В условиях рыночной экономики управление предприятиями значительно усложняется. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей хозяйственной среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили.

Возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента.

Цель данной работы – выявить основные этапы проектирования системы управления.

Объект исследования - ООО «Северянка» действует на основании Устава, утвержденного приказом Комитета по управлению государственным имуществом при Администрации г. Новосибирска от 14.06.96 г. № 378н.

         Задачи, которые решались в процессе работы:

·        изучение теоретических источников;

·        выяснение основных группировок работ в подразделениях организации;

·        проектирование связей в аппарате управления;

·        выявление различных отделов и служб, разработка должностной инструкции.

1.Функции менеджмента фирмы и основы группировки работ

1.1. Основные функции менеджмента фирмы

Менеджмент переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности (Рисунок 1).

Рисунок 1. Определение менеджмента

Менеджмент определяется также как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организованности, координации, мотивации, с помощью которых менеджеры создают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджмент – еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов.

Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор определял как искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей – менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей.

Менеджмент – специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно работать. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием ее менеджмента. Главная же задача людей, занятых в этом аппарате – эффективное и скоординированное использование всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

1.2. Организация производственного процесса в ООО «Северянка»

Согласно Уставу учредителем является Департамент имущественных отношений Мэрии г. Новосибирска. Уставный капитал составляет 91505,50 рублей.

Основными источниками формирования муниципального имущества, в том числе финансовых ресурсов являются:

-                    прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

-                    амортизационные отчисления;

-                    кредиты банков и других финансовых организаций;

-                    безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий, учреждений и граждан;

-                    иное имущество, переданное Учредителем;

-                    иные источники не противоречащие законодательству РФ.

Участники ООО «Северянка», в соответствии с Гражданским кодексом РФ, не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью фирмы в пределах стоимости внесенных ими вкладов[1].

Учредительными документами ООО «Северянка» являются: учредительный договор, подписанный участниками, устав, утвержденный участниками.

Директор организации осуществляет текущее руководство деятельностью организации и подотчетен Совету учредителей.

Целью ООО «Северянка» является наиболее полное удовлетворение заказчиков в высококачественной швейной продукции, услугах при максимальной прибыли и минимальных издержках для предприятия.

Ассортимент услуг, оказываемых в ООО «Северянка»

1. Пошив верхней мужской и женской одежды;

2. Пошив детской одежды;

3. Пошив постельного белья и нижнего белья;

Предметом деятельности ООО «Северянка» является: пошив одежды и реализация готовой продукции; выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов, других торговых предприятий; товарно-посреднические услуги по продвижению товаров на экспорт и проведение импортных закупок; оказание дополнительных услуг покупателям; другие виды деятельности, в соответствии с Уставом предприятия.

Органом управления исследуемого унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником имущества этого предприятия либо уполномоченным собственником органом и им подотчетен. Согласно пункту 2 статьи 21 Закона N 161-ФЗ руководитель унитарного предприятия подлежит аттестации в порядке, установленном собственником имущества унитарного предприятия - новое положение в правовом регулировании деятельности унитарных предприятий, которое позволит повысить качество управления этими предприятиями.

Согласно пункту 2 статьи 25 Закона N 161-ФЗ руководитель унитарного предприятия несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные унитарному предприятию его виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества унитарного предприятия. Собственник имущества унитарного предприятия вправе предъявить иск о возмещении убытков, причиненных унитарному предприятию.

ООО «Северянка» является достаточно крупной торговой розничной сетью Новосибирской Области. Предприятие включает 12 павильонов, торгующих готовой продукцией. Ассортимент предприятия включает: верхнюю одежду,  мужские костюмы,  женскую одежду, детскую одежду, дамские колготки, постельное белье, нижнюю одежду. В ассортименте представлена продукция как отечественного, так и импортного производства, как недорогая и доступная, так и элитная.

В розничной торговой сети ООО «Северянка» работники сосредоточены следующим образом: на каждый павильон по 2 продавца и 2 грузчика, всего в 12 павильонах работают 48 человек; в магазинах, учитывая их режим работы, по 40 человек в каждом.

Вся остальная численность приходится на работников собственного автотранспорта и консультантов.

Для описания процесса управления ООО «Северянка» представим кибернетическую модель управления торговой компанией как социально-экономическим объектом (Приложение 1).

Элементы, включенные в эту модель, самодостаточны для управления как функционированием, так и развитием компании. В основе управления ООО «Северянка» - пошив готовой одежды, а управление розничной сетью магазинов лежит цель деятельности, которую необходимо достигнуть имеющимися средствами и ресурсами.

Из целей деятельности страховой компании и параметров конечного резуль­тата можно установить зависимость между входом системы и ее выходом.

Инструментом управления этим процессом являются принимаемые управленческие решения, кото­рые в торговой компании имеют свою структуру, состав и логическую последова­тельность, а также технологию введения в действие и систему исполнения.

Таким образом, для рассматриваемой торговой компании основными инструментами управ­ления служат управленческие решения и принятая технология продаж, которые должны быть обоснованы и юридически правильно оформлены.

Параметры хозяйственной деятельности данной организации как регулируемые, так и устанавливаемые самостоятельно, представлены в табл. 1

В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы: планирование деятельности; снабжение компании товаром; пошив одежды; выполнение финансовых операций; проведение анализа деятельности компании.

Описание процесса управления рассматриваемой организацией можно привести на рис. 2.

Таблица 1

Характеристики параметров хозяйственной деятельности ООО «Северянка»

Функциональная деятельность по пошиву одежды представлена на рисунке 2.

Основными производственными цехами являются те, где осуществляется процесс производства (салон, швейные цеха, закройная).

Вспомогательные подразделения обеспечивают процесс производства услуг технологическим оснащением, осуществляет ремонт технологического оборудования, к этим подразделениям относятся: складское хозяйство сырья, механическая и др.

Рис. 2.  Производственная структура ООО «Северянка»

Рассмотрим структуру управления исследуемым предприятием (рис.3).

Производственный процесс по группам товаров

Женская одежда

Мужская одежда

Детская одежда

Верхняя одежда

Постельное белье

Дамские колготы, аксессуары

Рис.3. Организационная структура торгового предприятия по продаже продукции

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень органи­зационной структуры. Но главные функции коммерческой службы ­это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков продукции, действующих на коммерческой основе. Процессы, связанные с производством продукции, представлены вторым уровнем уп­равления.

В таблице 2 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ООО «Северянка» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2 – Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Таким образом, ООО «Северянка» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Матрица должностных инструкций представлена в Приложении 2.

Персональная ответственность заместителей за выполнение функций по определенным видам деятельности представлена  в таблице 3.

                                                                                                                Таблица 3

Ответственность заместителей

2. Линейное и оперативное руководство основной деятельностью

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование. [2]

В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс «расстановки» элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация”. Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. На ООО «Северянка» действует линейно-функциональная структура.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Независимо от выбранного принципа структурирования организации менеджмент обязан предусмотреть возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важнейшими целями такого воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.

Регулирование как функция менеджмента - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования организации, обеспечение естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций. Для рыночных экономических условий важное значение имеет понимание того, что регулированию поддаются не все параметры деятельности организации. Это касается как внешней, так и внутренней среды предприятия. Стремление воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает объективные основы менеджмента.

3. Проектирование связей в аппарате управления

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой контроля.

Традиционная модель подразумевает такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей оргструктуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры такой властью наделены.

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Подразумевается, что команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.^[3].

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

         В данном случае большую помощь оказывает использование линейных оперограмм и линейных карт распределения ответственности.

         В таблице 4 приведена ЛКРО в аппарате управления ООО «Северянка».

Коды:

         1 – фактическая ответственность;

         2 – общее руководство;

         3 – необходимо консультироваться;

         4 – можно консультироваться;

         5 – необходимо ставить в известность.

         Как можно увидеть из представленной таблицы, различные заместители директора ответственны за различные процессы, протекающие в организации.

                                                                                                                          Таблица 4

4. Положение об отделах и службах, должностные инструкции

4.1. Назначение и содержание положений об отделах и службах, должностных инструкциях

         Регламент – совокупность правил, положений, определяющих порядок работы учреждений, организаций, предприятий.

         Формальное регламентирование процесса управления обеспечивает:

ü четкое определение взаимоотношений, прав и ответственности органов управления в различных сферах деятельности;

ü установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных работников аппарата управления;

ü формирование на нормативно-правовой основе контура систем управления;

ü упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач;

ü установление количественных характеристик управленческих процессов на различных уровнях;

ü определение условий экономического стимулирования организаций и отдельных работников.

         Регламентирование как неотъемлемая часть коммуникации позволяет упорядочить и сбалансировать (урегулировать) работу, как всей организации, так и отдельных ее компонентов.

         Должностной регламент разрабатывается в соответствии с положениями Трудового Кодекса РФ и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации. Для руководителей  государственных организаций регламенты разрабатываются вышестоящими организациями. Для персонала формальные регламенты разрабатываются, как правило, внутри организации.

         Формальные должностные инструкции (регламенты) содержат характеристику состава и содержания работ отдельного работника, его права и ответственность. Каждый работник организации в своей работе должен руководствоваться положениями регламента, который позволяет очертить круг его обязанностей[4].

         Регламентирование в управлении проявляется в двух аспектах: в статике и динамике.

         Регламентирование в статике определяет:

ü статус звеньев системы управления или самой системы;

ü цели и задачи каждого звена;

ü место в системе управления;

ü взаимосвязи с другими звеньями.

         Регламентирование в динамике определяет:

ü выполнение отдельных функций;

ü распорядок дня руководителя и персонала;

ü работу подразделений аппарата управления;

ü регламент совещаний и встреч[5].   

         Формальный регламент играет большую роль, как в управлении, так и в функционировании организации.

         Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.)[6]. Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

ü потребность в персонале;

ü работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

ü высвобождение излишней рабочей силы;

ü затраты на рабочую силу и др.

         В современном обществе особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

         Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, познания механизмов его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

         Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.[7]

ü             Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

         Результаты деятельности многих предприятий и накоплен­ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе­ктивности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей пер­спективе будут постоянно находиться в центре внимания руко­водства. 

4.2. Разработка должностных инструкций

Для управления факторами эффективной торговли необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетинговыми службами. При этом частота решения возникающих задач определяется спецификой того рынка, на котором работает конкретная торговая сеть.

Маркетинговое управление заключается в оперативном и своевременном решении задач на каждом этапе торгового процесса, а также в управлении конкретными показателями, которые характеризуют тот или иной этап.

Разработка управленческого решения включает разработку положений о службе маркетинга, а также разработку должностных инструкций для персонала маркетинговой службы.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ МАРКЕТИНГА

I. Общие положения

1. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору предприятия.

2. Отдел маркетинга возглавляется директором по вопросам маркетинга.

3. Структуру и штаты утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия, а также объема работ, возложенных на отдел.

4. Оценка эффективности работы отдела маркетинга и финансовый контроль проводится два раза в год.

II. Цели и задачи.

1. Цели.

- увеличение рыночной доли (процента) в общем объеме потребления данной категории товаров и услуг;

- выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.

2. Задачи.

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков на выполнение требований потребителей к реализуемой продукции;

- организация рекламы и стимулирования сбыта продукции;

- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку продукции;

- обеспечение выполнения планов поставки в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами.

III. Функции.

         1. Сегментация рынка по типам и параметрам услуг, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов.

         2. Определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной.

         3. Анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции и самой фирмы.

         4. Прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения.

         5. Разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы, и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.

         6. Обучение и консультирование кадров.

IV. Права отдела.

- на разработку планов и программ, включая содержание, сроки, и способы выхода на рынок и поведения в нем;

- на проведение экспериментов и  другие способы получения рыночной информации как первичной, так и вторичной;

- на корректировку планов и программ;

- на разработку, контроль выполнения рекомендаций в адрес других подразделений фирмы, обеспечивающих продвижение и продажу товаров и услуг на рынке;

- на разработку предложений по перестройке организационно-управленческих структур;

- требовать от подразделений предприятия  предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела;

- вносить предложения, учитывающие требования потребителей по продаже товаров и услуг;

- определять основные направления деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела;

- вносить предложения о примировании работников в соответствии с действующими на предприятии системами оплаты труда;

- налагать в соответствии с трудовым законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушение трудовой и производственной дисциплины;

- привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений, а также работников предприятия для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, потребностей и платежеспособного спроса, рекламе;

- организовывать выставки-ярмарки по реализации своей продукции в условиях оптовой торговли.

V. Ответственность отдела.

1.                за обеспечение руководства фирмы и заинтересованных подразделений необходимой, достаточной и достоверной информацией, результатами анализа;

2.                за координацию планов и программ действий, их соответствие избранной стратегии и за вовлечение других подразделений фирмы в их разработку и осуществление;

3.                за своевременное обновление ассортимента, сервисную, ценовую, коммуникационную и сбытовую политику, а также за действия в конкурентной борьбе;

4.                за достижение установленных показателей объема продаж, прибыли (ее формы), доли рынка;

5.                за эффективно обучение и маркетинговое консультирование кадров.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела маркетинга.

Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА:

I. Общие положения

1.                Директор по вопросам маркетинга непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия. Назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

2.                На должность директора по вопросам маркетинга назначается лицо, имеющее высшее образование и опыт работы в сфере маркетинга не менее пяти лет.

3.                В своей работе директор по вопросам маркетинга руководствуется постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями руководства предприятия, планом работы отдела и настоящей должностной инструкцией.

II. Обязанности и функции.

1.                Проведение исследований, анализа и оценки нужд реальных и потенциальных потребителей товаров и услуг, реализуемых предприятием.

2.                Определение надежности и финансовой состоятельности существующих и потенциальных заказчиков.

3.                Проведение анализа, оценки, и прогнозирования состояния и развития рынков продукции.

4.                Изучение деятельности конкурентов и составление заключения об их возможной политике на рынке.

5.                Осуществление совместно с товарным отделом формирования ассортиментной политики предприятия.

6.                Разработка совместно с финансовой службой ценовой политики предприятия.

7.                Осуществление руководства рекламной деятельностью.

8.                Обеспечение эффективной работы отдела, подбора и расстановки кадров, внедрение автоматизированных систем управления с использованием персональных компьютеров.

9.                На основе планируемого постоянного сбора и анализа  информации о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка.

10.           Рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассортимента.

11.           На основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с реализации.

12.           Рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи,  включая подчинение продажной цены «цене продления».

13.           Вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продвижения на рынок.

Заключение

В данной работе была сделана попытка спроектировать систему управления ООО «Северянка». В работе были использованы следующие этапы:

·                   разработка варианта проекта организационной структуры управления;

·                   разработка матрицы взаимосвязей должностей учреждения;

·                   определение персональной ответственности заместителей за выполнение функций по определенным видам деятельности;

·                   построение организационных блоков линейного и оперативного управления основной деятельности;

·                   построение линейных карт распределения ответственности;

·                   разработка должностной инструкции начальника отдела кадров.

         Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления; создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Список литературы

1.     Трудовой Кодекс РФ. – М.: ИНФРА-М, 2003.

2.     Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

3.     Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005.

4.     Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

5.     Красовский Ю. Управление поведением на фирме. - М.: Инфра – М, 2004. 

6.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

7.     Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004.

8.     Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М., 1999. 

9.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело, 1997.

10.                       Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2005

                                                                                                                                                                                 Приложение 1.

 

	Начальник отдела производства

	Финансовый директор		Коммерческий директор

 

		Вспомогательное производство
		Бухгалтерия

 

ПЭО

Группа маркетинга

 

Строительный участок

Филиалы

Региональные продажи

Цех дет. од.

   [8][9]

		Отдел программного обеспечения
	Цех по пошиву пост. белья и нижней одежды

 

          

                                                                                                              Приложение 2.

Матрица взаимосвязей должностей

нижестоящая должность вышестоящая должность	Директор	Начальник ПЭО	Начальник отдела производства	Финансовый директор	Начальник финансовой группы	Начальник коммерческо-распорядительной группы
Директор	1	1			1	1
Начальник планово-экономической группы	-
Финансовый директор		-
Начальник коммерческо-распорядительной группы Начальник отдела кадров Юрист Начальник отдела производства Начальник отдела продаж					-	-

Приложение 3

	Приложение 4

 

---

[1] Гражданский кодекс РФ.

[2] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

[3] Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – с.-14.

[4] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело, 1997. – с.115.

[5]  Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – с.26.

[6] Красовский Ю. Управление поведением на фирме. - М.: Инфра – М, 2004. – с. 45.

[7] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело,2005. – с.162.

                            Рис. 8. Структура управления ООО «Северянка»