Процесс управления эффективностью

Процесс управления эффективностью — это метод проектирования управления, обеспечивающий совместную работу организации и всех ее компонентов для оптимизации целей организации. Компоненты организации включают отделы, сотрудников, процессы, группы и другие аспекты организации. Для достижения этой цели процесс управления производительностью должен учитывать общую производительность организации в сочетании с компонентами.

Этот процесс требует нескольких текущих действий. Это включает определение и определение приоритетов целей, определение того, что представляет собой прогресс в достижении целей, установление стандартов для измерения результатов и отслеживание прогресса в достижении целей. Другие виды деятельности включают обмен мнениями между организационными компонентами, регулярный обзор прогресса, усиление эффективных целенаправленных мероприятий и вмешательство для создания улучшений при необходимости. Программное обеспечение для управления эффективностью бизнеса — это инструмент управления эффективностью, который часто используется для организации процессов управления эффективностью.

Хотя действия в процессе управления эффективностью аналогичны другим методам управления, таким как стратегическое планирование и управление по целям , основное внимание уделяется общим результатам. Большое значение придается измерению результатов, поддержанию постоянной обратной связи о результатах и ​​разработке планов по улучшению результатов. В то время как другие процессы управления часто фокусируются на самих результатах, этот процесс придает большее значение методам, используемым для достижения результатов.

Шаги в процессе управления производительностью могут варьироваться от одной организации к другой. Большинство программ включают в себя определенные основные виды деятельности, начиная с самого высокого уровня организации и заканчивая небольшими компонентами. Первым шагом является рассмотрение общих целей организации и расстановка приоритетов по количеству, качеству, стоимости или своевременности.

Следующим шагом является определение того, какие цели применимы к каким частям компонентов организации. Как только цели определены компонентом, цели должны быть оценены, чтобы гарантировать, что они способствуют успеху всей организации. Менеджеры должны затем определить приоритеты целей компонентов организации.

Как только цели всей организации и цели ее компонентов определены и приоритеты, менеджеры определят меры, которые необходимо предпринять для достижения желаемых целей. Затем они установят стандарты для определения качества результатов деятельности. Руководители должны определить, соответствуют ли целевые действия ожиданиям, соответствуют ожиданиям или превосходят ожидания. Как только цели будут поняты и меры по достижению прогресса определены, менеджеры создадут и задокументируют план эффективности. В этом плане будут изложены цели, меры и стандарты, по которым будет оцениваться успех.

Имея полный план, менеджеры будут проводить постоянное наблюдение, измерять производительность и отслеживать результаты. Информация будет обмениваться с организационными компонентами для обеспечения постоянной обратной связи о производительности. Оценка производительности или оценка эффективности будут проводиться для выявления и документирования качества результатов. Наконец, менеджеры будут вознаграждать результаты, которые соответствуют или превосходят ожидания, или вмешиваться и изменять меры, которые не дали ожидаемых результатов. Процесс оценки плана, изменения мер и вознаграждения будет продолжаться до тех пор, пока все цели в плане не будут достигнуты.

Управление изменениями

Управление изменениями процесс представляет собой серию бизнес — практик, используемых для контроля и управления изменениями в рамках крупной системы или организации. Этот термин чаще всего используется в системном проектировании или крупных строительных проектах. Цель управления изменениями состоит в том, чтобы обеспечить четкую связь между клиентом и поставщиком услуг относительно запрошенного отклонения от принятых спецификаций, влияния на временную шкалу и прогнозируемой стоимости этих изменений. Дополнительным бонусом к этому процессу является проверка авторизации для запросов на изменение.

Весь процесс управления изменениями состоит из трех элементов: запрос изменения, оценка времени и затрат на внесение изменений и внедрение изменений. Эти шаги остаются прежними, если проект является проектом информационных технологий или проектом строительства. Стоит отметить, что строгое соблюдение формального процесса управления изменениями признается судами как эффективный инструмент управления изменениями в контрактах. Изменения, запрошенные и одобренные в процессе, должны оплачиваться фирмой, независимо от полномочий запрашивающей стороны. Предполагается, что фирма разработала бизнес-практику, которая следовала процессу внутреннего одобрения.

Для управления запросами на изменение многие компании разрабатывают форму, которая предоставляет всю необходимую информацию. Например, форма запроса на изменение обычно требует имя запрашивающей стороны и его или ее название, бизнес-обоснование для запроса, требуемые функциональные возможности и общие последствия. Имена ответственных лиц, которые будут проверять и принимать изменения, также включены. После получения и просмотра формы системный администратор присваивает запросу номер для отслеживания.

Человек, ответственный за систему или проект, теперь просматривает детали запроса и рассчитывает необходимые ресурсы, распределение времени и любые затраты, связанные с внедрением этого изменения. Во время этого процесса могут быть вопросы или разъяснения, требующиеся от запрашивающей стороны. Эта информация включена в форму запроса на изменение.

Если затраты принимаются, то запрос, как правило, добавляется в список приоритетов других запросов на изменение, как часть процесса управления изменениями. Работа назначается для конкретной области, которая будет связываться с менеджером системы или проекта для уточнения требований и внесения необходимых изменений. В среде информационных технологий эти изменения вносятся в систему тестирования. Тестировщики обязаны убедиться, что изменения соответствуют их первоначальным требованиям и не дают отрицательных результатов. После успешного завершения тестирования изменения переносятся в производственную или оперативную систему. Любые проблемы или новые проблемы, возникшие в результате этого изменения, рассматриваются и могут привести к дополнительным циклам изменений, тестирования и внедрения.

Процесс управления проектом

Процесс управления проектами включает планирование, выполнение и контроль проектов через их начало, середину и конец. Процесс управления проектом начинается с определения и заканчивается закрытием. На этапе выполнения могут потребоваться корректировки первоначального плана. Прогресс всегда должен отслеживаться на протяжении всего проекта. Процесс управления проектом можно обобщить в пять основных этапов:

1. Определение цели, задачи и желаемого конечного результата проекта являются важными факторами при начале процесса управления проектом. Например, если проект представляет собой пакет для сбора средств, рассылаемый по почте, по всей стране, его цель может заключаться в том, чтобы привлечь новых бизнес- лидеров и доноров. Его целью может быть включение рекламной информации о новых продуктах для целевой аудитории. Желаемый результат может заключаться в том, чтобы побить предыдущие результаты оценки аналогичных пакетов.

2. Учитывая, что ограничения проекта с точки зрения бюджета и ресурсов должны быть устранены на ранней стадии процесса, чтобы не тратить время на планирование и выполнение чего-то, что не может быть завершено. Например, используя проект прямой почтовой рассылки, описанный выше, копирайтер должен получить рекомендации в своем творческом задании. В противном случае он или она может включать идеи, которые не могут быть реализованы в рамках бюджетных ограничений.

3. Сбор команды и назначение задач проекта с датами завершения является важной частью системы управления процессами . В то время как один человек может быть ответственным и нести ответственность за проект, обычно требуется много сотрудников для работы над различными его частями. В компаниях рабочий проект может включать много разных отделов. Менеджеры проектов часто должны работать с разными руководителями отделов для выполнения проектов.

4. Дата завершения для задач должна быть проверена и следовали на по проекту менеджера . Во время этой части процесса управления проектом менеджер должен внести необходимые изменения в свой первоначальный план. Руководитель проекта должен убедиться, что все будет выполнено вовремя. Проект обязательно должен быть под его или ее контролем. Контроль результатов проекта обычно требует отличных организаторских и коммуникативных навыков.

5. Завершение процесса управления проектом является заключительным этапом. Все свободные концы должны быть связаны; документы должны быть поданы и соответствующие платежи сделаны подрядчикам. Успех или провал проекта должны быть проанализированы. Следует делать пометки о любых изменениях, которые могли бы помочь более схожим проектам в будущем.

Процесс управления документами

Процесс управления документами — это система, в которой документы организованы и хранятся для дальнейшего использования. Этот процесс может быть рудиментарным, например, когда кто-то кладет квитанции в обувную коробку практически без организации. Процесс также может быть очень сложным, например, когда корпорация разработала сложный набор сканеров для сбора, организации и размещения информации, извлеченной из предварительно разработанных форм, которым назначены ссылочные номера, прежде чем они будут каталогизированы и архивированы на складах. В любом случае, основные элементы управления документами были приняты.

В целом, документооборот придерживается понятия, что документы должны собираться, заказываться и архивироваться в соответствии с планом определенного типа для общей цели. В большинстве случаев управление документами применяется потому, что физическое или юридическое лицо планирует использовать или должна учитывать будущую потребность в информации из документов. Информация в этих документах, как правило, может быть унифицирована или сгруппирована в соответствии с определенным типом потребностей или целей, таких как учет, история или соответствие нормативным требованиям .

В небольшом масштабе любой отдельный налогоплательщик применяет процесс управления документами при организации налоговых документов для ежегодной подачи. Как правило, документы, необходимые для года, будут сгруппированы в одном легко доступном месте, например, в папке в шкафу. Единство документов, таких как квитанции, счета, взносы и налоговые формы, состоит из общего требования для заполнения годовой налоговой формы и наличия необходимой документации для подтверждения записей в налоговой форме. Когда декларация подана и приложена подтверждающая документация, результирующий пакет информации и документов часто помещается в налоговые декларации за предыдущий год, упорядоченные по годам. Это основная форма управления документацией.

Управление документами также может быть сложным, сложным, многоэтапным и дорогостоящим. Особенно в крупных компаниях, которые собирают информацию для потребителей, эффективное управление документами имеет решающее значение. Например, финансовое учреждение часто требует от инвестора полной тщательной подготовки документов до инвестирования. Регулирующие органы могут потребовать от учреждения не только собирать конкретную информацию от клиента, но и систематизировать информацию определенным образом и поддерживать документацию в доступном формате в течение определенного периода времени. Соответственно, это учреждение может использовать сложный процесс управления документами.

В таком примере, как только компания получит первоначальные документы, распечатанная форма может быть отсканирована в цифровое изображение и отправлена ​​в сеть компьютерных баз данных для сбора и организации информации. Затем на бумажном носителе может быть назначен ссылочный номер, он помещен в коробку в соответствии с отметкой даты и времени и отправлен на склад , где используется собственный набор процессов управления документами. В случае, если распечатка необходима для разрешения спора или удовлетворения нормативных требований, ее можно легко получить из обширного архива аналогичных документов.

Процесс управления продажами

У всех коммерческих предприятий есть продукт или услуга, чтобы продать. Бизнес существует, чтобы делать продажи. Процесс управления продажами контролирует и измеряет способность каждого сотрудника либо поддерживать продажи, либо осуществлять фактические продажи клиентам. Эффективная стратегия управления продажами включает в себя постановку целей, поддержку продаж и обучение, создание или обновление стратегии продаж и мониторинг результатов.

Процесс управления продажами может включать цели для отдельных сотрудников, отделов и всей компании. Эти стандарты должны быть обсуждены с персоналом. Это включает в себя сообщение обновленных целей, основанных на производительности, экономике и конкурентной среде.

Как только цели были установлены, процесс продолжается, предоставляя инструменты и обучение для достижения этих целей. Это может включать в себя подробную информацию о продуктах компании, целевой аудитории и стратегии продаж. Эффективное обучение — не единовременное явление. Для обеспечения успеха необходимо постоянное обучение.

Менеджеры по продажам обычно отслеживают результаты, чтобы определить, работает ли текущий процесс продаж . Этот обзор должен включать весь процесс продаж, от принятия заказа до доставки и последующего обслуживания. Подотчетность должна быть включена в любой успешный процесс управления продажами.

Если цели не достигнуты, менеджер по продажам должен определить, в чем заключаются какие-либо проблемы, и предложить решение. Плохие продажи могут быть результатом неполноценного продукта, неконкурентоспособных цен , задержек производства или поставки, проблем с обслуживанием клиентов или проблем сотрудников. Менеджер по продажам обычно полагается на несколько отделов, включая производство, обслуживание клиентов и маркетинг, чтобы найти причину любых проблем.

Наряду с другими менеджерами отделов, менеджер по продажам должен проверить, является ли продукт конкурентоспособным и доставлен в соответствии с графиком. Если продукт не является проблемой, менеджер должен обеспечить надлежащую поддержку и обучение в процессе управления продажами. Менеджер по продажам также может тесно сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы быть уверенным, что продукт эффективно рекламируется для целевой аудитории.

Если все проблемы с продуктом, обучением и маркетингом исключены как источник проблемы, менеджер по продажам должен проверить личную способность продавца выполнять свою работу. Менеджер может предоставить больше тренинга или личного инструктажа, чтобы помочь продавцу достичь поставленных целей. Если дополнительное обучение или инструктаж неэффективны, менеджер по продажам может принять решение об увольнении сотрудника.

С другой стороны , менеджеры по продажам должны быть также четко осознает , что это работает в процессе управления продажами , так что успехи могут быть продублированы. Менеджеры по продажам должны знать, какие продукты продаются, какие методы продаж работают, и запрашивать отзывы клиентов . Эта информация может быть передана всему торговому персоналу.

Также важно включить программу признания лучших сотрудников в процесс управления продажами. Сотрудники, которые достигают или превышают цели, обычно хотят, чтобы их ценили за хорошо выполненную работу. Различные стимулы, такие как денежные бонусы, большой офис, время отдыха или поездки, могут быть использованы для демонстрации признательности. Такие программы вознаграждения могут помочь бизнесу сохранить лучших сотрудников и не дать им перейти к конкуренту.

Процесс управления

Термин «процесс управления» описывает набор систем, которые менеджер использует для организации и управления процессами организации. К ним могут относиться производственные, кадровые, коммуникационные или проектные процессы. Профессионал, который управляет процессами, обычно пытается разработать и оптимизировать процессы, которые могут сделать его или ее бизнес наиболее прибыльным и максимально сократить расходы. Процесс управления часто начинается на исполнительном уровне и сопровождается менеджерами среднего звена и супервайзерами, которые общаются с руководителями. Однако это широкий термин, и хотя руководители могут принять решение о всеобъемлющих принципах, руководители департаментов нередко внедряют свои собственные процессы.

Когда процесс управления применяется к производству, он часто начинается с инженеров и дизайнеров. Процесс может диктовать, какие типы разработчиков программного обеспечения могут использовать для разработки моделей и какие программные инженеры могут использовать для создания формул. Аналогично, процесс может также направлять рабочий процесс. Другими словами, он может служить основой для того, как заказы отправляются из одного отдела в другой, и какие должности отвечают за надзор за выполнением заказов.

Производственный процесс, разработанный руководством, также отвечает за контроль производительности. Скорость производства и количество произведенных могут быть определены исполнительными приказами. Руководители обычно основывают свои решения на бюджете и спросе.

Отдел кадров — это отдел, отвечающий за общение с сотрудниками. Специалисты этого отдела могут также отвечать за разработку тестов и стратегий проведения собеседований, а также за программы обучения новых сотрудников. Процесс управления, который контролирует человеческие ресурсы, может определять такие факторы, как квалификация кандидатов на работу, обзор обучения и порядок работы с проблемными или несчастными сотрудниками.

Общение в бизнесе часто руководствуется процессом управления. Сетевые компьютеры, серверы и Интернет могут быть определены менеджерами информационных технологий (ИТ). Они также могут разработать планы, описывающие этапы ремонта и устранения неполадок программного и аппаратного обеспечения. Обновления и требуемые возможности коммуникационных технологий также могут руководствоваться процессами управления.

Особый тип процесса управления часто требуется для конкретных проектов. Под бизнесом в бизнесе понимается работа, необходимая для достижения конкретной цели в течение определенного периода времени. Например, если руководитель решает, что он или она хотели бы внедрить новую систему программного обеспечения, которая улучшает рабочий процесс, он или она может создать процесс управления, который документирует отделы, в которых впервые вводится новое программное обеспечение. Процесс обычно включает в себя бюджет и может потребовать, чтобы менеджер внес изменения в бюджет по мере возникновения новых проблем.

Процесс управления рисками

Управление рисками связано с прогнозированием и анализом того, с какими типами рисков может столкнуться человек, и как избежать или справиться с ними. Процесс управления рисками — это простой процесс, состоящий из пяти этапов. Хотя он может применяться для определения личного риска, он обычно используется компаниями, чтобы понять, с какими рисками они могут столкнуться, как с ними справиться и как обеспечить страхование своего бизнеса.

Первым шагом в процессе управления рисками является определение рисков, с которыми может столкнуться бизнес. В зависимости от размера и цели компании, риски могут варьироваться. Некоторые риски могут представлять краткосрочную или долгосрочную угрозу. Некоторые из основных рисков связаны с травмами сотрудников, мошенничеством , технологиями и колебаниями рынка.

Следующим шагом в процессе управления рисками является анализ или оценка того, какой из перечисленных рисков окажет наибольшее влияние на компанию. Помимо определения приоритетов рисков, управляющему рисками необходимо определить, какие факторы риска компания контролирует, а какие нет. После оценки каждого риска они должны быть оценены. Для завершения этого шага необходим список целей и задач компании. Конкретно оценив возможные последствия каждого риска для компании или бизнес-целей, компания будет лучше подготовлена ​​к тому, чтобы справиться с результатами.

Четвертый шаг в процессе управления рисками — создание плана лечения. Основываясь на каждом риске и его влиянии на цели компании, менеджер по рискам должен определить, что можно сделать для лечения каждого риска. Создание плана лечения потребует принятия решения о том, каких рисков можно избежать, а какие можно уменьшить.

План лечения должен детализировать шаги, которые будут предприняты, чтобы избежать или уменьшить влияние каждого отдельного риска. План должен также включать, как вы будете иметь дело с рисками, которые неизбежны. Компания должна решить, как она будет управлять рисками, которые оказывают небольшое влияние на бизнес, и как она будет управлять теми, которые могут изменить ход бизнес-плана.

Последним этапом процесса управления рисками является постоянный мониторинг рисков. Это шаг, который должен происходить на протяжении всей жизни компании, поэтому это не столько шаг, сколько постоянный надзор за последствиями риска. Мониторинг должен осуществляться на каждом уровне бизнеса, чтобы обеспечить полное представление о влиянии риска.

Управление рисками

Управление рисками — это логический процесс или подход, который стремится устранить или хотя бы минимизировать уровень риска, связанного с бизнес-операцией. По сути, этот процесс идентифицирует любой тип ситуации, которая может привести к повреждению любого ресурса, находящегося во владении компании, включая персонал, а затем предпринимает шаги по исправлению факторов, которые с большой вероятностью могут привести к такому ущербу.

В основе эффективных стратегий управления рисками лежит стремление найти способы управления степенью неопределенности, которая существует в любом коммерческом предприятии. Первый шаг в этом процессе связан с оценкой использования ресурсов в их текущем состоянии. Этот шаг включает понимание логического потока производственного процесса и того, как он связан с успешным производством товаров и услуг для продажи потребителям. Как только есть четкое представление о том, как функционирует организация, тогда можно перейти к уточнению этого процесса с целью управления этим фактором неопределенности.

Когда бизнес-модель понятна, становится возможным выявить конкретные риски, которые присутствуют на протяжении всего производственного процесса, включая доставку товаров и услуг покупателям. По мере того как эти риски выявляются, они анализируются на предмет способов изменения процесса таким образом, чтобы конечный результат все еще был достигнут, но степень риска была минимизирована или вообще устранена.

Например, управление рисками, связанное с производственным процессом, может включать такие действия, как переработка графика технического обслуживания оборудования, чтобы обеспечить меньше возможностей для выхода из строя или неисправности. От сотрудников может потребоваться носить защитные очки , перчатки или затычки для ушей, чтобы обеспечить безопасность и, таким образом, свести к минимуму вероятность получения травм в результате халатности компании.

Управление рисками не только сводит к минимуму вероятность причинения вреда работникам, но также снижает вероятность того, что деньги и другие формы финансирования будут использоваться неэффективно или использоваться неэффективно. Убедившись в том, что все ресурсы используются безопасным, логичным и эффективным образом, рентабельность компании возрастет, и каждый, кто связан с ней, заинтересован в продолжении производства.

Фактический процесс управления рисками будет варьироваться от компании к компании. Основное внимание может быть уделено мерам безопасности сотрудников или обслуживанию оборудования. В других компаниях этот процесс может потребовать пересмотра политик и процедур, чтобы избавить среду компании от потенциальных рискованных ситуаций. Обычно требуется поддержка владельцев и управленческой команды, чтобы уточнить общую работу и достичь минимально возможной степени риска.

Страхование управления рисками

Страхование управления рисками — это вид страхового полиса, приобретаемого компаниями и организациями в целях ограничения возможного ущерба их деятельности. Эти убытки могут быть инфраструктурными или экономическими, и, как правило, внутренне или внешне они определяются предприятием.

Фирмы предпринимают шаги для оценки и смягчения определенных рисков, связанных с их постоянными функциями. Компании пытаются снизить эти риски почти до нуля, однако любые риски, которые все еще присутствуют, затем страхуются другой компанией, чтобы позволить им компенсировать эти угрозы. Это означает, что если произойдет одно из этих событий, выявленных компанией, страховщик предоставит финансовое возмещение.

Организации идентифицируют свои активы и определяют, что является наиболее важным для их дальнейшей работы. Затем они выявляют угрозы и оценивают вероятность возникновения этих событий. После использования ресурсов для уменьшения вероятности этих угроз устанавливается точный процент вероятности. Чем менее вероятным является событие, тем дешевле будет страховой полис управления рисками.

Примером страхования управления рисками может быть местонахождение самого бизнеса. Если штаб-квартира компании расположена в районе, где преобладают землетрясения, как фирма, так и страховая компания определят вероятность повреждения здания, активов компании и постоянной клиентской базы в результате землетрясения. Он будет делать предположения о различных уровнях ущерба и определять точные цифры по оценкам ущерба. Затем страховая компания выпустит полис, который компания заплатит, чтобы обеспечить финансовую готовность своего бизнеса к такой возможности.

Компании, разрабатывающие эти политики, обычно проводят независимый анализ факторов риска, связанных с деятельностью организации. Они используют широкий спектр отдельных предприятий, каждый со своими собственными угрозами, как естественными, так и искусственными. Иногда эти угрозы могут исходить от конкурирующих предприятий, которые учитываются в политике.

Работая со множеством компаний в широком диапазоне регионов, страховая компания может лучше выполнять платежи в случае повреждения компании. Страховая компания по управлению рисками имеет целью застраховать большую часть предприятий с наименьшим количеством выплат. Это означает, что компания останется финансово устойчивой независимо от того, какие события происходят.

Эта система важна для дальнейшего успеха частных и государственных предприятий, как коммерческих, так и некоммерческих. Снижая убытки для предприятия, бизнес с большей вероятностью переживет нежелательное событие, поддерживая здоровую экономику в целом.

Тем не менее, эта система также может иметь негативные последствия в случае значительного экономического спада. Например, если ряд компаний страхует финансовые активы, такие как ценные бумаги, экономический ущерб как страховщику, так и самим компаниям может быть значительным. Если эти ценные бумаги схожи по функциям и в то же время теряют свою стоимость, страховая компания по управлению рисками потеряет большую сумму денег, возможно, обанкротится и в результате не сможет выполнить свои обязанности. Это приводит к краху застрахованных компаний, создавая еще больший экономический ущерб.

Оценка корпоративного риска

Оценка корпоративного риска — это процесс, который направлен на выявление потенциальных обязательств, связанных с принятием определенных решений в рамках бизнеса. Считается важным компонентом в процессе управления рисками, цель состоит в том, чтобы установить, компенсируются ли возможные недостатки или риски, связанные с данным действием или решением, потенциальными выгодами, полученными от той же самой деятельности. На самом деле существует несколько различных подходов к оценке корпоративных рисков, которые широко используются, включая оценку рисков, связанных с внутренними, внешними и финансовыми инвестиционными решениями.

Внутренняя оценка корпоративных рисков — это широкий подход, в котором основное внимание уделяется вопросам, которые влияют на общую работу бизнес-модели. Это будет включать в себя анализ того, как устроен производственный цех, как хорошо обстоят дела с точки зрения соблюдения государственных и отраслевых стандартов безопасности, и даже того, как готовая продукция хранится в ожидании отгрузки. Здесь цель состоит в том, чтобы операционные процессы, которые приводят к основным средствам получения прибыли, были максимально эффективными и практичными.

Внешняя корпоративная оценка рисков связана с тем, как решения владельцев и менеджеров влияют на решения, не относящиеся к деятельности. Это включает в себя такие действия, как оценка безопасности упаковки, используемой для готовой продукции, и какие проблемы может представлять эта упаковка для потребителей. Точно так же может быть вовлечено влияние хозяйственной деятельности на местную экономику и даже то, как эксплуатация производственных мощностей влияет на местную среду. По сути, идея состоит в том, чтобы определить, принимаются ли решения, которые могут создать проблемы для более широкого сообщества и, в свою очередь, оказать негативное влияние на саму компанию.

Оценка финансового корпоративного риска, как правило, фокусируется на том, какой тип холдингов и инвестиций компания предпочитает поддерживать, взвешивая выгоды от владения и потенциальные обязательства. При таком подходе идея состоит в том, чтобы организовать инвестиционный портфель компании таким образом, чтобы обеспечить баланс между потенциальной прибылью и уровнем риска, связанного с конкретными инвестициями. При наилучших обстоятельствах оценка финансового корпоративного риска может помочь максимизировать прибыль при ограничении риска, основываясь на комбинации активов, которые приобретены и хранятся от имени компании.

Различные методы оценки рисков объединяются в согласованных усилиях по защите интересов компании и позволяют бизнесу использовать все возможности, не подвергаясь необоснованному риску. Специфика того, как это сделать, зависит от типа и размера бизнес-операции. В то время как используемые стратегии могут отличаться от одного бизнеса к другому, основы успеха при рассмотрении риска всегда будут присутствовать при рассмотрении внутренних, внешних и финансовых факторов.