Актуальность проводимого исследования обусловлена тем, что при осуществлении корректирующих ПР-акций нужно концентрировать внимание не только на внешней общественности, но и на внутреннем персонале организации. Задача заключается в том, чтобы предложенные изменения в политике организации воспринимались ее высшим руководством и остальным персоналом как нечто более важное и масштабное, чем просто акты паблисити или пропагандистская работа на пользу только ее внутренним интересам.

Основными целями внутреннего PR являются: выстраивание корпоративных коммуникаций; формирование и укрепление корпоративной культуры;  укрепление лояльности персонала.

В современных условиях организация и ее политика являются открытыми системами, в которых паблик рилейшнз строятся на основе двусторонней симметричной модели. В данном случае это значит, что планируемые изменения должны быть одинаково выгодными и внутренней, и внешней общественности организации и происходить как внутри организации, так и в ее ближайшем социальном окружении. При этом очень важно, чтобы имело место не просто очищение имиджа организации (акции ради создания положительного имиджа), но и «очищение» самих действий (изменение политики в лучшую сторону).

И если система паблик рилейшнз призвана оказывать воздействие на построение взаимовыгодных отношений между общественностью и организацией ради выживания и успеха последней, то в таком случае пиэрмены должны активно участвовать в разработке стратегии действий и координации этой стратегии с коммуникативными усилиями организации.

Цель проводимого исследования – изучение теоретических и практических основ исследования работы PR-службы с сотрудниками предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты работы PR-службы организации в управлении персоналом;

- рассмотреть методические подходы работы PR-службы организации в управлении персоналом;

- провести анализ эффективности PR-службы организации в управлении персоналом;

- разработать PR‑проект работы PR-службы организации в управлении персоналом.

Информационной базой исследования служили монографии по теории и практике связей с общественностью:

1. Работы службы PR с сотрудниками фирмы - задачи, принципы и формы работы: теоретические аспекты

1.1. Анализ теоретических подходов и концепций по теме. Сущность основных понятий (словари, учебники, монографии, книги)

Деятельность внутреннего PR направлена  на  организационную  культуру компании. Вся работа по PR  непосредственно  связана  с  формированием  этой культуры.

Главной задачей корпоративной PR-работы является непрерывное обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу». Информация, исходящая от первых лиц компании, должна быть систематической и обязательно доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Не менее важен и встречный поток - от персонала к руководителю: настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел. Руководству фирмы чрезвычайно важно знать «чувства каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не поддерживают этот поток информации, то он начинает складываться стихийно и отнюдь не в пользу дел. [7, c. 88]

Многие компании подразумевают под внутренним PR лишь создание корпоративных СМИ. Да, это очень важный инструмент в деле построения отношений с вашей внутренней аудиторией, но это всего лишь один из множества инструментов.

Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность. Главное же в ней - соответствие целям, которых ваша компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своими сотрудниками. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность деятельности работников фирмы. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, так как персонал является одним из каналов трансляции информации на широкий рынок.

Основными целями внутреннего PR являются: выстраивание корпоративных коммуникаций; формирование и укрепление корпоративной культуры;  укрепление лояльности персонала. [9]

К основным задачам, которые решает внутренний PR, можно отнести: формирование единого информационного пространства; проявление открытости руководства; разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; получение обратной связи от персонала компании.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на 4 группы:

Информационные (СМИ: сайт, стенды, листовки, сообщения);

Аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

Коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

Организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

Создание системы внутреннего PR предполагает серьезную и длительную работу, поэтому многие зададут вопрос: "C чего начать?"

Во-первых: проанализируйте, какова ситуация в компании в настоящее время? Насколько ваши сотрудники информированы о перспективах развития компании, насколько эффективно они взаимодействуют между собой в разных подразделениях, довольны ли они существующим положением дел? Как относятся к политике компании, ее ценностям и стандартам?

Сделать это несложно: необходимо провести личные беседы с работниками, руководителями подразделений, в том числе и в неформальной обстановке, можно применить анкетирование и так далее.

Во-вторых: выявите ценности, существующие в корпоративной культуре компании, и сопоставьте их с представляющимся вам идеалом корпоративной культуры.

Сам по себе (как отдельный процесс) внутренний PR существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции урывками и непостоянно сведут к нулю все начинания по формированию внутреннего PR.

Не может существовать внутренний PR и отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, мы можем говорить о формирование корпоративной общности.

Внутренний PR - это разговор на современном языке с сотрудниками компании. Он обеспечивает трансляцию основных ее ценностей и, следовательно, очень сильно зависит от вида бизнеса компании.

Специалисты давно заметили, что российские руководители, придающие большое значение внешнему PR, пускают на самотек формирование внутреннего имиджа, то есть образа компании в глазах собственных служащих. Если исходить из определения public relations, данного прародителем этой науки Рексом Харлоу, то это функция управления. Ее цель – «установление и поддержание общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью». Понятно, что во внутреннем PR роль общественности играет персонал. Особенно актуальной проблема поддержания «общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества» внутри российских фирм стала в нынешних условиях.

Выбор коммуникационного канала зависит от целей коммуникации и сложности ее содержания. Верхоглазенко В. считает, что необходимо обратить внимание на следующие приоритеты в информации, которая должна передаваться сотрудникам:

Во-первых, необходимо удовлетворять личные потребности сотрудников в получении информации, имеющей непосредственное отношение к нему (ней), а именно: система оплаты; часы и условия работы, благосостояние, техника безопасности и охрана здоровья, статус и руководители (люди, которые непосредственно отдают ему (ей) приказы, кто является его(ее) подчиненными), условия отдыха и дополнительные льготы; условия прекращения контракта о найме; отпуск; дисциплина (штрафы и правила); процедура разбора жалоб; главные руководители и представители профсоюза; перспективы, изменения, оказывающие влияние на сотрудников (новый руководитель, условия труда, реорганизация предприятий, изменение положения офиса и т.д.). [16, c. 130]

Во-вторых, следует обеспечивать сотрудников всей информацией, относящейся к их работе, такой, как: навыки и умения; ресурсы; насколько гибким он (она) может быть в своей работе; факторы, влияющие на выполнение работы(сфера ответственности, производственные задачи); факторы, влияющие на окружение на работе; изменения во всем перечисленном.

В-третьих, необходимо предоставить информацию, расширяющую диапазон интересов сотрудников в сферах, не имеющих прямого и непосредственного отношения к ним, так называемую «базовую информацию», содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о политике организации и финансах, изменениях и т.д.

1.2. Контент-анализ журналов и Интернет-источников по теме

Наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товаров  и брендов, в последнее время  все  большее  значение  приобретают  РR-проекты, связанные с созданием и управлением репутацией, формированием  корпоративной культуры, философии и миссии компании. Направления деятельности  внутреннего PR   сегодня  заметно  актуализировались.  Однако,   на   сегодняшний   день отслеживается  следующая  статистика:  «не  более  15%  российских  компаний последовательно  и  успешно  занимаются  внутренним   PR   -   выстраиванием коммуникаций между сотрудниками,  пропагандой  ценностей  компании,  убежден менеджер PR-агентства «Обратная  связь»  Сергей  Гуров.  По  его  словам,  в большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится  к  проведению праздничных вечеринок. С ним  согласна  Сьюзен  Уокер,  возглавляющая  отдел исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании  MORI.

Ошибки, связанные с внутренним PR, совершают и такие корпорации, как  Honda, Boots Group, Cable & Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров  -  нежелание поддерживать обратную связь с  сотрудниками,  неумение  использовать  выгоды налаженного контакта с ними», - сказала  Сьюзен  Уокер  «Ведомостям».При этом,  считает   директор   «Capital   PR   Agency»   Виктория   Чупровская: «руководители  фирм  неохотно   обращаются   к   внешнему   РR-агентству   с предложением   разработки   РR-стратегии   внутренних   коммуникаций.    Это происходит  лишь  в  случае  возникновения  серьезных  проблем   (отсутствие мотивации  персонала,  чувства  команды  и,  как   следствие,   -   снижение эффективности работы компании).  Не  желая  «выносить  сор  из  избы»,  топ-менеджмент компании, как правило, пытается  решить  проблему  самостоятельно или поручает решение проблемы РR-менеджеру (работнику компании)». [13, c. 44]

Управление связями с общественностью на предприятии или в организации всегда  должно  быть  нацелено  на  конкретные   категории   общественности, поведение которых имеет важное значение для успешной работы фирмы.

Всю общественность в тои или иной компании можно условно разделить на внутреннюю и внешнюю.  К  внутренней  общественности  относятся,  прежде всего: персонал компании (основные и вспомогательные  рабочие,  специалисты, обслуживающий персонал и т. д.); руководители структурных подразделений компании (управлений, отделов, служб, лабораторий, бюро и т. п.); акционеры  непосредственно  и  постоянно  участвующие  в   управлении компанией и решении наиболее важных вопросов ее функционирования.

Внешняя общественность фирмы может  быть,  в  свою  очередь,  условно разделена  на  близкую  и  отдаленную.  Основные  группы   близкой   внешней общественности, оказывающие существенное  и  постоянное  влияние  на  работу фирмы: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих  изделий, узлов,  деталей,  запчастей  и  других  исходных   компонентов   выпускаемой продукции (работ, услуг); предприятия и организации инфраструктуры,  обеспечивающие  нормальное функционирование   фирмы   (энергетические,   транспортные,   снабженческие, торговые, посреднические, консалтинговые, юридические,  финансово-кредитные, страховые, коммунальные и т. п.); акционеры, не участвующие непосредственно  в  управлении  фирмой,  но обладающие значительным количеством акций; потребители продукции (работ, услуг), выпускаемой фирмой; органы  государственного  контроля   и   регулирования,   полномочные осуществлять различные проверки, выдавать предписания, налагать штрафы и  т.п. [7, c. 66]

Основные  группы  отдаленной  внешней   общественности,   оказывающие опосредованное косвенное воздействие на работу фирмы: конкуренты фирмы; органы местной власти; население,    проживающее    в    местах    расположения     основных производственных и сбытовых подразделений фирмы.

Особенности отдельных категорий общественности должны быть учтены при построении соответствующей системы управления коммуникациями на  предприятии или в организации.

Внутри  фирмы  PR  выполняет  целый  ряд  жизненно  важных  для современного бизнеса функций: помощь  работникам  и   специалистам   в   ознакомлении   с   целями, возможностями и традициями фирмы; разъяснение общей политики  руководства  и  принципов  его  работы  с персоналом;        удовлетворение потребности персонала в информации о событиях в  фирме и вокруг ее; обеспечение  и   стимулирование   двусторонней   коммуникации   между руководством фирмы и ее работниками; способствование развитию положительной мотивации у каждого  работника по отношению к фирме и к высокому качеству работы; формирование организационной культуры и фирменного стиля; воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

Правильная реализация  перечисленных  функций  возможна  лишь  в  том случае, если руководством фирмы  предусмотрены  различные  виды  обеспечения процесса управления связями  с  общественностью:  идеологический,  кадровый, материально-технический, финансовый,  нормативно-правовой,  технологический, информационный и др.

Следует также помнить, что к внутреннему PR имеет косвенное отношение буквально все в компании - и то, как сотрудники здороваются друг  с  другом, и то, как оформлены их рабочие места, и даже  то,  в  какой  цвет  покрашены стены офиса.

1.3. Анализ нормативно-правовой базы

Одним из важнейших вопросов в деятельности сотрудников, работающих в области ПР, является соблюдение ими в своей деятельности этических и правовых норм, ведущих к социально ответственному поведению.

Эти нормы необходимо соблюдать по отношению к потребителям, журналистам, работникам органов управления и др. Проблема связана с тем, что профессия ПР даже на Западе в глазах общественного мнения до сих пор имеет плохую репутацию. [9, c. 100]

Этические и профессиональные принципы и кодексы PR (приложение).

Принципы Артура У. Пейджа;

Кодекс профессионального поведения ИПРА (принят Международной ассоциацией ИПРА на ее генеральной ассамблее в Венеции в мае 1961 года);

Афинский кодекс (ИПРА, май 1965 г., внесены некоторые изменения в апреле 1968 г. Афинский кодекс также был принят Европейской Конфедерацией  PR в 1965 г.);

Кодекса профессионального поведения института  PR (31 декабря 1963 г., пересмотрен в 1985 г, обновлен 9 апреля 1986 г.);

Европейский кодекс профессионального поведения а области PR (Лиссабонский кодекс, 13 мая 1989 г.);

Кодекс этики Международной ассоциации бизнес-коммуникаторов;

Кодекс профессиональных стандартов Американского общества паблик рилейшнз, регламентирующий практику паблик рилейшнз (1988, от заменяет Кодексы этики 1950 7, 1954, 1959, 1963, 1977, 1983 гг.)

Декларация профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью (декларация РАСО, ноябрь 1994 г.);

Хартия принципов сотрудничества и конкуренции на российском рынке услуг по связям с общественностью (Хартия 11-ти), лето 1997 г.;

Хартия «Политические консультанты за честные выборы» (лето 1999 г.).

Этические аспекты дополняются правовыми. Специалистам ПР необходимо в совершенстве знать все правовые документы. Ряд нормативных документов регламентируют порядок подготовки к публикации в средствах массовой информации (СМИ) материалов, связанных с анализом финансового положения и других вопросов, касающихся деятельности отдельных фирм и, в частности, материалов, в которых содержится информация разоблачительного характера. Указывается на важность вопросов правовой ответственности за использование ложной информации в рекламе, которую должны нести как клиент, предоставивший такую информацию, так и использовавшее ее агентство.

Одной из правовых проблем является вопрос о недопустимости для СМИ возможности вторгаться в частную жизнь людей. Правовые нормативные документы запрещают, в частности, использовать в рекламе фотографии, письма или имя человека без его согласия.

Важной областью правового регулирования является право на интеллектуальную собственность.

Особое внимание уделяется вопросам соблюдения правовых норм при оформлении разного рода контрактов со служащими, в которых особо отмечается необходимость включения пунктов, содержащих обязательство служащих не разглашать содержание коммерческих и других секретных материалов фирмы, с лицами, привлекаемыми со стороны, с типографиями и т.д. [11]

Многим руководителям приходит в голову мысль, что патриотизм по отношению к фирме надо воспитывать. Но не все знают, как это делается. С ростом организации приходиться делегировать эти полномочия менеджерам, что, по мнению специалистов, вовсе не безобидно. Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий, - считает Кирилл Никифорук. Иными словами, возникает необходимость построить систему трансляции культуры. [6, c. 44]

В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных целей и ценностей. Оно и понятно: чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он должен для начала их узнать.

Выясняя отношение сотрудников к целям фирмы, руководство по сути дела проводит диагностику корпоративной культуры и узнает, при отсутствии каких факторов лояльность людей к фирме невозможна. Оказывается, их совсем немного, а доминирующих всего три: объективная оценка результатов работы сотрудника, признание его заслуг руководством и коллегами, возможность проявить инициативу. Правда, приоритеты в этой области меняются, и не только в различных видах бизнеса и структурах, но даже в разных подразделениях одной компании.

Считают, что типичная проблема внутреннего PR, особенно в крупных компаниях, - недостаточная информированность персонала. Следствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум - беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные сборища и проч. По мнению специалистов, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между всеми этими мероприятиями и тем фундаментом системы PR. Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню.

1.4. Анализ PR‑проектов (лучшие PR-проекты в мире и России, курс-истории)

Представим два PR-проекта по управлению персоналом предприятий.

1. «Через тернии» - Team building - проект строительства команды в организации.

Team building (термин, который с некоторой долей условности можно перевести как «строительство команды», подразумевающий форми­рование единой команды внутри коллектива) как способ построения внутрифирменных отношений начал формироваться как PR-техноло­гия лишь в последние несколько лет.

Основная особенность технологии team building заключается в том, что команда создается в процессе активных совместных действий ее будущих членов, причем эти действия локализованы в пространстве и времени. Как правило, это искусственно смоделированные условия. В таких ситуациях лучше выявляется командный дух и проявляют­ся скрытые способности сотрудников. Также, несмотря на то, что team building формирует команду «принудительно», тем не менее, ко­манда формируется сама, «изнутри».

Цель, поставленная перед агентством заказчиками, во всех случаях состояла в том, чтобы повысить лояльность к корпорации со сторо­ны персонала, усилить его трудовые мотивации. Каждый отдельный тренинг имел собственные задачи, решение кото­рых способствовало бы достижению этой цели, но специалисты агент­ства выделяют несколько общих задач, которые решались с помощью team building:

- преодолеть разобщенность коллектива;

- устранить непонимание и трения между отдельными сотрудниками, снять возрастные барьеры между ними;

- выявить и установить новые ролевые функции;

- способствовать выработке командного мышления;

- способствовать сплочению сотрудников на профессиональной основе, дать старт к формированию у них профессионального единения;

- помочь сотрудникам осознать себя членами единой организации, но­сителями образа и миссии которой они являются и чью репутацию надо беречь.

Можно выделить несколько приемов, которыми воспользовались ав­торы проекта:

- персонал компаний-заказчиков «десантировался» за городом (в неко­торых случаях - даже в труднодоступных местах, например, в горах) и должен был выполнять задания авторов проекта, рассчитанные на взаимовыручку, ловкость и физическую выносливость;

- авторы проекта использовали не только физические испытания, но и интеллектуальные, требующие оперативного коллективного обсуж­дения;

- сотрудники агентства активно использовали корпоративные цвета, символику компаний-заказчиков в оформлении атрибутов и мест проведения тренингов;

- в некоторых случаях в основу тренинга был положен некий сюжет, чтобы сотрудники почувствовали себя персонажами историй, кото­рые вряд ли могут произойти с ними в реальной жизни, этот прием помогал участникам тренинга более легко принять на себя новые ро­левые функции;

 - в одном из тренингов специалисты агентства пригласили участвовать наравне со взрослыми и детей, что поставило сотрудников в ситуа­цию, когда надо было «дружить семьями»;

- чтобы тренинги запомнились сотрудникам не только как череда ис­пытаний, в некоторых случаях авторы проекта устраивали «на де­серт» настоящие праздники с фейерверками и выступлением извест­ных артистов;

- для закрепления результатов и усиления эффекта авторы проекта, когда это было необходимо, использовали в своей работе методы «ста­ционарной» работы с персоналом: проведение «круглых столов» и т.п.

Тренинг персонала компании «Оптима» проходил в течение всего од­ного дня, 1 мая 2000 г., в отеле Holiday Inn в пяти километрах от Мо­сквы. На него были приглашены менеджеры среднего звена и началь­ники отделов компании - всего около 150 человек. За основу сценария была взята известная игра «Ключи от форта Байяр». «Рыцарский замок», находящийся в окрестностях отеля, был декорирован в соответ­ствии с идеей игры. Акцент в этом тренинге ставился не столько на физические испытания, сколько на задания, носящие интеллектуаль­ный характер, требующие оперативного обсуждения. Сотрудники были поставлены в условия, когда именно умение слышать друг дру­га, принимать быстрые решения могло привести к победе. Компания Swiss Air ежегодно проводит подобные тренинги для сво­его персонала. Тренинг 2000 г. прошел 25 мая в Серебряном бору. В нем приняли участие 300 работников компании. Все сотрудники отде­лов были разделены на команды по профессиональному принципу. Так, одну команду составляли агенты по продаже билетов, другую -туроператоры, третью - дилеры, четвертую - супервайзеры. В основу тренинга была положена система бонусов, которую компа­ния практикует в ежедневной работе с клиентами. Согласно этой си­стеме, каждому клиенту Swiss Air открывается так называемый «счет», на который начисляется количество покрытых миль. По коли­честву миль каждый пассажир Swiss Air получает льготы, такие, на­пример, как скидки при покупке билета, право бесплатного полета, право повышения класса и т.п. На тренинге члены коллектива оказа­лись в таком же положении: для учета очков были отпечатаны «биле­ты» с соблюдением фирменного дизайна компании, которые компо­стировались по количеству полученных очков («миль»). Для участни­ков были «воспроизведены» реально существующие маршруты: в трех местах парка расположили так называемые «точки отправле­ния», по количеству транзитных городов Swiss Air - «Брюссель», «Цю­рих», «Женева». В радиусе километра от «транзитных городов» были разбросаны 20 «городов-заданий». Задания были привязаны к куль­турным, историческим или национальным особенностям города: на­пример, поскольку Малага славится своими полями для гольфа, то и участникам предлагалось сыграть в гольф; участники на точке «Дал­лас» имели возможность попробовать свои силы в родео. Тренинг сотрудников компании Mars, приуроченный к пятилетнему юбилею со дня открытия первой фабрики в России, - уникальная по своим масштабам акция, в которой участвовало две тысячи человек, - все сотрудники компании. Тренинг проходил 20 августа на террито­рии фабрики Mars в Ступинском районе Московской области. Меро­приятие было организовано наподобие ярмарки, девиз которой - «На людей посмотреть и себя показать». Были открыты четыре «городка»: «Городок экстремальных приключений», городок «Спортивный клуб «Марк Аврелий», городок «Таэквондо», городок для детей. В каждом из них предлагалось по 12 заданий. Всем приглашенным были розданы билеты, в которых проставлялись заработанные очки. Кроме того, учитывалось, какой из отделов набрал больше очков - самому актив­ному отделу полагался приз. И если поначалу сотрудники держались разрозненно, предпочитая коллегам по отделу компании друзей, то «командный зачет» постепенно привел к тому, что они начали объе­диняться именно по отделам и дружно болели «за своих». Так как день был юбилейный, была устроена и развлекательная часты лазер­ное шоу, фейерверки, выступления Лады Дэнс, групп «Манго-Манго», «Блестящие» и других. Кроме того, всем желающим предлагалось прокатиться на внедорожнике, который непрерывно курсировал по специальному «экстремальному» маршруту.

«Mars Top Team-2000» - так назывался тренинг интернационального топ-менеджмента компании Mars, который прошел 5 сентября в Со­чи. Восемь менеджеров, по плану авторов, должны были обучиться азам таких сложных видов спорта, как скоростной сплав по бурной реке, альпинизм и дайвинг. Обучение шло от простого к сложному: если в начале тренинга участникам предлагались достаточно «невин­ные» задачи, например, проход по лабиринту с завязанными глазами, руководствуясь только подсказками, то финальные задания были в некоторой степени опасными. Сценарий был разработан с тем расче­том, чтобы каждый участник смог проявить себя в той области, в ко­торой наиболее уверен и ловок.

Для решения проблем, возникших в объединенном отделе компании Tetra Pak, авторы проекта пригласили к сотрудничеству психологов-консультантов «со стороны». В итоге был разработан сценарий тре­нинга, который был реализован 20 сентября 2000 года в спортивном парке «Волен», что в 60 км от Москвы.

Все участники (30 человек, от начальника отдела до менеджеров сре­днего звена) были разделены на три команды: «альфа», «бета» и «гам­ма». Команды были смешанные - в каждую вошли сотрудники двух бывших отделов. Сценарий включал в себя как «активные» задания, так и обсуждение итогов их выполнения и способов перенесения на­выков активного формирования команды в повседневную работу. Бы­ли смоделированы и подготовлены, например, такие ситуации:

- «Бурная река», когда команда должна переправиться на противопо­ложный берег, построив переправу из бревен:

- «Пропасть», когда участники переправляются на другой берег при помощи «тарзанки»;

- «Велосипед», когда участник на велосипеде преодолевает участок трассы по фанерным щитам, настилаемым остальными членами ко­манды.

Всего было предложено восемь заданий, которые были поделены на три группы. После выполнения отдельной группы заданий происхо­дило командное обсуждение. Перед началом выполнения заданий ка­питанам команд было предложено выступить и попытаться сформу­лировать задачи. По окончании тренинга, на общем подведении ито­гов, происходил анализ командной тактики, способов перенесения ее в повседневную работу. Тренинг завершился тожественным ужином, на котором сплотившиеся сотрудники уже сами собой расселись в со­ответствии с «командным делением».

Тренинг персонала компании «Космос ТВ», намеченный на 17 сентяб­ря 2000 г., осложнился тем, что незадолго до этого произошел пожар на Останкинской башне, и это наложило определенный отпечаток на настроение людей, работа которых связана с этим техническим соору­жением, - все были взвинчены и настроены крайне недоброжелатель­но. К тому же сразу стали сказываться возрастные и должностные различия - состав участников (всего 120 человек) был крайне неодно­роден: в их числе были администраторы, бухгалтеры и даже водите­ли. Первые задания некоторыми участниками полностью саботирова­лись.

Инструкторы агентства с помощью тренингов постарались нивелиро­вать эти различия и вовлечь в процесс всех участников. Персонал раз­делили на 12 смешанных команд - по названиям каналов: Discovery, News Channel и т.п. Все участники оказались поставлены в очень же­сткие условия - задания были сугубо командные, полностью базиру­ющиеся на взаимовыручке и способности к коллективному мышле­нию. Например, задание «Волейбол»: на площадке по обе стороны на­тянутой волейбольной сетки разместили две катапульты, стреляю­щие мячами. Двум соревнующимся командам раздали по восемь мя­чей. По сигналу судьи «выстреливали» мячами через сетку. Победите­лями становились те, на чьей стороне оказывалось меньше мячей. Участникам необходимо было вовремя ловить мяч и, выстроившись «цепочкой» так, чтобы не мешать друг другу, подносить стреляюще­му «снаряды». Таким способом удалось вовлечь в игру весь персонал. В конце сентября для тренинга в экстремальных условиях на три дня были командированы в Анталию 44 сотрудника отдела продаж ком­пании Tetra Pak.

Самым сложным заданием этого тренинга был, безусловно, прыжок с 12-метровой отвесной скалы в воду. Тем не менее, благодаря взаим­ной поддержке, 41 человек все же решился на это. А на следующий день участникам тренинга предстоял сплав по бурной реке, где безо­пасность и эффективность передвижения во многом зависели от сог­ласованности действий и взаимопонимания. Команды успешно про­шли все испытания.

Сплоченность и командный дух трудно измерить в цифрах. Тем не менее, результатом тренингов стало ощутимое повышение эффектив­ности работы коллективов, отмеченное всеми заказчиками. В резуль­тате серьезных психологических и физических испытаний, устроен­ных инструкторами, были решены и специфические задачи каждого тренинга:

- преодолена разобщенность в коллективе, устранено взаимное непри­ятие и недопонимание между сотрудниками в объединенном отделе,

- внутренняя конкуренция между частями коллектива переведена в конструктивное русло (Tetra Pak);

- устранены конфликты во взаимоотношениях, непонимание и трения между отдельными сотрудниками, снят «возрастной барьер» («Кос­мос ТВ»);

- выработаны основы командного мышления («Оптима»); произошло сплочение сотрудников на корпоративной основе («Опти­ма», Mars, «Космос ТВ»);

- сотрудники осознали себя членами одной команды (общая проблема). Team building как одна из эффективных форм решения внутрикорпо­ративных проблем и новая для нашей страны технология employee relations получила высокую оценку всех заказчиков. Многие клиенты обращались впоследствии к авторам проекта по рекомендациям уча­стников, которые поделились с ними своими впечатлениями от уча­стия в тренингах.

Другой PR-проект, направленный на совершенствование управления персоналом направлен на формирование имиджа группы «Интеррос» посредством издания корпоративного журнала «Интеррос».

Холдинговая компания «Интеррос» осуществляет управление про­мышленными, финансовыми, медийными, страховыми и другими активами. Группа является одной из крупнейших в России. На ее предприятиях работает около 200 тысяч человек, на долю промыш­ленных активов группы приходится около 4% ВВП и около 5% объе­ма российского экспорта. Величина холдинга и скудность объектив­ной информации о нем сделали необходимым создание механизма, способного адекватно и в полном объеме доносить информацию о деятельности «Интерроса» как до работников предприятий груп­пы, так, по возможности, и до самой широкой аудитории. Корпора­тивный журнал начал издаваться в 1997 году, но тогда он, скорее, представлял собой рекламный буклет (отсутствовали информацион­но-аналитические материалы, не соблюдалась периодичность выхода и т.д.) и в таком виде не мог способствовать решению проблем, сто­ящих перед холдингом. [17]

Авторам проекта для решения поставленных задач важно было вни­мание следующих целевых групп:

- руководители и сотрудники предприятий группы «Интеррос»;

- крупнейшие региональные и федеральные СМИ России, крупнейшие зарубежные СМИ;

- информационно-аналитические агентства, рекламные компании;

- руководители и PR-службы российских предприятий и обществен­ных организаций;

- вузы, государственные и межведомственные библиотеки;

- органы федеральной исполнительной и законодательной власти, ор­ганы местного самоуправления;

- руководители политических партий и движений России.

Перед авторами проекта была поставлена цель: способствовать за­креплению в сознании работников предприятий холдинга и общест­венности (контрагентов в частности) имиджа «Интерроса» как сов­ременной корпорации, преследующей общественно-полезные цели, признающей свою социальную ответственность, действующей циви­лизованными методами и обладающей высокой динамикой разви­тия.

Для достижения этой цели необходимо было решить следующие за­дачи:

- создать вокруг предприятий, входящих в группу «Интеррос», качест­венное информационное поле;

- разработать оптимальный механизм передачи корпоративной инфор­мации на предприятия группы и за их пределы;

- привлечь внимание российских (как федеральных, так и региональ­ных) и зарубежных СМИ к информации, распространяемой «Интер­росом»;

- способствовать укреплению корпоративного духа работников пред­приятий группы;

- создать канал доступа информации холдинга до зарубежных партне­ров предприятий, входящих в «Интеррос».

Стратегия авторов проекта состояла в том, чтобы на базе уже сущест­вующего корпоративного журнала создать информационно-аналити­ческое издание, интересное прежде всего тем, что предоставляет чи­тателю уникальную возможность увидеть «изнутри» жизнь одной из крупнейших российских корпораций во всех ее проявлениях.

Авторы проекта сочли необходимым придать существующему корпо­ративному журналу все атрибуты полноценного (не только корпора­тивного) печатного издания: жесткий макет, свой стиль подачи мате­риалов, постоянные рубрики, периодичность выхода, действующую редакцию, внештатных авторов.

Что касается рубрикации, то, по мнению авторов, она должна отражать полноту жизни предприятий группы, а не ограничиваться одной, на­пример, производственной тематикой. Более того, статьи рубрик долж­ны доносить до читателя максимум интересной информации, иногда не имеющей прямого отношения к деятельности холдинга (например, материалы рубрики «Наука управлять» посвящены мировому опыту менеджмента). Рубрика «О хобби и хоббистах» должна способствовать более близкому знакомству с людьми, работающими на предприятиях, установлению «душевных» связей между сотрудниками. Для стимула производственного роста внутри трудовых коллективов было решено ввести рубрику с хорошо знакомым названием «Доска почета» и рассказывать в ней об успехах работников и о том, какую роль в жизни своих предприятий они играют. [17]

С точки зрения авторов проекта, журнал должен предоставлять ши­рокие возможности для изложения доминирующих в различных це­левых группах формальных и неформальных точек зрения (для это­го, в частности, была организована обратная связь с читателями жур­нала). В качестве экспертов журнала должны были выступать топ-ме­неджеры компаний «Интерроса».

Чтобы довести необходимую, с точки зрения холдинга, информацию до многочисленных зарубежных партнеров группы и СМИ, было ре­шено помещать в журнале краткое содержание всех статей номера на английском языке.

Принципиальным был вопрос рассылки журнала. Решено было при­бегнуть к адресной доставке, которая позволяла охватить не только предприятия группы, но и тех адресатов, позиция которых была не­безразлична «Интерросу». Для прочих интересующихся предусмотре­на интернет-версия журнала. Кроме того, в каждом номере журнала помещался отрывной подписной купон.

Способом обратной связи редакции журнала и его читателей (поми­мо их писем) должна была стать и «Анкета заинтересованного читате­ля», которая публиковалась в каждом номере. Благодаря ей авторы проекта смогли узнать, в частности, о том, какие материалы наиболее интересны читателям.

Разработка новой концепции журнала началась весной 1998 года, по­сле того, как руководство «Интерроса» приняло принципиально новую стратегию управления активами группы. В соответствии с этой концепцией авторы проекта предприняли следующие действия: на основе департамента по связям с общественностью создали постоянно действующую редакцию журнала;

- определили периодичность выхода издания - 1 выпуск в два месяца; наладили постоянное взаимодействие с руководителями, сотрудни­ками и PR-службами предприятий, входящих в группу «Интеррос»; создали систему информационного контроля (формальный и не­формальный мониторинг событий через PR-службы предприятий, мониторинг российских и зарубежных СМИ и т.п.); привлекли к сотрудничеству менеджеров различных проектов, осу­ществляемых в рамках группы, журналистов, экспертов по эконо­мике, финансам, управлению, экологии;

- начали активно развивать сеть внештатных, в том числе и регио­нальных, корреспондентов журнала.

Рубрики, которые, по мнению авторов проекта, смогли бы наиболее полно отразить жизнь предприятий группы, были сделаны постоян­ными. Номер традиционно открывался рубрикой «От редактора», где обозначались наиболее значимые для группы в целом события. Рубрика «Новости компаний» содержала подборку информацион­ных материалов: из них читатель мог узнать о том, что произошло на предприятиях за последнее время. [17]

В рубрике «Тема номера» публиковались аналитические материалы по главной теме, касающейся всех предприятий группы: например, в первом номере журнала были опубликованы материалы, посвященные промышленной политике «Интерроса». Выбор этой темы в тот момент не был случайным. В условиях отсутствия у Правитель­ства РФ четкой программы экономического развития крупнейшая в стране промышленная корпорация не могла позволить себе такой роскоши, как жить в условиях идеологического вакуума. Поэтому руководство группы приняло решение самостоятельно разработать стратегию развития своих промышленных активов. Журнал «Интер­рос» «довел» промышленную политику холдинга до всех сотрудни­ков предприятий.

В «Теме номера» обсуждались также программа перспективного раз­вития «Норильского никеля», крупнейшего предприятия «Интерро­са»; социальное значение деятельности предприятий группы для ре­гионов, в которых они расположены; налоговая политика; благотворительные проекты предприятий; реструктуризация Онэксим бан­ка и др.

Рубрика «Вопрос номера» содержала ответы менеджеров группы на вопросы, раскрывающие главную тему.

Рубрики «Интеррос-технология» и «Новости от hi-teck» были посвя­щены научно-исследовательскому потенциалу предприятий группы и его использованию для повышения качества и конкурентоспособ­ности выпускаемой продукции, а также вопросам экологической безопасности, модернизации производства и т.д. Рубрика «Дело» предназначена для того, чтобы познакомить читате­лей с компаниями, входящими в холдинг, с продукцией, которую они производят. В статье «Операция «Лизинг», например, рассказы­валось о том, что такое лизинговые операции, и о том, какие лизин­говые проекты осуществляет одна из компаний группы - «Интеррос-лизинг». Еще одна важная тема, которую журнал рассматривал в рамках этой рубрики - корпоративное сотрудничество, благодаря которому производственные заказы не уходят на сторону, а разме­щаются на предприятиях группы. В частности, в одном из номеров рассказывалось о сотрудничестве в области развития систем энерго­обеспечения между предприятиями «Норильского никеля» и Перм­ского моторостроительного комплекса.

Рубрика «Новейшая история» посвящена истории предприятий группы «Интеррос» до и после перестройки, тому, как новым акционерам и менеджерам компаний приходилось выводить их из кризиса.

Статьи о социально-значимых продуктах предприятий группы (бан­ковская, страховая деятельность) можно было найти в рубрике «Сре­да обитания».

В рубрике «День за днем» собраны статьи о благотворительной дея­тельности холдинга. Здесь в 1999 году были опубликованы материа­лы о многолетней помощи «Норильского никеля» детскому дому в Норильске и семейному детскому дому в Тульской области, о сот­рудничестве с Государственным Эрмитажем и Российской государ­ственной библиотекой, о стипендиальной программе Владимира По­танина. Здесь же печатались материалы о социальных проектах, ко­торые реализуются не только в интересах работников предприятий, но и жителей тех регионов, где расположены предприятия. Один из материалов был посвящен переселению пенсионеров и нетрудоспособного населения Норильского промышленного района «на мате­рик» с предоставлением современного благоустроенного жилья. Рубрики «Доска почета» и «О хобби и хоббистах» были посвящены не­посредственно тем, кто работает на предприятиях группы. Характер­но, что в рубрике «Доска почета» публиковались не традиционные зарисовки, а интервью с лучшими сотрудниками предприятий. Наз­вание рубрики «О хобби и хоббистах» говорит само за себя: журнал рассказывал об увлеченных сотрудниках, а они - о своих увлечениях. На последней странице обложки всех номеров журнала в качестве постоянного элемента в 1999 году был представлен проект «История русской промышленности» в гравюрах и фотографиях. Всего в течение 1999 года в журнале «Интеррос» было опубликовано свыше 300 информационных сообщений, статей, заметок, в которых была отражена деятельность более 50 предприятий и финансовых учреждений, входящих в холдинг.

Подводя итоги начального этапа развития проекта, его авторы считают, что им удалось успешно решить поставленные перед ними задачи. Произошли определенные сдвиги во внутрикорпоративных отношениях: в своих письмах читатели утверждают, что благодаря журналу они больше узнали о своем предприятии, а главное - теперь они могут узнать о том, что происходит на других предприятиях «Ин­терроса», понимают цели и задачи, стоящие перед холдингом. Благодаря журналу расширяется взаимодействие сотрудников пред­приятий группы, развивается корпоративное общение. Лучшее под­тверждение тому - многочисленные предложения сотрудников рас­сказать о том или ином событии, о лучших людях, о своей работе, ув­лечениях. [17]

Выводы по 1 главе

Таким образом, деятельность внутреннего PR направлена  на  организационную  культуру компании. Вся работа по PR  непосредственно  связана  с  формированием  этой культуры.

К  основным  принципам  управления  связями  с   общественностью   на предприятии  или  в   организации   относятся:   научность,   планомерность, комплексность,  оперативность,  непрерывность,  объективность,   законность, гибкость, конструктивность, эффективность.

Одной из правовых проблем является вопрос о недопустимости для СМИ возможности вторгаться в частную жизнь людей. Правовые нормативные документы запрещают, в частности, использовать в рекламе фотографии, письма или имя человека без его согласия. Важной областью правового регулирования является право на интеллектуальную собственность. Особое внимание уделяется вопросам соблюдения правовых норм при оформлении разного рода контрактов со служащими, в которых особо отмечается необходимость включения пунктов, содержащих обязательство служащих не разглашать содержание коммерческих и других секретных материалов фирмы, с лицами, привлекаемыми со стороны, с типографиями и т.д. Многим руководителям приходит в голову мысль, что патриотизм по отношению к фирме надо воспитывать. Но не все знают, как это делается. С ростом организации приходиться делегировать эти полномочия менеджерам, что, по мнению специалистов, вовсе не безобидно. Делегирование функции PR может разрушить более или менее цельную корпоративную культуру и привести к существованию в рамках одной организации совершенно полярных идеологий. Иными словами, возникает необходимость построить систему трансляции культуры [6, c. 44]. В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных целей и ценностей. Оно и понятно: чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он должен для начала их узнать.

2. Работы службы PR с сотрудниками фирмы: задачи, принципы и формы работы: методические аспекты

2.1. Методики исследования по теме

На практике существует целый ряд  методов  для  работы  с  внутренней общественностью – таких как коллегиальные встречи между сотрудниками  фирмы, (желательно)  с  участием   руководства   компании,   собрания,   совещания, семинары,  конференции,  сбор  и  анализ   предложений,   книги   пожеланий, бюллетени,  ежегодные  доклады,   оформления   стендов,   стенгазет,   досок объявлений,  постоянных  и  временных  выставок,  статьи  и  письма  в  СМИ, использование  фото-,   кино-   и   видеоматериалов,   печатных   материалов (справочников, памяток для новичков  и  начинающих),  проведение  совместных уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников,  а  также «святое» – дня рождения фирмы.

1. Информационные инструменты – это средства односторонней коммуникации. Они  предназначены  для  информирования  работников  предприятия  о  текущих событиях в рамках связей с общественностью.

К основным информационным инструментам внутреннего PR относятся:        Внутренние издания – информационный (корпоративный) бюллетень; Иная   печатная   продукция,    предназначенная    для    внутреннего распространения:  поздравления,  соболезнования,  индивидуальная  переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;

Корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал);

Кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть)

2. Аналитические  инструменты  внутренних   связей   с   общественностью представляют   собой   средство   односторонней   (обратной)   коммуникации, предназначенное  для  изучения  мнений,  настроений   и   ответной   реакции работников предприятия.

Основными  инструментами   внутрикорпоративного   PR   данного   типа являются:

Мониторинг   откликов   и   отзывов   работников    предприятия    на распространенную среди них ранее информацию;

Комплексный  анализ проводимых среди  работников  предприятия  итогов опросов, результатов анкетирования и т. п.

3. Коммуникационные  инструменты  внутренних  связей  с  общественностью имеют главное достоинство – непосредственный  контакт,  личная  коммуникация между работниками и руководством.

Основными мероприятиями здесь являются: выступления руководства; открытые интервью; открытые письма; вечера вопросов и ответов; устные сообщения руководства; оглашение приказов руководства.

4. Инструменты кризисного и посткризисного реагирования –  это  средства повышения   эффективности   применения   PR-средств   и    приемов.    Этому способствует:

Организационные  инструменты  внутреннего  PR  представлены   набором специальных  мероприятий,  проводимых   для   работников   предприятия   при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий отметим:        собрания   и   заседания   (как   правило,   приуроченных   к    дням общегосударственных памятных и торжественных дат); вечера отдыха; соревнования; внутрикорпоративные  праздники  (День  рождения   предприятия,   День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов)        Основное  предназначение  перечисленных  мероприятий   –   укрепление корпоративного духа среди работников предприятия  в  условиях  неформальной, праздничной обстановки.

Постановка   задач   корпоративного   мифа.   Например,    лояльность сотрудников,  повышение  мотивации,   улучшение   отношений,   популяризация руководства и т.д.

Выбор носителей  корпоративного  мифа:  идея,  этика,  харизматическй лидер, общее  благое  дело,  образ  жизни,  борьба  с  общим  злом,  великие перспективы и т.д.

Определение содержания корпоративного мифа.

Разработка системной концепции корпоративного мифа (культуры).

Установление основных и поддерживающих подсистем корпоративного мифа.

Выделение  главных  (необходимых)  и   дополнительных   (желательных) элементов.

Определение того, как явные и неявные выгоды сотрудников  организации будут увязаны со следованием Корпоративному Мифу.

Разработка   стандартов,   ритуалов   и   внутриорганизационных   PR-мероприятий.

На  основе  системных  взаимосвязей  определение   последовательности внедрения.

Этапы Внутреннего PR: мероприятия

Выстраивание организационной  подсистемы  внутреннего  PR  на  основе кадрового  и  маркетингового  подразделений  при  непосредственном   участии высшего руководства.

Внутренние    пресс-релизы,    написание   книги-обращения     руководителя, общие  праздники, оперативные награды «нашим людям»  и   прочие   поощрения, громогласное сдерживание обещаний и т.д.

Запуск формализованных курсов  по  привитию  корпоративной  мифологии вновь   прибывшим  сотрудникам  и  регулярные   PR-акции   для   сотрудников существующих, тренинги по внедрению и поддержанию корпоративного  стандарта.

Разработка долгосрочных мероприятий.

Мониторинг  текущего   состояния   мифа   компании,   ведение   досье сотрудников,   оперативное    реагирование,    предложение    дополнительных действий,  подготовка  текстов,  сценариев,   документов   и   использование обстоятельств.

В зависимости от размеров  организации,  работа  над  проектом  может занять от нескольких месяцев до одного-двух лет.

Обучение сотрудников внутреннего PR-подразделения

Создание и внедрение  Корпоративного  мифа  может  быть  осуществлено привлеченными специалистами. Поддержание же  эффективного  и  сильного  мифа компании  лучше  (и  дешевле)  поручить  специально  обученным   собственным сотрудникам компании.

Стремясь к успеху организации на внешнем рынке, руководство  компании заботится о формировании внешнего имиджа  в  глазах  клиентов  и  партнеров, который  создается  эффективной  рекламой  компании,  современным   дизайном помещений, качеством товаров и услуг, уровнем обслуживания и пр.

При этом очень часто забывается то,  что  сами  руководители  и  сотрудники, общаясь между  собой,  задают  определенные  нормы  отношения  к  работе,  к коллегам, к  процессу  обслуживания  клиентов.  Таким  образом,  формируется внутренний имидж компании, то есть то, как видят ее сотрудники.[14]

Обычно внешний и внутренний имидж  компании  резко  отличаются  между собой. Вот как сотрудники могут описывать наиболее типичные  организационные проблемы:

Наша  главная  проблема,  что  руководство  не  видит  в   сотруднике человека, личность. Они смотрят на  нас,  как  на  роботов,  которые  должны выполнять только узкие задачи…

Мы  понятия  не  имеем,  что  ждет  от  нас  высшее   руководство   и непосредственные руководители…

Никто не знает, что мы должны делать и как  отдельные  сотрудники,  и как компания в целом. Мы никогда не принимали участие  в  постановке  целей, не знаем, куда идет наша компания…

В такой ситуации  трудно  ожидать  от  сотрудников  работы  с  полной отдачей. В  свою очередь, рядовые сотрудники проявляют те же качества при работе с  коллегами и клиентами, как самыми безопасными объектами, на  которых  можно  выместить свою агрессию на руководителя.

Так  отсутствие  ценности  диалога,  довольно   часто   транслируемое руководителями в нашей культуре, приводит к тому,  что  усилия,  потраченные на привлечение клиентов,  сводятся  на  нет  нелояльным  и  немотивированным персоналом.

Задача менеджера по персоналу - выявить и  донести  до  руководителя, какое неформальное отношение к организации сложилось в коллективе.  Как  это можно сделать: провести анонимный опрос сотрудников; провести интервью с увольняемыми сотрудниками; проверить, как сотрудники компании встречать  новых  незнакомых  им партнеров, клиентов; понаблюдать за тем, как сотрудники проводят  временно  свободное  о работы время (играть в компьютерные игры, переводят  английский  или  что-то еще); послушать, какие истории и шутки рассказывают сотрудники; как они приветствуют  новичков,  какую  информацию  о  компании  им сообщают. [7, c. 55]

Итак,  успешная  разработка  и  внедрение  внутреннего   PR начинается с формирования позитивного  имиджа  руководителей  и  приводит  к появлению чувства веры и гордости сотрудников в свою компанию.

2.2. Разработка программы и инструментарий исследования

В данном разделе проведем анализ деятельности ОАО «Гостиница «Обь» и эффективность работы службы PR с сотрудниками компании.

ОАО «Гостиница «Обь» находится по адресу 630009, Новосибирск, Добролюбова улица, 2.

Дата государственной регистрации ОАО «Гостиница «Обь»: 21.05.1993 г.

Срок существования Гостиницы «Обь» с момента его государственной регистрации составляет 13 лет 11 месяцев,  гостиница «Обь» создана на неопределенный срок.

Основной целью создания ОАО «Гостиница «Обь» является развитие индустрии гостеприимства в городе Новосибирске, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг в г. Новосибирске.

Гостиница "Обь" имеет 273 номера (416 мест) и способна удовлетворить самые разнообразные пожелания своих клиентов — от одно- и двухместных номеров, оборудованных всем необходимым, до трехкомнатных люксов и апартаментов, оформленных и оснащенных по европейским стандартам. К услугам потребителей в гостинице "Обь" :