Размер оклада (постоянной части заработной платы) необходимо привязать к среднемесячной ставке оплаты труда в целом по коллективу Knight Frank в размере 80% от значения данного показателя. Так, если в рассматриваемый квартал средняя заработная плата по коллективу составила 48000 руб. то постоянная часть оплаты на следующий квартал составит 38400 руб. Бонусные задачи исходя из проанализированных факторов должны быть следующими:

1. Достижение целевого показателя прибыльности (корректируется с учетом фактора сезонности).
2. Отсутствие претензий (не превышение порогового уровня, можно сделать показателем тенденцию к снижению) со стороны клиентов или выявленных исследованиями.
3. Положительный тренд по отзывам клиентов, выявленных в результате опросов.

Таблица 15

Показатель выполнения бонусных целей

Таким образом, на первом уровне работник получает постоянную часть оклада + бонус в размере 10%. При вычислении действительного размера надбавки следует произвести ее расчет в соответствии с определенными критериями. Предлагаемая система является пороговой. То есть если, не достигнут определенный пороговый показатель +/-10%, то данная часть бонуса не начисляется. Прохождение с уровня на уровень происходит последовательно при достижении целевых показателей. Основанием для перехода на уровень является служебная записка линейного руководителя (менеджера) завизированная руководителей отдела качества. Предложенная система премирования с помощью бонусов является  переменной частью заработной платы и должна выплачиваться в независимости от финансового состояния предприятия. [1]

Кроме ежемесячных бонусов предлагается  механизм выплаты премии по итогам работы за год. При определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год необходимо определение показателей положительного итога финансово-экономического состояния организации. [2]

Размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании участников посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя прибыли до налогообложения.  В качестве положительного итога можно принять прирост прибыли до налогообложения более 5%  от запланированного. А фонд премирования по итогам работы предприятия составит 30% от суммы положительного итога. Например, в 2013 году планируется увеличение прибыли на 5% до 8 020 760 тыс. руб.,  а прибыль увеличилась на 15% до 8770150,3 тыс.руб. Фонд премирования составит 0.30*(8770150,3-8020 760)= 224817,09 тыс. руб.

Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда. [3] Причем рекомендуется выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Порядок формирования фонда руководителя следующий. Это сумма от фонда оплаты по окладам структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

• за расширение зоны обслуживания;
• за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;
• за выполнение работ по ликвидации нестандартных ситуаций;
• за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

Целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) за месяц.

В таблице 16 приведена новая система нематериальной  мотивации сотрудников.

Таблица 16

Нематериальная мотивация работника

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).[4]

[1] Староверов, Д. Лояльность персонала как фактор безопасности бизнеса. [Электронный ресурс] — Режим доступа:  http://www.amulet-group.ru/print.htm?id=49&str=5, свободный. — (Дата обращения — 10.05.2013)

[2] Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие —М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. С. 79.

[3] Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МАрТ, 2003. С. 53.

[4] Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой  деятельности / Е.А. Митрофанова, //Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2.  М.,ГУУ. – 2008. — №1.