Содержание
1. Характеристика системы.. 3
1.1. Досье
предприятия ООО «МультиПак Центр». 3
1.2. Характеристика системы по классификации. 4
2. Доказательство того, что объект является
системой. 7
2.1. Выделение объекта из внешней среды.. 7
2.2. Основные закономерности системы.. 10
2.3. Процесс функционирования системы с целью выявления
нерациональных связей 12
2.4. Попытка выйти на проблему. 12
2.5. Анализ дальнейшего развития проблемы.. 13
2.6. Построение «дерева целей». 13
2.7. Выбор наилучшего решения проблемы.. 16
Выводы и рекомендации. 19
Список используемой литературы.. 21
1. Характеристика системы
1.1. Досье предприятия ООО «МультиПак Центр»
Предприятие ООО
«МультиПак Центр» организовано в 2002г., как фирма, занимающаяся производством
упаковочной пленки. В то время в Новосибирске, и, вообще, в Сибири,
существовало только два предприятия в этой отрасли. Бесспорными лидерами по
качеству являлись и, к сожалению, до сих пор остаются Москва и Санкт
−Петербург, но мы работаем над этой задачей и разрыв становится с каждым годом все меньше и меньше.
Нашим преимуществом
является цена, которую мы можем выставить покупателям. Это связано с меньшими
затратами на транспортную перевозку сырья, т.к. оно производится в Томске, и
продукции. На протяжении существования предприятие каждый год расширяет свои
мощности и тем самым увеличивается объем
производства и выпуска продукции, осваиваются новые рынки в других городах
Сибири и Дальнего Востока. В 2004г. приобретено новое оборудование для рубки
фасовочных пакетов в несколько «ручьев», что экономит время и увеличивает
количество сделанной продукции в несколько раз. Эффективность данной стратегии
развития можно подтвердить следующим: за период с февраля 2004г. по август
2005г. цены на сырье выросли в среднем на 40%, но на конечную продукцию
компания цен не поднимала за счет собственного производства пленки и новой
экономичной машины, цены были подняты лишь с января 2006г. Можно сказать, что
предприятие развивается довольно быстрыми темпами. Об этом свидетельствует
также объем производства, который за 2003г. вырос на 20%, за 2004г. – на 30%, а
в 2005г. − на 50%.
Отрицательным моментом
данной отрасли являются частые перебои с сырьем, что затрудняет планирование срока
сдачи заказа. Вследствие этого
нарушаются пункты договора с покупателем
и начисляются пени, подлежащие выплате, а это значит, что снижается выручка.
Поскольку целью дальнейшего развития бизнеса является укрепление конкурентных
позиций компании на освоенном рынке за счет снижения себестоимости пленки, а
также расширение географических границ рынка, необходимо выбрать обеспечивающую
достижение этой цели стратегию развития компании.
1.2. Характеристика системы по
классификации
Система – комплекс
избирательно вовлеченных компонентов и элементов, обеспечивающих взаимодействия
достижения запрограммированного конечного результата.
Исследователи выделяют
четыре главных эмпирически выведенных признака, которые присущи всем системам:
Существует определенный
порядок расположения материалов, энергии, информации в системе, т.е. существует
определенная конструкция системы.
Существует цель, для
достижения которой создана система[1].
Существует совокупность
предпочтений (критерии, приоритеты), которая
обеспечивает оптимальное сочетание элементов в системе[2].
Частным случаем выделения
системы из среды является представление ее в виде схемы: “Вход – процесс –
выход” или в виде “черного ящика”.
В качестве объекта
исследования выбирается производственное предприятие ООО «МультиПак Центр»,
выпускающее упаковочную пленку. Данное предприятие можно отнести к системным
объектам, так как можно выделить следующие подсистемы:
− производственная,
занимающаяся выпуском продукции;
− административная,
занимающаяся разработкой стратегии предприятия и рекламой.
Вход системы – это ее
связь с окружающей средой, которая выражает воздействие среды на систему.
Существуют материальные, трудовые, финансовые, энергетические, информационные
входы и различные их сочетания.
Процесс (операция, канал)
– часть системы должна быть устроена так, чтобы необходимые процессы
воздействовали на каждый вход в определенное время и в определенной
последовательности для достижения желаемого выхода.
Выход – продукты или
результат системы, ее связь с окружающей средой, направленная от системы к
среде.
Продукт системы может
иметь реальный характер (готовая продукция), а может - абстрактный
(удовлетворение потребностей).
Каждую из перечисленных
подсистем можно разбить на элементы.
ООО «МультиПак Центр»
Административная Производственная
В производственную
подсистему входят:
− участок
производства пленки, включающий в себя
рабочих, оборудование и сырье. Данный элемент отвечает за производство
полуфабрикатов, передающихся на
переработку в следующий цех;
− участок
производства фасовочных пакетов, включающий в себя рабочих, оборудование и
полуфабрикаты. Здесь полуфабрикаты режут на полиэтиленовые пакеты, которые
затем отправляются на склад готовой продукции и отгружаются покупателю[3].
В административную
подсистему входят:
− общее
руководство, включающее генерального и коммерческого директора, помещение и
материалы. Оно занимается разработкой
стратегии развития предприятия и регулированием работы всех элементов системы.
− бухгалтерия,
включающая главного бухгалтера, бухгалтера, помещение и материалы. Данный
элемент занимается учетом финансовых оборотов.
− маркетинговый
отдел, включающий менеджера по продажам, помещение и материалы. Данный элемент
занимается рекламой и поиском покупателей и партнеров.
Дадим
характеристику данной системе по известным классификационным признакам:
1.
Анализируемое
предприятие относится к материальной системе, т.е. системе созданной человеком.
Предприятие относится к социально − экономическим системам, т.к. работает
коллектив людей и охвачены процессы производства обмена, распределения и
потребления.
2.
При
моделировании сложных социально − экономических систем используются
математические методы и модели.
3.
Предприятие
относится к открытым системам, которые взаимодействуют с внешней средой,
обмениваясь информацией, материалами, энергией и другими ресурсами.
4.
Учитывая,
что различные подсистемы предприятия обмениваются информацией и другими
ресурсами, обмен осуществляется по определенным каналам, тогда данную
подсистему можно отнести к гетерогенным. Система является динамической, т.к.
изменяется во времени и эти изменения касаются практически всех элементов
системы. Цели чаще всего формируются внутри систем, но если имеется заказ из
вне − от других организаций, в определенном количестве, тогда цели
формируются вне системы.
5.
По
степени сложности − это большая система, т.к. каждая выделенная
подсистема имеет свою сложную структуру. В каждой системе циркулируют большие
информационные, энергетические, материальные потоки. Система обладает высоким
уровнем неопределенности. Невозможно предсказать ее состояние в конкретный
момент времени.
6.
По
степени организованности предприятие относится к самоорганизующимся системам,
так как характеризуется способностью адаптироваться к изменениям во внешней
среде.
2. Доказательство того,
что объект является системой
2.1. Выделение объекта
из внешней среды
Особенностью
выделения объекта как системы из окружающей среды является то, что необходимо
выбрать такие его элементы, деятельность или свойства которых проявляются в
области исследования данного объекта (табл. 1).
7.
Таблица
1 - Выделение системы из окружающей среды
|
Задача
|
Элементы системы
|
Внешние системы
|
Исходные данные
|
|
ООО «МультиПак
Центр»
|
Трудовые ресурсы
Материальные ресурсы
Технология
|
Конкуренты, государство, потребители услуг, поставщики оборудования,
налоговые и правоохранительные органы и др.
|
Информация о деятельности ООО «МультиПак
Центр»
|
Системы
бывают открытые и закрытые,
Закрытая
система - имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно не
зависимы от среды, окружающей систему (например, часы).
Открытая
система - характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия,
информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые
границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит
от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Таким образом, открытая
система - это система, в которой ее элементы взаимодействуют с окружающим
миром.
Закрытая
система - это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все
организации взаимодействуют с их окружением, и задача состоит в том, чтобы
определить оптимальную степень активности.
Открытая
система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и
должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители,
в основном, занимаются системами открытыми, потому что все организации являются
открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Частным
случаем выделения системы из окружающей среды является представление ее в виде
модели «черного ящика». Основными составляющими данной модели являются:
- вход
системы – это ее связь с окружающей средой, которая выражает воздействие среды
на систему. Существуют материальные, энергетические, информационные входы и
различные их сочетания;
-
процесс – часть системы, устроенная так, что необходимые процессы
воздействовали на каждый вход в определенное время и в определенной
последовательности для достижения желаемого выхода;
- выход
– продукт или результат системы, ее связь с окружающей средой, направленная от
системы к среде. Продукт может иметь реальный (готовая продукция) и абстрактный
(удовлетворение потребностей) характер.
Проведем
анализ ООО «МультиПак Центр» как черного ящика (рис. 2).
Внешняя среда
Сырье, полуфабрикаты Выпуск
качественной
Материальные,
трудовые,
продукции
информационные ресурсы
Внешняя среда состоит из
ближнего и дальнего окружения:
1. К ближнему относятся:
− клиенты компании;
− контролирующие
организации;
− партнеры по
бизнесу;
− финансовые
учреждения;
− заинтересованные
внешние физические и юридические лица;
− конкуренты;
− общественность.
2.
Дальнее окружение − это система ценностей и их приоритеты в
обществе, местные обычаи, относящиеся к деловым вещам.
− политическая
обстановка в стране;
− экономическая
обстановка в отрасли, стране;
− социальная и
экологическая ответственность;
− налоговая
система;
− институциональные
структуры[4].
На входе
– информационные, трудовые ресурсы, оборудование, упаковка.
Элементы
(трудовые и материальные ресурсы, технология), включенные в эту модель,
самодостаточны для управления как функционированием, так и развитием компании.
В основе управления ООО «МультиПак Центр» - лежит цель деятельности, которую
необходимо достигнуть имеющимися средствами и ресурсами.
Из целей
деятельности компании и параметров конечного результата можно установить
зависимость между входом системы и ее выходом. При этом коэффициент
оптимального управления компанией будет равен отношению двух функций: параметров
выхода в виде конечных результатов —f' (Q') заданным параметрам на входе в виде
целей деятельности— f' (Q) и определяется
как:[5]
Kуо
= f' (Q')/ f' (Q) ≥ 1
где Kуо
– коэффициент оптимальности управления компанией, всегда > 1; f(Q) — план
продаж упаковочной пленки на конкретный период времени; f' (Q') — факт
выполнения принятого плана продаж пленки за конкретный период времени.
Выход из
системы – это абстрактный продукт – результат действия системы – упаковочная
пленка, которую получает потребитель (услуг).
Таким
образом, можно заключить, что коэффициент оптимального управления всегда должен
стремиться к росту и должен быть более единицы.
Инструментом управления
этим процессом являются принимаемые управленческие решения, которые в данной
компании имеют свою структуру, состав и логическую последовательность, а также
технологию введения в действие и систему исполнения.
2.2. Основные закономерности системы
Данное предприятие представляет собой целостную
систему, т.е. при взаимодействии ее элементов и наличии синергических связей
достигается поставленная цель.
Например, маркетинговый
отдел проводит рекламу предприятия, в результате чего появляются заказчики и
располагают заказ. Далее, при хорошем исполнении заказа производством,
предприятие получает прибыль, целью которого и является их деятельность. Так
при наличии синергических связей между этими отделами достигается наилучший результат.
1.
Система
обладает интегративностью, т.е. способностью объединять неоднородные и
противоречивые элементы.
2.
Система коммуникативна, т.е. идет активный
обмен информацией, материалами, энергией и т.д., как внутри системы, так и с
внешней средой.
Например, ведется
постоянный обмен информацией между производственной и административной
подсистемами, включающими в себя ежедневные сводки сделанной продукции, и
одновременный прием заказов на следующие сутки.
3.
Система
имеет иерархичную структуру, т.е. каждый уровень системы имеет с одной стороны
характер автономной целостности, а с другой − проявляет свойства
зависимой части.
Например, менеджер по
продажам имеет право регулировать производственный процесс заказа, но тем
временем находится в подчинении коммерческого директора, который требует
качество и выполнения сроков непосредственно с маркетингового отдела.
К закономерностям осуществимости
системы относят:
1.Эквифинальность.
Характеризует предельные возможности системы. Определяется как способность
достигать независящего от времени состояния, которое определяется исключительно
параметрами системы и не зависит от ее исходных условий.
Эквифинальность связана с
внутренней, заложенной в самой системе программой ее развития. Позволяет
отличать один вид систем от другого.
2.Закон необходимого
разнообразия.
Суть: если создается
система для решения задачи, обладающей определенным известным разнообразием,
нужно обеспечить еще большее разнообразие системы или возможность создания
самой системой такого разнообразия[6].
Применительно к системам
управления этот закон можно сформулировать следующим образом: разнообразие
управляющей системы должно быть больше (или равно) разнообразию управляемого
процесса (или объекта).
3.Закономерность
потенциальной эффективности.
В практике реализации
систем требуется уметь определять, когда исчерпываются потенциальные
возможности действующей системы и возникает необходимость в ее перестройке.
В системном анализе
высказывается потребность иметь количественное выражение предельных
возможностей действующей системы.
К закономерностям
функционирования относят историчность. Свойство историчности рассматривают не
по отношению к отдельной конкретной системе, а к поколению систем одного
класса. В соответствие с этой закономерностью системы с течением исторического
времени эволюционируют.
К закономерностям
развития относят закономерность самоорганизации – это способность противостоять
эснтропийным тенденциям, адаптироваться к внешним возмущениям, изменяя при
необходимости свою структуру. Основывается эта закономерность на сочетании двух
противоречивых тенденций:
- Стремление к энтропии
(распаду);
- Негэнтропийная
тенденция (лежит в основе эволюции).
В иерархических системах
такая двойственность проявляется в том, что в зависимости от преобладания 1-ой
или 2-ой тенденции, система любого уровня иерархии может развиваться в
направлении к более высокому уровню и даже переходить на него или наоборот,
может происходить энтропийный процесс упадка и перехода системы на более низкий
уровень развития[7].
Преобладание
негэнтропийных тенденций назвали закономерностью самоорганизации.
2.3. Процесс функционирования системы
с целью выявления нерациональных связей
При отгрузке заказчику
продукции, им не была произведена доплата в размере 50% от суммы заказа. Это
повлекло ряд нарушений в трудовых договорах и договорах с поставщиками, в
частности, не была вовремя выплачена заработная плата рабочим и служащим
основного и вспомогательного производства, не произведена предоплата поставщику
за сырье и услуги по рекламе, что привело к снижению спроса на продукцию нашей
фирмы. Вследствие этого приостанавливается производственный процесс, что мешает
благоприятной деятельности предприятия.
2.4. Попытка выйти на проблему
Рассмотрим
проблему задержки поставки сырья. При нехватке сырья рабочие останавливают
оборудование, что влечет за собой невыполнение плана работы. Сроки, оговоренные
с покупателем и зафиксированные в договоре, нарушаются, вследствие чего
начисляются пени или штрафы, и предприятие теряет часть выручки. Запуск
оборудования отнимает много времени на его настройку, из − за чего также
задерживается выполнение плана выпуска продукции, что ведет к снижению объема
производства и может привести к потере заказчика. Данная ситуация
плачевно сказывается на работе предприятия и мешает достижению цели −
получение прибыли.
В связи с этим небольшим компаниям трудно удержаться на данном
рынке, а также трудно развиваться из-за большой конкуренции.
2.5. Анализ дальнейшего развития проблемы
Дальнейшее развитие проблемы: во-первых, необходимо изучать изменение
спроса и предпочтений своих потребителей, а также своих конкурентов.
Во-вторых, необходимо постепенно отходить от бартерного
взаиморасчета, а также постараться привлечь постоянных надежных поставщиков с
целью полной загрузки мощностей предприятия.
Очень важно пересмотреть систему оплаты труда с целью лучшего
стимулирования работников, а также привлекать более молодых сотрудников,
имеющих возможность предложить свежие идеи.
Если же изменять структуру управления, то возможен следующий путь.
Так как проблемы в основном касаются поставок сырья, то
целесообразно вывести отдел материально-технического снабжения непосредственное подчинение генеральному
директору наравне с планово-экономическим отделом, отделом кадров. Также
необходимо перевести в непосредственное подчинение генеральному директору
юридический отдел, так как нерационально его подчинение заместителю директора
по закупке сырья, который должен заниматься непосредственно производством.
2.6. Построение «дерева целей»
Все цели, стоящие перед компанией для снижения конкуренции разобьем на три уровня и определим взаимосвязь и соподчиненность между
ними, таким образом построим дерево целей (рис. 6.).
Совокупность целей, представленная в виде многоуровневой иерархии,
строящаяся для системы управления конкретным хозяйствующим субъектом называется
моделью целевой ориентации или деревом целей[8].
Чтобы построить деревья решений для выбранных целей следует определить
наиболее важные для нас цели. Для этого очень широко применяются методы
экспертных оценок, которые позволяют качественно определить коэффициенты
относительной важности целей[9].
Такая форма получения эмпирической информации для дальнейшего анализа, как
экспертный опрос, используется в связи с тем, что нельзя при определении столь
важного параметра, как КОВ критериев, использовать мнение лишь одного человека.
Использование оценок, приведенных различными людьми, позволит снять фактор
субъективности при принятии решения. Экспертам будет предложено присвоить каждому
критерию значение от 1 до 3, соответствующее степени его важности для выбора
альтернатив. Метод нормирования мы будем применять по той причине, что он дает
более точные результаты и дает возможность оценить соотношение между критериями[10].
Определим коэффициенты относительной важности (КОВ) второго уровня дерева
целей (табл. 2).
Таблица 2 - Матрица опроса экспертов
|
факторы
(подцели)
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
2.1
|
3
|
2
|
2
|
1
|
|
2.2
|
1
|
2
|
3
|
2
|
|
2.3
|
3
|
3
|
1
|
1
|
Rmax = 3.
Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 3 - Матрица преобразованных
рангов
|
Фактор
|
эксперты
|
∑
|
КОВ
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
2.1
|
0
|
1
|
1
|
3
|
5
|
0,38
|
|
2.2
|
2
|
1
|
0
|
1
|
4
|
0,31
|
|
2.3
|
0
|
0
|
2
|
2
|
4
|
0,31
|
|
∑
|
13
|
1
|
Наиболее важными путями для обеспечения производства сырьем согласно
экспертной оценке является выбор надежных поставщиков. Определим КОВ для
подцелей третьего уровня общего направления – выбор месторасположения квартиры.
Таблица 4 - Матрица опроса экспертов
|
факторы
(подцели)
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
3.1
|
1
|
3
|
2
|
1
|
|
3.2
|
2
|
2
|
1
|
3
|
|
3.3
|
3
|
3
|
2
|
2
|
Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 5 - Матрица преобразованных
рангов
|
Фактор
|
эксперты
|
∑
|
КОВ
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
3.1
|
2
|
0
|
1
|
2
|
5
|
0,46
|
|
3.2
|
1
|
1
|
2
|
0
|
4
|
0,36
|
|
3.3
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0,18
|
|
∑
|
11
|
1
|
Видим, что
согласно оценкам экспертов наиболее важной подцелью является пересмотр
соподчиненности.
2.7.
Выбор наилучшего решения проблемы
Дерево
решений обычно строится для каждой подцели самого нижнего уровня дерева целей.
Но мы выберем одну наиболее важную подцель третьего уровня (согласно методу
экспертных оценок), и построим для нее дерево решений. Отличие дерева решений
от дерева целей состоит в том, что в первом мы отражаем альтернативные действия
организации, направленные на достижение поставленной цели нулевого уровня.
Подцель
3.1.: пересмотр соподчиненности.
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
Рисунок 7 - Дерево решений задачи
|
|
Определим
КОВ для решений первого уровня задачи кооперации бизнеса.
Таблица 6 - Матрица опроса экспертов
|
факторы
(подцели)
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
3.1.1.
|
1
|
2
|
2
|
1
|
|
3.1.2.
|
1
|
1
|
1
|
2
|
Rmax
= 2. Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ.
Таблица 7 - Матрица преобразованных рангов
|
Фактор
|
эксперты
|
∑
|
КОВ
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
3.1.1.
|
1
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0,4
|
|
3.1.2.
|
1
|
1
|
1
|
0
|
3
|
0,6
|
|
∑
|
5
|
1
|
Таким образом, эксперты считают, что данную задачу следует решать путем
мотивации сотрудников материально-технического снабжения. Далее рассмотрим
последний уровень дерева решений, так как именно там находятся все
альтернативы, одну из которых мы должны выбрать как наиболее предпочтительную, а
именно метод экспертных оценок при помощи техники ранжирования.
Таблица 8 - Матрица опроса экспертов
|
факторы
(подцели)
|
Эксперты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Путем
диверсификации
|
2
|
2
|
1
|
1
|
|
Путем
объединения с другой фирмой
|
1
|
1
|
2
|
1
|
Rmax = 2. Составим
матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 9 - Матрица преобразованных рангов
|
Фактор
|
эксперты
|
∑
|
КОВ
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Путем
диверсификации
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
0,4
|
|
Путем
объединения с другой фирмой
|
1
|
1
|
0
|
1
|
3
|
0,6
|
|
∑
|
5
|
1
|
Эксперты
считают, что более эффективно в данном случае бороться с конкуренцией путем
объединения с другой фирмой, занимающейся упаковочными материалами.
3. Выводы и рекомендации
Таким образом, в данной работе был проведен анализ
проблемы концентрации производства в рыночных условиях. В качестве объекта исследования
выбрано предприятие ООО «МультиПак Центр».
Проведенный в теоретической части анализ показал, что
в современных рыночных условиях концентрация производства возможна путем
создания не только традиционных форм концентрации производства, которыми являются
картель, синдикат, консорциум, концерн, но и создания так называемых
горизонтальных корпораций.
Концентрация на предприятии может развиваться на
основе различных форм:
- увеличения выпуска однородной продукции
(специализированные предприятия);
- увеличения выпуска разнородной продукции
(универсальные предприятия);
- развития концентрации на основе комбинирования производства (предприятия-комбинаты);
- развития концентрации на основе диверсификации
производства. Эта форма самая сложная, так как в этом случае развитие
концентрации может осуществляться как на основе вышеупомянутых форм, так и за
счет более широкой деятельности предприятия.
В процессе системного анализа деятельности ООО «МультиПак Центр»
было установлено, что основная проблема функционирования предприятия в
настоящее время – это несвоевременные поставки сырья. В данных условиях методом
экспертного анализа был установлен наилучший вариант решения данной проблемы.
Так как проблемы в основном касаются поставок сырья, то целесообразно вывести
отдел материально-технического снабжения
непосредственное подчинение генеральному директору наравне с
планово-экономическим отделом, отделом кадров. Также необходимо перевести в
непосредственное подчинение генеральному директору юридический отдел, так как
нерационально его подчинение заместителю директора по закупке сырья, который
должен заниматься непосредственно производством.
Это позволит как большему привлечению клиентом (фирма
получит возможность обслуживать также и клиентов фирмы-конкурента), а кроме
того, увеличить спектр предоставляемых услуг.
Во-вторых, необходимо постепенно отходить от бартерного
взаиморасчета, а также постараться привлечь постоянных надежных поставщиков с
целью полной загрузки мощностей предприятия.
Очень важно пересмотреть систему оплаты труда с целью лучшего
стимулирования работников, а также привлекать более молодых сотрудников,
имеющих возможность предложить свежие идеи.
Список
используемой литературы
1.
Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб.:
СПбГТУ, 2003. – 386 с.
2.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 424 с. С. 171
3.
Лагоша Б.А., Емельянов А.А. Основы системного анализа. – М.: МЭСИ, 2002. – 371
с.
4.
Мексон М.Х., Альберт М., Хедоурин Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.
- 396 с. С.195
5.
Никаноров С. П., Системный анализ и системный подход, в кн.: Системные
исследования. Ежегодник. 2001,
М.
6.
Оптнер С. Л., Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем, пер.
с англ., М., 2004;
7.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.:
ЮНИТИ, 2004. – 390с.
8.
Справочник директора предприятия./ Под ред. М. Г. Лапусты. – М.:
ИНФРА – М, 2006. – 704 с.
9.
Федченко А. А.. Глубокий анализ – исходные условия позитивных
изменений.// Человек и труд. – 2006. – №4. – с. 79.
10.
Янг С., Системное
управление организацией, пер. с англ., М., 2002.-125с.
[1] Никаноров С. П., Системный
анализ и системный подход, в кн.: Системные исследования. Ежегодник. 2001, М.
[2] Янг С.,
Системное управление
организацией, пер. с англ., М., 2002.-105с.
[3] Федченко А. А.. Глубокий
анализ – исходные условия позитивных
изменений.// Человек и труд. – 2006. – №4. – с. 79.
[4] Лагоша Б.А., Емельянов А.А. Основы
системного анализа. – М.: МЭСИ, 2002. – 227 с.
[5] Молотков Ю.И. Системное
управление социально-экономическими объектами и процессами. – Новосибирск:
Наука, 2004. – 509 с.
[6] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 424 с.101
[7] Волкова
В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб.: СПбГТУ,
2003. – 256 с.
[8] Менеджмент: Учебник / Под
ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.138
[9] Петровский А.М. Организация
экспертных процедур / А.М. Петровский, Л.А. Панкова, М.В. Шнейдерман. – М.:
1984. – 215с.
[10] Фахрутдинова А.З., Бойко
Е.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-метод. Комплекс. – Новосибирск:
СибАГС, 2003. – 140с.