Содержание

Введение. 3

1. Мотив и мотивация. 4

1.1. Взаимосвязь личности и ее потребностей, мотивов и интересов. 4

1.2.  Трудовая мотивация — социальная основа управления персоналом. 10

2. Анализ деятельности предприятия и кадровой политики. 14

2.1. Характеристика предприятия. 14

2.2. Управление карьерой персонала как одна из составляющих мотивации  15

2.3. Оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала  23

3. Пути повышения трудовой мотивации. 26

Заключение. 30

Список литературы.. 32

Введение

         Интересы, на которые человек распространяет свое познание, охватывая все стороны жизни, все виды деятельности, могут быть очень разнообразными. Прежде всего, они отличаются по своему содержанию, относясь к различным областям познания и деятельности.

         Количество объектов (предметов, явлений, видов деятельности), вызывающих интерес человека, характеризует объем интересов. Однако из множества интересов должен быть выделен центральный интерес, наиболее увлекающий личность, или ведущие интересы в отдельных ви­дах ее деятельности: трудовой, учебной, научной, общественной и развлекательной (досуг).

         Именно с интереса, как с личного волевого акта и начинает зарождаться потребность в чем-либо. На основе потребностей разворачиваются как общепсихологические, так и нравственные качества личности. В обществе и самом человеке всегда происходит борьба более высо­ких и менее высоких, положительных и отрицательных потребностей. Соответственно оценке и самооценке можно выделить два типа этических понятий, собственно нравственных и моральных, отражающих единую диалектику противостоящих потребностей. Они служат характеристиками на межличностном и внутриличностном уровнях жизни людей.

         Цель данной работы – выявить способы мотивации труда работников предприятия.

         Задачи:

         - изучить теоретические вопросы мотивации;

         - выявить основные мотивационные теории;

         - изучить методы и формы улучшения мотивации работников;

         - рассмотреть вопросы трудовой мотивации.

1. Мотив и мотивация

1.1. Взаимосвязь личности и ее потребностей, мотивов и интересов

         Потребности испытываются челове­ком двояко: с одной стороны, как свое­образные переживания действительных нужд, неотложно требующих своего удовлетворения, с другой стороны, как осознание потребностей в форме тех или иных представлений. Такое осозна­ние потребностей явилось условием формирования интересов как качествен­но особых мотивов личности.

         Интересы — это мотивы личнос­ти, выражающие ее специальную направленность на познание определен­ных явлений окружающей жизни и определяющую вместе с тем ее более или менее постоянную склонность к определенным выдам деятельности.

         Интересы, на которые человек рас­пространяет свое познание, охватывая все стороны жизни, все виды деятельности, могут быть очень разно­образными. Прежде всего, они отлича­ются по своему содержанию, относясь к различным областям познания и деятельности: интерес к математике, химии, истории, литературе; интересы технические, конструкторские, науч­ные, спортивные, музыкальные, обще­ственные (к жизни общества) и др.

         Количество объектов (предметов, явлений, видов деятельности), вызывающих интерес человека, характери­зует объем интересов, указывающий обычно на духовное богатство и много­сторонность развития личности.

         Однако из множества интересов должен быть выделен центральный интерес, наиболее увлекающий личность, или ведущие интересы в отдельных ви­дах ее деятельности: трудовой, учеб­ной, научной, общественной и развлекательной (досуг).

         Особенностями интересов явля­ются:

1.     Активизация не только познава­тельных процессов, но и творческих побудительных усилий человека в раз­личных областях деятельности.

2.     Большая, чем обычно, конкрети­зация целей и операций деятельности.

3.     Расширение и углубление знаний человека в данной специальной области, и развитие у него соответствующих практических навыков и умений.

4.     Своеобразное эмоциональное удовлетворение, побуждающее к дли­тельному занятию соответствующей деятельностью.

         Мотивы — это те внутренние силы, которые связаны с потребнос­тями личности и побуждают ее к определенной деятельности. Мотивы — это осознанные, осмыс­ленные и прочувствованные потребно­сти.

         Мотивы многообразны, но обычно их подразделяют на низшие (биологические) и высшие (социальные). Био­логические мотивы — это влечения, желания, хотения человека, обычно отражающие его физиологические по­требности.

         Социальные мотивы — это интере­сы, идеалы, убеждения личности, ко­торые играют гораздо более значитель­ную роль в ее жизни.

         Потребности, перерастая в мо­тивацию, активизируют центральную нервную систему и другие потенциалы организма. Мотивация, в свою очередь, акти­визирует работу соответствующих функциональных систем, прежде все­го афферентный синтез и акцептор ре­зультатов действия. Мотивация создает особое состояние функциональной системы — предпусковую интеграцию, которая обеспе­чивает готовность организма к выполне­нию соответствующей деятельности[1].

         Возникают субъектив­ные эмоциональные переживания, которые имеют преимущественно не­гативный оттенок до тех пор, пока не будет удовлетворена соответствующая потребность.

         Все перечисленное создает условия для оптимального достижения желае­мого.

         В силу своего многообразия раз­ные потребности нередко сосуществу­ют одновременно, побуждая человека к разным действиям. Поэтому в осуществлении нужного действия играет роль доминирующее мотивационное возбуждение. Согласно принци­пу доминанты, сформулированному А.А.Ухтомским, в каждый данный мо­мент времени превалирует та мотива­ция, в основе которой лежит наиболее важная потребность[2].

         Доминирующее мотивационное воз­буждение, побуждающее определенному целенаправленному поведению, сохраняется до тех пор, пока вызвав­шая его потребность не будет удовлет­ворена.

         Кроме того, возбуждение мотивационных подкорковых центров, возникнув, как бы накапливается до крити­ческого уровня, после которого клетки начинают посылать определенные раз­ряды и сохраняют такую активность до удовлетворения потребности.

         Каждый человек обладает уникальным набором личностных характеристик, которые влияют на его поведение. Тип личности — неповторимая совокупность психологических харак­теристик, которыми определяются стойкие, повторяющиеся реак­ции человека на факторы окружающей среды.

         Потребности в опреде­ленной степени различаются в зависимости от нескольких при­чин: от возраста, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

         Когда потребность ощущается человеком, она пробуж­дает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (по­буждение к действию).

         Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психо­логам Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных ти­пов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рис. 1 изображе­на пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют пер­вичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвер­той и пятой ступеней являются высшими.

 

                                                               Потребность в самовыражении

                                                        

                                                               Потребность в признании

 Иерархия потребностей                                                              

 по А. Маслоу                                       Социальные потребности

 

                                                                Потребность в безопасности

                                                            

                                                               Физиологические потребности

Рис. 1. Пирамида потребностей

1.     Основные физиологические потребности – еда, вода, убежище, отдых, секс.

2.     Потребность в безопасности — это сохранение жизни и здоровья, уверенность в будущем и т.п.

3.     Социальные потребности — потребность быть приня­тым, получить поддержку, доброжелатель­ное отношение людей.

4.     Потребность в признании — потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности, социального престижа, видеть уважение ок­ружающих, иметь высокий социальный статус.

5.     Потребность в самовыражении — стремление к раскры­тию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию.

         Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности преды­дущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удов­летворены базовые — I, II ступеней. В унисон этому звучит мысли А.Морита: «Людям нуж­ны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею»[3].

         Однако иерархическая структура потребностей А.Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что отно­сительная значимость различных потребностей людей мо­жет меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

         Ф.Макклелланд дополнил схему А. Маслоу, введя по­нятия потребностей во власти, успехе и причастности. Та­ким образом, эта теория делает упор на потребности выс­ших уровней.

         Потребность власти — это желание воздействовать на других людей – находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Люди с такой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаи­вающие свои первоначальные позиции, не боящиеся кон­фронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возмож­ность проявить и реализовать себя.

         Потребность успеха (достижения) удовлетворяется про­цессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную от­ветственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязыва­ния инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

         Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены та­кой работой, которая дает им возможность общения. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания. 

         В потребностях можно выделить два больших пласта.

         1.  Существуют так называемые первичные, насущные, или витальные, потребности, без удовлетворения ко­торых человек вообще не может существовать. Это потребности в пище, жилье и одежде. Однако способы удовлетворения насущных потребностей постоянно меня­ются, порождая новые, вторичные, или производные, потребности. Экономисты сформулировали особый закон — закон возвышения потребностей: удовлетворение одних потребностей ведет к фор­мированию других, более сложных.

          2. Представление о разумных потребностях опирается не только на объективные свойства человеческого организма, но и на систему ценностей, мировоззренческие представления, господствующие в обществе в целом или в отдельной социальной группе. Поэтому люди, имеющие сходные первичные, биологические потребности, могут обладать совершенно разными потребностями социального характера. Социальные потребности не передаются по наследству биологи­ческим путем, а заново формируются у каждого человека в процессе воспитания, приобщения к культуре своего времени. Эти приобре­тенные в ходе индивидуального развития потребности зависят от со­циальной среды и принятой в ней системы ценностей.

         В современной европейской цивилизации гуманистические цен­ности преобладают. Поэтому большинство людей считают, что ра­зумными являются потребности, удовлетворение которых способст­вует развитию личности, реализации заложенных в каждом человеке задатков и способностей, а также прогрессивному развитию всего че­ловеческого сообщества. Общество относит к неразумным, деструк­тивным (разрушительным) те потребности, удовлетворение которых разрушает человеческую личность и социальную систему, например, потребность в алкоголе, наркотиках, совершении преступных и амо­ральных действий, в самоутверждении посредством участия в терро­ристической деятельности и т. п.

         Таким образом, существуют социально одобряемые, поддерживае­мые обществом и государством виды потребностей, которые общество признает разумными.

         Собственно социальные потребности связаны с развитием образования, культуры, процессом труда, использованием технических устройств, искусством и всеми видами творческой деятельности человека. Как биологические потребности подвергаются в обществе социальной корректировке, так и социальные потребности не изолированы от биологических. В любой социальной потребности содержится включен­ный в нее биологический компонент, который необходимо учитывать при оказании услуг по удовлетворению данной потребности.

         Потребности как внутренние психические состояния ре­гулируют поведение личности, определяют направленность мышления[4]. Человек стремится удовлетворить свои потреб­ности. В зависимости от того, удовлетворяются или не удов­летворяются потребности, человек переживает состояния напряженности или спокойствия, эмоции радости или горя, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.

1.2.  Трудовая мотивация — социальная основа управления персоналом

         Переходной этап к рыночным отношениям в экономи­ке России характеризуется кризисом мотивации и не­гативным представлением большей части работников предприятий о трудовой деятельности. Суть трудовой мотивации свелась практически к желанию иметь макси­мально гарантированную заработную плату при равно­душном отношении к результатам труда (качеству, отдаче труда). Бедность мотивации и узкий диапазон потребно­стей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельно­сти, снизили управляемость работников, сделали их сла­бо подвластными стимулированию[5].       Сказанное относится не только к работникам, но и к специалистам и управленцам, в частности управленцам среднего звена.    Часть работников, сохранивших нравственные основы трудового сознания, богатую трудовую мотивацию, составляют меньшинство и зачастую находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. Что касается работодателей и руководителей высшего звена, то, согласно социологи­ческим опросам, 90 % из них, в противоположность дру­гим формам воздействия, отдают предпочтение адми­нистративному нажиму, объясняя такой выбор методов управления падением дисциплины. Поэтому в качестве самого распространенного метода воздействия на людей с целью получения желаемого результата утвердился на сегодня метод «кнута и пряника», реализующийся через систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Такая система достаточно эффективна при низкой содержательности работы, авторитарном стиле руководства и значительной безработице. К методу «кнута и пряника» следует отнести пропорциональные до­платы и удержания, работу на условиях администрации, штрафы, коллективный подряд и другие известные приемы.

         Хотя метод «кнута и пряника» неперспективен, он про­должает использоваться во многих организациях, где про­блеме управления персоналом не уделяют должного вни­мания, предпочитая использовать «проверенные» способы воздействия на людей.

         Трудовая мо­тивация — это сложный психологический процесс по­буждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, в которой человек ра­ботает[6].

         Если отвлечься от изложения теории мотивации, даю­щей представление о механизме побудительных мотивов трудового поведения работника, то в конкретной форме отдельные методы воздействия можно свести к следую­щим группам:

-            методы, главным результатом которых являются ма­териальное вознаграждение и другие материальные стиму­лы (заработная плата, денежное вознаграждение, преми­рование, участие в прибылях,      продажа акций персоналу, льготы, решение жилищной проблемы и др.);

-            методы, главным результатом которых являются пси­хологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, большая ответствен­ность, личный контакт с руководством, признание со сто­роны руководителей высшего звена и т. п.);

-            устранение отрицательных стимулов (неравных возможностей для деловой карьеры, несправедливости, обма­на со стороны руководства   и т. д.);

-            административные (дисциплинарные) методы (заме­чание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, угроза увольнения и      т. п.);

-            косвенное воздействие (например, через обучение, проведение совещаний, организацию конкурсов и т. п.).

         Важно подчеркнуть, что при невозможности в нашей стране в современных экономических условиях обеспе­чить справедливую и достаточно высокую оплату труда большое значение приобретают методы нематериального стимулирования. Опыт показывает, что основными мотивирующими льготами при этом могут являться: в отдель­ных случаях — свободный режим работы; доверительное отношение к работнику со стороны руководства, призна­ние его ценности для организации; предоставление самостоятельности при выполнении заданий; возмещение фирмой незначительных затрат работника на личные нужды — оплата обучения на курсах, бесплатное питание и т.п.; выдача кредита на покупку жилья и другое.

         Не менее важным трудовым мотивом в управлении персоналом в современных условиях может быть ясная перспектива деловой карьеры, в особенности для молодо­го специалиста, руководителя. Хотя понятие карьеры весьма широкое, в настоящее время оно сужено до посту­пательного движения работника по служебной лестнице с целью получения больших полномочий, власти, денег. Учитывая это, важно соединить интересы отдельного со­трудника и организации, обеспечить направленность ка­рьеры с учетом потенциальных возможностей человека, создать систему наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста и предупредить нереалистические ожидания работника. Иначе говоря, деловая карьера конкрет­ного специалиста или руководителя должна планировать­ся индивидуально[7].

         Индивидуальные особенности мотивации каждого ра­ботника оказывают влияние на трудовую мотивацию как формальных, так и неформальных групп. Каждый входя­щий в ту или иную группу работник сознательно или интуитивно, в конечном счете, ищет свою выгоду. Если груп­па оправдывает ожидания человека, то объединяющие ее силы возрастают. Если работник считает, что он может получить в одиночку то же, что и в группе, то его чувство принадлежности к группе и трудовая отдача ослабевают. Если личные мотивы, которые работник испытывал при вступлении в группу, остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться негативной стороной.

         Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления специфики трудовой деятельности группы, нацеленности на совместную работу, сложившихся нрав­ственных норм, расхождений во взглядах, которые способ­ны повредить целям группы, и т. д. Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать следующие подходы:

-            помочь группе (формальной или неформальной) ис­пытать общий трудовой успех;

-            создать условия для укрепления доверия группы к руководителю (лидеру) и членов группы друг к другу;

-            активно привлекать членов группы к общегруппо­вым мероприятиям с целью культивирования позитивно­го чувства принадлежности к        группе;

-            всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой трудовых задач[8].

2. Анализ деятельности предприятия и кадровой политики

2.1. Характеристика предприятия

         Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Новосибирский приборостроительный завод» начинает свою историю с 1905 года. Тогда знаменитые немецкие фирмы «Карл Цейс» и «К.Герц» основали оптические мастерские в городе Рига. С первых шагов существования предприятия определилась его основная специализация - оснащение Сухопутных войск России прицельной и наблюдательной техникой.

         В ходе обрушившихся на Россию войн завод несколько раз менял свое местонахождение, пока не оказался в Новосибирске. Уже здесь в начале 70-х годов было организовано Центральное конструкторское бюро точного приборостроения (ЦКБ «Точприбор»), а затем и Сибирский научно-исследовательский институт оптических систем (СНИИОС). В настоящее время  три родственных предприятия представляют собой уникальный комплекс, способный решать любые задачи по научным исследованиям, разработке и серийному производству современных оптикоэлектронных приборов.

         Специалисты предприятий участвовали в создании большинства оптических и оптикоэлектронных прицелов, приборов наблюдения и разведки Сухопутных Войск СССР. В рамках всех направлений накоплен большой теоретический и практический опыт, созданы уникальные технологии и прецизионное технологическое оборудование. В разработках последних лет используется перспективная элементная база - ЭОПы поколения 2+ и 3, программируемые микроЭВМ, телевизионная и тепловизионная техника с оптикоэлектронными системами обработки информации.

         Современный статус завода – «Федеральное государственное унитарное предприятие» - говорит о государственной поддержке производства. Завод имеет партнеров как в России среди предприятий оборонного комплекса, так и в зарубежных странах - традиционных импортерах нашей военной и гражданской продукции.

         ФГУП ПО «Новосибирский приборостроительный завод» - современное предприятие, обладающее мощным научно техническим и производственным потенциалом по разработке производству оптико-механических и оптикоэлектронных приборов.

         В 2005 году ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод» был вручен сертификат, подтверждающий выделение мэрией 2 млн. руб. на разработку и развитие серийного производства приборов ночного видения нового поколения. Завод активно участвует в городских целевых программах. Коллектив предприятия неоднократно побеждал в конкурсе «Новосибирская марка», подтверждая высокое качество продукции.

         Сегодня предприятие входит в ассоциацию «Сибирский научно-производственный комплекс техники ночного видения», которая объединяет промышленные предприятия, академическую и отраслевую науку и предприятия электронного профиля. Это позволяет новосибирцам претендовать на лидирующие позиции в разработке и изготовлении приборов ночного видения и других оптических систем. Ассоциации предстоит усовершенствовать производство одного из главных компонентов приборов - электронной «начинки», а точнее, электронно-оптических преобразователей.

         Значительная часть производимой ФГУП ПО НПЗ продукции поставляется на экспорт в Англию, Японию, Италию, США, Индию и т д.

2.2. Управление карьерой персонала как одна из составляющих мотивации

        Существуют три группы принципов управления карьерой:  общие,  особенные и единичные.

         К  общим  принципам управления карьерой следует относить четыре фундаментальных принципа управления: 

         а)  принцип единства экономики и политики при приоритете политики;     б) принцип единства централизма и самостоятельности; 

         в) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих          решений; 

         г) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете          интересов более высокого ранга[9].

         Единичные принципы определяют  требования,  присущие только управлению карьерой. Среди них - принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества, конкурентоспособности рабочей силы.

         Методы управления карьерой - это  совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

         Управление развитием персонала как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и к структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

         Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению  социально-экономическими  системами  вообще.  Это - принципы  системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности,  целостности,  процессности,  функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

         В системе методов необходимо различать методы науки управления  карьерой, под которыми следует понимать  совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний  об управленческих отношениях и системе управления карьерой и методы непосредственного управления карьерой[10].

         Методы науки управления карьерой объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод  материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.    

         Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные  методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

-          методы сбора первичной информации  и методы первичной обработки  конкретных данных об управлении;

-          методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения;

-          методы стратегического анализа и прогноза. 

         Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание  законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие  основные  принципы  поведения этих субъектов в сфере  использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов  различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

         Рассмотрим те методы управления карьерой, которые используются руководством ПО НПЗ.

         Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

         В рамках личностного подхода основное внимание уделяется изучению того, как в результате различных поощрений, мотивации и контактов с другими людьми формируется решение избрать карьеру, в какой мере это решение отражает те виды деятельности, которые приносили удовлетворение в раннем возрасте, и каковы ожидания, связанные с этим выбором. При втором подходе весьма важен социальный статус данной профессии, ожидаемые социальные вознаграждения и поощрения, ждущие индивида на этом пути. В процессе социализации первоначальные цели и ожидания подвергаются постоянной корректировке в свете нового опыта, знаний и изменяющихся условий.

         В ПО НПЗ работает стабильный высокопрофессиональный коллектив, члены которого постоянно совершенствуют свое профессиональное мастерство. Руководство создает благоприятные условия для карьерного роста персонала. В-первую очередь, это естественно обязательное прохождение курсов повышения квалификации, посещение семинаров и других мероприятий, способствующих профессиональному и личностному росту.

         К некоторым видам профессиональной деятельности общество проявляет повышенные моральные требования. В основном это такие профессиональные сферы, в которых сам процесс труда  требует согласованности действий всех его участников. Уделяется особое внимание моральным качествам работников той сферы, которые связаны с правом распоряжаться жизнью людей, здесь речь идет не только об уровне  моральности, но и в первую очередь о должном исполнении своих профессиональных обязанностей.

         Трудовая деятельность людей этих профессий, более чем каких-либо других, не поддается предварительной регламентации, не умещается в рамках служебных инструкций. Особенности труда этих профессиональных групп усложняют моральные отношения, и к ним прибавляется новый элемент: взаимодействие с людьми - объектами деятельности. Здесь нравственная ответственность приобретает решающее значение. Общество рассматривает нравственные качества  работника как один из ведущих элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные  нормы должны быть конкретизированы  в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии. Таким образом, профессиональная  мораль должна рассматриваться в единстве с общепринятой системой морали. Нарушение трудовой этики сопровождается разрушением   общих моральных установок, и наоборот. Безответственное отношение работника к профессиональным обязанностям представляет опасность для окружающих, наносит вред обществу, может привести,  в конечном счете, и к деградации самой личности.

         В современном обществе личностные качества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все это определяет исключительную актуальность вопросов, составляющих содержание профессиональной этики. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы как долг, честность, требовательность к себе и своим коллегам, ответственность за результаты своего труда.

         Каждому роду человеческой деятельности (научной, педагогической, художественной и т.д.) соответствуют  определенные виды профессиональной  этики.

         Профессиональные виды этики - это те специфические особенности профессиональной деятельности, которые направлены непосредственно на человека в тех или иных условиях его жизни  и деятельности в обществе. Изучение видов профессиональной этики показывает многообразие, разносторонность моральных отношений. Для каждой профессии какое-то особое значение приобретают те или иные профессиональные моральные нормы.

         Психологический анализ трудовой деятельности является обязательным первоначальным этапом работ в области психологии труда. Он играет роль фундамента, на котором строится любое конкретное исследование. В зависимости от поставленной задачи, угол зрения, под которым анализируется профессия, может изменяться. Но психологическое изучение профессий может иметь и более самостоятельный теоретический аспект.

         Многообразие  видов  трудовой деятельности выдвигало и выдвигает перед психологией труда проблему психологической классификации профессий, выявления общих характеристик психологических черт различных видов труда, нахождение того, что объединяет и, наоборот, разъединяет профессии с психологической точки зрения[11].

         Психологическое изучение конкретных видов трудовой деятельности называется профессиографированием, или профессиографией (описание профессии), а результат изучения  - профессиограммой.

         Профессиограмма включает целую совокупность характеристик:

-         о данном виде труда;

-         технико-экономические характеристики;

-         социальные,

-         социально-психологические,

-         санитарно-гигиенические характеристики условий труда.

         Выделенные в профессиограмме характеристики еще советские психотехники назвали профессионально важным признаком и рассматривали их как совокупность психотехники, называли профессионально важными признаками и рассматривали их как совокупность  психических процессов и особенностей личности, которые актуализируются данным видом труда и влияют на его результат.

         Использование профессиограмм руководителями среднего звена ПО НПЗ является необходимым условием для управления карьерой персонала.

         Служебно-профессиональное продвижение — это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы.

         Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудо­вой деятельности в ПО НПЗ, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работ­ников:

-                     прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

-            работа в качестве молодого специалиста, принятого в органи­зацию;

-            назначение на должность руководителя нижнего звена управ­ления;

-            назначение на должность руководителя среднего звена управ­ления;

-            назначение на должность руководителя высшего звена управ­ления.

         Рассмотрим каждый этап продвижения более подробно. Можно выделить следующие особенности прохождения студенческой практики в ПО НПЗ:

-        во время прохождения практики специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов;

-        отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации;

-        студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисля­ются в штат постоянных сотрудников организации.

         Работа в качестве молодого специалиста в ПО НПЗ также имеет свои особенности:

-          в течение 1 года - 2 лет молодой специалист подробно знако­мится с деятельностью организации;

-          иногда руководством предусмотрена возможность стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с це­лью выявления той сферы, где его талант и возможности рас­кроются в         полной мере;

-          на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия соответствующей вакансии) или зачислении его в резерв выдвижения на          руководящие должности.

         Работа в качестве руководителя нижнего звена характеризуется следующими особенностями:

-            в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится целенаправленная подготовка к дальнейшему продвижению: со­трудников посылают на курсы повышения квалификации, они заменяют отсутствующих руководителей, самостоятельно вы­полняют часть их функций;

-            после указанной подготовки проводятся тестирования и другие процедуры отбора;

-            в случае успешного прохождения отбора имеет место продви­жение сотрудника на должность руководителя среднего звена или зачисление его в резерв на замещение соответствующей должности.

         Работа руководителя среднего звена в ПО НПЗ имеет следующие особенности:

-        для каждого руководителя разрабатывается индивидуальный план работы на данном этапе и подготовки к дальнейшему продвижению;

-        каждый руководитель среднего звена работает под началом ру­ководителя высшего звена;

-        ежегодно проводятся тестирования руководителей среднего звена с целью выявления профессиональных знаний, навыков и умений, достаточных для того, чтобы самостоятельно управ­лять организацией и решать задачи стратегической важности;

-        по результатам работы и проведенных тестирований выносится решение о дальнейшем продвижении сотрудника.

         Для этапа работы в качестве руководителя высшего звена ха­рактерны следующие особенности:

-          решение о назначении на пост руководителя высшего звена и о соответствии занимаемой должности принимается, как пра­вило, специальной комиссией, состоящей из представителей высшего руководства, а также из учредителей организации (в случае, если организация коммерческая);

-          знания, навыки руководителя высшего звена меньше подвер­гаются формальным проверкам (как в случаях с практикантами и руководителями низших звеньев), но о компетенции руково­дителя высшего звена судят по результатам работы всей орга­низации.

         Рассмотрев каждый из этапов продвижения по карьерной лестнице, можно сказать, что управление карьерой в ПО НПЗ является одним из обязательных методов мотивации персонала.

2.3. Оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала

         Рассмотрим ситуацию с заработной платой персонала ПО НПЗ более подробно.

         Средняя заработная плата оперативного персонала в 2005 году выросла по сравнению с 2004 годом на 11,3% и составила 16389 рублей, что на 10,6% выше средней заработной платы (14821 руб.) промышленно-производственного персонала. Инфляция в 2005 году составила 10,9%.

         На сегодняшний день Сводная смета доходов и расходов ПО НПЗ на 2006 год не утверждена и соответственно не утверждены размеры средств, направляемые на оплату труда, что затрудняет сделать окончательное заключение о прогнозируемом уровне роста заработной платы персонала ПО НПЗ. Но, тем не менее, необходимо отметить, что в соответствии с приказом с 1 января 2006 года устанавливается минимальная тарифная ставка первой ступени оплаты труда промышленно-производственного персонала (ППП) в размере 2750 рублей, что соответственно приведет к росту месячных тарифных ставок персонала ПО НПЗ на 10%. Соответственно с 01.01.2006 увеличатся на 10% и доплаты за многосменный режим работы и условия труда. При этом уровень индексации заработной платы оперативного персонала будет соответствовать уровню индексации заработной платы всего персонала ПО НПЗ, так как оплата труда промышленного персонала производится в соответствии с Единой системой оплаты труда работников.

         Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 11 месяцев 2005 года показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2005 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2004 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%. Превышение роста заработной платы оперативного персонала обусловлено, в том числе, и привлечением оперативного персонала к работам в выходные дни и сверхурочное время.

         Компенсационная политика характеризует принятую в компании систему компенсации труда сотрудников в соответствии с корпоративной культурой и финансовым положением компании.

         Рост доли бенефитов в компенсации труда характеризуется расширением многообразия их видов. Они выступают фактором повышения конкурентоспособности компании на рынке рабочей силы.

         За последние два - три года компенсационная политика в ПО НПЗ приобретает социально ориентированный характер. Если в 2004 году величина бенефитов составляла в среднем 8,2% от компенсации труда сотрудников, то в ноябре 2005 года эта величина составила 15,76%.

         Среди наиболее часто встречающихся бенефитов в ПО НПЗ можно отметить компенсацию затрат персонала на питание, оплату обучения и медицинского обслуживания сотрудников.

         Наиболее распространённый вид бенефитов – питание на предприятии. Более трети сотрудников получают этот вид бенефита в той или иной форме. Обучение за счет предприятия как фактор повышения эффективности и производительности труда организуется для 27% сотрудников. Больше внимания уделяется сохранению здоровья персонала. В той или иной форме медицинское обслуживание оплачивается предприятием для 10% персонала.

         Структура компенсации труда, как совокупность вознаграждений работнику за исполнение им трудовых обязанностей, включает в себя оклад, надбавки, премии, бонусы и бенефиты.

         Оклад – предусмотренное штатным расписанием ежемесячное вознаграждение персоналу за исполнение определенных функций должности.

Надбавки и доплаты – выплаты персоналу за особый характер работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т.п. Могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер.

         Премии – периодические выплаты, выплачиваемые сотруднику за фактические результаты достижения целей должности.

         Практика успешного управления показывает, что эффективность использования человеческих ресурсов на предприятии зависит не столько от величины заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное управление структурой компенсации труда позволяет эффективно управлять персоналом по целям и результатам, влиять на текучесть персонала, повышать уровень его профессиональной компетенции, мотивировать на решение индивидуальных и корпоративных задач.

         Мастера цехов, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Так, например, у рассмотренного нами мастера цеха премии составляли 25% от компенсации труда. Бонусы составили 4% от компенсации труда.

3. Пути повышения трудовой мотивации

         В промышленном секторе ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод» основной формой заработ­ной платы является повременная, поскольку режим труда в значительной степени регламентируется режимом работы оборудования, а объектом оплаты является время и качество работы. При повременной форме оплаты заработок рабочего опре­деляется его квалификацией и количеством фактически отра­ботанного времени.

         Для создания материальной заинтересованности у рабочих необходимо применять повременно-премиальную систему. Она включает премирование за выполнение и перевыполнение различных показателей; конкретно для каждой профессии разрабатывает­ся система показателей, которая в наибольшей степени стиму­лирует работу рабочих этой профессии. Например, для аппа­ратчиков — выдерживание технологических параметров в ус­тановленных режимах, повышение основного компонента в конечной продукции, экономия сырья, энергии, топлива и т. д.

         Сдельная форма оплаты применяется на тех работах, где выработка продукции и ее качество в значительной степени зависят от личного навыка, умения, квалификации и интен­сивности труда рабочих.

         Применение сдельных форм оплаты труда целесообразно, когда:

-          обеспечивается строгий учет выработки;

-          могут быть использованы технически обоснованные нормы выработки и нормы времени;

-          результаты производства зависят непосред­ственно от труда рабочего.

         Сдельная оплата подразделяется на прямую, коллектив­ную, сдельно-премиальную, косвенную сдельную и аккордную системы.

         При прямой сдельной оплате заработок рабочего находится в прямой связи с количеством и качеством произведенной им продукции. Этот заработок определяется умножением сдельной расценки за единицу продукции па общую выра­ботку продукции за тот или иной отрезок времени (месяц, смену и т. д.).

         При коллективной сдельной оплате труда норма выработ­ки устанавливается для всей бригады и независимо от ее чис­ленности является обязательной для каждого члена бригады. Заработок всех членов бригады определяется произведе­нием бригадной сдельной расценки на количество продукции, выпущенной бригадой за месяц (смену).

         С целью премирования необходимо разработать премиальное положение, в котором должны быть определены:

-       показатели и усло­вия премирования,

-       размеры премий,

-       круг премируемых работ­ников,

-       периодичность премирования,

-       источник выплаты премий.

         Показатели премирования должны зависеть от трудовых усилий работников данного коллектива (качество продукции, сроки поставок и т. д.). Число показателей варьирует от 2 до 3. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально вли­ять на эти показатели.

         Источники выплаты: себестоимость (премии за основные результаты хозяйственной деятельности; за выполнение от­дельных важных для премирования показателей работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и единовременное поощрение за выполнение особо важных про­изводственных заданий) и прибыль.

         Максимальный размер премий для работников структур­ных подразделений определяется решением администрации в зависимости от финансового состояния предприятия.

         Оплата труда руководителей, специалистов и служащих, как и оплата труда рабочих, строится в соответствии с коли­чеством и качеством их труда.

         Труд руководителей оценивается, прежде всего, по резуль­татам деятельности всего коллектива. При этом учитывается степень выполнения возложенных на них функций, напря­женность работы, достигнутый уровень труда, производства и управления на руководимом ими объекте.

         Труд специалистов и служащих оценивается, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Таким об­разом, характер труда управленческого персонала, инженер­но-технических работников и служащих предполагает приме­нение повременной формы оплаты труда. Оплата производит­ся в соответствии с достигнутым уровнем количественных и качественных показателей, характеризующих деятельность руководимых или обслуживаемых ими производственных под­разделений, и их личными качествами.

         В ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод», как и на многих предприятиях Российской Федерации, оклады и суммарные доходы боль­шинства руководителей предприятий не отражают результа­тов производственной деятельности. Нередко доходы управ­ляющих растут при снижении объемов производства и чис­ленности персонала. Это вызывает недовольство основной час­ти персонала предприятия. Следовательно, не может являться стимулом для рабочих. Пересмотр данных правил должен укрепить мнение персонала предприятия, что доход каждого работника зависит от него самого, и он может на него влиять. Только в данном случае заработная плата персонала будет являться механизмом мотивирования.

         Непосредственно связана с проблемой удовлетворенности тру­дом проблема мотивов трудовой деятельности. Можно предложить следующую систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда, которые могут быть использованы для выявления готовности человека эффективно трудиться и в целях профессиональной ориента­ции самоопределяющихся клиентов.

         Выделим основные подходы к повышению мотивации труда:

         1) проектирование внешней трудовой мотивации:

-    по заданиям — требования должны быть значимыми, понят­ными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

-    по организации труда — организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

-    по характеристике рабочей обстановки — справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлека­тельность обстановки;

         2) проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

-    ответственность самого работника;

-    свободу его действий;

-    участие работника в планировании;

         3) концепция «эквивалентного обмена» — для монотонных производств монотонный труд «компенсируется»:

-    разнообразием способов выполнения;

-    темпом выполнения задания (определяемым самим работ­ником);

-    местом (условиями) работы;

         4) концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

-    у каждого человека существует индивидуальный «порог» вы­носливости, развития, настойчивости;

-    оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться.

Заключение

         Эффективная работа предприятия – это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет немаловажную роль.

         Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящена данная работа.

         Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

         Во второй главе было проведено исследование различных факторов мотивации на конкретном предприятии – ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод». В частности как одним из способов был рассмотрен карьерный рост. Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

         Там же был рассмотрен механизм формирования заработной платы работников предприятия. Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 2005 год показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2005 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2004 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%.

         В третьей главе нами были предложены меры по улучшению мотивации работников данного предприятия. Основным методом улучшения мотивации была предложена система премирования работников. Показатели премирования должны зависеть от трудовых усилий работников данного коллектива. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально вли­ять на эти показатели. Премии устанавливаются рабочим за перевы­полнение технически обоснованных норм выработки, за эконо­мию сырья и материалов, электроэнергии, за выпуск продукции высшей категории качества, рост производительности и т. д. Труд руководителей также должен оцениваться по тому вкладу, который был ими сделан. 

Список литературы

1.     Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 368с.

2.     Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 398с.

3.     Гримак Л.П. Резервы человеческой психики. – СПб.: Питер, 2001.

4.     Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. -  М.: Изд-во МГУ, 1997. – 175с

5.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 328с.

6.     Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – 354с.

7.     Орлов А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Издательство МЭИ, 2002. – 156с

8.     Профессиональная карьера: планирование и реализация.  // Справочник кадровика. - № 12 – 2000.

9.     Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда нечеловеческого дос­тоинства  - М: Академия, 2001. – 180с

10.                       Сотникова С.И. Управление карьерой. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 156c.

---

[1] Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда нечеловеческого дос­тоинства  - М: Академия, 2001. – 180с

[2] Гримак Л.П. Резервы человеческой психики. – СПб.: Питер, 2001. – с.-87-88.

[3] Цит. по: Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-152.

[4] Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – с.-54.

[5] Орлов А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Издательство МЭИ, 2002. – 156с

[6] Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 398с.

[7] Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 368с.

[8] Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – 354с.

[9] Сотникова С.И. Управление карьерой. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 156c.

[10] Профессиональная карьера: планирование и реализация.  // Справочник кадровика. - № 12 – 2000. – С. 16-17

[11] Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. -  М.: Изд-во МГУ, 1997. – 175с