Таблица 17

Рекомендуемая степень дисциплинарного наказания

Рисунок 24 — Новая система мотивации Knight Frank

3.4        Бюджет программы лояльности

Для того чтобы реализовать разработанную программу по повышению лояльности компании потребуется маркетолог, в функции которого будет входить обязанности по сегментации потребителей, начислению бонусов клиентам.

Специалист должен заниматься очень важной и кропотливой работой по выявлению факторов конкурентоспособности предприятия, мониторингу лояльности и проведению других исследований в рамках реализации программы по повышению лояльности. Проводить опросы как собственных клиентов, так и клиентов конкурентов. К квалификации маркетолога в данном случае предъявляются высокие требования. В данном случае выгодно вынести эту функцию маркетинга на аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет компании экономить расходы на содержание специалиста и сконцентрироваться на основных бизнес-процессах.

Рациональные выгоды: сокращение расходов на аренду офиса, на соцстрах, налогов на зарплату и других при высоком качестве результата. Специалист в собственном деле показывает гораздо более высокое качество работа, чем нанятый работник.  Узкая специализация специалиста по маркетингу позволяет компании не только получать результат, а помощь и поддержку в специфических задачах. Нет необходимости контроля: есть задача – будет результат – будет оплата. Сильно снижается вероятность получения некачественного решения задачи. Снижение риска уже на этапе выбора – при ознакомлении с достижениями и успехами маркетинговой компании, по рекомендациям.[2]

Аутсорсинг будет стоить компании – 25000 руб. в месяц или 300000 руб. в год.

Как уже было рассчитано ранее премиальный фонд в год составит — 224817,09 тыс. руб.

Планируется повысить заработную плату сотрудника финансового отдела в связи с выполнением обязанностей по расчету премий на 5000 руб. в месяц или 60000 в год.

Затраты на информирование клиентов (звонки, печать материалов) составят около 3000 руб. в год.

Бюджет программы составит 300000 +224817,09 +60000+3000=587817,09 руб. в год.

[1] Доминяк, В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции «Ананьевские чтения-2000) / Под ред. А. А. Крылова. –СПб.: Изд-во СПб университета, 2000. – С. 211-213.

[2] Аутсорсинг маркетинга: http://outsourcing.yourbuhg.ru/autsorsing-marketinga/autsorsing-marketinga.html

Размер оклада (постоянной части заработной платы) необходимо привязать к среднемесячной ставке оплаты труда в целом по коллективу Knight Frank в размере 80% от значения данного показателя. Так, если в рассматриваемый квартал средняя заработная плата по коллективу составила 48000 руб. то постоянная часть оплаты на следующий квартал составит 38400 руб. Бонусные задачи исходя из проанализированных факторов должны быть следующими:

1. Достижение целевого показателя прибыльности (корректируется с учетом фактора сезонности).
2. Отсутствие претензий (не превышение порогового уровня, можно сделать показателем тенденцию к снижению) со стороны клиентов или выявленных исследованиями.
3. Положительный тренд по отзывам клиентов, выявленных в результате опросов.

Таблица 15

Показатель выполнения бонусных целей

Таким образом, на первом уровне работник получает постоянную часть оклада + бонус в размере 10%. При вычислении действительного размера надбавки следует произвести ее расчет в соответствии с определенными критериями. Предлагаемая система является пороговой. То есть если, не достигнут определенный пороговый показатель +/-10%, то данная часть бонуса не начисляется. Прохождение с уровня на уровень происходит последовательно при достижении целевых показателей. Основанием для перехода на уровень является служебная записка линейного руководителя (менеджера) завизированная руководителей отдела качества. Предложенная система премирования с помощью бонусов является  переменной частью заработной платы и должна выплачиваться в независимости от финансового состояния предприятия. [1]

Кроме ежемесячных бонусов предлагается  механизм выплаты премии по итогам работы за год. При определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год необходимо определение показателей положительного итога финансово-экономического состояния организации. [2]

Размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании участников посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя прибыли до налогообложения.  В качестве положительного итога можно принять прирост прибыли до налогообложения более 5%  от запланированного. А фонд премирования по итогам работы предприятия составит 30% от суммы положительного итога. Например, в 2013 году планируется увеличение прибыли на 5% до 8 020 760 тыс. руб.,  а прибыль увеличилась на 15% до 8770150,3 тыс.руб. Фонд премирования составит 0.30*(8770150,3-8020 760)= 224817,09 тыс. руб.

Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда. [3] Причем рекомендуется выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Порядок формирования фонда руководителя следующий. Это сумма от фонда оплаты по окладам структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

• за расширение зоны обслуживания;
• за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;
• за выполнение работ по ликвидации нестандартных ситуаций;
• за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

Целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) за месяц.

В таблице 16 приведена новая система нематериальной  мотивации сотрудников.

Таблица 16

Нематериальная мотивация работника

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).[4]

[1] Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электронный ресурс] — Режим доступа:  http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)

[2] Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие —М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. С. 79.

[3] Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МАрТ, 2003. С. 53.

[4] Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой  деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2.  М.,ГУУ. – 2008. — №1.

Рисунок 23 — Комплекс мероприятий для повышения лояльности потребителей

Предлагаемая методика построения программы состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1. Разработка непосредственно программы по повышению лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов;
2. Разработка системы мотивации персонала компании, которая должна повысить качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов.
3. Разработка системы непрерывного мониторинга лояльности.

Программа повышения потребительской лояльности будет включать систему поощрения клиентов. Основным условием сегментирования клиентов и присвоения им той или иной ступени будет являться сумма закупок у компании. Кроме этого, с целью стимулирования наиболее привлекательных клиентов, должен быть предусмотрен еще целый ряд дополнительных критериев, таких как изменение сроков оплаты или отсутствие дебиторской задолженности, заказ приоритетных позиций, размещение рекламных материалов компании.[1]

Описание программы лояльности дано в Приложении 3. Остановимся на наиболее важных моментах ее разработки.

Таблица 13

Схема разработки программы повышения потребительской лояльности

Важным этапом реализации стратегии проектного управления качеством станет новая Система стимулирования персонала. В качестве мотивационно-стимулирующего воздействия необходимо принять решение о стимулирующем характере воздействия заработной платы исполнительского персонала за счет разделения заработной платы на постоянную и переменную части. Предлагается сформировать фонд материального поощрения за качественное обслуживание, образованный по стабильным нормативам от плановой суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Кроме того, все сотрудники должны проходить ежеквартальный тренинг, направленный на повышение качества обслуживания. Предлагается вернуть статус и доплаты наставникам.

Система стимулирования должна состоять из двух частей: материального и морального поощрения. За отчетный период следует взять месяц. При этом систему мотивации должна быть сформирована по уровням для того чтобы определить максимальную надбавку к постоянной части оклада.

Схема уровней и критерии для перевода менеджеров по работе с клиентами по уровням представлены в таблице 14.

Таблица 14

Материальная мотивация менеджеров по работе с клиентами

Следует установить не более трех уровней для достижения большей прозрачности и ясности системы.

Работники переходят с уровня на уровень исходя из трех основных критериев:

1. Стаж работы
2. Выполнение бонусных задач

Для закрепившихся в течение двух лет подряд работников следует предусмотреть возможность включения в резерв руководящих должностей.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

3.2      Постановка целей программы лояльности в компании Knight Frank и обоснование выбора ключевых аудиторий

Целью второго этапа построения программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank является разработка комплекса мероприятий

по повышению уровня лояльности наиболее перспективных клиентов.

Программа повышения лояльности должна соответствовать следующим требованиям:

1. формировать комплексную лояльность, т.е. для Knight Frank новая система должна предусматривать мероприятия, направленные на повышение и поведенческой, и перцепционной лояльности;
2. система работы с клиентами должна дифференцировать клиентов в зависимости от их привлекательности и уровня лояльности, т.е. наиболее прибыльные и лояльные клиенты должны иметь больше привилегий, чем менее привлекательные и лояльные.

Второй этап начинается с постановки целей. Цели целесообразно формулировать  по   каждому   из   составляющих  профиля  лояльности. Важными элементами комплекса мероприятий для повышения потребительской лояльности являются программы лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов.[1] Вторым этапом разработки программы повышения потребительской лояльности является формирование комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов, который должен в максимальной степени нивелировать существующие недостатки и обеспечивать выполнение главной цели — повышение комплексной лояльности и удовлетворенности у клиентов компании.

Третий этап – разработка программы мотивации персонала. Однозначно, необходима программа мотивации персонала, привязанная к показателям лояльности, однако, было бы неправильно привязывать к лояльности мотивацию персонала, работающего в непосредственном контакте с потребителями, так называемого front-line personnel    (секретари, операторы колл-центра, менеджеры по работе с клиентами и т.д.

Система мотивации персонала для Knight Frank должна повышать качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов. Именно поэтому новая система должна в первую очередь способствовать повышению перцепционной лояльности.

Четвертый этап – мониторинг лояльности. При постановке системы управления лояльностью необходимо не только правильно выбрать метод измерения, а разработать систему непрерывного мониторинга лояльности. Основными задачами системы мониторинга являются две: во-первых, это оценка и анализ того, как меняются показатели лояльности с течением времени, а во-вторых, это оценка эффективности проводимых мероприятий.

Программа повышения потребительской лояльности будет иметь четыре уровня (рис. 22), т.е. клиенты будут разделены на 4 группы, в зависимости от потенциала и уровня лояльности клиента определенных ранее.  Основным поощрением будет является товарный бонус, который предоставляется клиенту, в процентах от продаж, причем процент увеличивается с каждой ступенью, например 3% на первой ступени и 5% для VIP-клиентов. Клиента сам решает, как получить товарный бонус, сразу или постепенно в течении одного года.

Рисунок 22 — Ступенчатая программа лояльности

Контроль   программы   и   оценка   эффективности   проводятся   по показателям:

1. повышения суммы    покупок    у    клиентов    с    высоким    и    средним потенциалом;
2. повышения количества клиентов с высоким и средним потенциалом, у которых выросла «доля в кармане»;
3. получение дополнительной прибыли.

В основу программы положена дифференциация клиентов по уровню сервиса и предоставленным дополнительным услугам, т.е. использована так называемая схема по принципу «ступеней», когда получаемые клиентами поощрения привязаны к достижению ими различных «ступеней», и чем выше ступень, тем лучше поощрение клиента.

3.3      Выбор средств и приемов формирования лояльности потребителей компании Knight Frank

Программа лояльности — это проект, введенный с целью повышения поведенческой лояльности у лучших клиентов и дифференциации уровня сервиса для клиентов.

Проект «Создание и внедрение программы лояльности для Knight Frank представлен в приложении 3.

Длительность проекта — 1 год, после этого периода принимается решение о пролонгации или закрытии проекта.

Основная цель введения программы — повышение уровня оборота компании на 20% за год.

Комплекс мероприятий, направленный на повышение лояльности клиентов, должен состоять из следующих взаимосвязанных элементов (рис. 23):

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

Таблица 11

Оценка клиентской удовлетворенности для Knight Frank

Желаемыми характеристиками, при совершенствовании которых удовлетворенность вырастает, являются характеристики средней значимости. Эти параметры часто называются линейными, т.к. удовлетворенность прямо пропорциональна их росту.

На повышение лояльности клиентов влияет наличие таких «привлекающих» свойств, которыми и являются самые значимые характеристики — качество предоставляемых услуг, своевременность выполнение, соответствие услуги требованиям клиента, наличие системы скидок.

Полученные данные в целом подтверждают результаты оценки удовлетворенности по отдельным атрибутам. Самым слабым свойствам Knight Frank является отсутствие системы скидок для постоянных клиентов. Самыми сильными характеристиками работы компании клиенты считают качество услуг, и соответствие их требованиям клиентам.

Наиболее полно уровень удовлетворенности характеризует индекс удовлетворенности (таблица 11). Его значение по 5-балльной системе на текущий момент составляет 4,26, что можно характеризовать как среднюю удовлетворенность. Тревожным фактом является то, что компания имеет достаточно низкие оценки по параметру уровень цен, система скидок. Достаточно высокие оценки компания имеет по атрибутам средней и низкой значимости

Таблица 12

Распределение ответов клиентов Knight Frank по вопросу о рекомендациях

Важным показателем лояльности клиентов является их готовность к рекомендациям. Около 77% клиентов Knight Frank готовы рекомендовать или уже рекомендовали компанию, при этом 33% клиентов к рекомендациям не готовы, что подтверждает полученные выше результаты о том, что в качестве обслуживания клиентов есть серьезные проблемы.

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Таким образом, в рассматриваемом примере Knight Frank каждый клиент компании был описан по трем характеристикам: потенциал продаж, доля в кармане и постоянство суммы закупок (за исключением клиентов с низким потенциалом). Потенциал продаж отвечает за привлекательность клиентов в целом, отражает качество их первоначального отбора и является условно постоянной характеристикой, т.е. за длительный период не меняется или меняется незначительно. Оставшиеся две характеристики, доля в кармане и постоянство суммы закупок, являются переменными, показывающими уровень текущего состояния, и являются отражением качества работы с клиентами. Классификация клиентских характеристик приведена в таблице 9. Все показатели дополняют друг друга и дают представление о том, насколько ценен клиент для компании и как она с ним работает. По соотношению этих параметров судят об уровне поведенческой лояльности.

Таблица 9

Классификация клиентских характеристик

Определив потенциал и уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделать вывод о том, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. В первую очередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высоким потенциалом и высокими показателями поведенческой лояльности, а отказаться от работы стоит с клиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческой лояльности. Как правило, наибольшую сложность представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокую лояльность компании. В таких случаях решение о продолжении или прекращении работы   с ними компания в каждом конкретном случае принимает самостоятельно.

Анализ воспринимаемой лояльности проводится путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление, рейтинга консалтинговых компаний, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Проведем анализ перцепционной лояльности Knight Frank. Исследование проводилось только среди приоритетных клиентов, обладающим средним и высоким потенциалом, от 5 до 9.

Факторами, влияющими на оценку качества работы компании, стали:

1. Ассортиментная политика     —     способность     компании     обеспечить потребности различных групп клиентов; наличие услуг разных   ценовых   категорий;
2. Качество предоставляемых услуг;
3. Уровень цен, система скидок — уровень цен и скидок по сравнению с конкурентами, а также «понятность» и прозрачность системы цен и скидок, отсутствие частого и непрогнозируемого повышения цен;
4. Работа с претензиями клиентов;
5. Соблюдение сроков оказания услуг;
6. Соответствие услуги требованиям клиента;
7. Работа колл-центра — возможность дозвониться с первого раза, качество работы операторов колл-центра, наличие менеджера по работе с клиентами;
8. Оперативность решения возникших проблем — проблемы с документами, возвратами, способность менеджера, отвечающего за работу с точкой решать проблемы на месте;
9. Рекламная поддержка — частота и качество проведения PR-акций.
10. Компетентность и качество работы персонала.

Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл -минимальное значение, а 3 балла — максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж компании равен 3 баллам, а максимальный — 9 баллам.

Далее определим наиболее лояльных клиентов компании.   Полученные результаты приведены в таблице 7.

Таблица 7

Шкала оценки клиентов по потенциалу продаж на примере Knight Frank

После оценки потенциала каждого клиента необходима группировка клиентов по потенциалу продаж. Для Knight Frank  к клиентам, имеющим низкий потенциал продаж, и соответственно, низкую привлекательность, были отнесены клиенты с потенциалом 3-4 балла, средний потенциал продаж — 5-6 баллов, высокий — 7-8 баллов, и 9 баллов -VIP-rpyппa. Оценка значимости каждой группы по потенциалу продаж показывает, в каком соотношении находятся выгодные и невыгодные для компании клиенты. Если в «портфеле» компании большинство клиентов можно отнести к мелким, а их совокупный вклад в объем продаж невелик, то такое распределение является неоптимальным, т.к., как правило, мелкие клиенты имеют высокие издержки на обслуживание. Пример неоптимальной клиентской базы с высокой долей мелких клиентов приведен в таблице 8.

На примере Knight Frank видно, что 68% от общего количества клиентов составляют клиенты с потенциалом продаж 3-4, т.е. являются мелкими клиентами, в то время как их совокупный вклад в объем продаж равен всего лишь 10%.

Таблица 8

Пример оценки состава клиентской базы

Анализ поведенческой лояльности по выбранным показателям — третий этап оценки клиентского капитала. Показатели поведенческой лояльности должны отражать во-первых, сколько на данный момент времени клиент закупает у компании, а во-вторых, какова динамика его закупок -повышаются, понижаются или же они носят стабильный характер.

Для Knight Frank  в качестве показателей поведенческой лояльности были выбраны два:

1. Доля в кармане — доля конкретного поставщика услуг в объеме закупок клиента. Если доля в кармане достигает 100%, то клиент имеет только одного поставщика. Например, для Knight Frank желательной долей является именно 100%, поскольку иметь нескольких поставщиков услуг в сфере недвижимости могут себе позволить только крупные компании, имеющие филиалы.
2. «Постоянство суммы закупок» — показатель, характеризующий текущую динамику в закупках клиентов. Объем закупок любого клиента не является некой константой, а, скорее, является переменной. Когда клиент увеличивает свои закупки, такая ситуация вряд ли вызывает беспокойство, но когда клиент, особенно с высоким потенциалом, сокращает объем своих закупок, или имеет нерегулярные закупки, то ему должно уделяться повышенное внимание.[1]

Для оценки поведенческой лояльности необходимо составлять матрицы, где по одной оси будет потенциал клиента, а по другой показатели поведенческой лояльности (параметры «потенциал продаж» и «доля в кармане»).

Для Knight Frank  за высокую «долю в кармане» принято значение от 75% до 100% — уровень лояльности А, средняя доля или уровень лояльности В — от 50 до 74% и низкая доля, уровень лояльности С — менее 50%. Данные об уровне лояльности каждого клиента также занесены в карточку клиента.

Клиентская матрица представлена на рисунке 21.

Рисунок 21 — Клиентская матрица по параметрам «Потенциал продаж» —

«Доля в кармане»

Несмотря на то, что большинство клиентов на данный момент можно характеризовать как лояльных компании, отчетливо наблюдается тенденция — более лояльны именно частные клиенты, имеющие невысокий потенциал, в то же время существует резерв для повышения лояльности клиентов со средним и высоким потенциалом (средние и крупные компании).

Клиенты с низким потенциалом, имеют минимальный вклад в продажи и даже при повышении лояльности их вклад вырастет несущественно, анализ постоянства суммы закупок по ним не проводился. По этому показателю были проанализированы все клиенты с потенциалом 7, 8 и 9. Цель анализа — выявить группу клиентов повышенного внимания вследствие нерегулярных покупок и снижающегося объема закупок.

[1] Скляр Е.Н., Менькова В.А. Формирование программ повышения потребительской лояльности в сетевом маркетинге [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.orelgiet.ru/monah/49sm.pdf

Следующим этапом должно стать сегментирование клиентов.

Выберем критерии, по которым можно сегментировать клиентов. Наиболее часто используются следующие:

—      прибыльность;

—      уровень внутренней лояльности;

—      поведенческие критерии типа частоты покупок, давности последней покупки и денежной ценности (frequency, recency&monetary value).

Куликова З. В.  предлагает следующую  последовательность оценки клиентского капитала (рис. 19).

Рисунок 19- Этапы оценки клиентского капитала

Оценка потенциала продаж каждого клиента — первый этап оценки клиентского капитала. Потенциал — это весь объем покупок или общая потребность клиента по данной услуге. Этот показатель определяет привлекательность клиента для компании. При высокой корреляции между прибыльностью и объемом закупок, ценность отдельного клиента для компании будет прямо пропорциональна его потенциалу продаж.[1]

Оценка потенциала продаж может осуществляться двумя основными способами:

1. традиционный способ, когда изначально известно или возможно определить потребность клиента (объем закупок). Сначала путем опроса определяют потребность клиента в услугах за период, а потом по имеющимся значениям клиентов делят на группы — низкий, средний и высокий потенциал.
2. «обратный» способ — данная методика фактически является «обратной» традиционному способу определения потенциала продаж. Потенциал продаж рассчитывается по лучшим представителям на основе группировки клиентов по качественным признакам, характеризующим потенциал продаж (рис. 20) Обратный способ определения потенциала продаж клиентов актуален в случае нежелания клиентов сообщать информацию об объемах своих закупок.[2]

Качественными характеристиками, отвечающими за потенциал продаж компании были выбраны:

1. профильность — специализация компании на оказании консалтинговыхз услуг, выражающаяся в качественном удовлетворении запросов клиентов;
2. проходимость — количество оказанных услуг за определенный промежуток времени;
3. продажи — уровень цен на услуги; высокие цены соответствуют минимальному значению, а низкие — максимальному.
4. 

Рисунок 20 — Традиционный и обратный способ определения потенциала

продаж

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл -минимальное значение, а 3 балла — максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж компании равен 3 баллам, а максимальный — 9 баллам.

[1] Малешин В. Воспитание лояльности // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 4.

[2] Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. N 1. С.79

Анализ существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank показал, что в маркетинговой стратегии предприятия во главу угла ставится клиентоориентированный подход. Компания проводит ряд маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение и повышение лояльности клиентов (реклама и PR), имеется достаточно обширная клиентская база, в работе с клиентами используются CRM-технологии. Однако, в компании отсутствует системный подход к управлению лояльностью. В работе с клиентами компании у компании были выявлены недостатки: специалисты при управлении лояльностью не учитывают специфики российского рынка; отмечается недостаточный учет профиля покупок клиентов; нет программы, направленной на повышение лояльности, не производится систематическая оценка лояльности.

Глава 1             Разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank

1.1      Оценка удовлетворенности клиентов услугами компании

На современном рынке услуг на рынке недвижимости дифференциация компаний возможна только на уровне сервиса и качества обслуживания, т.к. при текущем уровне конкуренции ни цены, ни ассортимент не дают существенного конкурентного преимущества, а являются характеристиками нижней границы, позволяющими работать на рынке.

Выходом из сложившейся ситуации может стать внедрение комплекса мероприятий, направленного на повышение качества обслуживания, а, следовательно, и повышение клиентской лояльности.

Произведем оценку удовлетворенности клиентов услугами компании. Отчет по исследованию лояльности и удовлетворенности Knight Frank представлен в Приложении 2.

Анализ лояльности начинается с анализа факторов отрасли. Именно анализ отрасли дает ответ на вопрос о необходимости управления лояльностью, определяя отсутствие или наличие похожего предложения у конкурентов. Было выделено три фактора: острота конкуренции, этап жизненного цикла рынка товара и степень дифференциации продуктовой категории. Прежде всего следует определить нужный тип лояльности: поведенческая, перцепционная или комплексная. С этой целью проводят анализ факторов потребителя: стоимость переключения, степень вовлеченности, периодичность покупки, количество покупателей. [1]

Определим профиль лояльности для Knight Frank.

Стоимость переключения на рынке услуг, связанных с недвижимостью можно охарактеризовать как среднюю. С одной стороны всегда есть конкуренты, предлагающие такие же услуги, с другой – компании и частные заказчики привыкают работать с конкретными консалтинговыми компаниями. Если клиенты удовлетворены качеством предоставляемых услуг, то переключиться им на новую компанию достаточно сложно — только при существенном снижении цены или предоставлении каких-либо других привилегий. Таким существующая стоимость переключения определяет высокую роль перцепционной компоненты.

Степень продуктовой вовлеченности средняя, т.к. в ходе деятельности компаний необходимость в предоставлении услуг, связанных с недвижимостью возникает только периодически. Частота покупки услуг в данном случае определяется родом деятельности компании, в том насколько необходим конкретным клиентам анализ рынка недвижимости или услуги аренды. В среднем, период обращения за услугами с сфере недвижимости равняется одному году, а в целом покупки носят не прогнозируемый характер, что требует внимания к компоненте отношения.

Количество покупателей среднее, близко к большому.  Компания обслуживает около 6000 клиентов. Существуют компании, имеющие клиентскую базу еще больших размеров — это компании-конкуренты, которые имеют более внушительную долю на рынке консалтинговых услуг. Именно по этим соображениям количество клиентов было определено как среднее.

Клиентами Knight Frank являются компании и частные клиенты. По разным оценкам компания не занимает существенную долю на рынке консалтинговых услуг в Москве. Тем не менее, несмотря на это, общее количество потенциальных клиентов остается достаточно большим. Данный фактор также определяет высокую роль поведенческой компоненты.

Таким образом, анализ потребительских факторов подтверждает идею о том, что для Knight Frank, как для предприятия сферы услуг, необходима комплексная лояльность, правильным соотношением поведенческой и перцепционной компонент будет 50/50, т.е. управляемые показатели, цели и мероприятия должны планироваться по обеим компонентам.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва – 2009. С.59

В процессе формирования лояльности потребителей большое значение имеет потребительская база данных как ценный нематериальный актив компании. По отношению к компании целью маркетинга взаимоотношений с потребителями является рост эффективности использования данных о потребителях, что представляется возможным благодаря современным информационным технологиям и системам обработки больших массивов данных. Возможности для сетевого бизнеса, предоставляемые CRM-технологиями заключаются в увеличении лояльности потребителей, возможности сфокусироваться на наиболее выгодных потребителях и снизить расходы на неэффективные маркетинговые коммуникации, увеличив адресность всех маркетинговых решений на основе имеющейся в базе данных информации о клиентах.

Компания использует накопленные о клиентах данные только с целью  предоставления бонусов и дополнительных услуг лучшим клиентам. В то время как современные CRM-технологии позволяют сохранять такие данные, регистрировать все транзакции, анализировать изменения в поведении покупателей, поощрять их регулярные посещения, частные покупки определенных товаров и услуг.

В компании отсутствует комплексный подход к формированию системы маркетинговых показателей, при которой бы учитывалась общая потенциальная прибыльность клиента, уровень его текущей прибыльности, уровень удовлетворенности и лояльности клиента.

Индекс лояльности не измеряется. Несмотря на то, что индекс лояльности является наиболее значимым показателем при анализе клиентской базы данных, поскольку именно он позволяет проанализировать поведенческий аспект (на основе повторных покупок, их частоты, срока сотрудничества с компанией), мнения и предпочтения потребительских сегментов, а также их желание рекомендовать данную компанию (что происходит в результате превышения ожиданий данного потребителя).

Итак, объектом дипломного исследования является Knight Frank – международная консалтинговая компания, основанная в Лондоне в 1896 году. В работе была проанализирована деятельность центрального российского офиса, который находится в Москве. Компания оказывает услуги по подбору участков для строительства индустриальных и складских объектов; проводит исследование и анализ рынка складской недвижимости; консультации по планированию и строительству складских комплексов; оценку объектов недвижимости; анализ наилучшего и наиболее эффективного использования объектов недвижимости.

В ходе работы была дана характеристика московского рынка недвижимости. По проведенному анализу можно сделать следующие выводы:

На развитие рынка недвижимости существенно повлиял мировой финансовый кризис 2008 года. Если до кризиса рынок динамично развивался, то сейчас его темпы значительно уменьшились;

И спрос и предложение на рынке недвижимости характеризуются незначительным приростом в 2012 году. Однако во второй половине 2012 г. начинают появляться тенденции к снижению уровня спроса, о чем свидетельствуют замедление темпов роста ряда основных социально-экономических параметров России;

Характерной особенностью 2012 г. является существенный рост предложений на покупку жилья относящихся к бизнес-классу. Средневзвешенная цена предложения растет;

По сравнению с докризисными временами сокращается спрос на большие площади. Результаты опроса показали, что наиболее высоким спросом пользуются небольшие квартиры до 100 м².

Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank показал, что в маркетинговой деятельности компании имеется ряд положительных признаков. Компанией разработана маркетинговая стратегия, где в том, числе учтены вопросы управления лояльностью клиентов. В стратегии подробно расписаны мероприятия. Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность Knight Frank — консалтинг в сфере недвижимости в Москве. Предоставляя услуги на указанном рынке, Knight Frank сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны крупных консалтинговых российских и международных консалтинговых компаний. Pest-анализ тенденций показал, что политические факторы действуют деятельность компании неблагоприятно. Действие социальных и экономических факторов разнонаправлено, но в основном благоприятно. Технологические факторы складываются в пользу фирме. К сильным сторонам относится то,          что компания представляет международный бренд в сфере консалтинга. Слабом стороной относится отсутствие программы по повышению лояльности клиентов и комплексной системы оценки лояльности. Основные возможности предприятия связаны с активным ростом рынка. Но также важно обратить внимание на отсутствие компаний явных лидеров.  К основным угрозам относится жесткая конкуренция (большое количество фирм на рынке с небольшим количеством отличий осязаемых потребителем) и резкий дисбаланс спроса и предложения (предложение значительно превышает спрос).