Таким образом, в рассматриваемом примере Knight Frank каждый клиент компании был описан по трем характеристикам: потенциал продаж, доля в кармане и постоянство суммы закупок (за исключением клиентов с низким потенциалом). Потенциал продаж отвечает за привлекательность клиентов в целом, отражает качество их первоначального отбора и является условно постоянной характеристикой, т.е. за длительный период не меняется или меняется незначительно. Оставшиеся две характеристики, доля в кармане и постоянство суммы закупок, являются переменными, показывающими уровень текущего состояния, и являются отражением качества работы с клиентами. Классификация клиентских характеристик приведена в таблице 9. Все показатели дополняют друг друга и дают представление о том, насколько ценен клиент для компании и как она с ним работает. По соотношению этих параметров судят об уровне поведенческой лояльности.

Таблица 9

Классификация клиентских характеристик

Определив потенциал и уровень поведенческой лояльности каждого клиента, можно сделать вывод о том, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать. В первую очередь внимание компании должно быть уделено клиентам с высоким потенциалом и высокими показателями поведенческой лояльности, а отказаться от работы стоит с клиентами, имеющими низкий потенциал и низкие показатели поведенческой лояльности. Как правило, наибольшую сложность представляют клиенты, имеющие низкий потенциал, но высокую лояльность компании. В таких случаях решение о продолжении или прекращении работы   с ними компания в каждом конкретном случае принимает самостоятельно.

Анализ воспринимаемой лояльности проводится путем опроса приоритетных клиентов и его основная цель состоит в поиске путей совершенствования работы компании. Результатом исследования является оценка показателей воспринимаемой лояльности, например, построение индекса удовлетворенности, составление, рейтинга консалтинговых компаний, оценка готовности рекомендаций и т.д. в зависимости от выбранных показателей. Полученные данные должны содержать и абсолютную оценку, и относительную оценку в сравнении с конкурентами, что позволит выявить «слабые» места наиболее точно.

Проведем анализ перцепционной лояльности Knight Frank. Исследование проводилось только среди приоритетных клиентов, обладающим средним и высоким потенциалом, от 5 до 9.

Факторами, влияющими на оценку качества работы компании, стали:

1. Ассортиментная политика     —     способность     компании     обеспечить потребности различных групп клиентов; наличие услуг разных   ценовых   категорий;
2. Качество предоставляемых услуг;
3. Уровень цен, система скидок — уровень цен и скидок по сравнению с конкурентами, а также «понятность» и прозрачность системы цен и скидок, отсутствие частого и непрогнозируемого повышения цен;
4. Работа с претензиями клиентов;
5. Соблюдение сроков оказания услуг;
6. Соответствие услуги требованиям клиента;
7. Работа колл-центра — возможность дозвониться с первого раза, качество работы операторов колл-центра, наличие менеджера по работе с клиентами;
8. Оперативность решения возникших проблем — проблемы с документами, возвратами, способность менеджера, отвечающего за работу с точкой решать проблемы на месте;
9. Рекламная поддержка — частота и качество проведения PR-акций.
10. Компетентность и качество работы персонала.

Всего за время исследования было опрошено 100 человек. Структура выборки приведена в таблице 10. Исследование проходило методом телефонного интервью.

Далее все характеристики были распределены на ожидаемые, желаемые и привлекающие (таблица 10).

Таблица 10

Распределение характеристик по модели Нориаки Кано

Ожидаемыми характеристиками или характеристиками нижней границы являются уровень цен, система скидок, ассортимент. Низкие оценки по этим традиционно важным параметрам позволяют сделать вывод о том, что эти характеристики практически одинаковы у большинства компаний, и воспринимаются как само собой разумеющееся. Отсутствие или некачественное исполнение по этим параметрам вызовет неудовлетворенность, однако, при этом их увеличение (рост) практически не вызовет повышения удовлетворенности, что и позволяет отнести эти параметры к характеристикам нижней границы.[1]

[1] Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009.