СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ПЕРСПЕКТИВНОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. 5

1.1. Перспективное планирование. 5

1.2. Бизнес-планирование. 7

1.3. Стратегическое планирование. 13

2. ПРОЕКТ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ.. 19

2.1. Описание деятельности. 19

2.2. Планирование товарооборота. 22

2.3. Планирование персонала. 23

2.4. Финансовый план. 25

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ БИЗНЕС-ПЛАНА.. 30

3.1. Выявление недостатков бизнес-плана и их оценка. 30

3.2. Оценка рисков. 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 38

ВВЕДЕНИЕ

         Переход нашей страны к рыночным отношениям возложил на руководителей большую ответственность за экономическое состояние их предприятий. Лишившись централизованного управления, фирмы получили полную самостоятельность в хозяйственной деятельности. Они сами выбирают направления деятельности, определяют номенклатуру производства и виды оказываемых услуг, совершают любые сделки, которые не противоречат действующему законодательству. В целях снижения риска потерь каждая фирма нуждается в разработке такого документа внутри фирмы, который бы обосновывал предполагаемые решения, цели, стратегию.

         Таким документом является бизнес-план. Без него в настоящее вре­мя нельзя взять кредит в банке, получить инвестиции из-за рубежа, заключить солидный долгосрочный контракт.

         За рубежом эта проблема давно решена, так как в условиях вековых рыночных отношений считается обязательным любое коммерческое дело начинать с бизнес-плана.

         В современных условиях требуется принципиально новая система управления экономикой, основанная на смене норм собственности, перестройке хозяйственного механизма, переходе предприятий на самоуправление, самоокупа­емость, самофинансирование. Должны быть четко разграничены компетенция и ответственность органов управления на всех уровнях и во всех сферах, созданы условия для нормальной работы предприятий и объединений.

         Цель данной работы – рассмотреть планирование деятельности предприятия: состав типового плана, экономического и социального развития торгового предприятия.

         Объект исследования – экономическая деятельность и планирование развития социальной сферы ООО «Альтаир».

         Задачи:

-       на основании теоретических источников изучить стратегическое и перспективное планирование;

-       проанализировать финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

-       выявить стратегию предприятия;

-       изучить социальную политику предприятия;

-       на основании деятельности и показателей предприятия провести обоснование состава и сметы мероприятий, направленных на развитие социальной сферы.

         Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области планирования деятельности организаций и методические материалы.

         В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование, монографический метод; методы анализа финансовой отчетности.

         Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе исследуются вопросы стратегического и перспективного планирования в деятельности предприятий на основании теоретических источников:  И.Анисова, А.П.Волгина, В.А.Горемыкина, А.П.Егоршина, А.Г.Комарова, Н.Н.Моисеева, К.В.Пивоварова и др. Вторая глава работы посвящена изучению деятельности предприятия: экономическим показателям, стратегии и социальной политики предприятия. В третьей главе, на основании изученных материалов, приведено обоснование мероприятий, направленных на развитие социальной сферы.

1. ПЕРСПЕКТИВНОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

           1.1. Перспективное планирование

         В отличие от управления техническим комплексом управление предприятием представляет собой управление коллективом работников в процессе их сознательной, це­ленаправленной производственной деятельности. Управление предприятием включает такие функции, как определение целей, координация, регламентация, стимулирование, контроль и оценка результатов деятельности отдельных работников и трудового коллектива в целом. Центральным звеном организации любого дела является, как известно, планирование. Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю же предприятий оставалось выполнение заданий и планов, поступавших «сверху».

         Сейчас большинство коммерческих фирм не имеют офи­циально принятых планов; нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и т.п. Планирование подменяется разного рода решениями соб­ственника о тех или иных направлениях хозяйственной де­ятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближай­ший текущий период и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыноч­ной ситуации и условий хозяйствования, малочисленнос­тью управленческого аппарата на небольших предприяти­ях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства «на глазок»; хотя практика часто ставит и таких опытных ру­ководителей в тупик.

         О допущенных ошибках, просчетах и потерях стано­вится известно лишь после составления квартального ба­ланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к ба­лансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине большинство предприятий оказались в сложном финансовом положении или вообще неплатежеспособными, включая предприятия торговли, общественного питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема непла­тежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

         Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое, по сравнению с принятием решений, представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого по­рядка, служит своего рода компасом, который направляет движение предприятия в бурном море рыночной экономики.

         Формальное планирование, безусловно, требует изве­стных усилий. Но оно дает и немало выгод: во-первых, заставляет руководителей мыслить перспективно, а не жить одним днем, от случая к случаю; во-вторых, ведет к четкой координации действий; в-третьих, устанавливает основные показатели деятельности, которые поддаются контролю; в-четвертых, заставляет предприятие четко определить свои

задачи; в-пятых, позволяет предвидеть ожидаемые пере­мены, подготовиться к внезапному изменению обстановки; в-шестых, наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанно­стей всех должностных лиц.

         Планирование — функция управления, с помощью которой опре­деляются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих це­лей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего раз­вития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окру­жающей его средой.

         Организация обычно формирует единый план для управления дея­тельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей при­меняются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставлен­ной цели в конкретный отрезок времени.

         Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уров­ня организационной иерархии, на котором они осуществляются.

         Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация кото­рых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирова­ние осуществляется на высшем уровне иерархии управления.

         На среднем уровне управления производится тактическое плани­рование: т. е. определяются промежуточные цели на пути дости­жения стратегических целей и задач. В основу тактического плани­рования положены идеи, выработанные при стратегическом пла­нировании.

         На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется опе­ративное планирование. Оперативное — текущее производствен­но-финансовое и исполнительское планирование на короткие от­резки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, вне­сение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.

         Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генераль­ным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.

         С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помо­гает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в буду­щем и более эффективно на нее реагировать[1].

           1.2. Бизнес-планирование

         Бизнес-планирование — процесс разработки системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию организации на определенный период времени, оформ­ляемых в виде бизнес-плана.

         Бизнес-план — это постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внут­ри организации, так и во внешней среде. Такой план как страте­гический документ решает следующие задачи: обосновывает эко­номическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятель­ности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники фи­нансирования для реализации выбранной стратегии; намечает со­став работников, который способен реализовать планируемые ме­роприятия.

         Стратегический бизнес-план — документ внутреннего пользования. Для инвесторов, кредиторов и потенциальных партнеров, которые могут вложить собственный капитал или технологию, бизнес-план составляется в сжатой форме («резюме»), но так, чтобы они виде­ли реальность и выгодность реализации данного проекта. Именно этот документ как специальный инструмент менеджмента, широ­ко используемый в современной рыночной экономике для иннова­ционной деятельности.

         Стратегия в бизнесе и предпринимательстве способствует разра­ботке прогноза будущих проблем и возможностей, а также выработке наиболее оптимальных решений, снижая риск ошибочности принятия решений ввиду недостаточного объема информации или устаревшей ее по времени действия.

         Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и мето­дов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбеж­но предусматривает получение четкого ответа, по крайней мере, на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

1.     На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

2.     Что нужно сделать для более успешной деятельности?

3.     Как осуществить поставленную цель?

         Для этого необходимо располагать исчерпывающей информацией в области финансов, маркетинга, производства товаров и оказываемых услуг, в области научных исследований и разработок, в области трудо­вых ресурсов и т.д.[2]

         Формирование представлений о бизнес-плане – это следующий шаг после определения сферы деятельности, цели деятельности, цели составления биз­нес-плана, определения названия предприятия или проекта. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заин­тересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени его участия в нем. Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Объем и степень детализации разделов определяются спецификой и областью деятельно­сти фирмы. Первое представление о бизнес-плане может дать его структура, кото­рую и нужно сформировать.

         Модель бизнес-плана определяется принадлежностью плана к тому или иному типу, а также особенностями пред­приятия, для которого он разрабатывается.

         В общем виде, согласно существующим рекомендаци­ям, бизнес-план должен состоять из следующих разделов.

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

         Рассмотрим сущность каждого раздела и целесообраз­ность его включения в план.

         Назначение первого раздела — дать ответы инвесто­рам или кредиторам на два основных вопроса: «Что они получат при  успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?»

         Вполне очевидно, что данный раздел целесообразно включать в план только что начинающегося бизнеса, рас­считанного на внешнее финансирование. Для бизнеса, дея­тельность которого будет осуществляться за счет предпри­нимателя, или для уже действующего бизнеса, убеждать кого-либо в его целесообразности не имеет смысла.

         Следующие четыре раздела: «Виды товаров (услуг)», «Рынки сбыта товаров (услуг)», «Конкуренция на рынках сбыта» и «План маркетинга» по содержанию дублируются и легко могут быть объединены в один раздел: «План марке­тинга». При этом необходимость этого раздела актуальна лишь для начинающегося бизнеса.

         Для уже действующего бизнеса полностью разрабаты­вать план маркетинга, в котором нужно описывать произ­водимые товары (услуги), рынки и условия их сбыта и т.п., нет необходимости. Единственное, что может потребоваться при планировании действующего бизнеса, — это внести коррективы по этим вопросам, если при анализе выполнения плана за предыдущий год выявится необходимость расширения (сужения) ассортимента производимых товаров (услуг) или расширение (сужение, изменение) рынков сбыта в связи с возросшей конкуренцией, изменением каких-либо других условий.

         План производства, как явствует из его названия, необходим в случаях бизнеса, рассчитанного на производство товаров (услуг). При этом более подробно он должен разрабатываться при планировании начинающегося бизнеса, когда необходимо знать потребность в производственных площадях и мощностях, основных и оборотных фондах (средствах), источниках снабжения, длительности производственных (технологических) циклов, режиме производства, производственной программе, организации контроля качества и т.д.

         Для действующего бизнеса в этом разделе плана дол­жны быть предусмотрены мероприятия, необходимые для устранения недостатков, выявленных по результатам ана­лиза выполнения плана за предыдущий период.

         Организационный план также необходимо подробно разрабатывать лишь для начинающегося бизнеса, ибо в этом случае нужно обосновать организационную структуру фир­мы, потребность в рабочей силе и т.д.

         Для действующего бизнеса в этом разделе достаточно привести лишь мероприятия по устранению недостатков в организации фирмы, в организации труда и его оплате.

         Раздел «Правовое обеспечение деятельности фирмы» нужен лишь для начинающегося бизнеса. Здесь действитель­но необходимо показать, на каких правовых основаниях будет производиться бизнес.

         Раздел «Оценка риска и страхование» нужен для всех видов бизнеса: как для начинающегося бизнеса, так и для уже действующего бизнеса, так как рыночная конъюнктура подвержена неожиданным изменениям.

         Заключительный раздел — «Финансовый план» также необходим для всех типов и видов бизнеса. При этом для начинающегося бизнеса финансовые показатели определя­ются на основании расчета по данным предыдущих разде­лов плана (план производства, сбыта, организационный план и т.п.), а для действующего бизнеса — еще и с учетом фак­тических данных за предшествующий год.

         Таким образом, в модели бизнес-плана для начинающегося бизнеса вместо 10 разделов целесообразно предусматривать семь разделов, а для действующего бизнеса — пять разделов. Такой подход к планированию бизнеса соответствует рекомендациям специалистов-практиков[3].

         Объем бизнес-плана составляет 20—25 страниц машинописного тек­ста для получения небольших инвестиций и 50—80 страниц — для привлечения крупного инвестиционного капитала.

         Подводя итоги, можно сказать, что бизнес-план – это документ, который необходим любой организации  в современных условиях для удержания доли рынка и привлечения новых потребителей в условиях конкуренции.

         Основные разделы бизнес-плана охватывают всю стратегию организации (фирмы) и помогают выявить основное направление для движения вперед без лишних потерь. 

         Исходя из знания примерной структуры бизнес-плана, можно сформировать собственную структуру бизнес-плана с учетом специальных требований потенциальных инвесторов, особенностей производства или продукции, уникального преимущества при продажах, особенностей финансовой ситуации, особенностей рынка.

         Если инвесторы собираются сотрудничать, то в первую очередь они обращают внимание на четыре раздела бизнес-плана:

-       управленческий коллектив;

-       текущие и планируемые показатели;

-       продукция;

-       маркетинговый план.

         Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде — ведь именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Поэтому любой успех или неудача тесно взаимосвязаны в первую очередь не только с самим предпринимателем, но и с его управленче­ской командой, и, соответственно, зависят от ее зрелости, компетентности и наличия здра­вого смысла и опыта работы в той или иной сфере бизнеса.

         В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, технических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой деятельности, в организации производственных процессов.

         Информация о товарах или услугах очень важна, если предприниматель  хочет привлечь но­вые источники капитала. Поэтому необходимо обсудить качественные характеристики товаров и услуг и выделить их конкретные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услу­гами, предоставляемыми на рынке конкурентами. Нужно попытаться предугадать реак­цию потребителей на предлагаемые изделия или услуги. Предпринимателю нужно пояснить, как он  будет удовлетворять потребности и запросы своих клиентов.

         Предпринимателю необходимо стараться описать любую уникальную качественную характеристику, повышаю­щую стоимость его изделия или услуги, и какое преимущество она дает по сравнению с прочими в конкурентной борьбе.

         Можно также расписать жизненный цикл продукта или услуги и пояснить его инвестору. Можно даже разработать не очень сложный график жизненного цикла и также включить его в бизнес-план. Это придаст наглядность рассуждениям. Нужно включить также вре­менные факторы, влияющие на возможности получать прибыль и отразить влияние на это экономических циклов[4].

           1.3. Стратегическое планирование

         В настоящее время в экономической науке есть мнение, что понятие стратегии характеризуется как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[5]. Под стратегическим планированием понимается набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей[6].

         Стратегический менеджмент охватывает целый ряд вопросов, касающихся проблем управления фирмой на стратегическом уровне. По мере роста производительных сил увеличивается производство товаров. На рынок в массовом порядке поступают различные товары, отличающиеся новизной и качественными характеристиками. Производство нуждается в специалистах, умеющих оперативно изучать потребности рынка в товарах, пользующихся наибольшим спросом у населения. Проблемы управления предприятиями приобретают другой характер, а основу стратегии составляют конкурентные преимущества.

         В условиях возрастающей конкуренции возникает стратегия, в основе которой — создание конкурентных преимуществ фирмы. В этих условиях процесс стратегического планирования является одним из факторов, помогающих принятию оптимальных и объективных управленческих решений. Задачей стратегического планирования становится обеспечение новизны и качества производимых товаров в соответствии с запросами рынка.

         Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. К основным из них следует отнести распределение ресурсов, изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов, внутреннюю координацию, подготовку кадров и контроль. Распределение ресурсов включает в себя рациональное распреде­ление материальных, трудовых и финансовых средств. К материальным ресурсам относятся сырье и материалы, оборудование, полуфабрикаты, которыми располагает фирма. Трудовые ресурсы — это люди, на ней работающие. Стратегическое планирование предусматривает ротацию, профессиональную подготовку и максимальное использование кадров в интересах функционирования фирмы. К финансовым средствам относят как денежные средства фирмы на счетах в банке, так и весь арсенал ценных бумаг.

         Изучение рынка и возможных потенциальных конкурентов в условиях стратегического планирования заключается в том, что фирма с появлением новых задач, связанных с нововведениями, вынуждена, прежде чем приступить к производству товара, досконально изучить большой круг вопросов. В их числе: какой товар имеется на рынке в избытке, а какого недостаточно; какой товар пользуется спросом и кто его производит, его качественные характеристики; чем представленный на рынок товар отличается от товара конкурентов и т. д.[7]

         Внутренняя координация заключается в том, что вся стратегическая деятельность фирмы подвергается изучению сильных и слабых ее сторон в целях достижения наибольшей эффективности внутренних операций. Внутренняя координация выступает в роли фильтра, отстаивая наиболее прибыльные операции и отбраковывая нерентабельные. Независимо от масштабов производства или численности работающего персонала обеспечение эффективных операций является составной частью всей управленческой деятельности.

         Подготовка кадров в условиях стратегического планирования играет ключевую роль. Она предусматривает систематическое повышение профессиональных знаний менеджеров как путем обучения в высшей и специальной школах, так и в результате создаваемых школ передового опыта, постоянно действующих семинаров и курсов. Забота руководителей высшего звена о подготовке кадров дает возможность наиболее эффективно обобщать накопленный опыт фирмы, использовать его в целях получения дополнительной прибыли, повысить профессионализм менеджеров в области стратегического управления. Практика показывает, что наибольших успехов в бизнесе добивается фирма, где подготовке менеджеров уделяется первостепенное внимание[8].

         Контроль в стратегическом планировании занимает особое место. Он призван обеспечить достижение фирмой поставленных целей на всех этапах ее функционирования. В повседневной жизни нередко цель контроля воспринимают как карающую функцию процесса управления. Действительно, процессу контроля свойственны такие функции, как контроль за соблюдением действующих стандартов, выполнением производственных заданий, корректировка возможных отклонений в сфере труда, управления и оказываемых услуг. Однако контроль призван не столько изобличить чьи-то неправильные действия в системе управления или становить отклонения от стандартов, сколько выполнить свою упреждающую функцию. Любая фирма или предприятие не может работать успешно без повседневного, четко отлаженного механизма контроля. Контроль обязателен при осуществлении процесса производства: наличие и расход сырья, комплектующих изделий, полуфабрикатов, расход электроэнергии, топлива, воды, пара.

         Контроль обязателен при организации труда: использование персонала фирмы с учетом профессиональной подготовки, расширение зон обслуживания, рациональное использование экономических и моральных стимулов к труду. Контроль необходим в процессе управления при совершенствовании структуры управления и т. д.

         Переход нашей страны к рыночной экономике выявил ряд закономерностей. Во-первых, немало предприятий с различной формой собственности, особенно в области бизнеса и предпринимательства, а также посреднических фирм на первых порах достигают определенных позитивных результатов и даже имеют неплохие финансовые результаты. Затем появляются другие, аналогичные предприятия, создавая конкуренцию первым. Нередко эти первые предприятия разоряются. Причин тому много. Первоначально созданные предприятия, найдя свою нишу в бизнесе и предпринимательстве, сосредоточили основное внимание на получении прибыли, не позаботившись о стратегии фирмы, а поэтому изменения в налоговой системе, недостаточная подготовка кадров, отсутствие должной информации о конкурентах ведут их к разорению.

         Во-вторых, фирмы и отдельные предприниматели, увлекшись получением прибыли, забывают о роли организации, мотивации и контроле, что неминуемо приводит к банкротству[9].

         Однако было бы ошибочно полагать, что стратегия в деятельности фирм является панацеей от всех бед. Какие бы комфортабельные здания, лечебные корпуса, современное оборудование не имелись в лечебном учреждении (профилактории, санатории, курорте), они принесут мало пользы для людей, прибывших сюда поправить свое здоровье, если не будет четкой организации, предусматривающей прием назначенных врачом процедур. Мало будет пользы от лечения, если в лечебном учреждении не будет должной мотивации всего персонала, побуждающей к более сознательному и бескомпромиссному выполнению своих прав и обязанностей; не будут действовать стимулы к повышению и обновлению имеющихся знаний в области медицины. Наконец, ничто не приведет к полноценному лечению, если будет отсутствовать соответствующий контроль на всех уровнях системы управления.

         Все это позволяет считать, что основой успеха в бизнесе и предпринимательстве является наличие стратегии и учет основных ее факторов организации, мотивации и контроля.

         Стратегия в бизнесе и предпринимательстве способствует разработке прогноза будущих проблем и возможностей, а также выработке наиболее оптимальных решений, снижая риск ошибочности принятия решений ввиду недостаточного объема информации или устаревшей ее по времени действия.

         Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей[10].

         Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

         В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии → реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения → уточнение плана).

         Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

2. ПРОЕКТ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

           2.1. Описание деятельности

         ООО «Компания «БАОС» образовано в 1999 г. в г. Хабаровске. Целью создания компании является организация сети предприятий торговли в рамках долгосрочной программы развития города. Данный проект предназначен для решения задач по улучшению облика Октябрьского района, поднятию на более качественный уровень торговых услуг в данном районе, обеспечению населения качественными и недорогими продуктами питания.

         Целью проекта является создание сети продовольственных магазинов в Октябрьском районе. Три магазина (на начальной стадии) будут располагаться внутри жилых массивов. Каждый магазин представляет собой утепленный павильон из легких сборных быстровозводимых металлических конструкций, имеющий современный дизайн (согласованный с главным архитектором Октябрьского района) и предполагающий многофункциональное использование. Внутренняя планировка каждого павильона предусматривает торговый зал площадью 20-30 кв.м и подсобное складское помещение площадью 15-20 кв.м. Проектом возведения каждого из магазинов предусмотрено благоустройство и озеленение прилегающей территории в соответствии с Программой благоустройства и озеленения города и наружное (в ночное время) освещение.

         Число три было выбрано не случайно. Один магазин продовольственных товаров очень тяжело поддерживать в динамичном состоянии, так как имеется очень большое количество скоропортящихся товаров. Если какой-либо товар медленно реализуется на одном объекте, то его необходимо «перебросить» на другой объект до окончания срока годности. Два магазина тоже недостаточно для ускоренного товарооборота и выполнения намеченных целей. Поэтому для начала деятельности оптимальное число магазинов – три. Расположение магазинов в двух разных местах (Восточный и Шевченковский жилые массивы) позволят проверить и опробовать два ареала рынка.

         Направление деятельности – розничная торговля. ООО «ВБ» – дочернее предприятие холдинга ООО «Компания «БАОС», созданное с целью реализации данного проекта и которое стремится как можно быстрее занять свое место на рынке продовольственных товаров. Эта ниша рынка была выбрана неслучайно. Несомненно, на рынке продовольственных товаров очень большое количество конкурентов государственных и частных форм, но продовольственные товары – это, пожалуй, единственные товары, которые будут необходимы всегда. Даже при резком сокращении доходов, а соответственно, и спроса населения, тот минимум, который останется у потребителя, будет потрачен в первую очередь на продукты питания. Но рынок продовольственных товаров имеет преимущества не только в кризисных ситуациях. В настоящее время при удачном выборе месторасположения магазинов, можно достигнуть наибольшей выручки от торговли продовольственными товарами. Именно на это и направлена подготовительная работа предприятия.

         В дальнейшем планируется расширить сеть продовольственных магазинов в Октябрьском районе до 5 магазинов (за первые два года работы), затем до 12 магазинов (за следующие два года работы). Комплексная программа развития сети таких магазинов разработана в Октябрьском районе и получила одобрение и поддержку Администрации Октябрьского района.

         В магазинах данного проекта будет представлен широкий ассортимент продовольственных товаров.

         В таблице 1 представлен список ассортиментных групп.

Таблица 1

Ассортиментные группы товаров

№ п/п

Наименование ассортиментных групп

Приблизительное количество позиций

Группы, вносящие наибольший вклад в прибыль

1

Мясные полуфабрикаты

15 – 20

Продолжение таблицы 1

№ п/п

Наименование ассортиментных групп

Приблизительное количество позиций

Группы, вносящие наибольший вклад в прибыль

2

Колбасы и колбасные изделия

40 – 45

+

3

Пельмени, вареники

10 – 15

+

4

Рыба, пресервы

25 – 30

+

5

Молочные продукты

20 – 25

+

6

Мороженое

25 – 30

+

7

Йогурты, десерты

2 – 10

8

Сыры

5 – 10

9

Масло, майонез

20 – 30

10

Выпечка длительного хранения

7 – 11

11

Орешки, чипсы, жевательная резинка, жевательные конфеты

40 – 60

12

Печенье, сухари, пряники, вафли

25 – 35

13

Конфеты (в коробках, шоколадные, карамель)

20 – 25

14

Сухие завтраки

1 - 5

15

Пасты, крема

1 – 2

16

Шоколад

25 – 30

17

Вино-водочные изделия

80 – 90

+

18

Пиво

40 – 50

+

19

Напитки, соки

40 – 50

+

20

Чай, кофе

20 – 30

21

Фрукты, овощи

5 – 15

22

Мука, крупы

10 – 15

23

Соль, сахар

3 – 6

24

Табачные изделия

90 – 100

+

25

Птица

1 – 5

+

26

Хлеб, сдоба

10 – 25

+

27

Соусы, кетчупы, горчица, уксус

5 - 10

28

Консервы

15 - 20

29

Продукты быстрого приготовления

15 – 20

30

Пряности, приправы

20 – 25

31

Макаронные изделия

10 – 15

32

Прочее

20 – 50

         В каждой ассортиментной группе определено приблизительное количество позиций, т.е. то количество позиций, которое будет выставлено на прилавках магазинов.

         Основная задача магазинов – обеспечение населения высококачественными товарами по доступной цене. Основную часть товаров магазины будут получать от производителей. Лишь малая часть товаров будет закупаться через посредников.

         2.2. Планирование товарооборота

         В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что магазин № 1 может приносить ежедневную выручку в размере не менее 16000 руб., магазин № 2 может приносить ежедневную выручку в размере не менее  14000 руб., магазин № 3 может приносить ежедневную выручку в размере не менее 20000 руб. В соответствии с этим можно рассчитать потребность в объеме закупаемого товара (входной товарооборот). Для этого от планируемой выручки без НДС необходимо отнять торговую надбавку. Данная торговая надбавка ориентировочно составляет около 27 %. Норматив по товарообороту определяется исходя из необходимого товарного остатка в магазине. Необходимый товарный остаток составляет недельный запас товара.  Расчеты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Планирование входного товарооборота

Объект

Потребность на день, руб.

Потребность на год, руб.

Норматив по товарообороту, руб.

Магазин № 1

12.500

4.500.000

87.500

Магазин № 2

11.000

3.960.000

77.000

Магазин № 3

16.000

5.760.000

112.000

Итого без НДС:

39.500

14.220.000

276.500

НДС

6.715

2.417.400

47.005

         При расчете налог на добавленную стоимость берется в среднем 17 %. Поскольку часть товаров (около 70 %), закупаемых ООО «ВБ», облагается налогом на добавленную стоимость в размере 18 %, а другая часть товаров (около 30 %) облагается налогом на добавленную стоимость в размере 10 %. В частности налогообложение ставкой 10 % производится при реализации молока, яйца, растительного масла, сахара, соли, хлеба и хлебобулочных изделий, муки, макаронных изделий, рыбопродуктов. Большинство остальных товаров (продуктов питания) облагается налогом по ставке 18 %.

         В соответствии со всеми расчетами, произведенными выше, можно рассчитать потребность в ресурсах, необходимых для начала деятельности. Расчеты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Потребность в ресурсах

Объем необходимых ресурсов, в том числе:

Стоимость

Основные производственные фонды

2.161.290 руб.

Нематериальные активы

56.701 руб.

Оборотные средства

11.998 руб.

Норматив по товарообороту

323.505 руб.

Итого:

2.553.494 руб.

         2.3. Планирование персонала

         Общая численность работников ООО «Вкусный берег» определена в количестве 24 человек. Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 4.

Таблица 4

Штатное расписание

№ п/п

Должность

Кол-во штатных единиц

Обязанности

Требования

1

Продавец

18

Прием-отпуск товара в магазине, работа на ККМ, оформление документов

Женщина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы.

2

Водитель-экспедитор

1

Вождение автомобиля, прием-отпуск товара, погрузка – разгрузка товара

Мужчина 25-35 лет с категориями вождения «В» и «С». Опыт работы не менее 3-х лет.

3

Оператор

1

Работа с ПК (специальные программы), работа с накладными, определение отпускной цены товара

Женщина или мужчина 25-40 лет с в\о или с\о. Желательно опыт работы с «1С».

4

Товаровед

1

Работа с поставщиками и объектами

Женщина или мужчина 30 – 40 лет с в\о. Опыт работы не менее 5 лет.

5

Заведующий хозяйством

1

Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов

Мужчина 30-40 лет с в\о. Опыт работы не менее 3 лет.

6

Менеджер

1

Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов

Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием, желательно специальность «Бухгалтерский учет». Опыт работы не менее 5 лет.

Продолжение таблицы 4

№ п/п

Должность

Кол-во штатных единиц

Обязанности

Требования

7

Директор

1

Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями

Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.

         Продавцы работают в магазинах по 6 человек в каждом магазине. Товаровед работает как в магазинах, так и в офисе. Водитель-экспедитор закреплен за автомобилем «ГАЗель-330210», второй автомобиль предназначен для управляющего персонала (менеджера и директора). Оператор работает в офисе. За ним закреплено рабочее место, оборудованное компьютером. Второй компьютер предназначен для менеджера и директора.

         Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 5. Надбавки продавцов определяются в зависимости от величины оборота, который будет делать магазин в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

         Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 5

Расчет фонда оплаты труда

№ п/п

Должность

Месячный оклад, руб.

Планируе-мые надбавки, %

Итого оплаты в месяц, руб.

Итого оплаты в год, руб.

1

Продавец:

Магазин № 1 (6 человек)

Магазин № 2 (6 человек)

Магазин № 3 (6 человек)

Итого по 3 магазинам

1200

1000

1500

125

125

150

2700

2250

3750

32.400

27.000

45.000

626.400

2

Водитель-экспедитор

4.000

25

5.000

60.000

3

Оператор

2.700

20

3.240

38.800

4

Товаровед

3.200

25

4.000

48.000

5

Заведующий хозяйством

4.000

25

5.000

60.000

6

Менеджер

4.500

25

5.625

67.500

7

Директор предприятия

5.600

25

7.000

84.000

Итого:

984.700

         Основное требование к персоналу – высокий профессионализм. ООО «ВБ» подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда – один из главных залогов успеха предприятий ООО «Компания «БАОС».

         Организационная структура ООО «ВБ» представлена на рисунке 1. Организационная структура позволяет выстроить иерархию,  направление взаимодействия работников и распределение ответственности внутри персонала предприятия.

         2.4. Финансовый план

           

         Расчет затрат представлен в таблице 6. Составление сметы затрат проекта проводилось на основе анализа накопленной информации о работе уже действующих предприятий ООО «Компания «БАОС», а также на результатах проведенного маркетингового исследования.

Таблица 6

Смета затрат

№ п/п

Наименование экономических элементов

Величина затрат, руб.

ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ

1

Материальные затраты

1.1

Прямые материальные затраты

86.250

1.2

Энергия

43.200

1.3

Услуги связи

28.800

1.4

Обслуживание ККМ

8.640

1.5

Калибровка весов

1.200

1.6

Разгрузка

16.200

2

Фонд оплаты труда продавцов

626.400

3

Единый социальный налог (35,6 %)

222.998,4

ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ

1

Материальные затраты

1.1

Охрана

139.000

1.2

Аренда помещения

120.000

1.3

Краткосрочная аренда земельных участков

72.000

1.4

Стоянка автомобиля ГАЗель-330210

14.400

1.5

Санитарная эпидемиологическая станция

6.192

1.6

Государственная ветеринарная служба

3.024

2

Фонд оплаты труда АУП

358.300

3

Единый социальный налог (35,6 %)

127.554,8

4

Амортизационные отчисления

194.466,3

Продолжение таблицы 6

№ п/п

Наименование экономических элементов

Величина затрат, руб.

5

Прочие затраты

5.1

Ремонтный фонд

43.225,5

5.2

Уборка территории

21.600

5.3

Уборка помещения

16.800

5.4

Прочие прямые расходы

300.000

Итого затрат:

2.450.251

в том числе, переменных затрат:

1.033.688,4

                       постоянных затрат:

1.416.562,6

         Аренда офисного помещения составляет 10000 рублей в месяц. Годовая выплата составит 120000 руб. Краткосрочная аренда земельных участков составляет 2000 рублей в месяц за один земельный участок (всего три). Оплата производится на основании договора краткосрочной аренды земли с Администрацией Октябрьского района.

         Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ООО «Драккар» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях и переносные сигнальные кнопки в магазинах у продавцов), а также затраты на охранников в магазинах в ночное время.

         Разгрузка обозначает затраты на разгрузку поставщиками доставленного товара в магазинах, а также на склад головного офиса.

         Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов.

         Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения.

         План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблице 7. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни). Летом выручка несколько ниже, чем зимой. Кроме того, объем продаж резко возрастает накануне и во время праздников (например, рождественские каникулы).

Таблица 7

План выручки ООО «ВБ»

Магазин

Выручка предприятия с начала деятельности (2006 г.), тыс. руб.

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Магазин № 1

215

286

354

480

502,5

525

Магазин № 2

175

210

280

370

420

510

Магазин № 3

300

395

453

540

600

720

Итого

690

891

1087

1390

1522,5

1755

Нарастающим итогом

690

1581

2668

4058

5580,5

7335,5

Таблица 8

План выручки ООО «ВБ»

Магазин

Выручка предприятия (2006-2007 гг.), тыс. руб.

3 кв.

4 кв.

1 кв.

2 кв.

3 кв.

4 кв.

Магазин № 1

1590

1485

1440

1600,5

1615

1500

Магазин № 2

1575

1456,5

1260

1610

1590

1480,5

Магазин № 3

2100

1950

1800

2080,5

2120,2

1900,2

Магазин №4

-

-

645

858

1062

1440

Магазин №5

-

-

756

1085

1359

1620

Итого

5265

4891,5

5145

7234

7746,2

7940,7

Нарастающим итогом

12600,5

17492

22637

29871

37617,2

45557,9

         В таблице 9 представлен расчет финансовых результатов предприятия.

Таблица 9

Финансовые результаты работы предприятия

№

Показатель

Вычисление показателя

Сумма, руб.

1

Товарооборот розничный (включая НДС)

Товарооборот входной  + торговая наценка (включая НДС)

21.756.200

2

Товарооборот розничный (без НДС)

Товарооборот входной + торговая наценка (без НДС)

18.486.000

3

Товарооборот входной (без НДС)

-

14.220.000

4

Валовый доход

Торговая наценка

4.266.000

5

Расходы

Смета затрат

2.450.251

6

Прибыль валовая

Валовый доход за минусом сметы затрат

1.815.749

Продолжение таблицы 9

№ п/п

Показатель

Вычисление показателя

Сумма, руб.

7

Местные налоги

7.1

На содержание муниципальной милиции

1 % от базы: [количество сотрудников] × [минимальный размер оплаты труда]

288

7.2

На содержание пожарной охраны

1 % от базы: [количество сотрудников] × [минимальный размер оплаты труда]

288

8

Прибыль налогооблагаемая

Прибыль валовая за минусом местных налогов

1.815.173

9

Налог на прибыль

24 % от прибыли налогооблагаемой

435.641

10

Прибыль чистая

Прибыль налогооблагаемая за минусом налога на прибыль

1.379.532

11

Единый социальный налог

-

350.553,2

12

Налог на добавленную стоимость

НДС от входного товарооборота +  20 % от торговой наценки

3.270.200

13

Инвестиции в проект

-

2.800.000

14

Срок окупаемости затрат

-

2,03 года

         Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина торговой наценки составит 30 %.

         Таким образом, товарооборот розничный без НДС составит:

         14220 тыс. руб. × 1,3 = 18486 тыс. руб.

         Величина торговой надбавки: 18486 – 14220 = 4266 тыс. руб.

         НДС, начисляемый на торговую надбавку:

         (18486 – 14220) × 0,2 = 853,2 тыс. руб.

         В целом НДС, начисляемый в бюджет, составит:

         853,2 + 2417 = 3270,2 тыс. руб.

         Но фактически в бюджет будет уплачено 853,2 тыс. руб.

         Общая величина розничного товарооборота, включая НДС, составит:

         14220 + 4266 + 853,2 + 2417 = 21756,2 тыс. руб.

         В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1.379.532 руб.

         Инвестиции в проект составляют 2.800.000 руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 2,03 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:

         Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль

         Срок окупаемости проекта: 2800000 / 1379553,2 = 2,03 года.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ БИЗНЕС-ПЛАНА

3.1. Выявление недостатков бизнес-плана и их оценка

         Анализ недостатков при осуществлении бизнес-планирования позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального управления.

         При реализации бизнес-плана далеко не всегда все получается так, как задумано (т.е. в соответствии с проектом). Чтобы этого избежать, на стадии завершения бизнес-плана полезно еще раз «проработать» его с позиции тех людей, для которых он предназначен (например, потенциальные инвесторы, партнеры по бизнесу, вышестоящие организации). Как минимум, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок и сделает готовый бизнес-план более эффективным.

         Когда, например, потенциальный инвестор начинает читать бизнес-план, он начинает с резюме. В очень многих случаях резюме бывает  единственной частью бизнес-плана, которую читают. Т.к. резюме читают для того, чтобы определить принципиальную позицию по отношению к данному проекту – однозначно не входить в предлагаемое дело или подумать над тем, чтобы им заняться.

         Следовательно, резюме бизнес-плана должно содержать информацию, достаточную для того, чтобы инвестор принял решение. Если информации будет недостаточно, то это не означает, что инвестор в этом случае прочтет бизнес-план полностью. Скорее всего, он просто откажется вкладывать денежные средства в данный проект.

         В идеальном варианте следовало бы использовать все эти способы, т.е. построить «дерево целей», придать каждой его ветви количественную определенность и разработать план действий, привязанный к срокам, средствам и исполнителям.

         При определении целей проекта необходимо проверить:

-       на каких данных базируется определение цели?

-       к какому горизонту планирования относятся цели?

-       какую пользу принесет достижение цели?

-       какие сроки и затраты следует задать?

         При оценке главы бизнес-плана, касающейся описания деятельности предприятия, как правило, проверяется наличие ответов на следующие вопросы (касается проектов создания новых предприятий):

-       Почему предприниматель уверен в успехе своего предприятия?

-       Каков его опыт в данной области бизнеса?

-       Беседовал ли он с предпринимателями, занимающимися таким же или родственными бизнесом? Что он узнал от них?

-       Что выделяет его предприятие среди других подобных, действующих на выбранном им рынке?

-       Были ли у него предварительные переговоры с поставщиками оборудования, товаров? Какую помощь могут оказать поставщики на стадии становления предприятия?

-       Будет ли предприниматель работать по договорам и на каких условиях?

         Назначение главы бизнес-плана, посвященной персоналу, заключается в том, чтобы продемонстрировать потенциальному инвестору структуру управления предприятием, компетенцию и сыгранность команды управляющих, их умение вести дело. Бизнес-плана должен отвечать на вопрос: способна ли управляющая команда предприятия зарабатывать деньги?

         При описании структуры управления предприятием важно не просто декларировать организационную структуру, но обязательно обосновать, показать, почему предлагаемая схема управления является наилучшей для данной фирмы.

         Большое значение потенциальные инвесторы придают компетенции и профессионализму управляющего персонала. Исследования, проведенные американскими аналитиками, показывают, что в 98 % случаях причиной неудач предпринимателей, начинающих дело в малом бизнесе, является слабость управления. Остальные случаи неудач объясняются влиянием факторов, не зависящих от лиц, работающих на данном предприятии.

         Указанные  причины неудач распределяются следующим образом (табл.10).

Таблица 10

Причины неудач бизнеса, связанных с управлением, в % к итогу

Причина

Процент

Управленческая некомпетентность

45

Отсутствие опыта в данной области бизнеса

9

Отсутствие опыта руководящей работы

18

Отсутствие специальных знаний

20

Пренебрежение бизнесом

3

Мошенничество

2

Катастрофы

1

Прочее

2

Всего

100

         Таким образом, нужно убедить потенциальных инвесторов в компетентности и профессионализме рабочей команды, а также предложить план действий по устранению выше указанных отрицательных факторов  в случае их возникновения.

         Планируя предстоящие действия и принимая решение по будущим событиям, предприниматель отнюдь не желает, чтобы события не наступали и действия не осуществлялись. Но неопределенность будущего заставляет задуматься о возможности наступления тех или иных событий или совершения тех или иных действий. Возможность получения отрицательного результата называется риском. Отрицательный или положительный результат связан только с ожиданиями предпринимателя, так как само событие не может нести риска (падение курса рубля для одних предпринимателей доход, для других – убыток).

         Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.

         Выявление рисков и их оценка важны с точки зрения заблаговременного принятия профилактических мер, а уж если что произойдет, то решительно выправлять положение, опираясь на то, что было наработано. Составляя бизнес-план, необходимо планировать комплекс мероприятий, связанных с предотвращением рисков. Такой комплекс мероприятий содержит ряд организационных решений, направленных на снижение риска: страхование, хеджирование, установление лимита на расходы, резервирование, распределение риска, диверсификация и получение дополнительной информации.

         3.2. Оценка рисков

         Риск проекта может быть связан, прежде всего, с постепенным снижением спроса покупателей на продукты питания. Это связано с общей тенденцией снижения покупательской активности. Вторым основным риском является усиление активности конкурентов, возможно использование ими нечестных методов.

         В таблице 11 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.

Таблица 11

Риски по стадиям осуществления проекта

Риски

Веса Wi

Подготовительная стадия

Удаленность от инженерных сетей

1/5

Отношение местных властей

1/5

Непредвиденные затраты

1/5

Недобросовестность подрядчиков

1/5

Несвоевременная поставка оборудования

1/5

Стадия функционирования. Экономические риски

Неустойчивость спроса

1/5

Снижение цен конкурентами

1/5

Появление новых конкурентов

1/5

Порча или потеря товара

1/5

Продолжение таблицы 11

Риски

Веса Wi

Невыполнение договоров поставки товаров

1/5

Стадия функционирования. Финансовые риски

Рост налогов. Изменение налогообложения

1/4

Повышение оптовых цен на товары

1/4

Инфляция

1/4

Непредвиденные затраты

1/4

Стадия функционирования. Технические риски

Изношенность оборудования

1/3

Непредвиденные затраты на ремонт

1/3

Ограниченность площадей (торговых  и складских)

1/3

Стадия функционирования. Социальные риски

Трудности с набором квалифицированного персонала

1/4

Недостаточный уровень зарплаты

1/4

Квалификация кадров

1/4

Текучесть кадров

1/4

Стадия функционирования. Экологические риски

Твердые отходы

1/4

Близость домов

1/4

Вредные условия труда

1/4

Складирование отходов

1/4

         Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие работает с надежными и проверенными поставщиками. Поставки товаров четко спланированы.

         Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения торговой надбавки.

         Риск, связанный с порчей или потерей товара. Данный риск сокращен, так как, во-первых, большинство поставщиков сами доставляют продукцию в оптимальные сроки, во-вторых, у предприятия имеется штатный водитель и автомобиль для перевозки товаров, в-третьих, между магазинами налажен процесс переброса товаров во избежание их порчи.

         Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы.

         Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования.

         Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу.

         Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников.

         Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

         Основные цели планирования:

1.     определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

2.     конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

3.     привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

4.     помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

         В отличие от традиционного плана организации бизнес-планирование  учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны как новому делу, так и корректировать деятельность уже существующей организации.

         Бизнес план, как и стратегический план организации, охватывает длительный период – 3-5 лет, иногда больше. Однако между стратегическим и бизнес планом существует ряд различий.

         В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

         Стратегические планы – это обычно планы с нарастающим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом задачи и цели должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

         В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.

         Все многообразие стратегий, которые используют фирмы, представляет собой различные модификации нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Анисов И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1999. – 396с.

2.     Бизнес-планирование. / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М., 2000. – 224с.

3.     Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. – 235с.

4.     Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002. – 228с.

5.     Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело Лтд, 1993. – 166с.

6.     Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 1997. – 308с.

7.     Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. – 284с.

8.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 362с.

9.     Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 460с.

10.                       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 516с.

11.                       Моисеев Н.Н. С мыслями о будущем России. – М.: Наука, 1997. – 126с.

12.                       Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 424с.

13.                       Оценил – значит победил. // Служба кадров. – 1998. - №10. – С.68 – 74.

14.                       Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. – М.: Дашков и К, 2005. – 175с.

15.                       Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 468с.

[1] Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – с.-108.

[2] Бизнес-планирование. / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М., 2000

[3] Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. – М.: Дашков и К, 2005. – с.-19.

[4] Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002. – с.-43.

[5] Моисеев Н.Н. С мыслями о будущем России. – М.: Наука, 1997. – С.39.

[6] Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 2000. – С.160.

[7] Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – С.92.

[8] Оценил – значит победил. // Служба кадров. – 1998. - №10. – С.70.

[9] Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А. Современный менеджмент: теория и практика.  – СПб.: Питер, 2004. – С.107.

[10] Анисов И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999. – С. 204.