Содержание.. 3

Вопрос №4 «Неоклассическая» школа и школа «человеческих отношений», их отличительные черты. 4

Вопрос 15. Порядок распределения полномочий в организации. Понятия «полномочия», «ответственность», «пределы полномочий», «делегирование полномочий». 9

Вопрос 24 Сущность понятия «менеджер». Роль менеджера в управлении организацией. Требования, предъявляемые к деловым и личностным качествам менеджера. 13

Вопрос 34. Практическое задание.. 17

Список литературы... 19

 

 Вопрос №4 «Неоклассическая» школа и школа «человеческих отношений», их отличительные черты.

«Неоклассическая» школа включающая в себя концепцию научного управления и концепцию административного управления получила развитие в США с начала XX в. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного управле­ния" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Ф. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического вы­полнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом вы­игрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был при­знан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что мето­ды, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в прак­тике деятельности организаций для достижения намеченных целей.

Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основ­ном проблемам управления производством и, в частности, вопросам повышения эффективности производства.[1] Акцентирование внимания на вопросах повышения эффективности производства составило основное содержание школы научного управления:[2]

1.                            Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2.                            Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и их обучение.

3.                            Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4.                            Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5.                            Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функцио­нирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией мож­но управлять систематизирование, чтобы более эффективно достигать целей. Эта кон­цепция получила также название неоклассической теории управления.

Согласно концепции одного из представителей неоклассической теории управления А. Файоля, "управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, со­гласовывать, контролировать". Это высказывание ученого относится к 1923 г., когда теория управления только начинала развиваться. А, Файоль рассматривал управление (в его терминологии - администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Главный вклад А. Файоля в теорию управления в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, контроль. Ему принадлежит также разработка прин­ципов построения структуры организации и управления производством.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследования, проведенные американским психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонни­ки концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повы­шения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Эта концепция, получившая наибольшее распространение в 30- 50-е годы, основана на важнейшем положении о том, что применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляет основу повышения его производительности.

Современная зарубежная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто несовместимы друг с другом. В ней отсутствуют внутреннее единство, логическая связь. Но все эти направления, концепции, взгляды отличает стремление соединить научное исследо­вание организационно-технических проблем управления отдельными предприятия­ми с решением коренных проблем рыночной системы хозяйствования: достижения стабильности экономического развития, преодоления социально-экономических конфликтов. Отсюда стремление повысить практическую значимость теоретических исследований в области менеджмента, переориентировать теорию управления в на­правлении практики управленческой деятельности, в области разработки принци­пов, дающих возможность практически решать в определенных условиях организа­ционные проблемы. Ориентация теоретических исследований на область управления производством и другими сферами деятельности на уровне отдельных фирм была и остается основополагающей тенденцией развития зарубежной теории управления.[3]

На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды в дея­тельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях.

Суть концепции адаптации, или стратегии приспособления, состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия фирмы - это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом факторов внешней среды, т. е. это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров ме­жду предприятиями, расположенными в разных странах, в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, по­литической стабильности страны.

Концепция глобальной стратегии направлена на оптимизацию деятельности фирмы. В ней акцентируется внимание на необходимость выработки единой страте­гии, направленной на оптимизацию деятельности всей корпорации, а не ее отдель­ных частей. Существуют разные направления этой концепции: теория множественности целей, когда глобальная стратегия направлена на реали­зацию многих целей и отрицается максимизация прибыли в качестве главной цели;

признается, что оптимизация деятельности осуществляется в целях максимиза­ции прибыли;

оптимизация деятельности направлена на получение максимальной прибыли в результате лучшего приспособления организационной структуры к изменяющимся условиям (децентрализация, координация);

оптимизация деятельности осуществляется путем совершенствования основных функций управления, в частности, планирования (долгосрочного).

Концепция целевой ориентации утверждает, что должна доминировать роль целеполагания в процессах планирования, организации, контроля, мотивации.

Отличительные черты:

Принципы неоклассической школы:

- власть и ответственность;

- дисциплина (повиновение);

- единство распоряжения – рабочий должен получать приказы только от одного вышестоящего лица;

- подчиненность личных интересов общения;

- материальное вознаграждение;

- общая цель;

- порядок – каждый работник должен быть на своем рабочем месте;

- корпоративный дух.

Школа человеческих отношений:

- человек – главный объект внимания;

- включение в управленческую систему человеческого фактора, т.е. внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

Итак, основное различие двух школ заключается в мотивации труда. В первом случае в качестве мотивации выступает удовлетворение материальных потребностей работника, а во втором мотивация основана на удовлетворении психологических потребностей работника. Авторы работ по теории человеческих отношений критически относятся к классическому подходу. Они указывают, что те, кто следует классическому подходу к организации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа.

Вопрос 15. Порядок распределения полномочий в организации. Понятия «полномочия», «ответственность», «пределы полномочий», «делегирование полномочий».

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. длегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­вами: 

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

В) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­вами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий – это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /

При этом необходимы такие объем и масштаб делегируемых полномочий, которые способствуют профессиональному росту сотрудников, мотивируют их, обеспечивают удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых задач. Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (де­легируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее спо­собом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. По­скольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.. Аналогич­ным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конк­ретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Полномочие – это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать  ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так. Как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определен­ную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея пол­номочий. /№2, стр.201/

          В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Вопрос 24. Сущность понятия «менеджер». Роль менеджера в управлении организацией. Требования, предъявляемые к деловым и личностным качествам менеджера.

Термин «менеджер»  имеет  довольно широкое распространение и употребляется применительно:

     - к  организатору  конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

     - к  руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

     - к руководителю по отношению к подчиненным;

     - к администратору любого уровня  управления,  организующего работу, руководствуясь современными методами и др.[4]

В работе любого менеджера имеется пять базовых направлений, какой бы областью он не занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации[5].

1. Менеджер устанавливает цели. Определяет конкретные задачи и пути их решения для достижения целей.

2. Организует фирму как средство их выполнения. Анализирует виды деятельности, решения, необходимые для достижения целей. Выявляет проблемы, ставит задачи, группирует проблемы и задачи и поручает сотрудникам их выполнение.

3. Поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри фирмы. Составляет команду из людей, ответственных за определенные работы, делая это с помощью различных приемов, путем множества решений, повышающих качество труда и жизни сотрудников.  При этом осуществляются постоянные связи менеджера с подчиненными, начальниками, коллегами.

4. Создает систему контроля. Определяет единицы измерения, фиксируя показатели работы всей организации и конкретного сотрудника. Анализирует и оценивает достигнутые результаты, сообщая о них руководству, подчиненным и коллегам.

5. Способствует росту деловой карьеры людей, обеспечивает условия, способствующие продвижению членов организации.

Менеджеры – это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства.

          Менеджером, отвечающим запросам новой философии и управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. Опыт ведущих фирм убеждает в том, что авторитет это – высокий профессионализм и стремление к совместному управлению фирмой руководителем и коллективом. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали  к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.

Рассмотрим особенности деятельности менеджеров. Руководитель обладает реальной властью, непосредственно воздействуя на персонал управления, а через него – на характер и результаты функционирования самого объекта управления.

Руководители работают, как правило, в условиях большого перенапряжения. На всех уровнях управления стресс стал общепризнанной характеристикой деятельности, что распространяется на руководителей всех возрастных групп. Те, кто способен правильно организовать свой труд – меньше подвержены стрессовым состояниям. В процессе регулирования их карьеры должна обеспечиваться совершенно необходимая для успешной деятельности предприятия преемственность руководства на каждом уровне.

Для эффективной работы руководителю требуется выбрать стиль управления, следовать ему, завоевывая авторитет. Для решения этой задачи большое значение имеет способность менеджера к творческой инициативе. Она проявляется в ряде направлений, каждое из которых служит фактором оценки руководителя.

Инициатива выражается в следующем:

      в новаторстве, рационализаторской активности, направленной на нововведения в системе и технике управления;

      в стремлении исследовать процессы и явления хозяйственной жизни и создавать нормативно-методические материалы;

      в желании заимствовать опыт управления;

      в публичных выступлениях, написании статей, проведении бесед и лекций, передаче опыта.

Для успешного выполнения административно-организационных функций менеджера необходимо отвечать основным требованиям:

      ярко выраженная склонность к организаторской деятельности;

      способность влиять на других людей;

      умение выделять главное и твердо следовать поставленной цели;

      способность воспринимать советы и рекомендации (даже подчиненных)

      умение логически рассуждать, разделять проблемы на составляющие, оценивать их и обобщать частные случаи;

      способность к пониманию сложных ситуаций;

      самостоятельность и решительность в принятии управленческих решений;

      способность четко ставить задачи подчиненным;

      требовательность, пунктуальность, честность, способность держать данное слово;

      уравновешенность, умение общаться с людьми, налаживать взаимоотношения;

      способность понимать потребности подчиненных, заботливость, чуткость, отзывчивость;

      умение объективно оценивать подчиненных и себя;

      развитое творческое воображение, способность прогнозировать, развитая интуиция, хорошая память;

      коммуникабельность, умение быть лидером.

Для руководителя также немаловажны и такие качества, как работоспособность, трудолюбие, искусство восстановления своих сил.

Безусловно, эта модель менеджера близка к идеальной, что далеко не соответствует практике.

Но все  же  важнейшим  требованием к менеджеру любого уровня является умение  управлять людьми. Менеджер должен быть лидером,  достойным подражания. Главная задача менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы.  Это значит сотрудничество,  а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят  и  интересы  всей  фирмы.  Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость  выполнения  работы  с  необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Кроме того,  хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия,  связывающие предприятие и работников,  защищать  интересы  тех и других.

Вопрос 34. Практическое задание

В магазине назрела конфликтная ситуация между руководством и торговым персоналом. Несколько продавцов-консультатнтов обвинили администрацию магазина в том, что заработную плату назначают всем одинаковую вне зависимости от вклада каждого работника. Какую теорию мотивации необходимо использовать руководству для решения данной проблемы и почему?

Теория справедливости. 

Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                 

  Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники.

Например один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом, у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например, руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т. д.

Теория справедливости постулирует, что люди субъек­тивно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно.

Вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Таким образом, в данном случае для исправления дисбаланса необходимо применить теорию справедливости.

Список литературы

1.                Комаров М.А. Менеджмент/ М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 275 .

2.                Кохно В.П. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003. –  289 с.

3.                Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. -  315 с.

4.                Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон. – М.: Дело. – 2001. – 423с.

5.                Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.-358с

---

[1] Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. С. 15

[2] Кохно В.П. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003. – с. 57.

[3] Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. С.16

[4] Комаров М.А. Менеджмент/ М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 1998. – с.152

[5] Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.c157.