Содержание

Введение. 3

1. Описание предметной области. 4

2. Описание проблемной ситуации на ООО «Хабаровск-Сувенир». 6

3. Дерево целей. 8

3.1. Построение дерева целей. 8

3.2. Расчет коэффициентов относительной важности. 8

3.3.  Экспертные оценки (метод ранжирования) 9

4. Дерево решений. 11

5. Сетевой график реализации мероприятий по разработке дизайна нового продукта  13

Заключение. 15

Список литературы.. 16

Введение

В настоящей работе речь пойдет о принятии управленческого решения по продвижению коммерческим предприятием нового товара на рынке. Прежде чем формулировать цели и задачи этой работы, обоснуем необходимость применения системного анализа для решения подобного рода проблем.

Научно-методологической основой принятия управленческих решений является системный анализ.

Целью настоящей работы является разработка управленческого решения по разрешению проблемы потери конкурентного преимущества на примере конкретного предприятия.

Основные задачи работы:

1)    раскрытие понятий системы, системного анализа;

2)    описание принятия управленческих решений как методологической проблемы;

3)    постановка проблемы потери конкурентного преимущества на примере предприятия ООО «Хабаровск-Сувенир»;

4)    практическая разработка альтернатив управленческого решения проблемы восстановления конкурентоспособности продукции предприятия ООО «Хабаровск-Сувенир»;

5)    описание процесса выбора управленческого решения на предприятия ООО «Хабаровск-Сувенир» путем применения метода ранжирования к экспертным оценкам;

6)    разработка дерева целей, дерева решений и сетевого графика реализации управленческого решения проблемы разработки дизайна нового конкурентоспособного продукта на предприятии ООО «Хабаровск-Сувенир».

1. Описание предметной области

В самом общем смысле под системой понимается объединение некоторого многообразия в единое и четко расчлененное целое, элементы которого по отношению к целому и другим частям системы занимают определенные положения[1]. Понятие системы является основным для общефилософской теории систем, которая, в свою очередь, является основой для системного анализа (СА).

Системным анализом (СА) называется теория (наука), задачей которой является описание сложных организационных систем, выявление закономерностей их развития и построение теории и практических методов для решения текущих задач управления. Для вновь создаваемых систем задача СА состоит в нахождении такой организации и порядка функционирования системы, которые позволяют достичь поставленных целей наилучшим образом.

Одна из задач СА, важная для раскрытия темы данной работы – выбор и получение необходимой информации на каждом этапе анализа, что связано с управлением конкретным источником информации (измерительным прибором, моделью, экспертом).

Принятие решения не является каким-то единовременным, обособленным актом. Это процесс, протекающий во времени и состоящий из нескольких этапов[2]:

1. осознание того состояния или ситуации, в которой находится принимающий решение человек;

2. формирование желания изменить (или сохранить) существующее состояние системы определенным образом – этап установки цели, которой желательно достичь;

3. определение всех возможных способов достижения цели или перехода в желаемое состояние;

4. выбора из множества возможных способов наилучшего в смысле эффективности достижения цели с соблюдением при этом правил выбора;

5. реализация решений.

Интерпретация проблемы – это придание значения и определение той, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий тип проблемы сами и требуют вмешательства менеджера.

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства для ее достижения. Цель должна быть определена и в результате оценки ситуации, сложившейся непосредственно в органе управления. Но уточнением общей цели предстоящего решения ограничиться нельзя. Необходимо представить себе, какие конкретные задачи для подразделений аппарата управления, отдельных работников возникают в связи с этим.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего  выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, который и будет установленным стандартом (критерием). При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.д.).

Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. Предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы используются три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

2. Описание проблемной ситуации на ООО «Хабаровск-Сувенир»

ООО "Хабаровск-Сувенир" имеет организационно-правовую форму – общество с ограниченной ответственностью. Уставной капитал организации образован за счет вкладов учредителей (владельцев). Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО "Хабаровск-Сувенир" он является единоличным в лице генерального директора.

ООО "Хабаровск-Сувенир"  занимается производственно-коммерческой деятельностью. ООО "Хабаровск-Сувенир" относится к специализированным видам. Основная продукция, которую производит данное предприятие – сувенирная продукция из дерева, глины, керамики и т.п. материалам.

Потребителями продукции ООО "Хабаровск-Сувенир" являются в основном население, а также предприятия и организации (юридические лица), использующие, в основном, декоративную глиняную посуду.

Организация образовалась в 1996 году. Она относится к разряду малых производственных предприятий с численностью работников 25 человек.

ООО "Хабаровск-Сувенир" имеет в собственности сооружения, машины, оборудование. Помещение под производственный цех арендует.

Предприятие имеет свой магазин в городе.

Офис компании находится по адресу: г. Новосибирск, пр. Дзержинского, 75.

На рис.2 представлена организационная структура ООО "Хабаровск-Сувенир".

 

Рис.1. Организационная структура управления ООО "Хабаровск-Сувенир"

В процессе своей деятельности фирма выполняет ряд функций, которые делятся на основные и вспомогательные, и в соответствии с которыми построена организационная структура управления предприятием[3].

Маркетинговые исследования рынка товаров фирмы показали, что она теряет свои конкурентные позиции в связи с появлением новых конкурентов на рынке г. Новосибирска, предлагающих аналогичную продукцию.

Эти же исследования показали, что фирма должна перейти на новую модель товара с показателями качества, отвечающими требованиям конкурентоспособности.

3. Дерево целей

3.1. Построение дерева целей

Для построения дерева целей необходимо составить список подцелей, обеспечивающих достижения цели более высокого уровня. Для ООО «Хабаровск-Сувенир» это дерево с выделенными подцелями выглядит следующим образом.

 

Рис.2. "Дерево целей " для различных вариантов производства нового продукта на ООО «Хабаровск-Сувенир»

3.2. Расчет коэффициентов относительной важности

После построения дерева целей необходимо проранжировать определенные цели по степени их важности. Это необходимо сделать для того, чтобы отобрать наиболее важные цели, на достижение которых нам необходимо обратить наибольшее внимание и затратить на это достаточное количество ресурсов. Для получения наиболее объективной информации прибегнем к помощи экспертного анализа дерева целей. Мнение группы экспертов, имеющих достаточную компетенцию в данной проблеме, является более объективным по сравнению с мнением индивидов. Кроме того, преимущество групповой оценки заключается в возможности разностороннего анализа проблемы.

Наиболее распространенными в практике экспертных оценок являются анкетные методы и методы групповой оценки. Будем использовать анкетный метод экспертного оценивания. Анкетными методами можно оценить коэффициенты относительной важности (КОВ) одного уровня дерева, т.к. по существу нужно упорядочить элементы (цели, подцели) по важности с точки зрения обеспечения цели верхнего уровня[4].

Наиболее распространенными из анкетных методов являются ранжирование и нормирование. В своей работе мы будем использовать для получения экспертной оценки метод ранжирования, т.к. он является наиболее распространенным и легким в использовании.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоит  числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, присваивается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору. Ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

Проиллюстрируем вышеизложенное на примере анкет экспертной оценки задач, решение которых необходимо для решения проблемы разработки нового конкурентоспособного продукта на ООО «Хабаровск-Сувенир».

3.3.  Экспертные оценки (метод ранжирования)

Количество экспертов – 4;  количество факторов – 3;  максимальная оценка – 3.

Факторы	Эксперты
	1	2	3	4	Сумма
1	2	1	2	1	6
2	3	3	3	2	11
3	2	2	2	3	9

Нетрудно найти, что сумма всех баллов, выставленных всеми экспертами . При этом максимальное количество баллов, которые могли бы быть выставлены, .

Рассчитаем важность каждого фактора (коэффициенты относительной важности) как удельный вес сумм оценок этого фактора в общей сумме экспертных оценок.

Факторы	Важность факторов
	Сумма по факторам	Важность фактора
1	6	6 : 26 = 0,23
2	11	11 : 26 = 0,42
3	9	9 : 26 = 0,35

Из полученных данных видно, что наибольшее предпочтение эксперты отдали цели «Использование более дешевого сырья» – 0,42; на втором месте «Разработка нового дизайна продукта» – 0,35; на третьем месте «Освоение новых технологий производства» – 0,23.

Для выяснения степени согласованности экспертов вычисляется коэффициент конкордации, который в данном случае равен

.

Как известно, такое значение коэффициента конкордации говорит о довольно высокой степени согласованности экспертов[5].

4. Дерево решений

В процессе построения дерева целей для ООО «Хабаровск-Сувенир» выяснилось, что главная цель этого предприятия – завоевание прочной ниши на рынке – достигается шестью альтернативными способами. Для отыскания лучшего из них необходимо построить и количественно оценить дерево решений. Для получения количественных оценок дерева решений необходимо рассмотреть различные альтернативы с учетом следующих факторов: «Затраты на реализацию» и «Экономический эффект» выбранной альтернативы.

Сначала приведем дерево решений, соответствующее построенному выше дереву целей.

Производить новый конкурентоспособный товар можно в трех вариантах. Воспользуемся опять построением "дерева решений" для структурирования возможных вариантов решения о производстве (рис.3).

Для того, чтобы выбрать один, наиболее оптимальный вариант, необходимо оценить каждый из них.

 

 

Рис.3. "Дерево решений " для различных вариантов производства нового продукта

Для количественной оценки дерева решений введем понятие семейства. Семейство охватывает какой-нибудь элемент и непосредственно с ним связанные элементы нижнего уровня. В дереве решения можно выделить  следующие 4 семейства:

Номер семейства	Коды вершин
1.	0, 1.1, 1.2, 1.3
2.	1.1, 2.1, 2.2
3.	1.2, 2.3, 2.4
4.	1.3, 2.5, 2.6

После описания каждого семейства необходимо провести оценку эффективности ветвей. Для этого перемножаем оценки элементов дерева, относящихся к каждому семейству:

			Произведение
Ветвь 1 (0 – 2.1)	0,42	0,17	0,0714
Ветвь 2 (0 – 2.2)	0,42	0,25	0,105
Ветвь 3 (0 – 2.3)	0,35	0,1	0,035
Ветвь 4 (0 – 2.4)	0,35	0,25	0,0875
Ветвь 5 (0 – 2.5)	0,23	0,08	0,0184
Ветвь 6 (0 – 2.6)	0,23	0,15	0,0345

Эти результаты дают непосредственную ранжировку по степени важности альтернатив достижения главной цели предприятия. Наибольшая величина произведения – 0,0875 – находим у элемента 2.4, т.е. у альтернативы «Разработка нового дизайна продукции без применения напыления при окрашивании изделий».

Чтобы определить последовательность действий, необходимо составить сетевой график мероприятий по разработке нового дизайна, что и будет сделано в следующем параграфе.

5. Сетевой график реализации мероприятий по разработке дизайна нового продукта

Итак, на основании применения метода ранжирования к экспертным оценкам, был сделан следующий вывод. Для достижения главной цели предприятия – разработка нового конкурентоспособного продукта (новой серии сувенирной продукции из глины) необходимо разработать новый дизайн продукции без применения напыления при окрашивании изделий. Задача этого параграфа – построить сетевой график реализации мероприятий по разработке нового дизайна с расчетом основных числовых характеристик этого графика.

Для построения сетевого графика, необходимо определить состав и последовательность работ и оценить их длительность. Сетевые графики строят исходя из дерева целей. Для определения состава работ проекта необходимо реализовать следующие работы:

1-2	Привлечение дизайнеров
1-3	Постановка задачи дизайнерам
3-4	Техническое обеспечение работы дизайнеров
2-5	Собственно разработка проекта
5-6	Коррекция проекта
3-6	Соотнесение разработки с первоначально поставленной задачей
6-7	Выработка окончательного варианта проекта
4-7	Изготовление опытных образцов
7-8	Утверждение проекта

Рис 4. Сетевой график реализации проекта

На основе сформированной сетевой модели, включающей определение состава и последовательности работ и зная их длительность в днях , можно произвести расчеты следующих параметров сетевого графика: самое раннее начало выполнения работы Трн;  самое раннее окончание выполнения работы Тро;  самое позднее начало выполнения работы Тпн; самое позднее окончание выполнения работы Тпо; временной резерв работы , понимаемый как разность между началом и окончанием работ. Расчет этих параметров сетевого графика проведем в следующей таблице.

Работы	Наименование	, дни	Tрн	Тро	Тпн	Тпо
1-2	Привлечение дизайнеров	2	0	2	0	2	0
1-3	Постановка задачи дизайнерам	4	2	6	2	6	0
3-4	Техническое обеспечение работы дизайнеров	2	2	4	5	7	3
2-5	Собственно разработка проекта	3	4	7	6	9	2
5-6	Коррекция проекта	3	6	9	8	11	2
3-6	Соотнесение разработки с первоначально поставленной задачей	1	6	7	9	10	3
6-7	Выработка окончательного варианта проекта	4	8	12	9	13	3
4-7	Изготовление опытных образцов	2	8	10	11	13	3
7-8	Утверждение проекта	2	11	13	11	13	0

Критический путь данного графика: 1→2→5→6→7→8.

Продолжительность этого пути в днях: 2+3+3+4+2=14 дней.

Максимальный резерв по времени в критическом пути, т.е. резерв, который мог бы образоваться, если бы все работы начинались в самый поздний из возможных и заканчивались в самый ранний из возможных для них сроков: 0+2+2+3+0=7 дней.

Заключение

Кратко сформулируем основные выводы по данной работе.

В теоретической части работы – пунктах 1 и 2 – обосновывается применение системного анализа к проблеме принятия управленческого решения, раскрываются основные понятия системного анализа применительно к управленческим решениям, а также описывается процесс принятия решения управленческих решений с помощью методов системного анализа.

Затем на примере конкретного предприятия – ООО «Хабаровск-Сувенир» ставится проблема потери конкурентоспособности продукции (пункт 3).

В пункте 4 данной работы выработаны шесть альтернатив решения поставленной проблемы для ООО «Хабаровск-Сувенир»;

При составлении дерева решений для ООО «Новосибирск-Сувенир» путем применения метода ранжирования выбрана одна альтернатива: разработка дизайна новой серии сувенирной продукции без напыления при окраске изделий.

В заключительной части работы – пункте 6 – составлен сетевой график реализации выбранного управленческого решения с расчетом основных параметров графика.

Таким образом, в данной работе на примере конкретного предприятия проиллюстрирована возможность применения методов системного анализа для принятия и реализации управленческих решений.

Список литературы

1.     Вилкас Э.Й., Майминас Е.З. Решения: теория, информация, эксперимент. – М.: Радио и связь, 2001.

2.     Гринберг А.С. Основы построения систем проектирования АСУП. – М.: Машиностроение, 2003.

3.     Краткая философская энциклопедия. – М.: Прогресс, 1994.

4.     Кричевский А.И. Исследование систем управления. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – 135 с.

5.     Кричевский А.И. Системный анализ. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 124 с.

6.     Мамиконов А.Г. Принятие решений и информация. – М.: Инфра-М, 2002.

7.     Попков В.П., Потолокова М.О. Экономика и организация продаж. – СПб: СПбГИЭУ, 2001. – С.135

8.     Тригер Д. Я. Основы менеджмента. Управление фирмой, функционирующей в рыночной экономике: Учебное пособие. М.: ЗФМШ МИФИ, 2006. – 308 с.

9.     Фомина В.П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие – М.: МГОУ, 1998.

10.           Шегал Б.Р. Математические модели выбора информации при принятии решений. – М.: Радио и связь, 2002.

11.           Шегал Б.Р. Модели информационных процессов в сложных системах – М.: Радио и связь, 2003.

12.           Шилейко А.В., Кочнев В.Ф., Химушин Ф.Ф. Введение в информационную теорию систем. – М.: Радио и связь, 2001.

13.           Шрейдер Ю.А. Модели информационных процессов в сложных системах. – М.: Радио и связь, 2002.

---

[1] Краткая философская энциклопедия. – М.: Прогресс, 2004. – Стр. 116.

[2] Мамиконов А.Г. Принятие решений и информация. – М.: Инфра-М, 2002. – Стр.19.

[3] Кричевский А.И. Исследование систем управления. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – 105 с.

[4] Кричевский А.И. Исследование систем управления. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – 77 с.

[5] Тригер Д. Я. Основы менеджмента. Управление фирмой, функционирующей в рыночной экономике: Учебное пособие. М.: ЗФМШ МИФИ, 2006. – 108 с.