Содержание

2. Оценка уровня стратегического управления ООО «Нуга-Бэст»

2. Анализ макро- и микросреды организации

Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организации необходимо провести PEST-анализ внешней среды - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер.

PEST - анализ

Таблица 1

Политика Р Экономика Е
1	Стабильная и последовательная политика власти	1	Сокращение платежеспособного спроса на услугу, вследствие снижения общего платеже-способности населения
2	Усиление контроля за работой таможенных пошлин в полном объеме на ввозимый товар	2	Повышение на электроэнергию т. к. Кровать массажер работает от электричества.
3	Отмена таможенных пошлин на импортное медицинское оборудование, аналоги которого не выпускается в России	3.	Развитие различных форм предпринимательства, в том числе внедрение новых медицинских приборов.
4	Государственная поддержка инвестиций на техническое переоснащение	4	Возможности использования налогового законодательства (налоговых льгот).
Сценарий 1. Кардинальное изменение системы обеспечения предприятий проводит к сокращению сегмента рынка	Сценарий 1. Эффективное развитие всех отраслей экономики. Повышение благосостояние общества.
Сценарий 2. Изменение политики РФ в ту иную сторону в отношении других государств повлияет на осуществление торгового обмена.	Сценарий 2. Развитие экономики страны, государственная национальная поддержка дают основание развитию здорового образа жизни.
Социум S Технологии Т
1	Возрастание роли профилактического лечения, т.к. заболеваемость населений увеличивается	1	Укрепление материально-технической базы здравоохранения
2	Старение населения (большой процент 55-60 лет)	2	Применение новейшей технологии для разработки новых технологий
3	Ухудшение экологической ситуации в стране	3	Изменение в технологии сбора, обработки информации, в средствах связи
4	Увеличение рождаемости на 4,2 % в год, смертности на 4,7 % в год	4	Защита интеллектуальной собственности
5	Рост доходов населения .
Сценарий: Дифференциация ассортимента товаров и услуг по демографическому, социальному и иным признакам.	Сценарий: новые медицинские технологии влияющие на профилактику и медицинскую реабилитацию больных.

Анализ отрасли приведен в табл. 2.

Таблица 2 - Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристики	Стратегическая важность
Размеры рынка	Небольшой рынок
Масштабы конкуренции	Конкуренция в местном масштабе
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок	Темп роста отрасли низкий
Число конкурентов и их относительные размеры	Большое количество отраслевых организаций, высокий уровень конкуренции
Количество покупателей и их финансовые возможности	Относительно небольшое число покупателей
Идет ли интеграция вперед или назад	Идет интеграция вперед
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов	Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Высокий барьер вхождения в отрасль
Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми	Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий	Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства	Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет	Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены изделия по мере увеличения кумулятивного выпуска
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения	Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом	Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом

Результаты анализа модели «пяти сил конкуренции» представлены в в табл. 3.

Таблица 3 - Условная матрица анализа конкуренции

Опасность появления новых фирм	Большая	Малая	Рыночная власть поставщиков	Сильная	Слабая
Экономия на масштабе		+	Важность продуктов поставщиков для производителя	+
Дифференцирование продуктов		+	Большие издержки производителя по смене поставщика	+
Потребность в капитале		+	Значимость производителя для поставщика		+
...			...
Рыночная власть клиентов	Сильная	Слабая	Интенсивность конкуренции	Высокая	Низкая
Ориентация клиента на соответствующего производителя	+		Количество конкурентов	+
Объем производства	+		Темп роста отрасли		+
Дифференциация поставляемых продуктов	+		Неизменные затраты	+
Величина дохода клиентов		+	Стоимость переориентации		+
Экономия затрат на поставляемых продуктах		+	Барьер для выхода	+
Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя		+	...
			Опасность продуктов-заменителей	Большая	Малая
			Вероятность появления заменителя	+
			Темпы повышения эффективности цен по отношению к заменителям	+
...			...

Исходя из анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, экономические и технологические факторы внешней среды.

Основными движущими силами, определяющими конкурентную стратегию организации являются рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей клиентов, а также опасность появления товаров-заменителей.

3. Анализ внутренней среды организации

Дерево целей ООО «Нуга-Бест» представлено на рис. 1.

Дерево целей ООО «Нуга-Бест»

Проведение исследования в крупных медицинских центрах

Приглашение поставщиков для работы с коллективом.

Плановое увеличение оздоровительных центров.

Усовершенствование организационной структуры.

Рисунок 1 – Дерево целей ООО «Нуга-Бэст»

Результаты SNW – Анализа внутренней среды ООО «Нуга-Бэст» представлены в табл. 4.

Таблица 4 - SNW –Анализ внутренней среды ООО «Нуга-Бэст»

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации	+
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе
2,1	услуги кровати Нуга Бест	+
2,2	услуги массажиста		+
3	Оргструктура
4	Финансы, как общее финансовое положение			+
4,1	Финансы как состояние текущего баланса			+
4,2	Финансы как уровень бух. Учета		+
4,3	Финансы как финструктура		+
4,4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов	+
4,5	Финансы как уровень финансового менеджмента		+
5	Продукт как конкурентноспособность в целом
5,1	услуги кровати Нуга Бест	+
5,2	услуги массажиста		+
6	Структура затрат (в целом), в том числе
6,1	услуги кровати Нуга Бест		+
6,2	услуги массажиста		+
7	Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе	+
7,1	Как материальная структура		+
7,2	Как умение торговать			+
8	Информационная технология			+
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов		+
10	Способность к лидерству в целом, в том числе		+
10,1	Способность к лидерству 1 ого лица	+
10,2	Способность к лидерству всего персонала		+
10,3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов		+
11	Уровень производства в целом, в том числе		+
11,1	Качество материальной базы			+
11,2	Как качество медперсонала	+
11,3	Как качество обслуживающего персонала		+
12	Уровень маркетинга		+
13	Уровень менеджмента		+
14	Качество торговой марки	+
15	Качество персонала	+
16	Репутация на рынке	+
17	Репутация как работодателя	+
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе	+
18,1	С федеральным правительством		+
18,2	С правительством субъекта федерации	+
18,3	С органами местного самоуправления	+
18,4	С системой налогового контроля	+
19	Отношения с профсоюзами (в целом),			+
20	Отношение со смежниками
21	Инновации как исследования и разработки	+
22	Степень вертикальной интегрированности			+
24	Корпоративная культура			+
25	Стратегические альянсы		+

Анализ spider-map приведен на рис. 2.

Рисунок 2 - Стратегическая карта паутина Spider-map, 100-балльная шкала оценок

Таким образом, анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Нуга-Бэст» сильными стратегическими позициями являются: общая стратегия организации, финансирование (финансовые вложения организации), дистрибуция продукции в целом, способность к лидерству высшего руководства, уровень квалификации медицинского персонала, качество торговой марки, репутация на рынке.

К слабым сторонам предприятия можно отнести общее финансовое состояние, качество материальной базы, искусство продаж.

Количественная оценка стратегических позиций (анализ Spider-map) показал, что наиболее сильными позициями являются качество менеджмента, уровень квалификации персонала. Слабыми конкурентными позициями являются искусство продаж, доступ к стратегическим ресурсам сырья.

4. SWOT-анализ организации

Результаты проведения SWOT-анализа организации приведены в табл. 5.

Таблица 5

Возможности:

1.Появление новых потреб-ностей у потребителей.

2. Рост доходов у населения.

3.Внедрение новых технологий.

4.Снижение таможенных пошлин на ввозимое оборудование.

5.Получение государственной поддержки

Угрозы:

1.Требование к качеству предлагаемых услуг со стороны потребителей.

2.Повышение тарифов на энергоресурсы.

3. Рост таможенных пошлин на ввозимое оборудование

4.Повышение арендной платы

Сильные стороны:

1.Внимание со стороны государства по профилактике заболеваемости.

2.Известная торговая марка 3.Новый вид услуги по профилактики

4.Высокий опыта работы с клиентами

5.Прямые договора с поставщиками кроватей «Нуга»

Поле СиВ:

1.Получение профилактичес-ких услуг в полном объеме.

2. Высокое качество услуг – высокая цена.

3.Снижение цен на услуги в связи с снижением таможенной пошлины на ввозимое оборудование.

4.Отсутствие конкурентов в связи с прямым договором с поставщиком.

Поле СиУ:

1.Высокое качество продукции- непредсказуемость рыночной потребности.

2.Рост повышение тарифов на энергоресурсы и таможенные пошлины

3. Уникальность товара – снижение платежеспособного спроса.

Слабые стороны:

1. Отсутствие собственных площадей.

2.Повышение цен на предоставляемую услугу.

3.Поломка оборудования

Поле СЛВ:

1.Выкуп арендуемого помещения

2. Предоставление скидок.

3. Подготовка и перепод-готовка кадров по ремонту оборудования.

4. Плохое применение маркетинга - широкий круг клиентов

Поле СЛиУ:

1.Усиление требований к качеству предлагаемых услуг со стороны потребителей.

2. Неприменение маркетинга – отсутствие интереса к оказываемой услуги.

3. Изнашиваемость оборудования – снижение спроса.

Вывод: Состояние можно охарактеризовать как устойчивое, имеет большие перспективы роста, что объясняется тем что:

1. здравоохранение объявлено приоритетным национальным проектом и будет пользоваться поддержкой федеральной и региональной власти

2. рост доходов населения повлек за собой большее внимание к своему здоровью.

6. Анализ портфельных стратегий организации

Матрица роста/доли рынка, разработанная Бостонской консультационной группой представлена на рис. 3.

Надпись: Темпы роста рынка

Рисунок 3 - Матрица роста / доли рынка Бостонской консультационной группы

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической бизнес-единицы	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций

В настоящий момент позицию ООО «Нуга-Бэст» можно выразить сектором «дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Матрица Шелл изображена на рис. 4.

Рисунок 4 - Матрица портфельного анализа Шелл

Исходя из рис. 4, можно отметить, что привлекательность отрасли – средняя, конкурентоспособность – также средняя, возможная стратегия – управление для получения прибыли, инвестировать нужно осторожно, выборочно.

Надпись: Привлекательность СЗХ

низкая высокая

Рисунок 5 - Матрица «Джеерал-Электрик» - «МакКинзи»

Матрица General Electric/ McKinsey изображена в представлена на рис. 5.

Согласно матрице «Дженерал-Электрик» - «МакКинзи» привлекательность отрасли можно оценить как низкую, позицию фирмы в конкуренции – как сильную.

Согласно матрице Абеля у компании «Нуга-Бэст» хорошие шансы, так как привлекательность области низкая, а «сила бизнеса» - высокая.

Надпись: Привлекательность области Надпись: большая малая

Рисунок 6 - Матрица Д.Абеля - Привлекательность области / «сила бизнеса»

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» представлена в табл. 6. Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.

Таблица 6

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Факторы привлекательности отрасли представлены в табл. 7.

Таблица 7

Факторы привлекательности рынка (отрасли) и конкурентных позиций бизнеса

Факторы привлекательности рынка (отрасли)	Стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнеса
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка: Внутреннего – 120 клиник Мирового – нет данных	Доля рынка, контролируемая фирмой 0,4 %
Темпы роста рынка (за последние 10 лет) высокие	Темпы роста стратегической бизнес-единицы высокие
Географические преимущества рынка	Конкурентоспособность фирмы высокая
Динамика цен, чувствительность рынка к ценам - низкая	Характеристика продуктового ассортимента Ортопедия, хирургия, протезирование, стоматологическая косметология
Размеры ключевых сегментов рынка	Эффективность системы маркетинга Недостаточно эффективная
Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) невысокие
Важность внешних рынков -
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке высокий	Относительная доля рынка (оценивается доля внутреннего рынка относительно трех главных конкурентов) 1,1
Тенденции изменения числа конкурентов Количество конкурентов увеличивается	Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества - Высокое качество обслуживания
Преимущества лидеров отрасли – невысокие цены, высокое качество обслуживания
Чувствительность к товарам-заменителям высокое
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли - низкие	Уровень использования мощностей фирмы - высокий
Уровень загрузки производственных мощностей - высокий	Уровень использования мощностей фирмы - высокий
Отраслевой уровень рентабельности - высокий	Уровень рентабельности - средний
Структура отраслевых затрат	Технологическое развитие - высокое
	Структура затрат фирмы
Правовые, социально-психологические факторы
Социальная среда – незначительное воздействие	Корпоративная культура - высокоразвита
Юридические ограничения бизнеса - законодательство	Эффективность работы сотрудников - высокая
	Имидж фирмы - положительный

7. Оценка ключевых факторов успеха организации

В табл. 8 приведена оценка ключевых факторов успеха организации.

Таблица 8

Ключевые факторы успеха фирмы

Ключевые факторы успеха

-5 оценка +5

1. Связанные с технологией:

Эксперт в науке по данной отрасли Способность к нововведениям в производственных процессах Способность к разработке новой продукции Эксперт в данной технологии

2. Связанные с производством:

Эффективность производства с малыми издержками

Качество продукции

Высокий уровень использования установленного оборудования

Размещение производства с учетом минимума издержек

Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам

-3

-1

3. Связанные с товародвижением:

Сильная сеть распределения (дилеры)

Наличие значительного дохода в розничной торговле

Наличие собственной сети розничной торговли

Низкие издержки товародвижения

Быстрота доставки

4. Связанные с маркетингом:

Эффективные средства продажи

Удобная и оперативная служба сервиса

Точное выполнение заявок потребителей

Широта выбора товаров

Искусство торговли

Притяжательный стиль упаковок

Гарантии потребителям

5. Связанные с квалификацией персонала:

Суперталанты «Ноу-Хау» в контроле качества

Эксперты в проектировании

Эксперты в данной технологии

Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу

Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации

6. Связанные с организационными возможностями:

Информационные суперсистемы

Способность быстрой реакции

Наличие управленческих «ноу-хау»

7. Другие типы факторов

Благожелательный имидж (репутация у покупателей)

Осознание себя как лидера

Удобное расположение

Приятное занятие для служащих

Доступ к финансовому капиталу

Патентная защита

Общая низкая стоимость (не только в производстве)

Подход с точки зрения равновесия представлен на рис. 7.

Рисунок 7 – Подход с точки зрения равновесия

Проведя стратегический анализ ООО «Нуга-Бэст» можно определить стратегию развития организации: расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, осторожное инвестирование в отрасль вследствие быстрого морального износа технологий и оборудования.

8. Рекомендации по формированию стратегии развития

В связи с ростом уровня жизни все большее количество людей начинает обращать внимание на поддержание своего здоровья, что является общемировой тенденцией. Особенно актуальными становиться открытие оздоровительных центров сочетающих в себе черты оздоровительного учреждения. Инициаторы открытия центра является Корейская компания «Nuga».

Изюминкой ООО «Нуга-Бэст» является применение новых для новосибирского рынка кроватей-массажеров «Нуга Бест» сочетающих в себе различные методы оздоровления:

1. рефлексотерапевтического воздействия

2. мануальной терапии

3. физиотерапии инфракрасным излучением

4. низкочастотной миостимуляции.

Сочетание в одном изделии различных методик воздействия на организм позволяет проводить мероприятия эффективной профилактики и оздоровления по широкому спектру заболеваний:

опорно-двигательного аппарата (заболевания позвоночника);

1. сердечно-сосудистой системы;

2. трофических расстройств нейрогенного и сосудистого происхождения;

3. периферической нервной системы (радикулиты);

4. синдромом хронической усталости, физического и нервного переутомления;

5. снижение общей резистентности организма с нарушением адаптационной способности к факторам внешнего воздействия, метеочувствительность;

6. контроль общего веса тела и избирательное воздействие на жировые отложения;

7. коррекция осанки в подростковом и юношеском возрасте.

Оздоровительной центр должен быть оформлен на высоком уровне, и предлагать, услуги отличного качества, т.е. поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

ООО «Нуга-Бэст» занимает на рынке выгодную позицию – «дойные коровы». Прибыль компании высокая, стабильная, денежные потоки положительные. В связи с этим рекомендуемая стратегия развития – извлечение выгоды, поддержание прибыльности инвестиций; расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, осторожное инвестирование в отрасль вследствие быстрого морального износа технологий и оборудования.

Этапы формирования стратегии для ООО «Нуга-Бэст» можно представить схематично на рис. 8.

Рисунок 8 – Разработка стратегии ООО «Нуга-Бэст»

В данных условиях для реализации миссии организации – производство качественной продукции ООО «Нуга-Бэст» необходимо: постоянно проводить повышение качества обслуживания и за счет этого повышать искусство продаж; разработать эффективный комплекс маркетинга с целью предотвращения высокого уровня конкуренции на рынке.

Библиографический список

1. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – с.100-112

2. Басовский Л.Е Маркетинг. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 165с.

3. Виханский О. Стратегическое Управление. - М: Гардарики, 2002.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таганрог: Издательство ТРТУ, 1995.

5. Зуб A.T. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002.

6. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – с. 140 - 160

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1991. – с. 10-36

8. Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175с.

9. Орлов А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Издательство МЭИ, 2002. – с. 18-22

10. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. СПб.: Питер, 2001. – с. 245-268

11. Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М., 1999.

12. Портер М. Конкуренция. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

13. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2003.

14. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками. — СПб.: Бизнес-Микро, 1999.