Содержание

Введение. 3

1. Общая характеристика предприятия. 5

2. Анализ внутренней среды предприятия. 8

2.1. Производственная структура предприятия. 8

2.2. Организационная структура предприятия. 9

2.3. Производственная мощность и производственная программа предприятия  9

2.4. Доходы предприятия. 11

3. Анализ внешней среды предприятия. 13

3.1. Определение емкости рынка. 13

3.2. Анализ «разрывов». 18

3.3. SWOT-анализ. 19

3.4. Анализ конкурентов. 22

3.5. Анализ потребителей. 24

3.6. Анализ поставщиков. 26

4. Определение стратегической позиции предприятия. 27

5. Разработка стратегии развития предприятия. 31

Заключение. 33

Библиографический список. 35

Приложение 1. 36

Приложение 2. 37

Введение

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшние развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью работы является проведение стратегического анализа на примере компании ЗАО «Голдлайн».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть общую характеристику предприятия;

2. провести анализ внутренней среды предприятия (производственная и организационная структура,  производственная мощность и доходы организации);

3. провести анализ внешней среды организации (анализ рынка, разрывов, SWOT – анализ, анализ конкурентов, потребителей, поставщиков);

4. определить стратегическую позицию предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

1. Общая характеристика предприятия

ЗАО "Голдлайн"  образовано Пинегиным Василием Евгеньевичем для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции, по производству пиломатериалов и изделий из дерева общим объемом до 60 000 куб. м в год.

Площадь лесов  в Хабаровском крае - 414, 5 тыс. гектаров, 52% лесов - хвойные.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса,  производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске  дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Предприятие согласно Уставу (приложение 2) занимается производством и реализацией следующих видов продукции:

1. Баланс березовый

2. Баланс хвойный

3. Вагонка

4. Доска обрезная березовая 1 с.

5. Доска обрезная березовая 2-3 с.

6. Доска обрезная осиновая 1с.

7. Доска обрезная осиновая 2-3 с.

8. Доска обрезная хвойная 1-3 с.

9. Половая доска

Продукция ЗАО «Голдлайн»  ориентирована на предприятия и на частных лиц, которые хотят купить изделия, предназначенные для строительных, ремонтных и бытовых нужд, и предъявляют высокие требования к качеству продукции. 

Изделия из дерева не оказывает вредного воздействия на здоровье. Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления деревоизделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в виде промышленных стоков не производится. Отходы производства – опилки и стружка – сжигаются в специальных печах или продаются населению.[1] 

Товар имеет сертификат качества, товарную марку. Продукция организации  выгодно отличает от продукции конкурентов её высокое качество, широкая известность завода и его товаров, как одного из лучших предприятий по изготовлению деревоизделий в городе Хабаровске  и Хабаровском крае, недорогое и «качественное» послепродажное обслуживание.

На сегодняшний день показатели  выпускаемой на ЗАО «Голдлайн»  продукции выглядит следующим образом: объем товарной продукции в действующих ценах 2003 года составил 72752тыс. рублей.

ЗАО «Голдлайн»   выпускает и продает  товары индивидуального потребления длительного пользования и товары производственного назначения. Продукция организации конкурентоспособная, отличается относительно невысокой стоимостью. Но надо отметить, что данная продукция стоит и больших затрат. Люди предпочитают покупать не очень дорогие, но качественные товары, и это доказывает многолетняя практика организации.

Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться.[2]

Миссия Предприятия  ЗАО «Голдлайн» состоит в экспорте леса, а также  производстве и реализации пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация в  городе Хабаровске дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия  ЗАО « Голдлайн» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по обеспечению заказчиков и потребителей нашей  деревянной продукцией, наполнить потребительский рынок товарами народного потребления (двери, офисная мебель, деревоизделия), а также  производить экспорт леса  на территории Хабаровского края.

В своей деятельности предприятие  ЗАО «Голдлайн» преследует следующие цели (рис. 1, приложение 1 ):[3]

1.     Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).

2.     Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников ЗАО «Голдлайн»  своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.

3.     Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа ЗАО «Голдлайн», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.

4.     Эгоистические   и личные (получение прибыли)

5.     Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции. 

6.     Количественные – увеличение объёма продаж

2. Анализ внутренней среды предприятия

2.1. Производственная структура предприятия

Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

Производственная структура предприятия ЗАО «Голдлайн»  специфична и связана, прежде всего, с характером производственного процесса. На рис. 2 отражена производственная структура предприятия.

Рис. 2. Производственная структура ЗАО «Голдлайн»

Кроме того, производственную структуру предприятия можно представить  по – иному в зависимости от направления производственных процессов.

Рис. 3. Производственная структура ЗАО «Голдлайн»

2.2. Организационная структура предприятия

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления (рис. 4, приложение 3).

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.[4]

2.3. Производственная мощность и производственная программа предприятия

Для расчета и обоснования производственной представим следующие  исходные данные в одну сводную таблицу:

1.     Годовой объем лесозаготовок предприятия составляет 100000 м3;

2.     Средний объем хлыста 0,60 м3;

3.     Средний запас леса на 1 га 260 м;

4.     Выход ликвидной древесины 80% - 208 м2/га;

Далее рассмотрим основное необходимое оборудование. Заготовка и переработка леса ведется следующими машинами:

·        Многооперационная машина «Харвестер-2340СВ-1», «Харвестер-23400В-4»; «Тимберджек-1270»выполняет операции: валка леса, обрезка сучьев, раскряжевка хлыстов;

·        Погрузка и перевозка леса осуществляется «Форвардером», «Тимберджек-1010»; вывозка леса – лесовозы «КАМАЗ-63174»;

·        Оборудование для резки досок различного формата «Мираж-717» и «Омега-ИН67».

Таблица 1

Производственная программа (товарная продукция) ЗАО «Голдлайн» на 2006 год

Вид сортимента

Объем, %

Объем, м3

Цена за 1 м, $

Товарная продукция, тыс. $

Технологическое сырье

14

14000

20

280

Стройлес лиственный

9

9000

40

360

Стройлес хвойный

18

18000

50

900

Балансы

11

11000

37

407

Пиловочник хвойный

15

15000

55

825

Пиловочник лиственный

10

10000

45

450

Доска лиственная

10

10000

60

600

Доска хвойная

10

10000

65

650

Дрова

3

3000

3

9

ИТОГО

100

100000

4481

Таким образом, предприятие планирует выпускать в 2006 году вначале 100000 м3 пиломатериалов на общую сумму 4481 тыс. дол.

Таблица 2

Оборудование организации

Наименование оборудования

Кол-во машин

Годовой объем выработки, м3

Число рабочих дней в году

Число смен

Годовой фонд времени работы оборудования, маш./смен

Сменная производительность

«Харвестер-2340СВ-1»

2

90000

264

2

1056

80

«Харвестер-23400В-4»

2

110000

264

2

1056

95

«Тимберджек-1270»

2

115000

264

2

1056

95

«Форвардер»

3

90000

264

2

1056

90

«КАМАЗ-63174»

5

90000

264

2

2112

56

«Мираж-717»

1

90000

264

2

1056

90

«Омега-ИН67»

1

90000

264

2

1056

85

Годовой фонд времени оборудования = число смен * количество дней (на 1 машину)

2.4. Доходы предприятия

Результаты деятельности предприятия в 2003- 2004 годах отражены в таблице 3.

Таблица 3

Вертикальный анализ  финансовых результатов ЗАО «Голдлайн»

Наименование показателя

2003 год

2004 год

Динамика

руб.

%

руб.

%

руб.

%

Выручка от реализации

3099631

100

24759416

100

21659785

0,00

в том числе:

- от продажи

2653273

85,60

24720435

99,84

22067162

14,24

- прочая

446298

14,40

38981

0,16

-407317

-14,24

Себестоимость

2992137

96,53

24451848

98,76

21459711

2,23

Прибыль от продажи

107494

3,47

307568

1,24

200074

-2,23

Прибыль от реализации

107494

3,47

286988

1,16

179494

-2,31

Проценты по кредитам

6773

0,22

-

-

-

-

Доходы от участия в других организациях

-

-

-

-

-

Сальдо от прочих операций

-27779

-40424

-12645

0,00

Сальдо от внереализационной деятельности

433

0,01

-

-

-

-

ВСЕГО балансовая прибыль

86921

2,80

246564

1,00

159643

-1,81

Налог прибыль

26150

0,84

67986

0,27

41836

-0,57

Чистая прибыль

60771

1,96

178578

0,72

117807

-1,24

Как видно из таблицы 3, в 2004 году  наблюдае6тся рост практически всех значений показателей финансовых результатов деятельности организации, за исключением сальдо по прочим операциям, которое уменьшилось на 12645 руб., а также себестоимости проданных материалов на 407317 руб. Значение выручки от реализации выросло на   21659785 руб.. Значение себестоимости выросло на 21459711 руб., доля себестоимости в структуре выручки от реализации выросла на 2,23 %. Значение прибыли от продаж  выросло в 2004 году на 200074 руб. при этом доля прибыли от продаж в структуре выручки упала на 2,23 %. Значение прибыли от реализации выросло на 179494 руб., при этом доля прибыли от реализации в структуре  выручки упала на 2,31 %.

Значение балансовой прибыли в 2004 году выросло на 159643 руб., при этом доля балансовой прибыли в выручке от реализации упала на 1,81 %.

Значение чистой прибыли выросло на 117807 руб., при этом доля чистой прибыли в выручке от реализации  упала на 1,24 %.

3. Анализ внешней среды предприятия

3.1. Определение емкости рынка

Основными аргументами, подтверждающими достижимость заявленных целей организации  и поставленных задач, являются тенденции развития лесопромышленного комплекса Российской Федерации и оценки емкости рынка потребления продукции как внутри страны, так и экспортного потенциала рынка.

Россия является крупнейшим в мире владельцем лесных ресурсов (23% всех мировых лесных ресурсов). Леса государственного  лесопромышленного комплекса России занимают 7,06 млн. кв. км, в них сосредоточено 83 000 млн. куб. метров древесины. При этом на долю ценных хвойных лесов приходится более 70%, что составляет 42% всех мировых запасов хвойных пород. Возможный объем заготовки леса в России без экологического ущерба составляет до 300 млн. куб. м в год.

До 1991 года в лесной отрасли функции управления и информационного обеспечения выполнял центральный орган - министерство, который от лица государства владел и, следовательно, управлял лесным комплексом России. После 1991 года в процессе неуправляемой приватизации, в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований в лесопромышленном комплексе наступил  экономический, технологический и структурный кризис. В 1992 -1998 гг. в отрасли сохранялась сложнейшая ситуация практически по всем направлениям деятельности. Так, доля убыточных предприятий по лесопромышленному комплексу составляла более 60%. Наибольший удельный вес убыточных предприятий приходился на регионы, удаленные от внешних и внутренних товарных рынков. Возросли кредиторская задолженность и затраты на рубль произведенной продукции. Снизилась эффективность лесного экспорта. В его структуре продолжала увеличиваться сырьевая составляющая. В 1998 г. доля продукции с низким уровнем переработки в общем объеме лесного экспорта составила более 50%. Одновременно происходило снижение контрактных цен на лесобумажную продукцию.

В настоящее время лесной комплекс России состоит более чем из двадцати тысяч крупных, средних и мелких предприятий.

Структура лесного комплекса России в 2003 году:

1) Количество предприятий- 20323 ед.

2) Численность работающих - 960 тыс. чел.

3) Удельный вес лесобумажной продукции в общем объеме промышленной продукции России- 5 %

4) Удельный вес экспорта лесобумажной продукции в общем объеме экспорта России- 4,6 %

С 2004 года в лесопромышленном комплексе обозначились определенные тенденции по стабилизации производства, увеличению валютной выручки и повышению социальной стабильности. В 2004 году по сравнению с предыдущим годом производство лесопромышленной продукции составило в сопоставимых ценах 117%. Увеличен выпуск практически всех основных видов лесобумажной продукции, за исключением пиломатериалов. Активизировался лесной экспорт. Валютная выручка от поставок лесных товаров на внешний рынок возросла за 2004 год на 9,1% и вышла на уровень 3,3 млрд. дол. США. Увеличение объемов производства и лесного экспорта положительно сказалось на экономическом положении предприятий. Лесопромышленный комплекс в отличие от предыдущих лет сработал в 2004 году с прибылью. Прибыль (убыток) предприятий ЛПК 2003 -2004 годах, млрд. руб.

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

Динамика производства и экспорта пиломатериалов, млн. куб. м. По данным Союза лесопромышленников и лесоэкспортеров России на 1 января 2004 г. в лесопромышленном комплексе РФ функционировало около 3 тыс. крупных и средних предприятий, в том числе 405 (16%) государственных предприятий и 2125 (82%) акционерных обществ и предприятий иных форм собственности. Вывозка древесины предприятиями лесозаготовительной промышленности в 2003 г. увеличилась на 12,9% и составила 87,7 млн. куб. м. Темп роста производства деловой древесины составил 110%. Из 1560 лесозаготовительных предприятий более 60% улучшили свое финансово-экономическое положение и обеспечили рост производства от 12 до 70%. На предприятиях деревообрабатывающей промышленности отмечено увеличение производства фанеры клееной (120,4%), ДВП (125,1%), ДМП (125,7%). В то же время сложившаяся конъюнктура на рынке лесоматериалов и ограниченные оборотные средства лесопильных предприятий сдерживали рост производства  пиломатериалов (96,4%). Более половины (52,8%) лесопромышленных предприятий убыточны, предприятия не имеют достаточных оборотных средств на создание межсезонных запасов сырья, материалов и топлива, а износ оборудования составляет в среднем 52%.

За четыре месяца 2004 года поставка круглых лесоматериалов на экспорт превысила уровень соответствующего периода 2003 года на 51%, пиломатериалов - на 37%, фанеры клееной - на 15%, целлюлозы товарной - на 34%, бумаги газетной - на 23%. Общая валютная выручка, полученная от торговли лесобумажной продукцией, составила за этот период 117,6% к соответствующему периоду 1999 года, в том числе в страны дальнего зарубежья 124,7%. Однако рост валютной выручки обеспечен исключительно за счет роста физических объемов.

Увеличение объемов производства положительно сказалось на финансово-экономическом положении предприятий лесопромышленного комплекса. Например, в первом квартале 2004 года получена балансовая прибыль в сумме 3 млрд. руб., в то время как убытки соответствующего периода 2003 года составляли 925 млн. руб. На 17% снизился удельный вес убыточных предприятий.

Очень важной и показательной является смена тенденций в динамике инвестирования в лесопромышленный комплекс. Если до 2003 года объемы инвестиций неуклонно снижались, то в 2003 году по сравнению с 2002 годом объемы инвестиций выросли почти в 3 раза.[5]

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод о том, что лесопромышленный комплекс Российской Федерации вступает в стадию своего развития и выходит из экономического, технологического и структурного кризисов, в котором оказался в результате допущенных просчетов и негативных последствий проводимых реформ на начальном этапе рыночных преобразований. В целом на рынке присутствует превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением.

По выходу отрасли из кризиса в последнее время проведены следующие мероприятия:[6]

1) В первом полугодии 2003 г. Министерством экономики РФ разработана и начата реализация первоочередных мер, направленных на поддержку всех отраслей реального сектора, в том числе и лесопромышленного комплекса.

2)  В целях повышения эффективности процесса управления государственной собственностью и проведения обоснованной научно-технической политики организациями лесопромышленного комплекса подготовлен проект создания ОАО "Российское акционерное общество лесной промышленности".

3)  Заключен договор с НИПИЭИлеспромом на разработку проектов концепции положения о формировании интегрированных структур корпоративного управления и проектов нормативных актов по созданию и регулированию их деятельности в лесопромышленном комплексе.

4) В целях снижения налоговой нагрузки для предприятий лесопромышленного комплекса подготовлены проекты законодательных актов по внесению изменений и дополнений в федеральные законы: "О дорожных фондах в РФ" и "О налоге на имущество предприятий".

5) По проекту закона "О дорожных фондах в Российской Федерации" предусматривается освобождение лесозаготовительных предприятий от налога на пользователей автомобильных дорог с обязательным направлением высвобождаемых средств на строительство дорог технологического назначения.

6) По проекту закона "О налоге на имущество предприятий" предлагается отменить налог на имущество в части нормативных сезонных запасов древесины.

7) В целях быстрейшего развития лесопромышленного комплекса Минэкономики России был подготовлен комплекс мер по развитию лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности, в том числе и по государственной поддержке организаций лесопромышленного комплекса, часть из которых включены в Систему мер Правительства Российской Федерации по активизации социально-экономического  развития страны. Основная задача, на решение которой направлены эти мероприятия, - закрепление и развитие тенденций стабилизации, наметившихся в конце 2003 года - первом полугодии 2004г.

Таким образом, развитие лесопромышленного комплекса России в настоящее время характеризуется выходом из кризисного состояния, ростом потенциального рынка сбыта продукции как внутри страны, так и экспортных поставок. Государственная политика направлена на интенсивное развитие отрасли. Значительными темпами происходит рост инвестиций в предприятия отрасли. На рынке наблюдается превышение спроса на продукцию лесопромышленного комплекса над ее предложением. Перечисленные особенности текущего состояния и тенденции развития отрасли и конъюнктуры рынка продукции подтверждают привлекательность и перспективность участия в предлагаемом проекте, а также достижимость заявленных целей и поставленных задач.

В настоящее время в Хабаровске и крае работают около 60 предприятий различной величины и формы собственности по производству пиломатериалов. Но только 10 из них имеют годовой объем производства высококачественной продукции более 10000 куб. м., остальные занимаются производством  в значительно меньших объемах, ниже качеством и от случая к случаю. Поэтому уровень конкуренции в рассматриваемом районе невысок.

3.2. Анализ «разрывов»

Анализ «разрывов» показывает разницу между ожиданиями потребителей и  качеством  выпускаемой продукции.

В таблице 4 отражено исследование характеристик продукции ЗАО «Голдлайн».

Таблица 4

Исследование основных характеристик ЗАО «Голдлайн»

Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон продукции

Действительные качества продукции

Разрывы

Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?

Деревообрабатывающие предприятия и строительные фирмы

Изучены ли вами запросы ваших клиентов

запросы изучены

Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам

качество

Можете ли вы эффективно довести свою продукцию до тех потребителей, на которых она рассчитана?

реклама, относительно недорогая цена

имидж и известность конкурентов

Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении:

-                     качества и надежности

-                     стимулирования спроса

качество и надежность гарантированы; доступность по цене тем покупателям, на которых продукция рассчитана; представление рассрочек и кредитов

На какой стадии жизненного цикла находится ваша продукция?

Зрелость

Есть ли у вас идеи относительно нового вида продукции?

нет, пока только расширение уже созданной продукции

Проводите ли вы регулярно модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов?

Нет

Проводите ли вы политику создания новой продукции?

Нет

Возможно ли копирование вашей продукции?

да , вполне

Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?

лицензия

Отслеживаете ли вы жалобы клиентов?

нет

         В работе ЗАО «Голдлайн» руководству необходимо уделить особое внимание создавшимся разрывам с целью стимулирования продаж.

3.3. SWOT-анализ

SWOT-анализ является важнейшей составной частью ситуационного анализа, призванного оценить стратегическую ситуацию для конкретного предприятия во внешнем окружении.

 Матрица SWOT - анализа  составляется как перечень возможностей и угроз деятельности организации, которые представлены ниже.[7]

Возможности 1. Увеличение разнообразия в производстве взаимосвязанных продуктов.

2. Возможность перехода к более эффективным стратегиям.

3. Привлечение иностранного инвестора.

4. Слабая конкуренция на рынке.

5. Государственная поддержка.

6. Снижение экспортных тарифов.

7. Постоянные поставщики.

8. Тенденция роста рынка.

9. Налаживание производства сопутствующих продуктов.

Угрозы

1. Возможность появления новых конкурентов.

2. Неблагоприятная экономическая политика.

3. Возрастание силы торга у покупателей.

4. Изменение потребностей и вкуса покупателей.

5. Возрастающее конкурентное давление.

Сильные стороны

1. Малая удаленность от источников сырья.

2. Низкие издержки.

3. Высокое качество продукции.

4. Наличие финансовых ресурсов.

5. Участие в предприятии органов местного самоуправления.

6. Изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия.

7. Склонность к инновациям.

8. Эффективный менеджмент.

Слабые стороны

1. Удаленность от крупных транспортных узлов.

2. Отсутствие квалифицированных специалистов.

3. Применение общеизвестной технологии производства.

4. Сильная зависимость от финансовых ресурсов.

5. Сильная зависимость от потребителей продукции.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ЗАО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Одновременно  SWOT - анализ показывает, что внешние угрозы предприятию и его слабые стороны могут быть успешно компенсированы при проведении менеджментом эффективной политики управления, учитывающей сильные стороны Предприятия и благоприятные внешние условия.

Основные преимущества и недостатки ЗАО «Голдлайн» отражены в таблице 5.

Таблица 5

Преимущества и недостатки ЗАО «Голдлайн»

Преимущества

Недостатки

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия

копирование или имитация конкурентами методов работы

разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет доступности своих изделий

Невозможность использовать на предприятии технологических нововведений

ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес

изменение предпочтений потребителей

наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты

уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов

вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства

создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей

Предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре

конкуренция происходит преимущественно в ценовой области

потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен

предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации

высокий уровень технологической подготовки производства

механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов

передовые ресурсосберегающие технологии

интенсивное использование персонала

оперативная система текущей отчетности

преимущественно оптовая реализация продукции

ориентация маркетинга на весь рынок

Как видно из таблицы 5,  в организации преимуществ намного больше, чем недостатков.

3.4. Анализ конкурентов

Конкурентами ЗАО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Дерево  Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

У крупных компаний, которые занимают большую долю рынка и предлагают широкий ассортимент продукции, выше качество товаров, чем у небольших конкурирующих фирм. У крупных отечественных производителей цены ниже, чем у мелких фирм, а что касается крупных зарубежных производителей, то у них цены на продукцию выше. Это объясняется тем, что они экспортируют товары из своей страны в Россию, а для окупаемости затрат по перевозкам (таможенные пошлины при ввозе на территорию России) иностранные фирмы повышают цены на свою продукцию. У мелких компаний цены на продукцию выше, чем у  ЗАО «Голдлайн», потому что они стараются получить прибыль, значительно превышающую издержки, пошедшие на создание компании и на производство продукции. Это даёт ЗАО  «Голдлайн» ряд преимуществ перед ними, так как у завода качество товаров высокое (соответствует качеству конкурентов), а цены ниже, чем у них. Другими словами,  у  ЗАО «Голдлайн» есть возможности, чтобы потеснить конкурентов.

У крупных конкурентов высокая доходность и платёжеспособность, они могут выдержать происходящие на рынке изменения (форс-мажорные обстоятельства). Мелкие компании проще потеснить на рынке, потому что они мало известны покупателям, а, следовательно, у покупателей нет доверия к ним. Также у мелких фирм оборудование значительно хуже, ниже платёжеспособность и небольшая доходность.

Все конкуренты руководствуются следующими целями:

1)    потеснить или «убрать» с рынка других производителей подобной продукции;

2)     переманить выгодных клиентов;

3)     повысить качество своей продукции;

4)     по возможности снизить цены;

5)     при наличии средств развернуть рекламную компанию.

Все эти действия в конечном итоге должны привести конкурентов к занятию устойчивого и выгодного положения на рынке.

Цели  ЗАО «Голдлайн» относительно конкурентов - не дать им потеснить организацию («догнать их и перегнать»).

Средства для достижения этой цели:[8]

1)    по возможности более полно удовлетворять потребности своих клиентов, чтобы они покупали нужную им продукцию только у организации, и у них не возникало бы желания перейти к конкурентам;

2)    цены на продукцию организации должны быть процентов на 5 ниже цен конкурентов на ту же продукцию;

3)    привлечь клиентов покупающих продукцию у конкурентов  ЗАО «Голдлайн» более низкими ценами, послепродажным обслуживанием, провести с этой целью ответную рекламную компанию;

4)    сделать так, чтобы продукция организации имела какие-нибудь уникальные свойства (например, оригинальный дизайн), выгодно отличающие её от продукции своих конкурентов;

5)    завоевание более выгодных позиций на рынке, выход на внешний рынок.

Крупные и мелкие фирмы-конкуренты предоставляют различные гарантийные сроки и сервисные услуги своим клиентам. У мелких фирм сроки гарантийного обслуживания значительно меньше, чем у крупных, а сервисные услуги представляют собой узкий перечень возможностей.  

На  ЗАО «Голдлайн» распространена такая практика получения сведений о предприятиях-конкурентах: представитель организации приезжает на конкурентную фирму и представляется, как клиент, желающий приобрести продукцию этой фирмы. При ведении переговоров он оценивает продукцию конкурента (качество, дизайн, цены); то, как ведутся переговоры о продаже (что и как предлагают, каким тоном); действия, которые предпринимает конкурент, если его продукция не устраивает клиента; существует ли послепродажное обслуживание, и, если оно есть, то насколько хорошо организовано. Другими словами, оцениваются положительные и отрицательные стороны продукции и предоставляемых услуг предприятия-конкурента. На основе этих данных принимаются решения о том, что необходимо изменить  ЗАО «Голдлайн» в своей продукции, на что обратить особенное внимание, что можно перенять у конкурента для улучшения реализации своей продукции.

ЗАО «Голдлайн» стремится перехватить у своих конкурентов:

-         крупные фирмы (отечественные и зарубежные), занимающиеся строительством и ремонтом;

-         государственные заказы на поставку продукции.

   От конкурентов организации можно ожидать снижения цен на аналогичную продукцию, расширения ассортимента, создания более выгодных условий для привлечения новых клиентов.

3.5. Анализ потребителей

При проведении анализа непосредственного окружения ЗАО «Голдлайн» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее. Специфика товара такова, что организация не является производителем товаров народного потребления, поэтому подавляющее число потребителей – это, прежде всего, юридические лица различных организационно-правовых форм.

На долю же физических лиц, пользующихся услугами ЗАО «Голдлайн» не приходится и 2% от общего объема оказанных услуг.

В Хабаровске постоянными потребителями организации являются следующие предприятия:  АО «Хабаровскстройзаказчик», АО «Домострой», муниципальные унитарные предприятия  г. Хабаровска, муниципальное предприятие «Госкапстройзаказчик» и др..  

Необходимо при анализе потребителей учитывать и тот факт, что более половины из всех предлагаемых услуг оказываются не на региональном, а на федеральном рынке.

С 2003 года наблюдается устойчивый рост потребления продукции ЗАО «Голдлайн» за пределами Хабаровского края. Причем изменяется и география потребителей, отмечается тенденция сокращения регионов, куда осуществляются поставки. Но это нельзя считать отрицательным фактором, так как прекращается взаимодействие с регионами РФ, значительно удаленными от Хабаровского края. В условиях, когда организация испытывала проблемы с реализацией товаров, договора заключались с любыми организациями независимо от их месторасположения, причем со многими из них были бартерные отношения. Теперь же в результате конъюнктурных изменений, когда спрос на товар заметно возрос, ЗАО «Голдлайн» может само определяться в отношении тех регионов, где продолжать оказывать свои услуги. Естественно, теперь предпочтение отдается соседним и близлежащим регионам. Причина этого заключается в том, что там находится ряд конкурентов организации.

В таблице 6 представлена оценка рынков сбыта для ЗАО «Голдлайн»

Таблица 6

Оценка рынков сбыта для ЗАО «Голдлайн»

Показатели

Рынки, удаленные от Хабаровска

Г. Хабаровск

В пределах 100 км от Хабаровска

Уровень спроса, %

90

32

7

Степень удовлетворения спроса, %

97

15

2

Уровень конкуренции, %

53

78

80

Доля потребителей, готовых купить продукцию,  %

89

27

12

Как видно из таблицы 6, наивысший спрос продукции имеют рынки, удаленные  от Хабаровска ( около 90 %). Здесь же наивысшей является  степень удовлетворения спроса (97 %). Уровень конкуренции в этих районах ниже (53 %), а доля потребителей, готовых купить продукцию выше (89 %). Поэтому рынки, удаленные от Хабаровска для ЗАО «Голдлайн» выгоднее.

Как видно из таблицы 8, наиболее привлекательным рынком для организации являются рынки, удаленные от Хабаровска, наименее привлекательными - рынки,  расположенные в районе  100 км.

3.6. Анализ поставщиков

Далее необходимо проанализировать основных поставщиков  транспортных услуг  для ЗАО «Голдлайн». За последнее время организация сменила двух стратегически важных поставщиков.

Таблица 7

Поставщики  транспортных услуг организации

Наименование услуг

поставщика

Наименование

Поставщика транспортных услуг

Закупочная цена

Запчасти

ОАО «Мечел»

Нет данных

Бензин и дизельное топливо

Омский Нефтеперерабатывающий Завод

10 руб./литр

Грузовые перевозки автотранспортом

Компания «АвтоТрансСервис»

Нет данных

Железнодорожные перевозки

Дальневосточная железная дорога

Нет данных

4. Определение стратегической позиции предприятия

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп  конкурентов. Для построения будем использовать показатели:

• ассортимента и номенклатуры товаров;

• интенсивность стимулирования сбыта продукции.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

номенклатура и ассортимент продукции

Овал: 2Овал: 1         6

Овал: 5        

Овал: 4         5      

Овал: 3         4

         3

         2

        

         1

         1         2         3         4        5         6

                       интенсивность стимулирования сбыта услуг

Рис. 5. Карта стратегических групп конкурентов ЗАО «Голдлайн»[9]

Обозначения на рисунке:

1-    ЗАО «Голдлайн»

2-    Конкурент 1 «Престиж»

3-    Конкурент 2 «Лес для Вас»

4-    Конкурент 3 «Дерево Италии»

5-    Конкурент 4 «Шатура»

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к   ЗАО «Голдлайн» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является  самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ЗАО «Голдлайн» является лидером на рынке лизинга, а  конкурент 1  - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если  конкурент 1   начнет наступление, используя слабости  фирмы «Голдлайн», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ЗАО "Голдлайн" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 – ассортимент невелик. При значении 6 – ассортимент достаточно разнообразен.

Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ЗАО «Голдлайн» более конкурентоспособным. Дела ЗАО «Голдлайн»  пойдут успешнее, если занять активную позицию.        

В недалёком будущем ЗАО «Голдлайн» рассчитывает продавать свою продукцию за пределами России, выйти на внешний рынок и выполнять заказы клиентов из Казахстана, Монголии, Италии. Причём организация надеется на то, что его продукция будет высоко оценена иностранными покупателями, и они станут его постоянными клиентами. От этого престиж предприятия значительно возрастёт и оно сможет потеснить крупных конкурентов. При установлении цен на продукцию ниже, чем цены на продукцию у мелких фирм-конкурентов завод может добиться устранения этих производителей.

                 ДОРОГО

 

                                                                          Зарубежные крупные фирмы

                                                                                 

                       Мелкие предприятия

                                                                      Отечественные крупные фирмы

НИЗКОЕ                                                                                  ЗАО «Голдлайн»       ВЫСОКОЕ

КАЧЕСТВО                                                                                                              КАЧЕСТВО

 

 

                                                           
 
                                                                  ДЁШЕВО

        

Рис. 6. Оценка конкурентной позиции ЗАО «Голдлайн»

ЗАО «Голдлайн» планирует выпуск новых перспективных видов продукции в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет  осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

Организацией  намечено на 2006 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.

Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять продажу товаров в рассрочку.[10]

В рамках данной главы проводим анализ  стратегии фирмы с использованием матрицы стратегических элементов бизнеса General Electric.

При построении матрицы были использованы следующие исходные данные, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Исходные данные для построения  матрицы

Привлекательность/оценка конкурентной позиции

Сильная

средняя

слабая

низкая

прочее дерево

средняя

сосна, лиственная древесина

хвойная древесина

высокая

лес круглый

доски, брусья

Надпись: Привлекательность
 

Рис.7. Матрица стратегических элементов бизнеса General Electric для ЗАО «Голдлайн»

*Примечание: Размеры окружностей соответствуют размерам рынков соответствующих товаров. В окружностях выделены секторы, соответствующие долям «Голдлайн» на этих рынках

Из рисунка видим, что наиболее привлекательным для развития и инвестирования  выступает   лес круглый, деревянные изделия, лиственная древесина.

5. Разработка стратегии развития предприятия

Из приведенного выше анализа можно сделать несколько основных выводов  по  описанию стратегии предприятия.

В качестве основной является стратегия низких издержек.

Стратегия низких издержек в ЗАО «Голдлайн» является основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам,  используются следующие  методы стратегии:

• максимальное  упрощение технологию производства;

• провести реинжиниринг основных производственных процессов;

• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

• сократить маркетинговое обеспечение;

• уменьшить транспортные расходы;

• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий  в ЗАО «Голдлайн» должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Что касается конкурентов в организации, судя по проведенному анализу,  рекомендуется использовать наступательную стратегию, в частности стратегию использования слабых сторон конкурентов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов в ЗАО «Голдлайн» - наиболее   действенный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии в ЗАО «Голдлайн»:[11]

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Заключение

В условиях рыночной экономики предприятиям всё сложнее добиваться успехов без разработанной и чётко сформулированной стратегии своих действий. Рынок диктует необходимость определения чёткой позиции и целей предприятия.

В ходе выполнения  курсовой работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи. В заключение сделаем несколько основных выводов по  ЗАО «Голдлайн».

ЗАО "Голдлайн"  образовано Администрацией муниципального образования "Хабаровский край" в лице Комитета по управлению имуществом для реализации идеи создания в Хабаровском крае предприятия по экспорту лесной продукции производству пиломатериалов и изделий из дерева.

Основной целью образования Предприятия является экспорт леса,  производство и реализация пиломатериалов и продукции из них при ориентации на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников Предприятия; организация в городе Хабаровске  дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц района для его более полного экономического и социального развития.

Анализ положения дел в деревоперерабатывающей промышленности показывает, что сейчас объемы производства значительно отстают от объемов 1991 года. В 2003 году отмечен впервые с 1991 года рост объема экспорта пиломатериалов на общем фоне незначительного снижения общего объема производства.

Конкурентами ЗАО  «Голдлайн» являются отечественные («Престиж», «Лес для вас») и зарубежные («Мебель Италии», «Шатура») фирмы, занимающиеся производством и продажей лесной и деревянной  продукции строительно-ремонтного направления.

SWOT - анализ свидетельствует о наличии у ЗАО «Голдлайн» сильных сторон (эффективный менеджмент, малая удаленность от источников сырья, низкие издержки, высокое качество продукции) и благоприятных возможностей (разнообразный ассортимент, рост рынка сбыта, слабая конкуренция) на момент возможного серьезного расширения рынка сбыта, что является основанием для реализации стратегии интенсивного роста объемов производства и реализации продукции, а также позволит занять предприятию доминирующие позиции в своем географическом крае.

Среди используемых стратегий: стратегия низких издержек и стратегия наступления на конкурентов, в частности использование  их слабых сторон.

Библиографический список

1.     Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2003.- 460 с.

2.     Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2002. – 541 с.

3.     Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге / Пер. с англ.-  М.: Финстатинформ, 2002. – 653 с.

4.     Берман Б А. Маркетинг.  – М.:  Экономика, 2003. – 231 с.

5.     Бизнес-план ТПП «Завода деревоизделий» Бизнес-план. Примеры реальных бизнес-планов. 2 часть, под ред. В.А. Горемыкина, М.: МГИУ, 2003. – 432 с.

6.     Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. - Челябинск: ЧГТУ, 2002. – 532 с.

7.     Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2002. – 189 с.

8.     Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002.- 286 с.

9.     Зайцев В.А. Маркетинг.  – М.: ГИНФО, 2005. – 289 с.

10.                       Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2001. – 521 с.

11.                       Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. -  М.: Финстатинформ, 2004. – 278 с.

12.                       Менеджмент:  Учебное пособие. -  Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2002. – 389 с.

13.                       Основы маркетинга/ Под ред. Е.П. Голубкова. - М.: ФИНПРЕСС, 2003. – 674 с.

14.                       Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «экономика»»,  2002. – 367 с.

15.                       Хруцкий В.Е., Корнеева И.В., Автухова Е.Э.. Современный маркетинг. -  М.: Финансы и статистика, 2005. – 245 с.

Приложение 1

 

Рис. 1. Дерево целей ЗАО «Голдлайн»

Приложение 2

УТВЕРЖДЕН: Решением общего собрания акционеров №1 от 01 августа 2003 г.

Протокол №1 от 01 августа 2003 г.

УСТАВ

Закрытого акционерного общества «Голдлайн» 1. Общие положения

1.1 Закрытое акционерное общество "Голдлайн", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

1.2. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации

1.3. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество "Голдлайн", сокращенное фирменное наименование на русском языке: ЗАО "Голдлайн".

1.4. Учредителями Общества являются:

-        ЗАО «ПРОЛЕСАЛ». Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц №000637654, выдано ИМНС России г. Хабаровска Хабаровского края 22.07.2002 г. Местонахождение: 680000, г. Хабаровск, ул. Советская д.70 ИНН 7414001523, ОКПО 03257171;

-        Пинегин Василий Евгеньевич – частный предприниматель;

-        Балтин Равиль Анатольевич – Экономист;

-        Филатов Сергей Николаевич – частный предприниматель;

-        Бортников Михаил Сергеевич – Инженер лесного хозяйства.

1.5. Общество вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

1.6. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке (Общество вправе иметь также полное и (или) сокращенное фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранных языках) и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

1.7. Местонахождение Общества: 680000, г. Хабаровск, ул. Советская, д.70. Основание его приобретения – договор аренды. По данному адресу располагается исполнительный орган Общества - Директор.

1.8. Почтовый адрес Общества: 680000, г. Хабаровск, ул. Советская, д.70. Основание его приобретения - договор аренды.

2. Цель и виды деятельности

2.1. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

2.2. Предметом деятельности Общества является:

-        Организация экспорта леса;

-        эксплуатация лесозаготовительного оборудования и объектов лесного хозяйства, находящегося на балансе Общества;

-        эксплуатация лесозаготовительной станции;

-        экспертиза экологической безопасности вырубаемых территорий;

-        подготовка кадров для работы на лесозаготовительных и лесообрабатывающих предприятиях;

-        строительство (монтаж) объектов лесного хозяйства, включая работы по посадки молодых саженцев;

-        проектирование объектов лесного хозяйства;

-        технический надзор за строительством объектов лесного хозяйства и других объектов, связанных с деятельностью Общества;

-        эксплуатация основного, вспомогательного электрооборудования общего назначения, взрывозащищенного, воздушных и кабельных линий энергоснабжения, освещения. Проведение испытаний, измерений параметров электроустановок и сооружений;

-        ремонт  и монтаж основного, вспомогательного оборудования;

-        предупреждение экологической безопасности и соучастие в экологическом оздоровлении леса.

2.3. Вмешательство в хозяйственную и иную деятельность Общества со стороны государственных и иных организаций не допускается, если оно не обусловлено их правом по осуществлению контроля за деятельностью Общества.

3. Имущество общества

3.1. В Обществе создается резервный фонд в размере 5% от уставного капитала Общества. Резервный фонд Общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им размера, установленного Уставом Общества. Размер ежегодных отчислений предусматривается Уставом Общества, но не может быть менее 5% от чистой прибыли до достижения размера, установленного Уставом Общества.

3.2. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций Общества и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств. Резервный фонд не может быть использован для иных целей.

3.3. Акционер имеет право распорядиться принадлежащими ему акциями в порядке, установленном действующим законодательством и настоящим Уставом. Акционер вправе потребовать выделения его доли в имуществе Общества пропорционально количеству акций, которыми он владеет, только в случае принятия решения о ликвидации Общества.

3.4. В принудительном порядке имущество Общества может быть изъято только по вступившему в законную силу решению суда.

3.5. Имущество образуется за счет:

-        доходов от реализации продукции, работ, услуг;

-        кредитов банков;

-        безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований российских и иностранных организаций, предприятий, граждан;

-        иных, не запрещенных законом поступлений.

3.6. Общество может объединить часть своего имущества с имуществом иных юридических лиц и граждан для совместного производства товаров, выполнения работ и оказания услуг, в том числе путем организации совместных предприятий с иностранными партнерами.

3.7. Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

3.8. Организацию документооборота в Обществе осуществляет Генеральный директор.

4. Уставный капитал и ценные бумаги Общества

4.1 Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 500000 $ (Пятьсот тысяч долларов).

4.5. Уставный капитал Общества может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.

4.6. Решение об увеличении уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций принимается Общим собранием акционеров Общества.

4.7. При увеличении уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций уставный капитал увеличивается на сумму номинальной стоимости размещенных дополнительных акций, а количество объявленных акций определенных категорий и типов уменьшается на число размещенных дополнительных акций этих категорий и типов.

4.8. Общество вправе проводить размещение акций и эмиссионных ценных бумаг Общества, конвертируемых в акции, путем закрытой подписки в порядке, предусмотренном законом.

4.9. Размещение Обществом акций и иных эмиссионных ценных бумаг Общества осуществляется в соответствии с правовыми актами Российской Федерации.

4.10. Дополнительные акции и иные эмиссионные ценные бумаги Общества, размещаемые путем подписки, размещаются при условии их полной оплаты.

4.11. Оплата акций, распределяемых среди учредителей Общества при его учреждении, дополнительных акций, размещаемых посредством подписки, может осуществляться деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций Общества при его учреждении определяется договором о создании Общества, а дополнительных акций - решением об их размещении. Оплата иных эмиссионных ценных бумаг может осуществляться только деньгами.

4.12. Денежная оценка имущества, вносимого в оплату акций при учреждении Общества, производится по соглашению между учредителями.

6. Права и обязанности акционеров

6.1. Каждая обыкновенная акция предоставляет ее владельцу - акционеру одинаковый объем прав.

6.2. Акция не предоставляет права голоса до момента ее полной оплаты, если иное не установлено законом.

6.3. В случае неполной оплаты акции в установленные сроки акция поступает в распоряжение Общества, о чем в реестре акционеров Общества делается соответствующая запись. Деньги и (или) иное имущество, внесенные в оплату акции, по истечении установленного срока не возвращаются.

6.4. За неисполнение обязанности по оплате акций Общество может взыскать с недобросовестного акционера штраф в размере номинальной стоимости неоплаченных акций.

6.5. Акционер имеет право:

-        участвовать в управлении делами Общества, в том числе участвовать в Общих собраниях лично или через представителя, избирать и быть избранным на выборные должности в Обществе;

-        получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с бухгалтерскими и иными документами в установленном настоящим Уставом порядке;

-        принимать участие в распределении прибыли;

-        получать пропорционально количеству имеющихся у него акций долю прибыли (дивиденды), подлежащей распределению среди акционеров;

-        получать в случае ликвидации Общества часть имущества (или его денежный эквивалент) пропорционально количеству принадлежащих ему акций;

-        отчуждать принадлежащие ему акции без согласия других акционеров и Общества;

-        требовать и получать копии (выписки) протоколов и решений Общего собрания, а также копии решений других органов управления Общества.

6.6. Акционеры вправе иметь другие права, предоставляемые акционерам настоящим Уставом и действующим законодательством.

6.7. Акционер обязан:

-        оплатить приобретаемые им акции в сроки и в порядке, установленные настоящим Уставом и действующим законодательством. Общее собрание вправе начислять акционеру дивиденды лишь с момента полной оплаты стоимости всех заявленных акций;

-        соблюдать требования Устава и выполнять решения органов управления Общества, принятые в рамках их компетенции;

-        не разглашать сведения, отнесенные к коммерческой тайне.

6.8. Акционеры могут нести и другие обязанности, предусмотренные настоящим Уставом или действующим законодательством.

7. Органы управления общества

7.1. Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными. Исполнительным органом Общества является Директор Общества.

7.2. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

-        Внесение изменений и дополнений к Уставу Общества; утверждение Устава в новой редакции.

-        Реорганизация, ликвидация Общества.

-        Образование исполнительного органа Общества - Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий.

-        Определение предельного количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями

-        Увеличение и уменьшение уставного капитала Общества путем увеличения или уменьшения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций.

-        Избрание членов Ревизионной комиссии (Ревизора) Общества и досрочное прекращение их (его) полномочий.

-        Утверждение аудитора Общества.

-        Утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов и убытков Общества по результатам финансового года.

-        Утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества. Создание филиалов и открытие представительств Общества и их ликвидация.

7.3. Вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу Общества - Генеральному директору.

7.4. Решение о созыве годовых и внеочередных Общих собраний акционеров принимает Ревизионная комиссия (Ревизор) Общества. Ревизионная комиссия (Ревизор) Общества утверждает повестку дня и организует подготовку к проведению Общих собраний акционеров Общества. Ревизионная комиссия (Ревизор) Общества обязана известить акционеров о дате и месте проведения Общего собрания акционеров, повестке дня, обеспечить ознакомление акционеров с документами и материалами, выносимыми на рассмотрение Общего собрания акционеров, и осуществить другие необходимые действия. Общее собрание акционеров не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня.

7.5. Собрание ведет Председатель Общего собрания акционеров, выбираемый из числа присутствующих акционеров (представителей акционеров).

7.6. Если не собран кворум, то собрание распускается. Новое собрание считается правомочным при наличии акционеров, владеющих не менее чем 30% голосующих акций.

7.7. Ревизионная комиссия (Ревизор) Общества не вправе вносить изменения в форму проведения и формулировки вопросов повестки дня внеочередного Общего собрания акционеров.

7.8. Акционер вправе обжаловать в суд решение, принятое с нарушением требований закона, иных правовых актов, Устава Общества в случае, если он не принимал участия в Общем собрании акционеров или голосовал против принятия такого решения и указанным решением нарушены его права и законные интересы. Такое заявление может быть подано в суд в течение 6 месяцев со дня, когда акционер узнал или должен был узнать о принятом решении.

7.9. В случае если число акционеров Общества будет не более одного, все решения, отнесенные к компетенции Общего собрания, принимает единственный акционер Общества.

8. Распределение прибыли

8.1. Часть чистой прибыли, подлежащей распределению, распределяется пропорционально количеству акций, которыми владеет акционер.

8.2. Порядок распределения чистой прибыли между акционерами определяется Общим собранием акционеров.

9. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества

9.1. Для осуществления контроля над финансово - хозяйственной деятельностью Общее собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию (Ревизора). Срок полномочий Ревизионной комиссии (Ревизора) - 1 (один) год.

9.2. Компетенция и порядок деятельности Ревизионной комиссии (Ревизора) определяются законодательством, настоящим Уставом и положением о Ревизионной комиссии (Ревизоре), утверждаемым Общим собранием акционеров.

9.3. Члены Ревизионной комиссии (Ревизор) не могут одновременно занимать какие-либо должности в органах управления Общества. Обязанности членов Ревизионной комиссии (Ревизора) могут выполнять акционеры (представители акционеров), а также лица, не являющиеся акционерами Общества.

9.4. Проверки (ревизии) финансово - хозяйственной деятельности осуществляются Ревизионной комиссией (Ревизором) по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по собственной инициативе, по решению Общего собрания акционеров Общества или по требованию акционера (акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10% (десятью процентами) голосующих акций.

9.5. По решению Общего собрания акционеров членам Ревизионной комиссии (Ревизору) Общества в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждения и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими своих обязанностей. Размеры таких вознаграждений и компенсаций устанавливаются решением Общего собрания акционеров.

9.6. Члены Ревизионной комиссии (Ревизор) вправе требовать от должностных лиц Общества предоставления всех необходимых документов о финансово - хозяйственной деятельности и личных объяснений. Ревизионная комиссия (Ревизор) вправе привлекать к своей работе экспертов и консультантов, работа которых оплачивается за счет Общества.

9.7. Для проверки финансово - хозяйственной деятельности Общества Общее собрание акционеров может назначить аудитора. Аудитором Общества может быть гражданин или аудиторская организация, обладающие соответствующей лицензией. Аудитор осуществляет проверку финансово - хозяйственной деятельности Общества в соответствии с правовыми актами Российской Федерации на основании заключаемого между Обществом и аудитором договора.

9.8. По итогам проверки финансово - хозяйственной деятельности Ревизионная комиссия (Ревизор) или аудитор Общества составляет заключение.

9.9. Стоимость чистых активов Общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, устанавливаемом Министерством финансов Российской Федерации и федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

9.10. Если по окончании второго и каждого последующего финансового года в соответствии с годовым бухгалтерским балансом, предложенным для утверждения акционерам Общества, или результатами аудиторской проверки стоимость чистых активов Общества оказывается меньше его уставного капитала, Общество обязано объявить об уменьшении своего уставного капитала до величины, не превышающей стоимости его чистых активов.

9.11. Если по окончании второго и каждого последующего финансового года в соответствии с годовым бухгалтерским балансом, предложенным для утверждения акционерам Общества, или результатами аудиторской проверки стоимость чистых активов Общества оказывается меньше величины минимального уставного капитала, Общество обязано принять решение о своей ликвидации.

9.12. Если в случаях, предусмотренных п.п. 9.10 и 9.11 настоящей статьи, Общество в разумный срок не примет решение об уменьшении своего уставного капитала или о ликвидации, кредиторы вправе потребовать от Общества досрочного прекращения или исполнения обязательств и возмещения им убытков. В этих случаях орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц, либо иные государственные органы, или органы местного самоуправления, которым право на предъявление такого требования предоставлено федеральным законом, вправе предъявить в суд требование о ликвидации Общества.

10. Учет и отчетность

10.1. Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

10.2. Организацию документооборота в Обществе осуществляет Генеральный директор.

10.3. Общество обязано обеспечить акционерам доступ ко всем документам.

10.3. К документам бухгалтерского учета и протоколам заседаний коллегиального исполнительного органа имеют право доступа акционеры (акционер), имеющие в совокупности не менее 25% голосующих акций Общества.

10.4. Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, установленном Федеральным законом "Об акционерных обществах" и иными правовыми актами Российской Федерации.

10.5. Генеральный директор и главный бухгалтер Общества несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.

10.6. Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете Общества, годовой бухгалтерской отчетности, должна быть подтверждена Ревизионной комиссией (Ревизором) Общества.

10.7. Общество обязано раскрывать следующую информацию:

-        годовой отчет Общества, годовую бухгалтерскую отчетность;

-        проспект эмиссии акций Общества в случаях, предусмотренных правовыми актами Российской Федерации;

-        сообщение о проведении Общего собрания акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным законом "Об акционерных обществах";

-        иные сведения, определяемые федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

10.8. Финансовый год Общества совпадает с календарным годом. Первый финансовый год заканчивается 31 декабря 2003 года.

11. Реорганизация и ликвидация Общества

11.1. Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном Федеральным законом "Об акционерных обществах". Другие основания и порядок реорганизации Общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

11.2. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Если федеральными законами будут установлены иные формы реорганизации, Общество будет вправе реорганизоваться в указанных формах.

11.3. Формирование имущества обществ, создаваемых в результате реорганизации, осуществляется только за счет имущества реорганизуемых обществ.

11.4. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в учредительные документы Общества.

11.5. Не позднее 30 дней с даты принятия решения о реорганизации Общества, а при реорганизации Общества в форме слияния или присоединения - с даты принятия решения об этом последним из обществ, участвующих в слиянии или присоединении, Общество обязано письменно уведомить об этом кредиторов Общества и опубликовать в печатном издании, предназначенном для публикации данных о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении. При этом кредиторы Общества в течение 30 дней с даты направления им уведомлений или в течение 30 дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств Общества и возмещения им убытков. Права кредиторов, возникающие в связи с реорганизацией Общества, определяются законом.

11.6. Реорганизация Общества в соответствующих формах осуществляется в порядке, определяемом действующими правовыми нормами.

11.7. При реорганизации Общества все документы (управленческие, финансово - хозяйственные, по личному составу и др.) передаются в соответствии с установленными правилами организации - правопреемнику.

11.8. При отсутствии правопреемника документы постоянного хранения, имеющие научно - историческое значение, передаются на государственное хранение в архивы г. Магнитогорска; документы по личному составу (приказы, личные дела, лицевые счета и т.п.) передаются на хранение в архив ОАО «Магнитогорскмежрайгаз», на территории которого находится Общество. Передача и упорядочение документов осуществляются силами и за счет средств Общества в соответствии с требованиями архивных органов.

11.9. Общество может быть ликвидировано добровольно либо по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом РФ.

[1] Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2002. с. 111

[2] Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2003. с. 11

[3] Бизнес-план ТПП «Завода деревоизделий» Бизнес-план. Примеры реальных бизнес-планов. 2 часть, под ред. В.А. Горемыкина, М.: МГИУ, 2003. с. 231

[4] Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге / Пер. с англ.-  М.: Финстатинформ, 2002. с. 222

[5] Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002. с. 176

[6] Бизнес-план ТПП «Завода деревоизделий» Бизнес-план. Примеры реальных бизнес-планов. 2 часть, под ред. В.А. Горемыкина, М.: МГИУ, 2003. с. 144

[7] Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2002. с. 134

[8] Берман Б А. Маркетинг.  – М.:  Экономика, 2003. с. 176

[9] Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. - Челябинск: ЧГТУ, 2002. с. 67

[10] Зайцев В.А. Маркетинг.  – М.: ГИНФО, 2005. с. 110

[11] Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «экономика»»,  2002. с. 214