Таблица 1

Данные о основных конкурентах компании

[1] Jones Lang LaSalle[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.joneslanglasalle.ru/Russia/RU-RU/Pages/Home.aspx, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

[2] Colliers International [Электронный ресурс] — Режим доступа:http://www.colliers.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

[3] Cushman & Wakefield[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cushwake.com/cwglobal/ свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

[4] IntermarkSavillsь[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://rus.intermarksavills.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

1. Чебыкина Ю. А. «Информационно-коммуникационный сектор мировой экономики на современном этапе», //Экономические науки, №5, 2007.
2. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2000. — 563 с.
3. Чичмели И.В. Методика управления лояльностью клиентов // Банковский ритейл. 2009. N 3.
4. McOuitty S., Finn A., Wiley J. B. Systematically varying consumer satisfaction and its implications for product choice II Academy of Marketing Science Review .-2000.-Vol. 10
5. Аутсорсинг маркетинга: http://outsourcing.yourbuhg.ru/autsorsing-marketinga/autsorsing-marketinga.html
6. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // Системотехника. 2004. N 2. URL: http://systech.miem.edu.ru (Дата обращения — 01.05.2013)
7. Обзор рынка недвижимости по итогам марта 2013 года[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.irn.ru/news/73744.html, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)
8. Официальный сайт Knight Frank [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.knightfrank.ru/ , свободный. — (Дата обращения — 12.09.2013)
9. Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)
10. Colliers International [Электронный ресурс] — Режим доступа:http://www.colliers.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)
11. Cushman & Wakefield[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.cushwake.com/cwglobal/ свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)
12. Heskett J., Sasser E., Wheeler J. The Ownership Quotient. HBS Publishing Corporation, 2008.
13. IntermarkSavillsь[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://rus.intermarksavills.ru/, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)
14. Jones Lang LaSalle[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.joneslanglasalle.ru/Russia/RU-RU/Pages/Home.aspx, свободный. — (Дата обращения — 12.05.2013)

Приложение 1

Рисунок 1 — Рейтинги округов и районов г. Москвы в марте 2013 года

Список использованных источников

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Белан В. Внедрение CRM-системы в сфере кредитования физических лиц // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008, N 14.
3. Болтава А.Л. Аутсорсинг в бухгалтерском учете // Социально — экономические проблемы развития Южного макрорегиона: Сборник научных трудов. Выпуск 19. / Под редакцией доктора экономических наук, профессора А.А. Ермоленко. – Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента, 2008.
4. Браун О.С. Путь к лояльности // Руководитель бюджетной организации. 2010. N 3.
5. Бритков В.Б., Смирницкий А.В. Системный анализ основных направлений разработки комплексных корпоративных систем управления./ В кн.: Управление информационными потоками. – М.: УРСС, ИСА РАН,2002.
6. Бровко С.Л. Социальные и коммуникационные приоритеты потребителя в зависимости от возраста и семейного положения. // Организация продаж страховых продуктов, 2007, N 4.
7. Волков О.Р. Лояльность клиентов как фактор конкурентоспособности банков: критерии и способы оценки // Управление в кредитной организации. 2011. N 3.
8. Гринюк Е.М. Управление лояльностью клиентов как инструмент повышения доходности банка // Банковское кредитование. 2012. N 3.
9. Доминяк, В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения / Под ред. А. А. Крылова. –СПб.: Изд-во СПб университета, 2000.
10. Зинкевич В.А. Оптимизация кредитных продуктов как устойчивое конкурентное преимущество // Банковское кредитование. 2012. N 2.
11. Иган Д. Маркетинг взаимоотношений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008..
12. Карпов С. В. Формирование системы взаимодействия предприятия с клиентами на основе прецизионного маркетинг — менеджмента : Дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2004.
13. Картыгиов СВ., Поташников   Н.М.   Управление   взаимоотношениями   с клиентами. // Новая экономика,
14. Куликова З.В. Как    не     нужно    исследовать    удовлетворенность    // Маркетинговые коммуникации. — 2005. №5.
15. Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект, -М., Бератор-Паблишинг, 2008.
16. Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009
17. Куликова З.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.
18. Ладышев Г.В.Сегментация клиентской базы с помощью технологии самоорганизующихся карт. // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет», 2008, N 10
19. Лигай Г.А. Рынок  недвижимости  и  ипотека / Московский  государственный университет экономики, статистики и информатики. — М .: МЭСИ , 2007.
20. Линтон И. Маркетинг по базам данных. Минск: Амалфея, 1998.
21. Логинова И.В. Рыночные регуляторы в развитии предприятий сферы услуг (на примере предприятий гражданской авиации): Дис. … канд. экон. наук. Екатеринбург, 2004.
22. Макаров A.M. Измерение и формирование клиентского капитала организации // Практический маркетинг. — 2005. №.
23. Малешин В. Воспитание лояльности // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, N 4.
24. Манин А. «Легкое» CRM-решение для банков // Банки и деловой мир, 2008, N 9.
25. Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2. М.,ГУУ. – 2008. — №1.
26. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МАрТ, 2003.
27. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. N 1.
28. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие —М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999.
29. Россия в цифрах. 2012: Крат. стат. сб. / Росстат- M., 2012.
30. Саркисянц А.Анализ клиентской базы в коммерческом банке (Начало). // Бухгалтерия и банки», 2007, N 11
31. Скляр Е.Н., Менькова В.А. Формирование программ повышения потребительской лояльности в сетевом маркетинге [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.orelgiet.ru/monah/49sm.pdf
32. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора [Интервью с А. Иодко] // Управление персоналом. 2011. N 8.
33. Тютюнник А.В. Управление лояльностью клиентов // Управление в кредитной организации. 2009. N 6.
34. Цуневская О.Я. Маркетинговые технологии формирования программ лояльности клиентов в сфере услуг. // Автореферат дипломной работе на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва – 2008

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

В настоящее время на смену классическому маркетингу приходит маркетинг взаимоотношений. Усиливающаяся конкуренция, сокращение населения уменьшают число потенциальных клиентов компаний. Это подстегивает интерес компаний к маркетингу взаимоотношений, позволяющему повысить лояльность клиентов, поскольку легче и дешевле удержать существующих клиентов, чем привлечь новых, к тому же поддержание лояльности клиентов приносит, как считается, большую прибыль.

Сущность маркетинга взаимоотношений заключается в том, что основной целью маркетинговых мероприятий является стремление не только привлечь потребителя, но и организовать с ним долговременные отношения.

Способом сохранения потребителей является повышение их лояльности. Выделяют два компонента лояльности — поведение и отношение, и, соответственно, три типа лояльности — поведенческая, воспринимаемая и комплексная. Поведенческая лояльность рассматривает изменения в фактическом поведении покупателя, тесно связана с экономическими показателями работы компании. Факторы, вызывающие данные изменения, в расчет не принимаются, поэтому этот вид лояльности лишен диагностической силы. Анализируется по внутренним данным, имеющимся в компании. Воспринимаемая лояльность рассматривает субъективные мнения и оценки покупателей, и является предпосылкой высоких показателей поведенческой лояльности. Исследуется путем проведения опросов клиентов. Комплексная лояльность представляет собой симбиоз поведенческой и воспринимаемой лояльности, с использованием показателей обоих типов. Для большинства товаров и услуг предпочтительна комплексная лояльность, под которой следует понимать устойчивый (не редкий) поведенческий отклик (покупки), продолжающийся определенное время, сделанный человеком, принимающим самостоятельное решение о покупке, заключающийся в выборе одного товара (бренда, фирмы) из ряда аналогичных товаров (брендов, фирм) и являющийся следствием удовлетворенности и высоких барьеров переключения. Выбор типа лояльности следует начинать с рассмотрения специфики отрасли, а потом следует переходить к факторам, характеризующим потребителя. Отраслевые факторы определяют общую целесообразность управления лояльностью клиентов и не определяют выбор типа лояльности: острота конкуренции; этап жизненного цикла рынка товара или услуги; степень дифференциации продуктовой категории. Потребительские факторы определяют выбор между типами лояльности. К ним относятся: барьеры переключения; продуктовая вовлеченность; частота покупок; количество покупателей.

Объектом дипломного исследования является Knight Frank – международная консалтинговая компания, основанная в Лондоне в 1896 году. В ходе работы была дана характеристика московского рынка недвижимости.

На развитие рынка недвижимости существенно повлиял мировой финансовый кризис 2008 года. Если до кризиса рынок динамично развивался, то сейчас его темпы значительно уменьшились. И спрос и предложение на рынке недвижимости характеризуются незначительным приростом в 2012 году. Характерной особенностью 2012 г. является существенный рост предложений на покупку жилья относящихся к бизнес-классу. Средневзвешенная цена предложения растет. По сравнению с докризисными временами сокращается спрос на большие площади. Результаты опроса показали, что наиболее высоким спросом пользуются небольшие квартиры до 100 м².

Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank показал, что в маркетинговой деятельности компании имеется ряд положительных признаков. Компанией разработана маркетинговая стратегия, где в том, числе учтены вопросы управления лояльностью клиентов. В стратегии подробно расписаны мероприятия. Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность Knight Frank — консалтинг в сфере недвижимости в Москве. Предоставляя услуги на указанном рынке, Knight Frank сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны крупных консалтинговых российских и международных консалтинговых компаний. Pest-анализ тенденций показал, что политические факторы действуют деятельность компании неблагоприятно. Действие социальных и экономических факторов разнонаправлено, но в основном благоприятно. Технологические факторы складываются в пользу фирме. К сильным сторонам относится то,          что компания представляет международный бренд в сфере консалтинга. Слабом стороной относится отсутствие программы по повышению лояльности клиентов и комплексной системы оценки лояльности. Основные возможности предприятия связаны с активным ростом рынка. Но также важно обратить внимание на отсутствие компаний явных лидеров.  К основным угрозам относится жесткая конкуренция (большое количество фирм на рынке с небольшим количеством отличий осязаемых потребителем) и резкий дисбаланс спроса и предложения (предложение значительно превышает спрос).

Анализ существующей политики управления взаимоотношениями с клиентами в компании Knight Frank показал, что в маркетинговой стратегии предприятия во главу угла ставится клиентоориентированный подход. Компания проводит ряд маркетинговых мероприятий, направленных на привлечение и повышение лояльности клиентов (реклама и PR), имеется достаточно обширная клиентская база, в работе с клиентами используются CRM-технологии. Однако, в компании отсутствует системный подход к управлению лояльностью. В работе с клиентами компании у компании были выявлены недостатки: специалисты при управлении лояльностью не учитывают специфики российского рынка; отмечается недостаточный учет профиля покупок клиентов; нет программы, направленной на повышение лояльности, не производится систематическая оценка лояльности.

Поэтому была произведена разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank, которая включает в себя четыре этапа.

Первый этап предполагает оценку клиентского капитала компании, основная цель которого рассчитать потенциал увеличения продаж компании в зависимости от потенциала продаж ее клиентов и значения показателей их поведенческой лояльности, а также выявить значимые факторы удовлетворенности и воспринимаемой/перцепционной лояльности наиболее прибыльных клиентов.

На втором этапе идет разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов. Необходимыми элементами комплекса будут программа повышения удовлетворенности клиентов, программа лояльности клиентов.

На третьем разрабатывается программа мотивации персонала.

На четвертом — система мониторинга программы по повышению лояльности.

Анализ воспринимаемой лояльности проводится, как правило, путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление рейтинга поставщиков, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Основными элементами комплекса являются: программа повышения потребительской удовлетворенности, программа стимулирования персонала, направленные на повышение перцепционной лояльности; программа лояльности для клиентов, направленная на повышение показателей поведенческой лояльности; система мониторинга уровня потребительской лояльности и оценки эффективности проводимых мероприятий. [1]

Программа повышения удовлетворенности клиентов направлена на повышение показателей воспринимаемой лояльности и имеет главными целями повышение качества обслуживания клиентов и завоевание имиджа лучшей компании в отрасли. Она должна быть направлена на улучшения по наиболее значимым для клиентов характеристикам работы компании. [2]

Программа лояльности направлена на повышение показателей поведенческой лояльности и дифференциацию сервиса для клиентов. Для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации и покупки носят регулярный характер, предлагается программа по принципу «ступеней». Основным условием перехода   на   более   высокую   ступень   является   сумма   закупок.   В качестве поощрения может предлагаться ретроспективный товарный бонус, увеличивающийся при переходе на более высокую ступень, а также дополнительные услуги.

В программах стимулирования для персонала получение ими вознаграждений и премий зависит от показателей деятельности организаций.

Итак, для повышения уровня лояльности следует, во-первых, повышать качество продукта или обслуживания, т.е. повышать удовлетворенность, а во-вторых, параллельно создавать высокие барьеры переключения, одним из видов которых будут являться программы лояльности. Анализ лояльности клиентов  Knight Frank  показал, что наиболее значимыми детерминантами лояльности являются уровень цен и система скидок,  качество услуг, своевременность выполнение и соответствие заказа требованиям клиента. Высокое исполнение по ним будет гарантировать высокую удовлетворенность. Среднюю степень значимости имеют такие параметры как качество работы колл-центра, оперативность в решении возникающих проблем, компетентность и качество работы персонала. Малозначимыми  характеристиками  являются ассортиментная политика и  рекламная поддержка.

Общая удовлетворенность клиентов работой Knight Frank  достаточно невысокая, коэффициент удовлетворенности равен 4,26 по 5-балльной системе.

О невысокой удовлетворенности говорит и готовность клиентов компании к рекомендациям. Всего 77% клиентов готовы рекомендовать или уже рекомендовали, в то время как 33% рекомендовать не готовы.

Разработка программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank включает в себя четыре этапа.

Первый этап предполагает оценку клиентского капитала компании, основная цель которого рассчитать потенциал увеличения продаж компании в зависимости от потенциала продаж ее клиентов и значения показателей их поведенческой лояльности, а также выявить значимые факторы удовлетворенности и воспринимаемой/перцепционной лояльности наиболее прибыльных клиентов.

На втором этапе идет разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов. Необходимыми элементами комплекса будут программа повышения удовлетворенности клиентов, программа лояльности клиентов.

На третьем разрабатывается программа мотивации персонала.

На четвертом разрабатывается система мониторинга программы по повышению лояльности.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

[2] Куликова Е.Е. Управление рисками. Инновационный аспект, -М., Бератор-Паблишинг, 2008.

3.5      Рекомендации по оценке результатов программы лояльности

Целью создания системы мониторинга лояльности является определение, того как изменяется лояльность с течением времени. Внедрение любых программ и мероприятий предполагает контроль и измерения, в противном случае невозможно будет определить, достигнуты ли цели и каковы отклонения. Целью создания системы мониторинга является контроль и измерение достижения поставленных целей и оценка эффективности основных элементы системы: программ повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации. Кроме этого, обязательным элементом является регулярный анализ и переоценка клиентской базы, т.к. она не является некой константой и необходимо отслеживать миграцию клиентов из группы в группу. Достижение поставленных целей проводится следующим образом: [1]

Цели по поведенческой лояльности клиентов выставляются на год с разбивкой на полугодия, поэтому оценка достижения этих целей проводится по истечении указанного периода. Кроме этого, существуют и промежуточные замеры, приводящиеся раз в месяц в рамках оценки эффективности программы лояльности.

Достижение целей по воспринимаемой лояльности клиентов проводится один раз в полгода путем опроса не менее 500 клиентов. В результате составляется индекс удовлетворенности, оценивается готовность клиентов к рекомендации компании и составляется рейтинг поставщиков консалтинговых услуг. Кроме такого глобального опроса, существует и система оперативного контроля показателей путем возвратных форм и квартальные телефонные опросы с целью оценки качества обслуживания клиентов, ранее описанные в системе мотивации. Контроль отдельных элементов системы повышения имеет собственную периодичность: Программа лояльности — 1 раз в квартал; Программа стимулирования персонала — 1 раз в квартал; Переоценка клиентской базы -2 раза в квартал.

Knight Frank  — компания клиентами которой являются как компании, так и частные клиенты. Для компании рекомендуется мониторинг следующих показателей по перцепционной лояльности:

• удовлетворенность
• имидж компании,
• готовность к рекомендациям (как дополнительный показатель).

Поскольку изменение отношения носит длительный характер, то отслеживать изменения показателей целесообразно с периодичностью раз в полгода, однако, если система мотивации персонала построена на этих показателях, то необходимо предусмотреть более частые замеры с периодичностью один раз в квартал.

В качестве показателей поведенческой лояльности рекомендуется выбрать показатели доли данной компании в закупках клиента и регулярности и постоянства суммы закупок. Вторым показателем должен быть показатель, который будет характеризовать изменение «доли в кармане» во времени, т.к. закупки могут снижаться или носить нерегулярный характер, а это тоже возможность для повышения объемов продаж и ценный индикатор отношения клиента к компании.

В виду того, что клиентов достаточно много, то система учета клиентов должна быть автоматизирована, и мониторинг показателей поведенческой лояльности должен проводиться раз в квартал, с промежуточными замерами один раз в месяц. При более частых замерах высока вероятность получения очень высоких колебаний в полученных результатах, а при более редких измерениях возможно вовремя не уловить негативные изменения в поведении клиентов.

На этапе оценки клиентского капитала сначала необходимо провести отбор и классификацию клиентов. Необходимость отбора связана с тем, что вложения в разных клиентов дают разные финансовые результаты, поэтому из всех клиентов необходимо найти «клиентов максимальной отдачи», т.е. тех клиентов, инвестиции в которых дадут максимальную прибыль в денежном выражении, или наоборот, ухудшение или прекращение работы с которыми причинит компании наибольший ущерб. Другими словами, одна из основных задач этапа отбора — это определение, каких именно клиентов стоит удерживать. Следующий логический этап — выяснение того, насколько на сегодняшний момент клиенты удовлетворены работой с компанией и каков их уровень лояльности и удовлетворенности с тем, чтобы потом можно было корректно поставить цели по их улучшению.

Методика разработки программы повышения комплексной потребительской лояльности состоит из двух основных этапов: оценки клиентского капитала и разработки комплекса мероприятия для повышения лояльности потребителей.

Оценку клиентского капитала необходимо проводить по следующим основным направлениям: анализ распределения клиентов в портфеле компании с целью определения наиболее прибыльных и отсеивания неприбыльных;   анализ   потенциала   повышения   продаж   компании; анализ детерминант воспринимаемой лояльности и удовлетворенности клиентов, оценка их существующего уровня.

Анализ поведенческой лояльности для предприятий, у которых в качестве покупателей выступают другие предприятия и организации и покупки носят регулярный характер, следует проводить по двум направлениям: сколько на данный момент времени клиент закупает у компании, а во-вторых, какова динамика его закупок — повышаются, понижаются или же они носят стабильный характер. Для оценки поведенческой лояльности предлагается составлять матрицы, по одной оси которой будут показатели потенциала клиента, а по другой -показатели поведенческой лояльности «доля в кармане»

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

Таблица 17

Рекомендуемая степень дисциплинарного наказания

Рисунок 24 — Новая система мотивации Knight Frank

3.4        Бюджет программы лояльности

Для того чтобы реализовать разработанную программу по повышению лояльности компании потребуется маркетолог, в функции которого будет входить обязанности по сегментации потребителей, начислению бонусов клиентам.

Специалист должен заниматься очень важной и кропотливой работой по выявлению факторов конкурентоспособности предприятия, мониторингу лояльности и проведению других исследований в рамках реализации программы по повышению лояльности. Проводить опросы как собственных клиентов, так и клиентов конкурентов. К квалификации маркетолога в данном случае предъявляются высокие требования. В данном случае выгодно вынести эту функцию маркетинга на аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет компании экономить расходы на содержание специалиста и сконцентрироваться на основных бизнес-процессах.

Рациональные выгоды: сокращение расходов на аренду офиса, на соцстрах, налогов на зарплату и других при высоком качестве результата. Специалист в собственном деле показывает гораздо более высокое качество работа, чем нанятый работник.  Узкая специализация специалиста по маркетингу позволяет компании не только получать результат, а помощь и поддержку в специфических задачах. Нет необходимости контроля: есть задача – будет результат – будет оплата. Сильно снижается вероятность получения некачественного решения задачи. Снижение риска уже на этапе выбора – при ознакомлении с достижениями и успехами маркетинговой компании, по рекомендациям.[2]

Аутсорсинг будет стоить компании – 25000 руб. в месяц или 300000 руб. в год.

Как уже было рассчитано ранее премиальный фонд в год составит — 224817,09 тыс. руб.

Планируется повысить заработную плату сотрудника финансового отдела в связи с выполнением обязанностей по расчету премий на 5000 руб. в месяц или 60000 в год.

Затраты на информирование клиентов (звонки, печать материалов) составят около 3000 руб. в год.

Бюджет программы составит 300000 +224817,09 +60000+3000=587817,09 руб. в год.

[1] Доминяк, В. И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка // Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции «Ананьевские чтения-2000) / Под ред. А. А. Крылова. –СПб.: Изд-во СПб университета, 2000. – С. 211-213.

[2] Аутсорсинг маркетинга: http://outsourcing.yourbuhg.ru/autsorsing-marketinga/autsorsing-marketinga.html

Размер оклада (постоянной части заработной платы) необходимо привязать к среднемесячной ставке оплаты труда в целом по коллективу Knight Frank в размере 80% от значения данного показателя. Так, если в рассматриваемый квартал средняя заработная плата по коллективу составила 48000 руб. то постоянная часть оплаты на следующий квартал составит 38400 руб. Бонусные задачи исходя из проанализированных факторов должны быть следующими:

1. Достижение целевого показателя прибыльности (корректируется с учетом фактора сезонности).
2. Отсутствие претензий (не превышение порогового уровня, можно сделать показателем тенденцию к снижению) со стороны клиентов или выявленных исследованиями.
3. Положительный тренд по отзывам клиентов, выявленных в результате опросов.

Таблица 15

Показатель выполнения бонусных целей

Таким образом, на первом уровне работник получает постоянную часть оклада + бонус в размере 10%. При вычислении действительного размера надбавки следует произвести ее расчет в соответствии с определенными критериями. Предлагаемая система является пороговой. То есть если, не достигнут определенный пороговый показатель +/-10%, то данная часть бонуса не начисляется. Прохождение с уровня на уровень происходит последовательно при достижении целевых показателей. Основанием для перехода на уровень является служебная записка линейного руководителя (менеджера) завизированная руководителей отдела качества. Предложенная система премирования с помощью бонусов является  переменной частью заработной платы и должна выплачиваться в независимости от финансового состояния предприятия. [1]

Кроме ежемесячных бонусов предлагается  механизм выплаты премии по итогам работы за год. При определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год необходимо определение показателей положительного итога финансово-экономического состояния организации. [2]

Размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании участников посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя прибыли до налогообложения.  В качестве положительного итога можно принять прирост прибыли до налогообложения более 5%  от запланированного. А фонд премирования по итогам работы предприятия составит 30% от суммы положительного итога. Например, в 2013 году планируется увеличение прибыли на 5% до 8 020 760 тыс. руб.,  а прибыль увеличилась на 15% до 8770150,3 тыс.руб. Фонд премирования составит 0.30*(8770150,3-8020 760)= 224817,09 тыс. руб.

Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда. [3] Причем рекомендуется выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Порядок формирования фонда руководителя следующий. Это сумма от фонда оплаты по окладам структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

• за расширение зоны обслуживания;
• за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;
• за выполнение работ по ликвидации нестандартных ситуаций;
• за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

Целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) за месяц.

В таблице 16 приведена новая система нематериальной  мотивации сотрудников.

Таблица 16

Нематериальная мотивация работника

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).[4]

[1] Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электронный ресурс] — Режим доступа:  http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)

[2] Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие —М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. С. 79.

[3] Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МАрТ, 2003. С. 53.

[4] Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой  деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2.  М.,ГУУ. – 2008. — №1.

Рисунок 23 — Комплекс мероприятий для повышения лояльности потребителей

Предлагаемая методика построения программы состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1. Разработка непосредственно программы по повышению лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов;
2. Разработка системы мотивации персонала компании, которая должна повысить качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов.
3. Разработка системы непрерывного мониторинга лояльности.

Программа повышения потребительской лояльности будет включать систему поощрения клиентов. Основным условием сегментирования клиентов и присвоения им той или иной ступени будет являться сумма закупок у компании. Кроме этого, с целью стимулирования наиболее привлекательных клиентов, должен быть предусмотрен еще целый ряд дополнительных критериев, таких как изменение сроков оплаты или отсутствие дебиторской задолженности, заказ приоритетных позиций, размещение рекламных материалов компании.[1]

Описание программы лояльности дано в Приложении 3. Остановимся на наиболее важных моментах ее разработки.

Таблица 13

Схема разработки программы повышения потребительской лояльности

Важным этапом реализации стратегии проектного управления качеством станет новая Система стимулирования персонала. В качестве мотивационно-стимулирующего воздействия необходимо принять решение о стимулирующем характере воздействия заработной платы исполнительского персонала за счет разделения заработной платы на постоянную и переменную части. Предлагается сформировать фонд материального поощрения за качественное обслуживание, образованный по стабильным нормативам от плановой суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Кроме того, все сотрудники должны проходить ежеквартальный тренинг, направленный на повышение качества обслуживания. Предлагается вернуть статус и доплаты наставникам.

Система стимулирования должна состоять из двух частей: материального и морального поощрения. За отчетный период следует взять месяц. При этом систему мотивации должна быть сформирована по уровням для того чтобы определить максимальную надбавку к постоянной части оклада.

Схема уровней и критерии для перевода менеджеров по работе с клиентами по уровням представлены в таблице 14.

Таблица 14

Материальная мотивация менеджеров по работе с клиентами

Следует установить не более трех уровней для достижения большей прозрачности и ясности системы.

Работники переходят с уровня на уровень исходя из трех основных критериев:

1. Стаж работы
2. Выполнение бонусных задач

Для закрепившихся в течение двух лет подряд работников следует предусмотреть возможность включения в резерв руководящих должностей.

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009

3.2      Постановка целей программы лояльности в компании Knight Frank и обоснование выбора ключевых аудиторий

Целью второго этапа построения программы по повышению лояльности потребителей компании Knight Frank является разработка комплекса мероприятий

по повышению уровня лояльности наиболее перспективных клиентов.

Программа повышения лояльности должна соответствовать следующим требованиям:

1. формировать комплексную лояльность, т.е. для Knight Frank новая система должна предусматривать мероприятия, направленные на повышение и поведенческой, и перцепционной лояльности;
2. система работы с клиентами должна дифференцировать клиентов в зависимости от их привлекательности и уровня лояльности, т.е. наиболее прибыльные и лояльные клиенты должны иметь больше привилегий, чем менее привлекательные и лояльные.

Второй этап начинается с постановки целей. Цели целесообразно формулировать  по   каждому   из   составляющих  профиля  лояльности. Важными элементами комплекса мероприятий для повышения потребительской лояльности являются программы лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов.[1] Вторым этапом разработки программы повышения потребительской лояльности является формирование комплекса мероприятий для повышения лояльности клиентов, который должен в максимальной степени нивелировать существующие недостатки и обеспечивать выполнение главной цели — повышение комплексной лояльности и удовлетворенности у клиентов компании.

Третий этап – разработка программы мотивации персонала. Однозначно, необходима программа мотивации персонала, привязанная к показателям лояльности, однако, было бы неправильно привязывать к лояльности мотивацию персонала, работающего в непосредственном контакте с потребителями, так называемого front-line personnel    (секретари, операторы колл-центра, менеджеры по работе с клиентами и т.д.

Система мотивации персонала для Knight Frank должна повышать качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов. Именно поэтому новая система должна в первую очередь способствовать повышению перцепционной лояльности.

Четвертый этап – мониторинг лояльности. При постановке системы управления лояльностью необходимо не только правильно выбрать метод измерения, а разработать систему непрерывного мониторинга лояльности. Основными задачами системы мониторинга являются две: во-первых, это оценка и анализ того, как меняются показатели лояльности с течением времени, а во-вторых, это оценка эффективности проводимых мероприятий.

Программа повышения потребительской лояльности будет иметь четыре уровня (рис. 22), т.е. клиенты будут разделены на 4 группы, в зависимости от потенциала и уровня лояльности клиента определенных ранее.  Основным поощрением будет является товарный бонус, который предоставляется клиенту, в процентах от продаж, причем процент увеличивается с каждой ступенью, например 3% на первой ступени и 5% для VIP-клиентов. Клиента сам решает, как получить товарный бонус, сразу или постепенно в течении одного года.

Рисунок 22 — Ступенчатая программа лояльности

Контроль   программы   и   оценка   эффективности   проводятся   по показателям:

1. повышения суммы    покупок    у    клиентов    с    высоким    и    средним потенциалом;
2. повышения количества клиентов с высоким и средним потенциалом, у которых выросла «доля в кармане»;
3. получение дополнительной прибыли.

В основу программы положена дифференциация клиентов по уровню сервиса и предоставленным дополнительным услугам, т.е. использована так называемая схема по принципу «ступеней», когда получаемые клиентами поощрения привязаны к достижению ими различных «ступеней», и чем выше ступень, тем лучше поощрение клиента.

3.3      Выбор средств и приемов формирования лояльности потребителей компании Knight Frank

Программа лояльности — это проект, введенный с целью повышения поведенческой лояльности у лучших клиентов и дифференциации уровня сервиса для клиентов.

Проект «Создание и внедрение программы лояльности для Knight Frank представлен в приложении 3.

Длительность проекта — 1 год, после этого периода принимается решение о пролонгации или закрытии проекта.

Основная цель введения программы — повышение уровня оборота компании на 20% за год.

Комплекс мероприятий, направленный на повышение лояльности клиентов, должен состоять из следующих взаимосвязанных элементов (рис. 23):

[1] Куликова З. В. Формирование программ повышения потребительской лояльности. //Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук, Москва — 2009