки и иные квартиры с маленькой кухней) 4 959 -0.2%
Типовая панель (9-14 этажей, типовые площади) 5 133 -0.0%
Современная панель (от 16 эт. и иные кв. увеличенных пл-дей) 5 413 +0.3%
Старый кирпич (5-этажки и иные квартиры с маленькой кухней) 5 253 +0.8%
Сталинки и типовой кирпич (6-11 эт., и иные кв. небол. пл-дей) 6 132 +0.6%
Современный монолит-кирпич (монолиты, кирпич увел. пл-дей) 6 041 +1.1%
     
Все панельные и блочные дома 5 168 0.0%
Все монолитные и кирпичные дома 5 809 +0.8%

 

Квартиры в Москве, $/кв.м (www.irn.ru) Мар13 Фев13
Однокомнатные квартиры 5 505 +0.2%
Двухкомнатные квартиры 5 415 +0.8%
Трехкомнатные квартиры 5 299 +0.1%
Многокомнатные квартиры 5 613 +0.9%

 

Элитные квартиры и недорогие квартиры в Москве (www.irn.ru) Мар13 Фев13
Индекс ст-ти «дорогого» жилья (20% самых дорогих квартир), $/кв.м 7 667 +0.1%
Индекс ст-ти «дешевого» жилья (20% самых дешевых квартир), $/кв.м 4 145 -0.0%
Индекс расслоения (отношение ст-ти «дорогого» к «дешевому») 1.85 +0.1%

Рисунок 1 — Рейтинги округов и районов г. Москвы в марте 2013 года

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.106-108

Список использованных источников

  1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.
  2. Белан В. Внедрение CRM-системы в сфере кредитования физических лиц // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 14.
  3. Болтава А.Л. Аутсорсинг в бухгалтерском учете // Социально — экономические проблемы развития Южного макрорегиона: Сборник научных трудов. Выпуск 19. / Под редакцией доктора экономических наук, профессора А.А. Ермоленко. – Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента, 2008.
  4. Браун О.С. Путь к лояльности // Руководитель бюджетной организации. 2010. N 3.
  5. Бритков В.Б., Смирницкий А.В. Системный анализ основных направлений разработки комплексных корпоративных систем управления./ В кн.: Управление информационными потоками. – М.: УРСС, ИСА РАН,2002.
  6. Бровко С.Л. Социальные и коммуникационные приоритеты потребителя в зависимости от возраста и семейного положения. // Организация продаж страховых продуктов, 2007, N 4.
  7. Волков О.Р. Лояльность клиентов как фактор конкурентоспособности банков: критерии и способы оценки // Управление в кредитной организации. 2011. N 3.
  8. Гринюк Е.М. Управление лояльностью клиентов как инструмент повышения доходности банка // Банковское кредитование. 2012. N 3.
  9. Доминяк, В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения / Под ред. А. А. Крылова. –СПб.: Изд-во СПб университета, 2000.
  10. Зинкевич В.А. Оптимизация кредитных продуктов как устойчивое конкурентное преимущество // Банковское кредитование. 2012. N 2.
  11. Иган Д. Маркетинг взаимоотношений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008..
  12. Карпов С. В. Формирование системы взаимодействия предприятия с клиентами на основе прецизионного маркетинг — менеджмента : Дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2004.
  13. Картыгиов СВ., Поташников   Н.М.   Управление   взаимоотношениями   с клиентами. // Новая экономика,
  14. Куликова З.В. Как    не     нужно    исследовать    удовлетворенность    // Маркетинговые коммуникации. — 2005. №5.
  15. Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект, -М., Бератор-Паблишинг, 2008.
  16. Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009
  17. Куликова З.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.
  18. Ладышев Г.В.Сегментация клиентской базы с помощью технологии самоорганизующихся карт. // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет», 2008, N 10
  19. Лигай Г.А. Рынок  недвижимости  и  ипотека / Московский  государственный университет экономики, статистики и информатики. — М .: МЭСИ , 2007.
  20. Линтон И. Маркетинг по базам данных. Минск: Амалфея, 1998.
  21. Логинова И.В. Рыночные регуляторы в развитии предприятий сферы услуг (на примере предприятий гражданской авиации): Дис. … канд. экон. наук. Екатеринбург, 2004.
  22. Макаров A.M. Измерение и формирование клиентского капитала организации // Практический маркетинг. — 2005. №.
  23. Малешин В. Воспитание лояльности // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 4.
  24. Манин А. «Легкое» CRM-решение для банков // Банки и деловой мир, 2008, N 9.
  25. Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2. М.,ГУУ. – 2008. — №1.
  26. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МАрТ, 2003.
  27. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. N 1.
  28. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие —М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999.
  29. Россия в цифрах. 2012: Крат. стат. сб. / Росстат- M., 2012.
  30. Саркисянц А.Анализ клиентской базы в коммерческом банке (Начало). // Бухгалтерия и банки», 2007, N 11
  31. Скляр Е.Н., Менькова В.А. Формирование программ повышения потребительской лояльности в сетевом маркетинге [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.orelgiet.ru/monah/49sm.pdf
  32. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора [Интервью с А. Иодко] // Управление персоналом. 2011. N 8.
  33. Тютюнник А.В. Управление лояльностью клиентов // Управление в кредитной организации. 2009. N 6.
  34. Цуневская О.Я. Маркетинговые технологии формирования программ лояльности клиентов в сфере услуг. // Автореферат дипломной работе на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва – 2008

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.102-105

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

В настоящее время на смену классическому маркетингу приходит маркетинг взаимоотношений. Усиливающаяся конкуренция, сокращение населения уменьшают число потенциальных клиентов компаний. Это подстегивает интерес компаний к маркетингу взаимоотношений, позволяющему повысить лояльность клиентов, поскольку легче и дешевле удержать существующих клиентов, чем привлечь новых, к тому же поддержание лояльности клиентов приносит, как считается, большую прибыль.

Сущность маркетинга взаимоотношений заключается в том, что основной целью маркетинговых мероприятий является стремление не только привлечь потребителя, но и организовать с ним долговременные отношения.

Способом сохранения потребителей является повышение их лояльности. Выделяют два компонента лояльности — поведение и отношение, и, соответственно, три типа лояльности — поведенческая, воспринимаемая и комплексная. Поведенческая лояльность рассматривает изменения в фактическом поведении покупателя, тесно связана с экономическими показателями работы компании. Факторы, вызывающие данные изменения, в расчет не принимаются, поэтому этот вид лояльности лишен диагностической силы. Анализируется по внутренним данным, имеющимся в компании. Воспринимаемая лояльность рассматривает субъективные мнения и оценки покупателей, и является предпосылкой высоких показателей поведенческой лояльности. Исследуется путем проведения опросов клиентов. Комплексная лояльность представляет собой симбиоз поведенческой и воспринимаемой лояльности, с использованием показателей обоих типов. Для большинства товаров и услуг предпочтительна комплексная лояльность, под которой следует понимать устойчивый (не редкий) поведенческий отклик (покупки), продолжающийся определенное время, сделанный человеком, принимающим самостоятельное решение о покупке, заключающийся в выборе одного товара (бренда, фирмы) из ряда аналогичных товаров (брендов, фирм) и являющийся следствием удовлетворенности и высоких барьеров переключения. Выбор типа лояльности следует начинать с рассмотрения специфики отрасли, а потом следует переходить к факторам, характеризующим потребителя. Отраслевые факторы определяют общую целесообразность управления лояльностью клиентов и не определяют выбор типа лояльности: острота конкуренции; этап жизненного цикла рынка товара или услуги; степень дифференциации продуктовой категории. Потребительские факторы определяют выбор между типами лояльности. К ним относятся: барьеры переключения; продуктовая вовлеченность; частота покупок; количество покупателей.

Объектом дипломного исследования является Knight Frank – международная консалтинговая компания, основанная в Лондоне в 1896 году. В ходе работы была дана характеристика московского рынка недвижимости.

На развитие рынка недвижимости существенно повлиял мировой финансовый кризис 2008 года. Если до кризиса рынок динамично развивался, то сейчас его темпы значительно уменьшились. И спрос и предложение на рынке недвижимости характеризуются незначительным приростом в 2012 году. Характерной особенностью 2012 г. является существенный рост предложений на покупку жилья относящихся к бизнес-классу. Средневзвешенная цена предложения растет. По сравнению с докризисными временами сокращается спрос на большие площади. Результаты опроса показали, что наиболее высоким спросом пользуются небольшие квартиры до 100 м2.

Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank показал, что в маркетинговой деятельности компании имеется ряд положительных признаков. Компанией разработана маркетинговая стратегия, где в том, числе учтены вопросы управления лояльностью клиентов. В стратегии подробно расписаны мероприятия. Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность Knight Frank — консалтинг в сфере недвижимости в Москве. Предоставляя услуги на указанном рынке, Knight Frank сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны крупных консалтинговых российских и международных консалтинговых компаний. Pest-анализ тенденций показал, что политические факторы действуют деятельность компании неблагоприятно. Действие социальных и экономических факторов разнонаправлено, но в основном благоприятно. Технологические факторы складываются в пользу фирме. К сильным сторонам относится то,          что компания представляет международный бренд в сфере консалтинга. Слабом стороной относится отсутствие программы по повышению лояльности клиентов и комплексной системы оценки лояльности. Основные возможности предприятия связаны с активным ростом рынка. Но также важно обратить внимание на отсутствие компаний явных лидеров.  К основным угрозам относится жесткая конкуренция (большое количество фирм на рынке с небольшим количеством отличий осязаемых потребителем) и резкий дисбаланс спроса и предложения (предложение значительно превышает спрос).

Анализ существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank показал, что в маркетинговой стратегии предприятия во главу угла ставится клиентоориентированный подход. Компания проводит ряд маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение и повышение лояльности клиентов (реклама и PR), имеется достаточно обширная клиентская база, в работе с клиентами используются CRM-технологии. Однако, в компании отсутствует системный подход к управлению лояльностью. В работе с клиентами компании у компании были выявлены недостатки: специалисты при управлении лояльностью не учитывают специфики российского рынка; отмечается недостаточный учет профиля покупок клиентов; нет программы, направленной на повышение лояльности, не производится систематическая оценка лояльности.

Поэтому была произведена разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank, которая включает в себя четыре этапа.

Первый этап предполагает оценку клиентского капитала компании, основная цель которого рассчитать потенциал увеличения продаж компании в зависимости от потенциала продаж ее клиентов и значения показателей их поведенческой лояльности, а также выявить значимые факторы удовлетворенности и воспринимаемой/перцепционной лояльности наиболее прибыльных клиентов.

На втором этапе идет разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов. Необходимыми элементами комплекса будут программа повышения удовлетворенности клиентов, программа лояльности клиентов.

На третьем разрабатывается программа мотивации персонала.

На четвертом — система мониторинга программы по повышению лояльности.

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.99-101

Анализ воспринимаемой лояльности проводится, как правило, путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление рейтинга поставщиков, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Основными элементами комплекса являются: программа повышения потребительской удовлетворенности, программа стимулирования персонала, направленные на повышение перцепционной лояльности; программа лояльности для клиентов, направленная на повышение показателей поведенческой лояльности; система мониторинга уровня потребительской лояльности и оценки эффективности проводимых мероприятий. [1]

Программа повышения удовлетворенности клиентов направлена на повышение показателей воспринимаемой лояльности и имеет главными целями повышение качества обслуживания клиентов и завоевание имиджа лучшей компании в отрасли. Она должна быть направлена на улучшения по наиболее значимым для клиентов характеристикам работы компании. [2]

Программа лояльности направлена на повышение показателей поведенческой лояльности и дифференциацию сервиса для клиентов. Для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации и покупки носят регулярный характер, предлагается программа по принципу «ступеней». Основным условием перехода   на   более   высокую   ступень   является   сумма   закупок.   В качестве поощрения может предлагаться ретроспективный товарный бонус, увеличивающийся при переходе на более высокую ступень, а также дополнительные услуги.

В программах стимулирования для персонала получение ими вознаграждений и премий зависит от показателей деятельности организаций.

Итак, для повышения уровня лояльности следует, во-первых, повышать качество продукта или обслуживания, т.е. повышать удовлетворенность, а во-вторых, параллельно создавать высокие барьеры переключения, одним из видов которых будут являться программы лояльности. Анализ лояльности клиентов  Knight Frank  показал, что наиболее значимыми детерминантами лояльности являются уровень цен и система скидок,  качество услуг, своевременность выполнение и соответствие заказа требованиям клиента. Высокое исполнение по ним будет гарантировать высокую удовлетворенность. Среднюю степень значимости имеют такие параметры как качество работы колл-центра, оперативность в решении возникающих проблем, компетентность и качество работы персонала. Малозначимыми  характеристиками  являются ассортиментная политика и  рекламная поддержка.

Общая удовлетворенность клиентов работой Knight Frank  достаточно невысокая, коэффициент удовлетворенности равен 4,26 по 5-балльной системе.

О невысокой удовлетворенности говорит и готовность клиентов компании к рекомендациям. Всего 77% клиентов готовы рекомендовать или уже рекомендовали, в то время как 33% рекомендовать не готовы.

Разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank включает в себя четыре этапа.

Первый этап предполагает оценку клиентского капитала компании, основная цель которого рассчитать потенциал увеличения продаж компании в зависимости от потенциала продаж ее клиентов и значения показателей их поведенческой лояльности, а также выявить значимые факторы удовлетворенности и воспринимаемой/перцепционной лояльности наиболее прибыльных клиентов.

На втором этапе идет разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов. Необходимыми элементами комплекса будут программа повышения удовлетворенности клиентов, программа лояльности клиентов.

На третьем разрабатывается программа мотивации персонала.

На четвертом разрабатывается система мониторинга программы по повышению лояльности.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

[2] Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект, -М., Бератор-Паблишинг, 2008.

Управление взаимоотношениями с клиентами как условие долгосрочного роста консалтинговой компании Knight Frank. с.96-98

3.5      Рекомендации по оценке результатов программы лояльности

Целью создания системы мониторинга лояльности является определение, того как изменяется лояльность с течением времени. Внедрение любых программ и мероприятий предполагает контроль и измерения, в противном случае невозможно будет определить, достигнуты ли цели и каковы отклонения. Целью создания системы мониторинга является контроль и измерение достижения поставленных целей и оценка эффективности основных элементы системы: программ повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации. Кроме этого, обязательным элементом является регулярный анализ и переоценка клиентской базы, т.к. она не является некой константой и необходимо отслеживать миграцию клиентов из группы в группу. Достижение поставленных целей проводится следующим образом: [1]

Цели по поведенческой лояльности клиентов выставляются на год с разбивкой на полугодия, поэтому оценка достижения этих целей проводится по истечении указанного периода. Кроме этого, существуют и промежуточные замеры, приводящиеся раз в месяц в рамках оценки эффективности программы лояльности.

Достижение целей по воспринимаемой лояльности клиентов проводится один раз в полгода путем опроса не менее 500 клиентов. В результате составляется индекс удовлетворенности, оценивается готовность клиентов к рекомендации компании и составляется рейтинг поставщиков консалтинговых услуг. Кроме такого глобального опроса, существует и система оперативного контроля показателей путем возвратных форм и квартальные телефонные опросы с целью оценки качества обслуживания клиентов, ранее описанные в системе мотивации. Контроль отдельных элементов системы повышения имеет собственную периодичность: Программа лояльности — 1 раз в квартал; Программа стимулирования персонала — 1 раз в квартал; Переоценка клиентской базы -2 раза в квартал.

Knight Frank  — компания клиентами которой являются как компании, так и частные клиенты. Для компании рекомендуется мониторинг следующих показателей по перцепционной лояльности:

  • удовлетворенность
  • имидж компании,
  • готовность к рекомендациям (как дополнительный показатель).

Поскольку изменение отношения носит длительный характер, то отслеживать изменения показателей целесообразно с периодичностью раз в полгода, однако, если система мотивации персонала построена на этих показателях, то необходимо предусмотреть более частые замеры с периодичностью один раз в квартал.

В качестве показателей поведенческой лояльности рекомендуется выбрать показатели доли данной компании в закупках клиента и регулярности и постоянства суммы закупок. Вторым показателем должен быть показатель, который будет характеризовать изменение «доли в кармане» во времени, т.к. закупки могут снижаться или носить нерегулярный характер, а это тоже возможность для повышения объемов продаж и ценный индикатор отношения клиента к компании.

В виду того, что клиентов достаточно много, то система учета клиентов должна быть автоматизирована, и мониторинг показателей поведенческой лояльности должен проводиться раз в квартал, с промежуточными замерами один раз в месяц. При более частых замерах высока вероятность получения очень высоких колебаний в полученных результатах, а при более редких измерениях возможно вовремя не уловить негативные изменения в поведении клиентов.

На этапе оценки клиентского капитала сначала необходимо провести отбор и классификацию клиентов. Необходимость отбора связана с тем, что вложения в разных клиентов дают разные финансовые результаты, поэтому из всех клиентов необходимо найти «клиентов максимальной отдачи», т.е. тех клиентов, инвестиции в которых дадут максимальную прибыль в денежном выражении, или наоборот, ухудшение или прекращение работы с которыми причинит компании наибольший ущерб. Другими словами, одна из основных задач этапа отбора — это определение, каких именно клиентов стоит удерживать. Следующий логический этап — выяснение того, насколько на сегодняшний момент клиенты удовлетворены работой с компанией и каков их уровень лояльности и удовлетворенности с тем, чтобы потом можно было корректно поставить цели по их улучшению.

Методика разработки программы повышения комплексной потребительской лояльности состоит из двух основных этапов: оценки клиентского капитала и разработки комплекса мероприятия для повышения лояльности потребителей.

Оценку клиентского капитала необходимо проводить по следующим основным направлениям: анализ распределения клиентов в портфеле компании с целью определения наиболее прибыльных и отсеивания неприбыльных;   анализ   потенциала   повышения   продаж   компании; анализ детерминант воспринимаемой лояльности и удовлетворенности клиентов, оценка их существующего уровня.

Анализ поведенческой лояльности для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации и покупки носят регулярный характер, следует проводить по двум направлениям: сколько на данный момент времени клиент закупает у компании, а во-вторых, какова динамика его закупок — повышаются, понижаются или же они носят стабильный характер. Для оценки поведенческой лояльности предлагается составлять матрицы, по одной оси которой будут показатели потенциала клиента, а по другой -показатели поведенческой лояльности «доля в кармане»

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009