Введение

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

В этой связи особую актуальность имеет тема курсовой работы.

Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в мотивировании рабочей силы. Следовательно, система оплаты выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.

Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения оплаты труда как фактора мотивации на предприятии.

Целью данной курсовой является изучение эффективности мотивации труда в ООО «АДА».

Общество с ограниченной ответственностью «АДА» создано в целях более полного удовлетворения потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах и услугах, а также интересов его участников путем получения прибыли. Предметом деятельности общества является: строительство и ремонт зданий, сооружений, инженерных коммуникаций; производство строительных материалов и конструкций (металлических и деревянных); проектные работы; ремонт автомобилей.

Задачами работы являются:

1. Изучение теоретических аспектов мотивации труда.

2. Анализ эффективности мотивационных методов на предприятии ООО «АДА».

3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «АДА».

В работе использовались труды как отечественных, так и зарубежных авторов.

1. Теоретические аспекты мотивации труда

1.1. Сущность и экономическое значение мотивации и мотивационного процесса

Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному труду.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.

«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой»[1].

На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников»[2].

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву [3].

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов»[4]. Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом».

В структуру мотива труда входят:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Мотив – это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень", то есть в мотив»[5].

В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних стимулов. Психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.

Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности.

Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий»[6].

Рассмотрим основные типы мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.1.1.)[7].

1. Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.

2. Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

3. Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

Рис.1.1. Классификация типов мотивов[8]

4. Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.

5. Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой (рис.1.2.).

Мотивация труда является важнейшим фактором повышения результативности работы персонала. В этом качестве она составляет основу для повышения его потенциальных возможностей, то есть всей совокупности свойств, влияющих на уровень производственной деятельности.

Рис.1.2. Мотивационный процесс

После всех приведенных рассуждений следует раскрыть понятие «трудовой потенциал персонала». Последний состоит из психофизиологического потенциала (способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы и т.п.) и личного (мотивационного) потенциала. «Психофизиологический и личностный потенциалы в процессе труда взаимно обогащают друг друга. Чем выше у человека уровень психофизиологического потенциала, тем активнее у него проявляется в процессе жизнедеятельности мотивационный (личностный) потенциал. И, наоборот, фактор мотивации труда способен позитивно (негативно) отражаться на психофизиологическом потенциале. В этом единстве названных потенциалов просматриваются способности и возможности личности»[9].

При этом мотивационных потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, с одной стороны, какие способности и в какой степени работнику необходимо развивать и использовать свои психофизиологические качества; с другой, руководство, органы управления могут определять программу действий по развитию персонала, осуществление которой позволит значительно повысить потенциальные возможности своего трудового коллектива.

В инструментальном отношении мотивация (мотивирование) – это одна из центральных функций управления, результатом которой является формирование условий развития заинтересованности персонала в достижении целей, она играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в трудовой деятельности.

«По существу, мотивация выступает в качестве инструмента реализации всех других функций менеджмента, пронизывая всю систему управления, поскольку решение любой задачи требует мотивированного поведения людей»[10]. При этом важно, чтобы на каждом этапе цикла достижения цели правильно были расставлены акценты, то есть постоянно осуществлялось подкрепление деятельности работника соответствующими мотивами и стимулами.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно назвать несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Во-первых, это неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться, какие мотивы действуют. Но в явном виде, как говорит М.Н. Мельникова, их «вычленить» невозможно[11]. Во-вторых, это изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. В-третьих, мотивационные структуры отдельных людей различны, также как различна степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Х. Хекхаузен считает, что общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью[12].

В.А. Шаховой выделяет несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы[13].

С экономической точки зрения, под мотивацией персонала понимается «часть общего процесса управления, связанная с осознанием и выбором способов преобразования воздействий внешней и внутренней среды на основе оценивания ситуации, целеполагания, принятия решений, ожидания и корректировки соответствующих результатов деятельности на уровне индивидов, организаций, социальных систем посредством согласования их ценностных ориентаций, норм и интересов»[14].

Специфические признаки мотивационного процесса состоят в следующем:

1) единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система. Непосредственно в сфере данного управления находятся не материальные «оболочки» (ресурсы, фонды, материальная собственность и т.п.), а их внутреннее содержание – люди и их поведение в сфере общественного производства;

2) мотивационный процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной ситуацией;

3) с учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией – обеспечивать оптимальное соотношение этих подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато серьезными ошибками и издержками;

4) главной отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды – нововведениям, инновациям, ситуационным переменам. Динамичные изменения внешней среды, объективно воздействуя на работников, вызывают различную реакцию (мотивацию) последних в зависимости от уровня развития их потенциала и стимулирующих условий. Задача управления мотивацией – выяснять, предвосхищать грядущие изменения и адаптировать к ним работников, прежде всего, их создание, а затем соответствующие навыки и умения.

Интересна точка зрения С.Б. Каверина на сущность мотивации. Он отмечает, что «управление не есть, как принято считать, четырехзвенный процесс организации, планирования, мотивирования и контроля. Сущность и основное содержание управления – в создании высокой мотивации»[15]. Действительно, когда изредка руководителям удается решение этой задачи, автоматически возникают самоорганизация, самоконтроль и совместное определение планов, то есть все необходимые компоненты управленческой деятельности, но в новом, гораздо более высоком качестве.

Ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если в масштабе страны или отдельного субъекта хозяйствования не будет разработана эффективная система мотивации, побуждающая конкретного работника трудиться более производительно при достижении конкретно поставленной цели.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она:

1) имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции;

2) направлена на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции;

3) направлена на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию;

4) направлена на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность.

Основная задача мотивации труда – это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование, развитие или выход из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможна успешная работа всей компании.

Современная тенденция в организации и мотивации труда основана на широчайшем движении за «качество труда», «качество жизни», отсюда получило широкое распространение понятие «качество трудовой жизни». Основу качества трудовой жизни составляет социально-экономическая доктрина качества жизни, на основе которой перестраивается вся концептуальная структура современной науки о методах научной организации труда и менеджмента.

Основной задачей концепции качества трудовой жизни, по мнению Н.Т. Хромовских, является смягчение контроля и создание условий, при которых сотрудники сами добровольно стремятся к достижению целей предприятия. При этом должны быть налажены обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда, а также взаимопонимание между руководителями и работниками. Во всем этом просматривается система мотивационных факторов, активно влияющих на уровень качества труда[16].

К числу других вопросов современной организации и мотивации труда относятся факторы, определяющие комфортность морально-психологического климата, уровень сотрудничества в коллективе, лояльность и корпоративную гордость за свою организацию, направления, связанные с укреплением дисциплины, признанием заслуг и справедливым отношением к людям, повышением чувства личного участия в успехе фирмы. Таким образом, дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического и личностного потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи.

1.2 Механизм мотивации

В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже достаточно значительный период времени исследователи уделяют внимание мотивационному механизму.

В зависимости от целей исследования различными авторами предлагаются разносторонние подходы к структуре мотивационного комплекса, при этом неизменно подчеркивается его сложность и многогранность. Следует заметить, что хотя мотивационным аспектам уделено в теории и практике менеджмента достаточно большое внимание, тем не менее в настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.

В основе понимания содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностей поведения людей в организации. «Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма; во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды; в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной системы; в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса»[17].

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. В настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние на мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и противоположный процесс – стремление найти работу с более достойным вознаграждением.

Другим фактором, определяющим структуру мотивационного механизма управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным действиям, поведению. Как известно, стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости, так как на конечный результат труда оказывают влияние множество других факторов, таких, как квалификация и способности работника, а также правильное понимание им выполняемой задачи. Эти факторы можно отнести к группе организационных, призванных создать необходимую формализованную базу управленческого взаимодействия, задавая рамочные условия деятельности персонала.

Таким образом, истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны, их нельзя свести только к простому материальному вознаграждению, только к созданию социальных возможностей или только к психологическому воздействию на человека. Только комплекс воздействий может привести к ожидаемому результату.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников должен, таким образом, базироваться на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы (организационная составляющая), и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в фирме, и способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения (личностная составляющая). Культура, присущая организации, отражает базовые предположения о том, как надо выполнять работу, групповые и индивидуальные ценности, нормы поведения, то есть те элементы организации, которые трудно непосредственно выявить, но которые оказывают сильное влияние на свойства организационных факторов поведения, на отношения в коллективе, стиль руководства, способы мотивирования, особенности процедур управления персоналом, и поэтому занимает центральное место (рис.1.3.).

Мотивационный механизм управления персоналом призван создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников. «Выбор конкретных мер и средств управления персоналом обусловлен оценкой силы их мотивационного воздействия на поведение сотрудников и предполагает гибкое сочетание организационных, экономических и социально-психологических методов управления»[18].

Структура и сложность мотивационного механизма стратегического управления адекватны структуре и сложности целей компании. Поэтому его формирование, как и формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления, целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов.

1. Дерево мотивационного механизма должно находится во взаимном соответствии с деревом целей общества.

2. При решении любой проблемы необходимо формировать специфический, особенный мотивационный механизм.

3. Мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов.

Рис.1.3. Механизм формирования мотивированного поведения сотрудника организации[19]

4. Мотивационный механизм должен включать элементы с различной длительностью из жизненного цикла: с длительным, кратким и промежуточным.

Мотивационный механизм производственного процесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно представить в виде четырех подмножеств мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного подмножества целей компании:

- мотивационным механизмом высококачественного производительного труда;

- мотивационным механизмом научно-технического развития производства;

- мотивационным механизмом предпринимательства;

- мотивационным механизмом хозяйствования.

Сочетание элементов механизма мотивации – форм, видов, методов организации мотивационных отношений образуют, по мнению Г.П. Гагаринской, «конструкции механизма мотивации»[20], которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента, то есть определения форм организации труда, видов оплаты труда, методов оценки вклада труда работника по каждой хозяйственной операции.

Как отмечает М.Н. Мельникова, множество элементов мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного процесса предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае он является[21].

Проведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества как непосредственных участников процесса технического развития, так и участников производственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и делами компании, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации организационной структуры предприятия и системы управления.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (рис.1.4.)

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.

Цели экономики персонала с такой ориентацией заключаются в повышении эффективности организации в результате высвобождения индивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-за включения индивида в решение лишь общих, коллективных задач. По мнению А. Келлер-Пфрундер, здесь необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию уникальности, специфичности работника или условий его труда[22].

Рис.1.4. Типы организационного климата в зависимости вида мотивационного управления[23]

Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента при недостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организации деятельности в таких коллективах, по словам А. Батьковского и С. Попова, «ничего не менять и не высовываться»[24]. Согласно одному из «законов Паркинсона», такая организация не имеет будущего.

При активно-безличностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровень потребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается суть социоэмоционального аспекта мотивации.

Изучение приемов мотивации специалистов около двух десятков российских организаций позволило сделать вывод, что даже не владеющие теорией руководители стараются не создавать в компаниях пассивно-безличностный организационный климат. Однако большинство фирм, замечают И. Лукасевич и А. Израйлит, сформировав пассивно-личностный или активно-безличностный климат, отказались от дальнейшего совершенствования методов мотивации[25].

Пассивно-личностный организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений, а многие новые компании предпочли активно-безличностный климат. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, сурово карая их за ошибки и сведя к минимуму социоэмоциональный компонент.

Указанные факты заставляют создавать механизмы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата. В этой связи, по мнению В. Верхоглазенко и А. Звезденкова, необходимо решить три основные задачи[26]:

разработать критерии, позволяющие однозначно определить степень участия сотрудника в работе;

устранить предпосылки к самоуспокоенности сотрудников;

определить рациональные размеры и соотношение между базовым окладом, «социальным портфелем» и дополнительными стимулами за участие в проекте.

Таким образом, для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. И, по мнению В. Расторгуева, «ни в коем случае нельзя забывать, что в России нельзя слепо применять западные или американские шаблоны, поскольку система мотивации жителя нашей страны, безусловно, обладает своими отличительными особенностями»[27].

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Как механизм, мотивация – это внутреннее психическое устройство человека, которое обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, а можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

С начала XX века началось развитие теории мотивации. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

- содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

- процессуальные теории (Врум);

- теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них, как отмечают В.В. Павленко и Т.Е. Гришко, анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения[28].

Классическим представляется подход Маслоу А., который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности. Ко вторым – социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Подобные мотивационные характеристики, по мнению М.М Хамоковой, являются «общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающим потребности человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном развитии»[29]. Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т.д. Именно эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в практических действиях по управлению персоналом предприятий.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).

Клелланд М. исследовал потребности работника в динамике как раз в тот момент когда в западной идеологии сформировалась идея общего процветания и достижения любым человеком самых высоких положений в деловой карьере. Как следствие, он выделил три основные характеристики мотиваций, а именно: стремление к власти и успеху, причастность к делу.

Можно полагать, что переходный период к новой экономической системе, когда, по сути, происходит формирование новой социальной структуры общества и профессионально-квалификационной структуры предприятий, нельзя не учитывать эти мотивации в системе управления персоналом. С одной стороны, при завышенных амбициях работников эти мотивации достаточно разрушительны для любой организации-предприятия, а с другой – могут служить при их регулировании хорошим стимулом для повышения эффективности работы предприятия.

Врум В. подошел к определению мотивации с другой стороны, а именно рассмотрел мотивационный механизм управления персоналом предприятия через призму ожиданий работников. При этом он выделил следующие ожидания:

- усилия дадут результат;

- результаты повлекут вознаграждение;

- ожидаемая ценность вознаграждения.

И, действительно, управление персоналом будет малоэффективно без стимулирующего воздействия на работников, без закладывания в психологию их деятельности ожиданий на успех и вознаграждение. Особенно такой подход важен в современных условиях, когда удельный вес наемных работников возрастает прямо пропорционально количеству приватизированных предприятий. Не исключение здесь и работники – собственники акций предприятий, которые также являются наемными работниками, и реального воздействия на хозяйственную деятельность предприятий оказывать не могут.

Герцберг Ф. в какой-то мере стал проводником идей Маслоу А., выделив в группе гигиенических мотиваций – физиологические и безопасности. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации:

содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Но одновременно он предложил и другую группу мотиваций, связанную непосредственно с процессом преобразования сферы труда, его содержания, организации, планирования, контроля, учета, регулирования. Иными словами вторая группа мотиваций есть потребность работника в участии в управлении по преобразованию деятельности предприятия.

Научные выводы Герцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. «В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой»[30].

Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль.

Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство управляющих наоборот, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности[31].

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками. Во-первых, в неё не включен такой объективный фактор, как условия труда. Ещё Герцберг подчеркивал важность этого фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

Проведем сравнительную характеристику четырех содержательных теорий мотивации (табл.1.1).

Таблица 1.1

Сравнение четырех содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации	Сделанные предположения	Ценность практического применения
1	2	3
Иерархия потребностей Маслоу	Индивиды пытаются удовлетворить основные потребности, прежде чем приступить к удовлетворению потребностей высшего порядка	Дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих
ERG - теория Альдерфера	Индивиды, которым не удалось удовлетворить потребности в росте, испытывают разочарование и вновь сосредоточиваются на потребностях низшего порядка	Привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; разочарование может быть основной причиной, в силу которого деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад
Двухфакторная модель Герцберга	Только некоторые факторы и характеристики трудового процесса отражаются на мотивации. Некоторые же характеристики, которым уделяют внимание менеджеры, влияют на удобство работы, но не мотивируют служащих	Изложена в доступных для понимания менеджера терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать
Приобретаемые потребности М. Клелланда	Индивид приобретает потребности из культуры (общества); следовательно, тренировка и обучение могут повлиять насилу потребностей индивида и повысить их	Если потребности индивида поддаются развитию, то менеджеры могут влиять на них путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации

Таким образом, видим, что каждая из теорий мотивации, несмотря на свои недостатки, имеет ценность практического применения. Иерархия потребностей Маслоу дает менеджерам понимание и большие знания относительно мотивации их служащих; теория Альдерфера привлекает внимание к последствиям неудовлетворения потребностей; двухфакторная модель Герцберга выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать; теория приобретаемых потребностей М. Клелланда помогает влиять на потребности работников путем создания программы обучения и повышения квалификации, развивая их в направлении, совпадающем с целями организации.

В заключение первой главы сделаем следующие выводы.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического и личностного потенциала, то есть мотивационного. Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование.

Для создания эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Мотивы и их формирование, все многообразие потребностей, установки, потенциал личности так или иначе отражаются, систематизируются и изучаются в различных теоретических концепциях трудовой мотивации. Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальны; в то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

2 Анализ эффективности мотивационных методов на предприятии ООО «АДА»

2.1. Основные экономические показатели ООО «АДА»

Предприятие ООО «АДА» зарегистрировано Администрацией Центрального района г. Новосибирска в 1992 г. Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. В соответствии со ст. 87 ГК РФ участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Предприятие создано в целях более полного удовлетворения потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах и услугах, а также интересов его участников путем получения прибыли. Предметом деятельности общества является:

-строительство и ремонт зданий, сооружений, инженерных коммуникаций;

-производство строительных материалов и конструкций (металлических и деревянных);

-проектные работы;

-ремонт автомобилей.

В результате анализа организационной структуры ООО «АДА» был выявлен следующий недостаток: на предприятии отсутствует служба управления персоналом, которая призвана заниматься вопросами и развитием персонала.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1

Комплексная бригада

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «АДА»

Динамика основных экономических показателей предприятия за период с 2003 г. по 2005 г. представлена в таблице 2.1 (Приложение 1).

Данные таблицы 2.1 показывают, что за период с 2003 по 2005 гг. наблюдается снижение объема, причем в 2003 г. снижение составило 10%, а в 2004 г. в результате невысокого роста (+2,2%) – 7,9% (к уровню 2003 г.).

Анализ себестоимости указывает на тенденцию удорожания – в 2005 г. Себестоимость по сравнению с 2003 г. увеличилась на 3,5%, а по сравнению с 2004 г. – на 3,3%. Учитывая снижение самых весомых затрат в структуре себестоимости строительной фирмы (заработная плата, амортизация), можно сделать вывод, что изменение показателя было вызвано ростом транспортных и технологических расходов.

Анализ выявил устойчивое снижение выручки от реализации – на 33,59% в 2005 г. по отношению с 2003 г. и на 18,9% по сравнению с 2004 г. Это вызвано снижением объема работ, а также снижением эффективности работы отдела снабжения.

Увеличение себестоимости продукции и как следствие снижение выручки от ее реализации отрицательно повлияло на финансовые показатели предприятия.

В 2005 г. величина прибыли от реализации по сравнению с 2003 г. снизилась на 32,2% и составила 15343,9 тыс. руб., а по сравнению с 2004 г. – на 36,45. Рост доходов от внереализационных операций на 50,9%, в 2005 г. по сравнению с 2003 г. и на 7,8% по сравнению с 2004 г. Существенно не повлиял на картину – балансовая прибыль в 2005 г. снизилась на 32,2% по сравнению с 2003 г. и на 23,5% по сравнению с 2004 г.

Тенденция сокращения прибыли отразилась на показателе рентабельности выручки от реализации. Если в 2003 г. – 62%, то в 2005 г. – 45,6%. Снижение прибыли и относительно незначительные колебания составляющих фонда оплаты труда обусловили снижение его рентабельности.

Анализ показателя производительности труда – выработка на одного работника – объясняет снижение объема работ в 2005 г. по сравнению с 2003 г., выработка снизилась на 17,1% и составила 3,94 м 2 /чел, а по сравнению с 2004 г. – на 4,6%. Это говорит о неполной загрузке мощностей, слабой мотивации персонала. Один из главных стимулирующих факторов – уровень оплаты труда – неуклонно снижается: в 2003 г. средняя заработная плата по предприятию составила 84,38 тыс. руб. в год, а в 2004 г. – 69,76 тыс. руб., в 2005 г. – 69,37 тыс. руб.

Вывод: анализ динамики основных экономических показателей деятельности ООО «АДА» за три года выявил ухудшение экономического положения, причем это ухудшение приобретает стабильный характер. В срочном порядке необходимо предпринять ряд мер, направленных на предотвращение развития такой негативной ситуации. Одно из направлений – это стимулирование высокопроизводительного труда всех категорий персонала и поиск финансовых ресурсов для такого стимулирования.

В ООО «АДА» оплата труда – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек.

Именно поэтому в данной работе в качестве основного мотивирующего фактора рассмотрим систему оплаты, определим эффективность ее использование и разработаем рекомендации по ее совершенствованию.

2.1. Анализ использования фонда заработной платы и прибыли на оплату труда

Фонд заработной платы и прибыль, направляемая на оплату труда, формируют фонд оплаты труда работников предприятия. В таблице 2.2 рассмотрим его динамику.

Данные таблицы 2.2 показывают, что в 2005 г. величина ФОТ по сравнению с 2004 г. увеличилась на 255,76 тыс. руб. или на 6,4%. Причем основной рост был вызван увеличением фонда заработной платы на 243,36 тыс. руб. (95% величины изменения ФОТ). За счет увеличения отчислений из прибыли, идущих на оплату труда, ФОТ увеличился лишь на 5%. Последующий анализ проведем отдельно по составляющим ФОТ.

Анализ расходования ФЗП на ООО «АДА» представлен в таблице 2.3.

При определении влияния изменения численности и средней зарплаты в таблице 2.3 использовались формулы 2.1 и 2.2.

Данные в таблице 2.2 указывают на тот факт, что по предприятию в целом за счет увеличения численности работников на 4 человека ФЗП увеличился на 264,68 тыс. руб., но в результате снижения средней зарплаты с 66,17 тыс. руб. до 65,82 тыс. руб. 8% увеличения ФЗП (23,35 : 264,68) было перекрыто уменьшением ФЗП. В результате общее изменение ФЗП составило 243,36 тыс. руб.

Динамика фонда оплаты труда Таблица 2.2

Показатель	2004	2005	Абсолютное изменение
Фонд оплаты труда, тыс. руб., в т. ч.:	3976,4	4232,16	255,76
1. Фонд заработной платы, тыс. руб.	3771,8	4015,16	243,36
2. Прибыль, направленная на оплату, тыс. руб.	204,6	217	12,4

Анализ расходования фонда заработной платы Таблица 2.3

Категория персонала	ФЗП, тыс. руб.	Численность работников, чел.	Средняя годовая зарплата, тыс. руб.	Изменение (+, -) ФЗП, тыс. руб.
2004	2005	2004	2005	2004	2005	за счет изменения численности	за счет изменения фзп	всего
Весь персонал, в т. ч.:	3771,8	4015,16	57	61	66,17	65,82	264,68	-21,35	243,3
Руководи- тели	698,4	716,6	7	7	99,77	102,37	-	18,2	18,2
Специалисты и служащие	1001,0	1128,4	17	19	58,88	59,39	117,76	9,69	127,4
Рабочие	1886,8	1979,4	27	29	69,88	68,26	139,76	-46,98	92,6
МОП, охрана	185,6	190,7	6	6	30,93	31,78	-	5,1	5,1

ΔФЗП = ФЗП отч –ФЗП баз (пл) (2.1)

где ΔФЗП – абсолютное изменение фонда оплаты труда, тыс. руб.;

ФЗП отч (баз, пл) – соответственно отчетный (базисный, плановый) фонд оплаты труда, тыс. руб.

ΔФЗП (ч) = ΔЧ * СЗПбаз (пл) (2.2)

Формула 2.2 позволяет оценить как повлияло изменение численности работников на фонд заработной платы.

ΔФЗП (сзп) = Ч1 * ΔСЗП (2.3)

где ΔФЗП (ч), ΔФЗП (сзп) – величина изменения фонда заработной платы за счет изменения соответственно численности работников или средней заработной платы, тыс. руб.;

ΔЧ – изменение (абсолютное) численности работников за анализируемый период, чел.;

Ч1 – численность работников за анализируемый период, чел.;

ΔСЗП – абсолютное изменение средней заработной платы работников за анализируемый период, тыс. руб.

Рассчитаем величину фонда заработной платы за счет изменения численности работников по категориям персонала:

По руководителям ΔФЗП (ч) = 099,77 = 0 тыс. руб.;

По специалистам и служащим ΔФЗП (ч) = (19 – 17) * 58,88 = 117,76 тыс. руб.;

По рабочим ΔФЗП (ч) = (29 – 27) * 69,88 = 139,76 тыс. руб.

По МОП, охране ΔФЗП (ч) = 0 * 30,93 = 0 тыс. руб.;

Весь персонал ΔФЗП (ч) = (61 – 57) * 66,17 = 264,68 тыс. руб.

Рассчитаем величину изменения фонда заработной платы за счет изменения средней заработной платы:

По руководителям ΔФЗП (сзп) = 7 * (102,37 – 99,77) = 18,2 тыс. руб.;

По специалистам и служащим ΔФЗП (сзп) = (59,39 – 58,88) = 9,69 тыс. руб.;

По рабочим ΔФЗП (сзп) = 29 * (68,26 – 69,88) = -46,98 тыс. руб.;

По МОП, охране ΔФЗП (сзп) = 6 * (31,78 – 30,93) = 5,1 тыс. руб.;

Весь персонал ΔФЗП (сзп) = 61 * (65,82 – 66,17) = -21,35 тыс. руб.

Результаты факторного анализа представим в таблице 2.4 (Приложение 2).

По категории руководителей, МОП и охране ФЗП изменился лишь под влиянием роста средней зарплаты соответственно на 18,2 тыс. руб. (7,4% общего перерасхода ФЗП) и на 5,1 тыс. руб. (2% общего перерасхода).

По категории специалистов и служащих изменение ФЗП в размере 127,4 тыс. руб. (52,4% общего перерасхода) было вызвано как ростом численности, так и увеличением их средней зарплаты.

В результате увеличения численности рабочих ФЗП увеличился на 139,76 тыс. руб., но 33,6% этого перерасхода (46,98 : 139,76 * 100) было перекрыто экономией в результате снижения их средней зарплаты. В итоге изменение ФЗП по данной категории персонала составил 92,6 тыс. руб. или 38,1% (92,6 : 243,36 *100) общего перерасхода ФЗП по предприятию.

Что касается прибыли, идущей на оплату труда (в теории она называется фонд материального поощрения ФМП), то в ООО «АДА» не существует строго определенного порядка (положения), определяющего размер ФМП и условия его формирования. Нет зависимости (условий) его размера от результатов трудовой деятельности, что сильно снижает стимулирующую роль ФМП, так как нет связи между результатом финансово-хозяйственной деятельности и размером вознаграждения.

Как правило, в ООО «АДА» средства из прибыли на оплату труда выделяются по остаточному принципу – в первую очередь на стабилизацию состояния предприятия. Направления использования и динамика выплат из прибыли на оплату труда представлена в таблице 2.5.

Данные таблицы 2.5 говорят о том, что средства из прибыли расходуются, в основном, на дополнительное премирование. Премии носят эпизодический, нерегулярный характер. Как правило, на их выплату необходимо распоряжение директора предприятия, они приурочены к юбилеям, праздникам.

Рассмотрим динамику ФЗП в разрезе его элементов (статей) (таблица 2.6).

Выплата из прибыли на оплату труда Таблица 2.5

Показатель

2004

2005

I затрат

1. прибыль, направленная на материальное вознаграждение, тыс. руб.

в т. ч.

q на выплату премий

204,6

196,1

217

207,7

1,06

q на материальную помощь

8,5

9,3

1,09

Анализ данных, приведенных в таблице 2.6 (Приложение 3), показал, что наибольший рост наблюдается по статье оплата по тарифным ставкам (окладам) – на 128,7 тыс. руб. или 52% общего перерасхода ФЗП, а также по премиям – 42% общего перерасхода. По остальным элементам их влияние на увеличение ФЗП незначительно. Кроме того, был выявлен факт снижения суммы оплаты коммерческим агентам, в связи со снижением объема реализации продукции.

Вывод: в ООО «АДА» средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 2005 г. по сравнению с 2004 г. сумма этих фондов увеличилась на 255,76 тыс. руб., причем 95% этого прироста было вызвано увеличением ФЗП. Анализ фонда заработной платы показал, что за счет роста численности работников ФЗП по предприятию увеличился на 264,68 тыс. руб. Причем наибольшее влияние на увеличение размера ФЗП оказал рост средней зарплаты по категории специалистов (52,4% от общего перерасхода). По категории рабочих величина увеличения ФЗП на 33,6% была перекрыта экономией в результате уменьшения средней зарплаты.

Анализ ФЗП по его статьям выявил, что 52% общего перерасхода был вызван ростом оплаты по тарифным ставкам (окладам) и 42% - ростом суммы выплаченной премии.

ФМП на предприятии как таковой не формируется. Средства из прибыли по распоряжению директора направляются на единовременное премирование и материальную помощь.

2.3.Анализ уровня и динамики средней заработной платы. Анализ производительности труда

Отчетные данные по предприятию позволяют провести анализ средней зарплаты, исчисленной из ФОТ (таблица 2. 7).

Данные таблицы 2.7, а также таблицы 2.4 показывают, что за период с 2005 г. по сравнению с 2004 г. по предприятию в целом наблюдается снижение СЗП (средней зарплаты) на 1%. Это объясняется более быстрым ростом численности работников (I = 1,07) по сравнению с ростом ФОТ (I = 1, 06).

В разрезе категорий персонала наибольший рост средней заработной платы наблюдается по категории руководителей (3%) и МОП, охраны (3%). На 1% в 2005 г. выросла зарплата специалистов и служащих. По рабочим наблюдается снижение средней зарплаты на 3%.

Вывод: в 2005 г. по сравнению с 2004 г. наблюдается снижение средней заработной платы на 1%. Заметное снижение произошло по категории рабочих. По остальным категориям персонала средняя зарплата увеличилась.

Далее рассчитаем показатель производительности труда – выработку на одного работника – в относительном и натуральном выражении.

Таблица 2.7

Уровень и динамика средней зарплаты по категориям персонала

Категория персонала	Уровень средней зарплаты, т. р.	I зарплаты (гр.3; гр 2)
1999	2000
Весь персонал, в т. ч.	66,17	65,82	0,99
1. руководители	99,77	102,37	1,03
2. специалисты, служащие	58,88	59,39	1,01
3. рабочие	69,88	68,26	0,97
4. МОП, охрана	30,96	31,78	1,03

Уровень и динамику выработки рассмотрим в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Уровень и динамика выработки продукции на одного работника

Показатель	2004	2005	I затрат (стр.3 :стр.2)
1. объем выполненных работ, тыс. м²	235,5	240,6	1,02
2. численность работников, чел.	57	61	1,07
3. выработка на одного работника, тыс. м²/чел.	4,13	3,94	0,95

Вывод: таблица 2.9 показывает, что в результате более быстрого роста численности работников (7%) по сравнению с ростом объема работ (2%) выработка на одного работника снизилась на 5%.

Для более детального анализа производительности труда воспользуемся отчетными данными по труду (таблица 2.9).

За счет изменения (снижение дневной выработки на одного рабочего на 2%) годовая выработка на одного работника снизилась на 0,07 м²/чел.

((-0,0005)*294,5*0,473) или это составляет 36% общего уменьшения за счет влияния всех факторов (0,07 : 0,19)*100.

За счет снижения количества отработанных дней одним рабочим на 3% годовая выработка на одного работника снизилась на 0,132 м²/чел ((-9,6) * 0,0291 * 0,473).

В результате увеличения доли рабочих в структуре работников ООО «АДА» на 0,4% годовая выработка на одного работника увеличилась на 0,016 м²/чел. (0,002*0,0291*284,9), что перекрыло снижение за счет первых двух факторов на 7,9%. В итоге годовая выработка за счет влияния всех трех факторов уменьшилась на 0,19 м²/чел.

Отчетные данные по труду Таблица 2.9

Показатель	2004	2005	Абсолютное изменение (+,-), (гр.3-гр.2)	Индекс гр3:гр2
1. отработанные дни одним рабочим, дни	294,5	284,9	-9,6	0,97
2. численность рабочих, чел.	27	29	2	1,07
3. численность работников, чел.	57	61	4	1,07
4. объем продукции, м²	235,5	240,6	5,1	1,02
5. выработка дневная на одного рабочего, тыс. м²/чел.	0,0296	0,0291	-0,0005	0,98
6. годовая выработка на одного работника, тыс. м²/чел.	4,13	3,94	-0,19	0,95
7.доля рабочих в структуре работников	0,473	0,475	0,002	1,004

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы представим в таблице 2.10.

Данные таблицы 2.10 отражают тот факт, что в 2005 г. по сравнению с 2004 г. наблюдается снижение и производительности труда и средней заработной платы, причем темпы падения производительности труда опережают темпы снижения средней зарплаты (Коп = 0,95). На каждый процент снижения производительности средняя зарплата снижалась всего лишь на 0,2%. Данное соотношение между ростом двух указанных величин привело к увеличению себестоимости продукции, в 2005. на 0,96%.

Анализ уровня и динамики производительности труда и соотношения между динамикой выработки и средней заработной платы показал:

1. За период 2005 г. по сравнению с 2004 г. выработка продукции на одного работника уменьшилась на 5% и составила 3,94 тыс.м²/чел. в год. Факторами, сказавшимися на это снижение, явилось уменьшение дневной выработки на одного рабочего на 2% и уменьшение отработанных дней одним рабочим в год на 3%. Увеличение доли рабочих в составе работников перекрыло снижение выработки за счет двух вышеуказанных факторов на 7,9%.

Данные о затратах средств на производство продукции Таблица 2.10

Показатели	2004	2005	I затрат (стр.3 : стр.2)
1. объем продукции, тыс. м²	235,5	240,6	1,02
2. фонд оплаты труда, тыс. руб.	3976,4	4232,16	1,06
3. численность работников, чел.	57	61	1,07
4. средняя зарплата, тыс. руб./чел.	66,17	65,82	0,99
5. выработка продукции, м²/чел.	4,13	3,94	0,95
6. затраты по зарплате на 1м² продукции, руб./м²	16,88	17,59	1,04

2. За период 2005 г. по сравнению с 2004 г. темпы снижения производительности труда опережали темп снижения средней зарплаты (коэффициент опережения равен 0,95), что говорит о несоответствии организации заработной платы одному из принципов управления оплаты труда – обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней зарплаты.

2.4. Анализ эффективности применяемых форм и систем заработной платы

В ООО «АДА» применяются две формы оплаты труда – повременная и сдельная. Каждая из них используется в виде премиальной системы. Повременной системой охвачен труд руководителей, специалистов, служащих, охраны и МОП (младшего обслуживающего персонала). Сдельной системой оплачивается труд рабочих, а также коммерческих агентов.

Для повременно оплачиваемых работников разработана на предприятии окладная система, то есть для каждой штатной единицы установили месячный оклад. Оклады повременщикам утверждены директором предприятия в штатном расписании (составляют коммерческую тайну предприятия).

Труд рабочих оплачивается по сдельной системе, в основе которой лежит коллективная сдельная расценка и нормы времени (выработки). Сдельная коллективная расценка рассчитывается таким образом:

Рск = Нвр * ΣТСт (2.4)

где Р – расценка сдельная коллективная, руб./м²;

Н – норма времени на 1 ед. работ (продукции),

ΣТСт – сумма тарифных ставок, соответствующих разрядом рабочих бригады, руб.

Нормы времени установлены на основании типовых (отраслевых) нормативов, которые не пересматривались применительно к техническим и организационным особенностям ООО «АДА», а, следовательно, не совсем точно отражают затраты труда.

План (задание) производства рабочим устанавливается в (м²) путем умножения сменной выработки (по нормативам) на рабочие дни.

Для оплаты коммерческих агентов применяется также разновидность сдельной оплаты – процент от суммы, реализованной продукции, оказанных услуг.

В таблице 2.11 рассмотрим соотношение между двумя формами заработной платы.

Данные таблицы 2.11 показывают, что несмотря на увеличение доли сдельщиков с 57,9% до 59,0%, доля сдельной формы заработной платы упала с 61,2% до 57,5%. Таким образом, сдельная средняя зарплата понизилась против повышения повременной сдельной зарплаты.

Таблица 2.11

Соотношение между формами заработной платы

Формы заработной платы	Сумма заработной платы	Численность работников
2004	2005	2004	2005
тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	чел.	%	чел.	%
Сдельная	1264	61,2	1259	57,5	33	57,9	36	59,0
Повременная	803	38,8	931,7	42,5	24	42,1	25	41
Итого	2067	100	2190,7	100	57	100	61	100

Изучая специфику труда рабочих и труд агентов, можно сделать следующие выводы:

1. У рабочих имеется реальная возможность увеличения выработки против установленных норм, а также возможность и необходимость совмещения профессий;

2. Существует необходимость роста выработки;

3. Ведется четкий учет выработки;

4. Не ведется на предприятии работа по анализу нормирования труда.

Исходя из этого, я считаю целесообразным применение данной формы оплаты по категории рабочих и коммерческих агентов, но подчеркиваю необходимость совершенствования труда.

Работники остальных категорий персонала оплачиваются повременно (руководители, специалисты, МОП, охрана). Это объясняется тем, что результаты труда этих работников трудно поддаются (или вообще не поддаются) количественной оценке. Поэтому в ООО «АДА» закономерно была введена повременная оплата.

В ООО «АДА» работники кроме тарифной части зарплаты получают и дополнительную в виде премий.

В ООО «АДА» премирование работающих осуществляется из двух источников: фонда заработной платы и прибыли. Выплата премий из фонда заработной платы происходит в соответствии с Положением о премировании. К основным условиям премирования отнесены выполнение плана прибыли и своевременные и полные расчеты по платежам. Дополнительные условия связаны с наличием дебиторской задолженности – не более 6%.

Показатели премирования разработаны отдельно по рабочим и руководителям (специалистам).

Для рабочих при выполнении планового задания выплачивается премия в размере 25% от сдельного заработка и за каждый процент сверх плана – по 2%. Но при этом общий размер премии не может превышать 40%.

Для руководителей и служащих показателем премирования выступает выполнение и перевыполнение плана рентабельности продукции. Размер премии – 25% за выполнение плана, и за каждый процент сверх плана – 2%, но общий размер премии также не может превышать 40%.

Весь коллективный заработок между членами бригады распределяется по тарифным ставкам, отработанному времени и коэффициенту сдельного приработка по формуле (2.5):

(2.5)

где ЗПсi– сдельный заработок i–го члена бригады, тыс. руб.;

ЗПсд(бр) - бригадный сдельный заработок, тыс. руб.;

Тi - отработанное время i–ым рабочим, час.;

ТСтi - часовая тарифная ставка i–го рабочего, руб.;

К премии – коэффициент премии;

n –численность бригады.

Премирование за счет прибыли не существует в виде системы и не зафиксировано в виде положения, где был бы установлен порядок и условия применения.

Вывод: В ООО «АДА» не используется стимулирующая роль премирования из прибыли. В системе материального премирования за счет фонда заработной платы автор видит следующие недостатки, которые снижают ее эффективность.

1. Условия премирования распределяются на все категории персонала. Но в то же время их выполнение зависит от результатов работы лишь некоторых из них. Таким образом, на предприятии не совсем правильно выбраны основное и дополнительное условие премирования.

2. При установлении шкалы и размеров премирования не учтены различия в профессиях (значимости труда).

3. При установлении шкалы премирования не обоснованы размеры возрастания премии.

3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО «АДА»

Социально-экономическое исследование, выявило ряд недостатков в построении системы премирования на предприятии. В связи с чем, мы предлагаем внести существенные коррективы в систему премирования.

Во-первых, необходимо дифференцированно подходить к премированию различных категорий персонала. Это значит, что условия и показатели премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут влиять непосредственно работники определенных категорий персонала. В таком случае работники смогут ощущать более тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения. Как раз этого в ООО «АДА» не наблюдается.

Для рабочих предлагается следующее.

Переход на новый вариант сдельной оплаты труда требует пересмотра показателя премирования – выполнение и перевыполнение нормированного месячного задания, так как новый вариант сдельной оплаты труда уже содержит механизм стимулирования выработки. В противном случае использование этого показателя было бы дублированием. Учитывая, что в структуре себестоимости строительного предприятия затраты на материалы, топливо занимают существенную роль после затрат на оплату труда, рекомендуется в качестве условия премирования ввести показатель экономии материалов (топлива).

Для определения размера и шкалы премирования исходим из следующего.

Сумма средств, направляемых на премирование по предлагаемой системе, не должна превышать размер действующего фонда премирования. Поэтому за выполнение плана (задания) размер премии устанавливается по старой действующей шкале – 25% к зарплате, причем максимальный размер премии также остается без изменения – 40% к зарплате.

Для установления размера премии за каждый процент сверх плана предлагается провести анализ (собрать данные). Объект: выработка одной бригады. Тогда среднее значение по итогам данного анализа принять за план (задание), а самое максимальное значение будет соответствовать 40% премии. Далее необходимо определить размер премии за каждый процент сверх плана: разницу между максимальным и минимальным размером премии (40% и 25%) разделить на разницу между максимальным удельным весом дорогостоящей и деловой древесины (по данным анализа) и средним его значением (тоже по данным анализа). То есть определяем, сколько процентов премии приходится на увеличение на единицу доли выполненного вида работ.

Рассчитаем экономический эффект от введения данной системы, который выражается в росте прибыли.

Рост прибыли при этом можно рассчитать по формуле (3.4):

Рк = Цср1 * (а,) (3.4)

где Рк – рост прибыли за счет повышения удельного веса выполненного вида работ, %;

Цср1 – плановая отпускная цена 1 м², руб.;

а – рост средней отпускной цены, %;

В2 – объем производства, м²;

П1 – объем прибыли в отчетном году, руб.

Для расчета воспользуемся стоимости выполненных работ 2005 г. – 139,8 руб., объем производства 2004 г. – 240,6 тыс. м², объем прибыли 2005 г. – 15343,9 тыс. руб., рост средней отпускной цены запланируем на уровне 3%, тогда Рк = 139,8 * 3 * 240,6/15343,9 = 6,6%.

Экономия материалов (топливо, и т.д.) является важным резервом снижения себестоимости продукции. Экономия материалов отразится на общих результатах работы предприятия, позволит увеличить прибыль предприятия. Рост прибыли в данном случае можно рассчитать по формуле (3.5):

Рм = М/П1 * а (3.5)

где Рм – рост прибыли предприятия, полученный в результате экономии материалов, %;

М – годовой расход материалов по нормам, которые действовали в отчетном году, руб.;

а – процент понижения норм расхода материалов, который предусматривается достигнуть в плановом году;

П1 – объем прибыли в отчетном году, руб.

Отчетные данные ООО «АДА» не позволяют определить точно величину годового расхода материалов, поэтому воспользуемся приложением Д, «а» установим на уровне 10%. Тогда величина Рм составит: *10 = 3,6%.

В результате экономии материалов рост прибыли составит 5,5 тыс. руб.

Заключение

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и, задают принципы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Внимание мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуального и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В курсовой работе было проведено экономическое исследование по оценке системы стимулирования на предприятии ООО «АДА», что позволило сделать следующие выводы:

1. Средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 2004 г. сумма средств на оплату увеличилась на 6,4% по сравнению с 2003 г. (в основном за счет роста ФЗП по категории специалистов). Анализ ФЗП в разрезе его статей показал, что увеличение его размеров было связано с ростом тарифных ставок и ростом суммы премиальных выплат ФМП из прибыли как таковой не формируется и носит минимальную стимулирующую функции.

2. Анализ уровня и динамики средней заработной плоты показал снижение этого показателя на 1% по всему персоналу. Однако в разрезе категорий работающих только по рабочим наблюдается снижение средней зарплаты (за счет более быстрого роста численности по сравнению с ФОТ.

3. Моральное стимулирование на предприятии отсутствует. В построении системы премирования выявлен ряд недостатков, а именно: не совсем правильно выбраны условия премирования; при установлении шкалы и размеров премирования не учтена значимость труда различных профессий; не обоснованы размеры возрастания премии.

4. Анализ производительности труда показал снижение выработки на одного работника (что соответствует снижению средней заработной платы). Однако темпы роста снижения производительности труда опережают темпы снижения заработной платы – неэффективная пропорция.

В результате проведенного экономического исследования были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации.

1. Внедрение новых вариантов сдельной оплаты труда для рабочих. В результате на предприятии возможно увеличение прибыли на 30 тыс. руб. в год. Данное мероприятие не требует капитальных вложений.

2. Совершенствование премиальной системы (корректировка условий, показателей и шкалы премирования). В результате возможно увеличение на 9,9% (6,6%+3,6%). Данное мероприятие также не требует капитальных вложений.

3. Создание в ООО «АДА» системы дополнительного премирования из прибыли за счет фонда материального поощрения (ФМП). Подробно описан порядок создания, направления и размеры использования средств, условия и показатели премирования для различных категорий персонала. Приблизительный рост прибыли в год – 18700 тыс. руб. Мероприятие не требует капитальных вложений.

Литература

1. Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 , с.16-18

2. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6, с.10-17

3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4., с14-20

4. Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. – 1999. - №1. – С.32-33

5. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.90

6. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2, с.26-29

7. Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – С.180

8. Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – С.67-68

9. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – С.360

10. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.,с.28-30

11. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10. – С.11

12. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6, с.14-19

13. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.200

14. Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. – 1999. – 14-20 окт. – С.10

15. Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89

16. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2, с.23-31

17. Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С.14

18. Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.280

19. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.400

20. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – С.270

21. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.с.19-24

22. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.230

23. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – С.160

Приложение 1

Основные экономические показатели деятельности предприятия и их динамика (в тыс. руб). Таблица 2.1

Показатель	2003	2004	2005	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
2003	2004	2003	2004
Выручка от реализации	50646,7	41476,7	33637,6	-17009,1	-7839,1	66,41	81,1
Себестоимость продукции	19202,65	17340,0	18293,7	-908,95	953,7	95,3	105,5
Прибыль от реализации	31444,05	24136,7	15343,9	-16100,15	-8792,8	67,8	63,6
Доходы от внереализационных показателей	8115,1	10919,4	11504,7	3389,6	585,3	141,8	105,36
Расходы от внереализационных показателей	10,4	14,56	15,7	53	114	150,9	107,8
Балансовая прибыль	39548,75	35041,54	26832,9	-12715,9	-8208,64	67,8	76,5
Фонд оплаты труда	4641,2	3976,4	4232,16	-409,04	255,76	91,2	106,4
Численность работников	55	57	61	6	4	110,9	107,0

Продолжение таблицы 2.1

Рентабельность реализованной продукции, % (стр. 4 : стр. 2)	62	58,2	45,6	-16,4	-12,6	73,5	71,4
Выработка на 1 работника, м²/чел.	4,75	4,13	3,94	-0,81	-0,19	82,9	95,4
Рентабельность фонда оплаты труда, %	677,5	606,9	362,55	-314,95	-244,35	53,5	59,7
Рентабельность продукции (по себестоимости)	1,63	1,39	0,83	-0,8	-0,56	50,9	59,7
Себестоимость 1 м², руб./м²	73,48	73,63	76,03	2,55	2,4	103,5	103,3
Средняя зарплата	84,38	69,76	69,37	-14,62	-0,39	82,2	99,4

Приложение 2

Результаты факторного анализа Таблица 2.4

Изменение ФЗП за счет изменения численности (тыс.руб.)

Изменение ФЗП за счет изменения средней зарплаты (тыс.руб.)

По руководителям

0

18,2

По специалистам и служащим

117,76

9,69

По рабочим

139,76

-46,98

По МОП, охране

0

5,1

ИТОГО

257,52

-13,99

Приложение 3

Состав фонда заработной платы Таблица 2.6

Статьи ФЗП

2004

2005

Абсол. изм-е (стр.3-стр.2)

I затрат (стр.3-стр.2)

1. оплата по тарифным ставкам (окладам), тыс. руб.

803

931,8

128,7

1,16

2. оплата рабочих по сдельным расценкам, тыс. руб.

966

871

5

1,01

3. оплата коммерческих агентов по сдельным расценкам (процент от сделки), тыс. руб.

298

288

-10

0,97

4. премии, тыс. руб.

1008

1110,3

102,3

1,10

5. оплата отпусков, тыс. руб.

376

391,0

15

1,04

Районный коэффициент, тыс. руб.

320,8

323,16

2,36

1,01

Итого:

3771,8

4015,16

243,36

1,06

[1] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[2] Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

[3] Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

[4] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – С.36

[5] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

[6] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[7] Там же. С.6-7

[8] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.8

[9] Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.48-49

[10] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.15

[11] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.9

[12] Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

[13] Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – С.16

[14] Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – С.28-29

[15] Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – С.194-195

[16] Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – С.51

[17] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.33

[18] Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – С.36

[19] Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

[20] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.9

[21] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.21

[22] Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

[23] Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. – 1999. – 14-20 окт. – С.10

[24] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

[25] Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

[26] Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. – 1999. - №1. – С.32-33

[27] Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12. – С.14

[28] Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89

[29] Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – С.3-4

[30] Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – С.67-68

[31] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10. – С.11

	Изменение ФЗП за счет изменения численности (тыс.руб.)	Изменение ФЗП за счет изменения средней зарплаты (тыс.руб.)
По руководителям	0	18,2
По специалистам и служащим	117,76	9,69
По рабочим	139,76	-46,98
По МОП, охране	0	5,1
ИТОГО	257,52	-13,99

Статьи ФЗП	2004	2005	Абсол. изм-е (стр.3-стр.2)	I затрат (стр.3-стр.2)
1. оплата по тарифным ставкам (окладам), тыс. руб.	803	931,8	128,7	1,16
2. оплата рабочих по сдельным расценкам, тыс. руб.	966	871	5	1,01
3. оплата коммерческих агентов по сдельным расценкам (процент от сделки), тыс. руб.	298	288	-10	0,97
4. премии, тыс. руб.	1008	1110,3	102,3	1,10
5. оплата отпусков, тыс. руб.	376	391,0	15	1,04
Районный коэффициент, тыс. руб.	320,8	323,16	2,36	1,01
Итого:	3771,8	4015,16	243,36	1,06

Оглавление