Knight Frank осуществляет свою деятельность в сфере консалтинга, являющейся в настоящее время одной из наиболее динамично развивающихся отраслей российской экономики. Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность Knight Frank — консалтинг в сфере недвижимости в Москве. Предоставляя услуги на указанном рынке, Knight Frank сталкивается с высоким уровнем конкуренции со стороны крупных консалтинговых российских и международных консалтинговых компаний. Средние и малые компании в этой сфере конкуренцию Knight Frank не составляют.

Основной рынок, на котором осуществляет свою деятельность Knight Frank, характеризуется также высокими темпами развития. В период кризиса темпы роста рынка упали, тем не менее его объем в рублях продолжает небольшой рост.  Кроме того, следует отметить и достаточно высокую динамику развития потребительских предпочтений.

Лидерами на рынке недвижимости в Москве являются следующие компании:

• Jones Lang LaSalle
• Cushman & Wakefield
• Colliers International
• Savills
• «Инком-Недвижимость» (на долю компании приходится до 40% заключённых сделок по операциям с недвижимостью)
• «Capital Group» (в 2012 году компания Capital Group признана «Девелопером России »).

Среди данных компаний можно выделить как основных конкурентов Knight Frank следующие:

• Jones Lang LaSalle;
• Cushman & Wakefield;
• Colliers International;
• Intermark

Рассмотрим данные компании более подробно (Таблица 1 Приложения 1).

Лидерами на рынке недвижимости в Москве являются: «Инком-Недвижимость» (на долю компании приходится до 40% заключённых сделок по операциям с недвижимостью), «Capital Group» (в 2012 году компания Capital Group признана «Девелопером России »).

Можно выделить следующих основных конкурентов компании:

1. «МИЭЛЬ» – крупнейшая федеральная сеть офисов недвижимости в России. Более ста двадцати офисов расположены в Москве и Московской области, а также в городах других регионов России: в Барнауле, Кемерове, Ростове-на-Дону и других. Более 5% рынка.
2. ASTERA в альянсе с BNP Paribas Real Estate.
3. Est-a-Tet Греческое консалтинговое агентство недвижимости Evrica
4. Real Estate Consulting;
5. Азбука Жилья» – одно из крупнейших агентств недвижимости Москвы и Московской области. Компания «Азбука Жилья» работает на рынке недвижимости с 1997 года и в настоящее время имеет 8 отделений в Москве.

На долю Knight Frank приходится по оценкам не более 2-3% рынка. Проведем Pest-анализ (Step-анализ) тенденций, имеющих существенное значение для стратегии компании на перспективу до 2014 года (таблица 5).

Таблица 5

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии компании на перспективу до 2014 года

Однако все больше факторов может привести к нарушению того хрупкого баланса, который сложился на рынке за последние пару лет.

Рисунок 17 — Структура предложений новостроек по АО Москвы, декабрь 2012 г.

Рисунок 18 — Структура предложений на вторичном рынке по АО Москвы, декабрь 2012 г.

Это и возможный рост объемов строительства и предложения в Москве, и неопределенность с политикой в отношении застройщиков в Подмосковье, и грядущее введение рыночного налога на недвижимость, и сложная макроэкономическая обстановка. Рейтинги округов и районов г. Москвы в марте 2013 года представлены на рисунке 1 Приложения 1. На рисунке 17 представлена структура предложений новостроек по АО Москвы, а на рисунке 18 — структура предложений на вторичном рынке по АО Москвы. В 2012 году сотрудниками компании был проведен опрос среди потенциальных покупателей элитного жилья. В ходе исследования было опрошено 100 человек. Согласно результатам опроса 83% респондентов намереваются приобрести квартиру в Москве. Предпочтение отдается малоквартирным домам (37%) и домам средней величины (36%). Крупным проектам, отдают предпочтение менее трети респондентов.

По сравнению с докризисными временами сокращается спрос на большие площади. Результаты опроса показали, что наиболее высоким спросом пользуются небольшие квартиры до 100 м². Следующими по популярности стали квартиры площадью 100-150 м². При этом по количеству комнат более 69% опрошенных отдает предпочтение 4-х комнатным квартирам.

Определяющим параметром при выборе квартиры для большинства респондентов (36%) является местоположение дома, на втором месте оказалась цена (27%). При выборе местоположения потенциальные владельцы элитного жилья обращают внимание на видовые характеристика приобретаемого объекта недвижимости (27%) и на транспортную доступность (24%). При оценке качества проекта в первую очередь учитывается хорошая обеспеченность парковочными местами, удачная планировка квартир и наличие огороженной охраняемой территории. При этом 58% опрошенных считают необходимым наличие хотя бы 2 парковочных мест на квартиру. 74% опрошенных рассчитывают на собственные По сравнению с докризисным периодом, заметно сокращение бюджетов на покупку квартиры. Наибольшее изменение зафиксировано в среднем бюджете $2-$4 млн.

1.1      Анализ маркетинговых возможностей компании Knight Frank

В 2009 году была разработана маркетинговая стратегия компании в соответствии с которой компания планирует:

• остаться среди лучших поставщиков услуг по консалтингу в сфере жилой и коммерческой недвижимости;
• профессионально развить штат сотрудников;
• добиться организации дружественной корпоративной атмосферы.

Суть бренда Knight Frank: Профессионализм во всем.

Ценности Knight Frank:

• доверие и честность на всех уровнях;
• командная работа;
• стремление превзойти ожидания клиентов;
• профессионализм.

Для достижения поставленных целей планируется проводить следующие маркетинговые мероприятия:

1. Активно взаимодействовать со СМИ. Организовывать презентации для журналистов и клиентов;
2. Публиковать профессиональные статьи в ведущих бизнес-изданиях и специализированных СМИ;
3. Проводить мероприятия по внутреннему PR;
4. Организовать тесное сотрудничество с центральным офисом в Лондоне;
5. Проводить качественные кампании прямого маркетинга (интернет-рассылки);
6. Проводить сегментацию клиентов в соответствии с целями компании;
7. Формировать и внедрять клиенториентированные программы;
8. Улучшать качество представления компании в Интернете;
9. Поощрять эффективное использования CRM;
10. Организовывать специальные мероприятия для клиентов, чтобы увеличить лояльность и получить новые проекты;
11. Организовывать презентации достижений компании;
12. Сделать бренд компании более привлекательным для потенциальных клиентов через идею предоставить им эффективные деловые решения из-за глобального и местного опыта Knight Frank (KF) на рынках недвижимости.

Таким образом, первичный и вторичный рынки жилья Москвы развивались динамично в 2012 г. Среди основных тенденций:

1. стабильный и более высокий по сравнению с 2011 г. спрос на жилье,
2. рост объема предложения,
3. рост ценовых показателей.

Рисунок 14 — Динамика средней удельной цены предложения на вторичном рынке «старой» Москвы

Однако во второй половине 2012 г. начинают появляться тенденции к снижению уровня спроса, о чем свидетельствуют замедление темпов роста ряда основных социально-экономических параметров России (промышленное производство, оборот розничной торговли, ипотечное кредитование).

При сохранении стабильной макроэкономической ситуации в мире и в России, а также в случае умеренного роста ипотечных ставок, спрос на жилье в Москве будет оставаться стабильным, однако, несколько ниже уровня 2012 г.

При таких условиях на рынке новостроек «старой» Москвы рост цен возможен в пределах или несколько выше инфляции, в среднем за год — около 8-10%. В «новой» Москве и Московской области ожидается более сдержанный рост порядка 5-7%. Это связано с большим объемом предложения, поступление которого ожидается в 2013 г.

Анализ структуры спроса по площади квартир показывает, что наибольшей популярностью пользуются квартиры 51-100 м² и 101-150 м². Что касается критерия бюджета, то наибольшим спросом пользуются квартиры стоимостью от 1 до 2 млн. долларов (37%) и от 0,5 до 1 млн. долларов. Рекордно высокий объем поглощения качественных складских зафиксирован по итогам 2012 г. как на рынке московского региона, так и по России в целом, где показатель достиг значения 1,5 млн м². При этом надо отметить, что из них около 1,2 млн м2 приходятся на московский регион. Ставки аренды за прошедший год выросли на 5–6% и составили 135–140 $/м2/год для объектов класса А и 115–117 $/м2/год в год для объектов класса B (triple net).

Рисунок 15 — Структура спроса по площади квартир, 4 квартал 2012 г

Рисунок 16 — Структура спроса по бюджетам, 4 квартал 2012 г.

На рынке был зафиксирован максимальный за всю историю объем сделок по приобретению (в том числе в формате строительства «под ключ») складской недвижимости конечными потребителями: около 300 тыс. м² в Московской области, что составило рекордные 20% от общего объема сделок с качественными складскими площадями.[1]

Продолжается децентрализация деловой жизни Москвы: 80% нового предложения расположено за пределами Садового кольца. С другой стороны, спрос на качественные офисы в центре города по-прежнему остается высоким. Объем нового строительства качественных офисных центров по итогам года опустился до минимального за последние 9 лет значения. Прирост нового предложения составил чуть более 550 тыс. м², что почти на 21% ниже показателя 2011 г. В 2013 г. ожидается изменения понижательного тренда и увеличения объемов нового строительства почти в 2 раза.

Спрос на офисные площади классов А и B сохраняется на уровне 2011 г. По итогам 2012 г. объем поглощения превысил 900 тыс. м². Пятая часть этого объема – офисные площади, приобретенные конечными пользователями. Арендные ставки уже в течение года остаются стабильными – в диапазоне 700–1200 $/м2/год для офисных центров класса А и 350–650 $/м2/год для класса B. Судя по всему, немалую роль в дальнейшей динамике стоимости жилья, как и ранее, будут играть курсы валют, а также макроэкономический фон.

Динамика цен по географии тоже неоднозначна. В минус в марте ушли два достаточно престижных и дорогих округа: Западный округ и Юго-Западный округ. Также в минусе в марте и недорогой Южный округ. При этом наибольший прирост показали другие наиболее недорогие округа – Восточный округ, Юго-Восточный округ и районы за МКАД. Это не позволяет утверждать, что недорогие квартиры полностью остановились и начали уходить в коррекцию, а элитное жилье и бизнес-класс целиком продолжает расти в цене. В марте имеет место более дифференцированная динамика цен в разрезе расположения и типов жилья. Аналогичная картина наблюдается и по районам Москвы – среди лидеров и аутсайдеров самые разные по стоимости и престижности районы. Среди лидеров в марте оказались: Тульская, Нагатинская, Нагорная, Даниловский, Котловка, Марфино, Петровско-Разумовская, Владыкино, Ново-Переделкино, Лефортово, Шоссе Энтузиастов, Авиамоторная, Сокол, Аэропорт.

В аутсайдеры в марте 2013 попали: Филевский парк, Фили, Багратионовская, Пионерская, Славянский бульвар, Щукинская, Тушинская, Покровское-Стрешнево, Тверская, Пушкинская, Чеховская, Маяковская, Царицыно, Каширская, Кантемировская, Молодежная, Кунцево, Новогиреево, Ивановское. Эти и ряд других районов показали в марте минус. [2]
Пока на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья в целом продолжает сохраняться стабильность. Однако все больше факторов может привести к нарушению того хрупкого баланса, который сложился на рынке за последние пару лет.

[1] Россия в цифрах. 2012: Крат. стат. сб. / Росстат- M., 2012.

[2] Обзор рынка недвижимости по итогам марта 2013 года[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.irn.ru/news/73744.html, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)

Объем предложения на рынке новостроек «старой» Москвы с марта 2012 г. уверенно увеличивается. Количество корпусов в продаже в октябре 2012 г. составило 323 шт., что на 14,5% больше, чем в марте. Однако под конец года количество корпусов в продаже снизилось в связи с завершением реализации остатков квартир в ряде корпусов бизнес-класса. По состоянию на декабрь 2012 г. в продаже находилось 318 корпусов (рисунок 10).

Рисунок 10 — Динамика объема предложений на рынке новостроек «старой» Москвы
За 2012 г. на рынок новостроек «старой» Москвы вышло 82 корпуса, что почти в 2 раза больше, чем за весь 2011 г.
Характерной особенностью 2012 г. является существенный рост предложения апартаментов, основная часть которых относится к бизнес-классу. Также стоит отметить, что на рынок вышел большой объем предложения комфорт и экономкласса. Среди объектов экономкласса стоит отметить начало строительства жилого комплекса «Некрасовка- Парк», распложенного на территории бывших Люберецких полей орошения.
Структура предложения по классам выглядит следующим образом (рисунок 11): 45% от общего объема предложения приходится на бизнес-класс; более 25% — предложения в новостройках эконом и комфорт-класса; 12% приходится на элитные новостройки; 17% — предложения в апартаментных комплексах бизнес и элитного класса.

Рисунок 11 — Структура предложения по классам в 2012 г.
Средневзвешенная цена предложения (без учета элитных объектов) на рынке новостроек «старой» Москвы продемонстрировала уверенный рост. По состоянию на декабрь 2012 г. она составила 179,1 тыс. руб./кв. м, что на 14,6% больше чем в конце прошлого года (рисунок 10).

Рисунок 12 — Динамика средневзвешенной цены предложения на рынке новостроек «старой» Москвы
Официальное присоединение новых территорий к Москве с 1 июля 2012 г. не привело к резкому росту спроса и ценовой ситуации. Объем предложения на вторичном рынке жилья «старой» Москвы в декабре 2012 г. составил 61,4 тыс. квартир, что на 14% выше, чем в декабре прошлого года. На протяжении 1 полугодия количество квартир, выставленных на продажу, плавно увеличивалось, прежде всего, за счет многокомнатных квартир комфорт и бизнес классов. Во втором полугодии тенденция сохранилась. Средняя удельная цена предложения на вторичном рынке жилья «старой» Москвы в декабре 2012 г. составила 199,8 тыс. руб./кв. м. Относительно декабря 2011 г. рост составил 10,8%.
Объем предложения на вторичном рынке жилья «новой» Москвы в декабре 2012 г. составил 981 квартир, увеличившись на 8,8% относительно декабря 2011 г. Около 75% объема предложения приходится на 4 крупных населенных пункта: Щербинка, Московский, Троицк, Коммунарка.
Средняя удельная цена предложения на вторичном рынке жилья «новой» Москвы составила 105,6 тыс. руб./кв. м (+15,2% к декабрю 2011 г.).

Рисунок 13 -Динамика объема предложений на вторичном рынке «старой» Москвы

Центральный офис по России находится в Москве, на улице Валовая, д.26 (БЦ Lighthouse). В офисе работает около 70 человек. Рабочее пространство разбито перегородками на секции для различных департаментов.

Опыт специалистов из 243 международных офисов Knight Frank по всему миру позволяет оперировать наиболее актуальными данными и выполнять специализированный анализ рынка недвижимости с учетом индивидуальных потребностей бизнеса клиентов. На рисунке 9 приведена структурная схема организации деятельности Московского офиса Knight Frank.

Рисунок 9 – Организационная структура офиса  компании Knight Frank в Москве

Основными направлениями деятельности компании является:

1. Подбор участков для строительства индустриальных и складских объектов;
2. Исследование и анализ рынка складской недвижимости;
3. Консультации по планированию и строительству складских комплексов;
4. Оценка объектов недвижимости;
5. Анализ наилучшего и наиболее эффективного использования;
6. Позиционирование объектов на рынке, разработка и осуществление маркетинговой стратегии;
7. Управление складской недвижимостью;
8. Агентские услуги.

Knight Frank является членом таких профессиональных организаций, как Российский совет торговых центров, Гильдия управляющих и девелоперов (Санкт-Петербург), Ассоциация российских магистров оценки АРМО и др.

Для подготовки обзора рынков недвижимости компания Knight Frank располагает мощными инструментами сбора информации: собственный Call-центр, одно из лучших в России подразделений брокериджа, штат высококлассных аналитиков. Проводится регулярная аналитика недвижимости российского и зарубежного рынка, и прогнозирование тенденций спроса и предложения, динамики арендных ставок и коммерческих условий по сделкам купли-продажи.

Обзоры рынка недвижимости и экспертные заключения компании Knight Frank, являются весомым аргументом для принятия бизнес-решений всеми участниками рынка недвижимости. Классификация складской недвижимости, разработанная Knight Frank, используется Федеральной Таможенной Службой России.

Персонал Knight Frank — это профессиональные консультанты в различных областях недвижимости, таких как сдача в аренду и продажа объектов, подбор объектов, привлечение инвестиций, стратегический консалтинг, оценка, исследования рынка, маркетинг и продвижение проектов, управление недвижимостью и активами и др.

1.1      Характеристика московского рынка недвижимости

В условиях стабильной социально-экономической обстановки в России в течение 2012 г. на рынке недвижимости Москвы сохранялась высокая потребительская активность. Несмотря на замедление темпов роста российской экономики во втором полугодии 2012 г., уровень потребительского спроса сохраняется стабильным, хотя и начинают появляться тенденции к его снижению.[1]

На территории расширенной Москвы за 11 месяцев было введено 1,49 млн кв. м жилых площадей. По итогам 2012 г. по предварительным данным, введено 2,4 млн кв.м, т.е. план оказался выполненным, а показатель 2011 года (2,1 млн кв. м) превышен на 14%. Совокупный объем предложения на рынке новостроек по итогам четвертого квартала 2012 г. вырос почти на 8% и составил 1,4 млн. кв. м (с учетом апартаментов и элитных новостроек) или 247 объектов.

Совокупный объем предложения на рынке новостроек по итогам четвертого квартала 2012 г. вырос почти на 8% и составил 1,4 млн. кв. м (с учетом апартаментов и элитных новостроек) или 247 объектов.

Существенный вклад в покупательский спрос в 2012 г. вносила ипотека. В Москве за январь-ноябрь 2012 г. было выдано на 52,6% в количественном и на 42,3% в денежном выражении кредитов больше. Несмотря на увеличение средневзвешенной процентной ставки в Москве с 11, 6% в январе до 12,1% в ноябре, население продолжает использовать ипотечный кредит в качестве значимого средства улучшения жилищных условий. В 2013 г. ожидается сокращение рынка ипотечного кредитования, связанного с ростом ставок по выдачи кредитов. Эта тенденция наблюдается уже с середины 2012 г. Кроме того, меры ЦБ РФ, озаботившегося перегревом рынка кредитования в стране, могут отразиться не только на розничном, но и на ипотечном кредитовании.

[1] Лигай  Г.А.  Рынок  недвижимости  и  ипотека / Московский  государственный университет экономики, статистики и информатики. — М .: МЭСИ , 2007. с. 12

измерения не был выбран, целесообразно отслеживать лояльность в динамике, т.е. проводить замеры через равные промежутки времени, от одного раза в 2-3 месяца до одного раза в год, в зависимости от объема и потребностей организации.

На основании проведенного в первой главе исследования можно сделать следующие выводы. В настоящее время на смену классическому маркетингу приходит маркетинг взаимоотношений. Сущность маркетинга взаимоотношений заключается в том, что основной целью маркетинговых мероприятий является стремление не только привлечь потребителя, но и организовать с ним долговременные отношения. Потребитель становится центром деятельности компаний. Способом сохранения потребителей является повышение их лояльности.

Выделяют два компонента лояльности — поведение и отношение, и, соответственно, три типа лояльности — поведенческая, воспринимаемая и комплексная. Существует зависимость типов лояльности от двух групп факторов: специфики отрасли и специфики потребителя. Выбор типа лояльности следует начинать с рассмотрения специфики отрасли, а потом следует переходить к факторам, характеризующим потребителя. Отраслевые факторы определяют общую целесообразность управления лояльностью клиентов и не определяют выбор типа лояльности: острота конкуренции; этап жизненного цикла рынка товара или услуги; степень дифференциации продуктовой категории. Потребительские факторы определяют выбор между типами лояльности. К ним относятся: барьеры переключения; продуктовая вовлеченность; частота покупок; количество покупателей.

Для того чтобы организовать долговременные отношения с клиентам у компаний существует потребность в детальной аналитике по клиентам (история обращений и взаимоотношений с клиентами). В условиях жесточайшей конкуренции необходимо вовремя получать актуальные сведения из клиентской базы и оперативно реагировать на изменения в требованиях клиента. В связи с этим возникает необходимость в применении специальных CRM – систем (автоматизированную систему управления взаимоотношений с клиентами). CRM — это стратегия бизнеса, направленная на увеличение прибыльности бизнеса и повышение удовлетворенности клиентов. Технологии работы с клиентской базой данных включает в себя следующие процедуры: построение, описание и ранжирование клиентских сегментов.

Для построения системы управления лояльностью необходимо выявлять факторы, влияющие на лояльность клиентов.  При построении системы управления клиентской лояльностью в компании следует начинать с определения четких целей и задач. На этой стадии формулируются особенности клиентской лояльности для конкретной организации и цели, которых действительно важно достигнуть. Далее следует разработать программы стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Также процедура разработки программы лояльности включает в себя следующие этапы:

1. измерение проблемы управления взаимоотношениями с клиентами;
2. сегментация клиентского портфеля и анализ трендов:
3. идентификация ключевых факторов, определяющих лояльность клиентов;
4. определение тревожных сигналов и причин снижения лояльности:
5. разработка и внедрение плана действий по удержанию клиентов.

После разработки программы лояльности возникает необходимость в оценке лояльности клиентов. Существует множестве методов оценки лояльности и выбор конкретной методики зависит от условий функционирования конкретной организации.

Глава 1             Характеристика маркетинговой деятельности консалтинговой компании Knight Frank

1.1      Общие сведения о консалтинговой компании Knight Frank и её маркетинговой политике

Knight Frank – международная консалтинговая компания, основанная в Лондоне в 1896 году.  Компания занимает лидирующие позиции на международном рынке недвижимости. [1]

Компания динамично развивается. Компания Knight Frank располагает сетью из 244 офисов в 43 странах мира на 5 континентах.

В 2006 году компания Knight Frank подписала соглашение о партнерстве с одним из лидеров североамериканского рынка коммерческой недвижимости – компанией Newmark. Образовавшийся союз был известен как Newmark Knight Frank. С марта 2012 года в состав Newmark Knight Frank вошел один из ведущих консультантов по коммерческой недвижимости в США – компания Grubb & Ellis, в результате чего североамериканский стратегический партнер Knight Frank изменил название на Newmark Grubb Knight Frank. Головной офис Knight Frank расположен в Лондоне на Baker Street, центральный офис партнёра Newmark Knight Frank — в Нью-Йорке. В компании работают более 7 тыс. специалистов.

Knight Frank предоставляет полный комплекс агентских и консалтинговых услуг во всех сегментах рынка недвижимости. В России Knight Frank занимает одну из лидирующих позиций среди компаний-консультантов в сфере недвижимости. Основные направления деятельности — стратегический консалтинг, специализированные исследования во всех сегментах рынка, оценка всех видов недвижимости, финансовые рынки и инвестиции, управление недвижимостью, продвижение проектов.

[1] Официальный сайт Knight Frank [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.knightfrank.ru/ , свободный. — (Дата обращения — 12.09.2013)

Используется шкала от 0 до 10. К «добровольным промоутерам» будут относиться потребители, давшие оценки 9 и 10. Из этого процента вычитается процент потребителей, давших низкие оценки, 6 и ниже. Методик расчета индекса удовлетворенности также существует несколько. процента ответов респондентов, давших максимальные оценки. По 10-балльной шкале такими оценками будут 8,9,10. Это метод называется методом трех высших оценок, top-three box. Результаты заносятся в таблицу.

К. Курриер критикует оба метода за то, что на выходе получается усредненная обезличенная оценка, дающая неполную информацию о предпочтениях клиентов, т.к. теряется информация о предпочтениях отдельных респондентов и не учитывается влияние личности респондента.

Курриер предлагает новый метод расчета удовлетворенности — дискретный профиль разрывов удовлетворенности (discrete satis faction-gap profiling). Методика расчета достаточно трудоемка, однако, такой способ подсчета позволяет избежать указанных выше недостатков двух других методов и дает более глубокий взгляд на удовлетворенность. Расчет индекса по этой методике идет следующим образом: сначала вычисляется разрыв между оценкой своей компании и оценкой конкурентов, например, если респондент 1 оценил компанию в 10 баллов, а конкурента в 7, то разрыв будет равен 3. Если респондент 2 поставил 6 баллов компании, а 8 конкуренту, то разрыв будет -2. Далее все полученные результаты объединяются в три группы:

1. Разрывы от +2 и выше — существенное предпочтение в пользу компании;
2. Разрывы от +1 до -1 — нет различий;
3. Разрывы от -2 и ниже — существенное предпочтение конкурента.

Высчитывается процент респондентов в каждой группе, процедура повторяется для каждого конкурента  и результаты заносятся в таблицу

Этот метод подсчета в виду трудоемкости обработки данных следует использовать в двух случаях: при небольшом количестве клиентов, когда необходимо понять предпочтения каждого «голоса», а также когда индексы удовлетворенности, полученные методом усреднения оценок или Тор 3 Box по компании и конкурентам близки между собой. В таком случае важен детальный анализ этих оценок.

Выделяются два метода, в которых идет одновременное тестирование показателей поведения и отношения:

• индекс лояльности;
• скандинавская карта рынка.

Суть метода Индекс лояльности состоит в том, что рассчитываются два показателя — отношение и поведение. Клиенту предлагается выразить степень согласия/несогласия по шкале Лайкерта с набором утверждений по этим двум показателям, например, «Я с гордостью говорю другим, что я клиент фирмы X» (отношение), «Я регулярно пользуюсь услугами фирмы X.» (поведение). Далее по каждому утверждению высчитывается среднее значение, а потом находится среднее по каждому из двух показателей. Индекс рассчитывается как отношение показателя «отношение» к показателю «поведение». Недостатком данного метода является исследование поведенческой лояльности не то реальным действиям, а по «заявлениям», однако данный метод понятен и достаточно прост в использовании. Результаты, полученные при помощи данного метода, могут служить ориентирами при начислении зарплат руководителям отделов продаж и отделов по работе с клиентами.

Скандинавская карта рынка описана В. Пратусевичем. Она представляет из себя диаграмму, наглядно представляющую положение марки на рынке, созданную на основе количественного исследования статуса лояльности в сравнении с конкурентами (рис. 8). Респонденту предлагается выбрать один из вариантов ответа на вопрос: «Какие из следующих марок Вы знаете или пробовали когда-либо?» В зависимости от ответа, потребители распределяются на несколько групп и строится   диаграмма, в которой размер каждой ячейки равен доле группы в общем количестве опрашиваемых.

Примеры ответов и получаемые группы:

1. не знаю
2. знаю, но не пробовал
3. пробовал, но больше не пользуюсь
4. потребляю наряду с другими марками
5. потребляю чаще всего

Знаю Не знаю

Рисунок 8 -Скандинавская карта рынка

Достоинством данного метода является его высокая практическая ценность для работы, т.к. полученные результаты прямо указывают на «слабые» места и оценка дается в комплексе. Минусы тоже связаны с замерами поведенческой лояльности — она также тестируется на уровне словесных заявлений, хотя по сравнению с предыдущим методом здесь будет более качественная оценка, т.к. тестируется не будущее, а прошлое поведение.

Таким образом, наличие этих двух методов позволяет выделить новую группу «комплексных методов измерения потребительской лояльности» и тем самым уточнить существующую классификацию методов исследования. Поскольку ни один из методов исследования лояльности не является методологически безупречным, а существует достаточное их разнообразие, существует также и проблема выбора наиболее оптимального. Какой бы способ измерения не был выбран, целесообразно отслеживать лояльность в динамике, т.е. проводить замеры через равные промежутки времени, от одного раза в 2-3 месяца до одного раза в год, в зависимости от объема и потребностей организации.

1. внешние факторы, на которые компания не влияет или влияет мало, но на которые он может реагировать (например, предложение -конкурента, изменение рыночных условий);
2. устранимые причины, за которые компания несет ответственность. Например, конкурентные условия продуктов, операционные ошибки, плохая работа с жалобами и т.д.

Следующий шаг — создание специального плана действий. Необходим постоянный и тщательный мониторинг этого плана, чтобы иметь возможность измерить результат от его внедрения с точки зрения эффективности и затраченных ресурсов.[1]

Управление долгосрочной лояльностью клиентов — многоступенчатый и сложный процесс, требующий системного подхода и постоянного мониторинга результатов. Поэтому отдельной важной задачей является измерение уровня лояльности. В общем виде внедрение системы управления лояльностью позволит компании планомерно формировать лояльность клиентов, своевременно контролировать и корректировать получаемые результаты.

На данный момент времени существует более 80 различных методик измерения лояльности и удовлетворенности. Однако, из-за неоднозначного понимания того, что же представляет из себя лояльность, из каких компонентов она состоит, существуют проблемы и с выбором оптимального метода ее измерения. [2]

Методики измерения поведенческой лояльности концентрируются на изучении покупок, сделанных потребителем в течение некоторого промежутка времени. Основой для измерения поведенческой лояльности являются учетные данные о продажах».

Методы измерения поведенческой лояльности.

1. Цена перехода / Price until switching. Метод предложен Пессемиером. Идея метода состоит в том, что определяется максимальная цена на продукт, при которой потребитель отказывается от ее потребления («переключается» на конкурентный аналог).
2. Эластичность / Elasticity’s. Метод описан в работах Шарпа и Диксона и подразумевает мониторинг продаж при изменении цены на товар или услугу.
3. Время потребления / Brand Allegiance. Метод предложен Хаммондом. Метод исследует продолжительность сотрудничества: определяется максимальное время, в течение которого потребитель пользуется товарами конкретного поставщика.
4. Доля потребительской лояльности / Market Share Loyalty или Preferential Purchase. Товары или услуги сравниваются по продолжительности использования одной группой потребителей.

Одним из самых известных методов определения доли покупателей, делающих покупку повторно, является Матрица лояльности маркам (рисунок 8). Эта матрица показывает, сколько существующих потребителей за определенный промежуток времени смогла удержать марка (продукт) (коэффициент приверженности), а также, сколько смогла привлечь новых (коэффициент привлечения). Кроме этого, матрица показывает, на какие конкурентные аналоги переключились потребители. Коэффициенты приверженности и привлечения рассчитываются как отношение числа в ячейке к сумме в строке, например, из таблиц на рисунке 8 видно, что «Компания А» продемонстрировала наибольшую покупательскую приверженность, а «Компания В» — наименьшую. Как правило, данные для построения матрицы берутся из панельных исследований.

Рисунок 8 — Матрица лояльности

Еще одним методом определения дояльности является метод «Относительная лояльность». Потребителям продукции задается вопрос об их желании переключиться на другой бренд или другого поставщика. Для оценки намерения потребителей используется 100-бальная шкала. Пример метода приведен в таблице 4.

Таблица 4

Пример вопросов метода «Относительная лояльность»

Ф. Райхельд предложил достаточно простой метод измерения лояльности, применимый в большинстве отраслей — готовность рекомендаций. Идея метода состоит в том, что потребителя спрашивают о его готовности рекомендовать услугу или компанию своим друзьям и коллегам.

[1] Гринюк Е.М. Управление лояльностью клиентов как инструмент повышения доходности банка // Банковское кредитование. 2012. N 3. С. 75 — 81.

[2] Чичмели И.В. Методика управления лояльностью клиентов // Банковский ритейл. 2009. N 3. С. 116 — 128.

Далее следует разработать программы стимулирования лояльности в соответствии с установленными приоритетами. Такие программы могут быть полностью посвящены повышению лояльности, как, например, работа клиентских кураторов или балльные программы стимулирования лояльности, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — Customer Relationship Management), или иметь лишь частичное влияние на клиентскую лояльность, являясь общекорпоративными задачами, как, например, внедрение системы управления качеством или реинжиниринг бизнес-процессов.

В процессе исполнения программ и мероприятий по повышению клиентской лояльности необходимы измерение уровня лояльности, учет, анализ полученных результатов для корректировки разработанных программ и создания новых.[1]

Показатель лояльности клиентов может быть определен как показатель уменьшения количества клиентов, перешедших на обслуживание в компания-конкурент, или как показатель увеличения доли лояльных клиентов в общем клиентском портфеле.

Действия, направленные на увеличение уровня лояльности клиентов, могут быть следующими:

1) измерение проблемы, заключающееся в определении:

• параметров потери клиента;
• числа клиентов, покидающих компания, в месячном/годовом исчислении;
• степени лояльности текущих клиентов;
• того, от каких продуктов клиенты отказываются;

2) сегментация клиентского портфеля и анализ трендов:

• осуществление сегментации клиентов по уровню лояльности и объемам используемых ими продуктов;
• анализ существующего тренда перемещения клиентов между сегментами;
• определение приоритетных клиентских сегментов;

3) идентификация ключевых факторов, определяющих лояльность клиентов;

4) определение тревожных сигналов и действенных причин:

• определение сигналов раннего предупреждения, оповещающих о снижении лояльности клиента;
• идентификация действенных причин, на которые компания может влиять;

5) разработка и внедрение плана действий по удержанию клиентов:

• принятие политики удержания клиентов в компанияе;
• реализация проактивной стратегии удержания клиентов;
• создание реактивных команд по удержанию клиентов;
• проведение маркетинговых акций с целью возврата потерянных клиентов.

То есть сначала необходимо измерить количественно все возможности и угрозы, а потом на основании данного анализа разработать и внедрить программу лояльности и программы удержания и возвращения клиентов в компания.

Чтобы сконцентрироваться на приоритетных областях, необходимо установить взаимосвязь между ценностью клиента для компании и степенью его лояльности, а также проанализировать процесс изменения лояльности ценного для клиента.

Сегментация клиентов может быть осуществлена следующим образом:

1) ценные клиенты с высокой лояльностью к компании;

2) ценные клиенты с низкой лояльностью к компании;

3) клиенты с высокой лояльностью, но низкой ценностью для компании;

4) клиенты с низкой лояльностью и низкой ценностью для компании.

Следующий шаг — определение факторов (стимулов), которые увеличивают или уменьшают лояльность клиентов к компании.

Идентификация причин ухода клиента из компании — трудная задача. В первую очередь компания может определить триггеры, которые сигнализируют об ухудшении взаимоотношений с клиентом (например, уменьшение доходности в два раза по сравнению с прошлым периодом, уменьшение балансов или оборотов денежных средств по текущим счетам в компании больше чем на 30% по сравнению с прошлым периодом и т.д.) (таблица 3).

Таблица 3

Сигналы об ухудшении взаимоотношений с клиентом и ответные действия

Чтобы построить адекватную систему раннего предупреждения падения лояльности клиентов, компания должен различать следующие два типа причин ухода клиента:

[1] Тютюнник А.В. Управление лояльностью клиентов // Управление в кредитной организации. 2009. N 6. С. 29 — 37.

Этот вид лояльности востребован в ситуациях редких или однократных покупок и при значительных промежутках времени между покупками.
Комплексная лояльность является необходимой в ситуациях средней и сильной дифференциации на рынке, для товаров и услуг с высокой вовлеченностью, при наличии низких барьеров переключения, скорее редкой, чем частой покупки и при ограниченном количестве потребителей. Когда не все эти факторы выражены в необходимой степени, целесообразно в целях снижения затрат на измерения для анализа компонента «отношение» использовать поведенческие показатели. Андерсон и Керр выделяют три модели клиентской базы в зависимости от распределения типов клиентов, их общего количества и частоты покупок.
Первая — «пирамида» — с преобладающим количеством новых клиентов первой группы, и с минимальным — клиентов третьей группы, добровольно продвигающих компанию (рисунок 3). Эта модель предполагает обширную клиентскую базу. В силу того, что это очень распространенная модель, периодичность покупок в данном случае может быть различной, но, как правило, эта модель предполагает частые покупки. Примерами таких компаний будут авиакомпании, продуктовые магазины.

Рисунок 5 — Модель клиентской базы «Пирамида»

Вторая модель — «песочные часы» (рисунок 6).

Рисунок 6 — Модель клиентской базы «Песочные часы»

В этой модели самая меньшая доля стабильных покупателей, т.е. покупателей второй группы. Сюда относятся отрасли, в которых продать конкретному клиенту товар или услугу можно лишь однократно или когда на совершение покупки требуется значительный промежуток времени. Примерами таких услуг являются образование, недвижимость, некоторые виды медицинских услуг. Процентное соотношений клиентов первой и третьей группы, в идеале, должно быть одинаковым — именно первичные покупатели становятся добровольными рекламными агентами, т.е. задача компании обслужить их таким образом, чтобы они остались максимально удовлетворенными.
В третьей модели, «шестиугольнике», преобладают стабильные потребители второй группы (рисунок 7). Это компании по типу узкоспециализированных компаний, когда общее количество клиентов не так велико, и с большинством компания уже работает, т.е. они и являются ее стабильными клиентами, в то же время имеется незначительный процент новых клиентов и процент клиентов, которые, будучи постоянными потребителями, обладают высокой степенью воспринимаемой лояльности и, вследствие этого, рекомендуют ее другим потребителям.

Рисунок 7- Модель клиентской базы «Шестиугольник»

Для первой модели, «пирамида», более важным компонентом лояльности будет являться поведение. Однако, это не свидетельствует о том, что отношением можно пренебречь. Об отношении можно судить по показателям поведенческой лояльности, именно понижательнее тенденции в показателях и будут сигналом того, что услуга испытывает проблемы, связанные с отношением. Для модели «песочные часы» формирование и стимулирование поведенческой лояльности бессмысленно, в этом варианте необходимо сосредоточиться на воспринимаемой лояльности. Отношение будет доминировать над поведением и для модели «шестиугольник». Эта модель очень чувствительна к потере имеющихся клиентов, а в силу малого количества потенциальных клиентов, не предполагает их адекватной замены. Основным показателем поведенческой лояльности в данном случае будет являться «доля в кармане».
При построении системы управления клиентской лояльностью в компании необходимо начинать с определения четких целей и задач. На этой стадии формулируются особенности клиентской лояльности для конкретного бизнеса и цели, которых действительно важно достигнуть. Такая приоритизация задает основные направления и дает возможность ставить измеримые и достижимые цели внутри организации.