Автономная некоммерческая организация

"международная академия предпринимательства"

(институт)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема:

«Регулирование конфликтов в деятельности организации (на примере ЗАО «Татсве»)»

 

 

 

 

Научный руководитель                                         Студент (ка)                          

Маркеева Татьяна Петровна                       Осокина Надежда Сергеевна        

                          (Ф.И.О.)                                                                                                          (Ф.И.О.)

_кандидат экономических наук,                                  ______________________________

__доцент кафедры «Финансы и менеджмент»          курс__6            _________________

(должность, ученая степень, звание)                                                   группа_ТУЛ02МЗ______________

Тульского государственного университета                   специальность Менеджмент организации

 

 

Москва 2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                            3

I.             ТЕОРЕТИЧЕКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие конфликта и его виды                                                                12

1.2. Причины возникновения конфликтов                                            17

1.3. Предотвращение конфликтов                                                         30

1.4. Разрешение конфликтной ситуации и конфликта                                    37

II.          АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Описание предприятия                                                                    40

2.2. Характеристика персонала                                                             43

2.3. Исследование психологического климата в организации             44

2.4. Анализ полученных результатов                                                    55

III.  РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОЗДАНИЮ

БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО

КЛИМАТА В ОРГАНИЗАЦИИ                                                     58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                      64

БИБЛИОГРАФИЯ                                                                                  66

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Основой любой организации являются  люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – формальная  общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия.

Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе  и вести к конфликтам.

Конфликт в организации[1]  – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют[2]: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.

Конфликтология является одной из самых молодых отраслей научного знания, развившегося на стыке многих наук, прежде всего – социологии и психологии[3].

Конфликтология выделилась как относительно самостоятельное направление в социологии в конце 50-х годов  XX века и изначально получила название «социология конфликта». Это событие связывается с работами Р. Дарендорфа (Германия) «Социальные классы и классовые конфликты в индустриальном обществе», а также А. Козера (США) – «Функции социальных конфликтов».

В этот период аналогичная ситуация наблюдается и в психологии. Благодаря исследованиям М. Шерифа, Д. Рапопорта, Р. Доза, Л. Томпсона, К. Томаса, М. Дойча, Д. Скотт психология конфликта выделяется как относительно самостоятельное направление.

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. 

Целью данной работы является рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1.     ознакомиться с зарубежным и отечественным опытом изучения конфликтов и обобщить результаты изучения специальной  литературы в виде краткого аналитического обзора;

2.     определить понятийный аппарат рассматриваемого феномена;

3.     провести исследовательскую часть работы по выявлению психологических причин конфликтности людей в условиях организации;

4.     получить и представить результаты практической части;

Объект – конфликт как одно из состояний отношений людей.

Предмет – процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов.

Гипотеза работы: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения стратегии соперничества в конфликте и конфликтностью испытуемого.

Работа состоит из введения, 3 глав, списка литературы и приложений.

Первая глава посвящена отечественному опыту изучения конфликта. В этой главе представлен краткий аналитический обзор российских исследований посвященных конфликтам. В зарубежной практике автор выделяет два этапа в истории изучения конфликта, основанием для этого служит степень выделения конфликта из ряда других проблем рассматриваемых психологией. В российских исследованиях автор  выделяет методологическую  и теоретическую базы изучения конфликта.

Также автором освещаются и практические подходы к изучаемому явлению: исторический, экспериментальное конструирование конфликта, личностные тесты.

Во второй главе сделана попытка практического анализа рассматриваемых конфликтов.  Проводится исследование понятийной схемы конфликта: сущность, классификация, структура, функции, информация в конфликте, его динамика.

В третьей главе приводятся данные об исследовании.

Целью практической части было исследование психологических причин конфликтности персонала организации.

Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу, что позволяет говорить об их достоверности.

Размышляя над проблемой конфликтов, правомерно задать себе вопрос, а что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна и однообразна, монотонность и однообразие были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам самые разнообразные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликт.

Там где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различные представления о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации[4].

Проблема социального конфликта всегда была в той или иной степени актуальна для любого общества. Жизнь доказывает, что конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. А именно так в основном управляют социальными конфликтами сегодня руководители разных уровней.

Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат руководителя фирмы, отдела. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит этот конфликт нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану взаимной неудовлетворенности.

Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. И, поэтому, необходимо повернуть сознание работников к потребителю, а не к расточительству собственных сил на конфликты, перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Конфликты уйдут на второй план, уступая место культуре общения и рынку.

Сколько-нибудь эффективное воздействие на социальный конфликт может быть оказано в том случае, когда мы достаточно глубоко понимаем истинные причины возникновения конфликта, представляем закономерности его развития и разрешения. А для этого нужна помощь науки.

Для того чтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно «работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главных вопросов[5]. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно ли избежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения в конфликте? От чего зависит его исход? Постараемся очертить некоторые принципы практического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями в коллективе.

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы.

Один из центральных этапов – идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников[6].

Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами - с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Поэтому в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.

Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в именовании «конфликтующие стороны» даже людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия, инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные «инструменты», кроме того, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.

Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт - один из самых древних способов взаимодействия существ, способных к самосознанию[7]. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения. В первом случае конфликт оказывается неразрешенным, незавершенным, так как-либо ситуация «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае - пути разрешения данного конфликта.

I.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие конфликта и его виды

Какова сущность конфликта? Это межличностное или межгрупповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

Итак, если обобщить вышесказанное, то конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющей деловую или личную значимость для каждой из сторон.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация[8], включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

Динамика конфликта изменчива и может то усиливаться, то затухать. Усиление конфликта – это процесс обострения противоречия и борьба его участников. Затухание конфликта – это процесс затухания борьбы и постепенная гармонизация взаимоотношений участников конфликта.

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент в свою очередь является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

Какой же предварительный вывод можно сделать? А вывод такой. Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно устранить из жизни данный конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости.

Важно знать не только сущность и структурные элементы конфликта, но и различать типы конфликтов[9].

По степени остроты противоречий, которые возникают, конфликты могут быть подразделены на следующие типы: недовольство, разногласие, противоречие, размолвка, раздор, перебранка, стычка, ссора, скандал, вражда, война.

По проблемно-деятельностному признаку можно выделить, например, следующие типы конфликтов: управленческие, педагогические, производственные, экономические, политические, творческие и др.

По степени вовлеченности людей в конфликт могут быть выделены следующие типы: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межколлективные и т.п.

Рассмотрим кратко основные типы конфликтов, в зависимости от степени вовлеченности в них людей[10].

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не совсем соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению секции или отдела товаром. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, - как несовместимые. Возникает внутриличностный конфликт.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это конфликт между руководителями соседних отделов (подразделений). Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом; как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как правило, производственные группы устанавливают нормы поведения и отношения к выработке. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то решил заработать больше, выполняя сверхурочную работу или перевыполняя нормы выработки, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Ярким примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт профсоюзов с администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейными руководителями и административным персоналом. Это пример дисфункционального конфликта. Административный персонал обычно моложе и более образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться технической лексикой. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднению в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации специалистов из администрации и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место».

1.2. Причины возникновения конфликтов

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации[11]:

1)    конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины;

2)    конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Я придерживаюсь идеи о том, что конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

С позиций материалистической методологии[12] социальный конфликт обусловлен в первую очередь объективными социально-экономическими детерминантами. Кроме того, конфликт представляет собой сложное комплексное явление, в котором присутствуют социально-психологические аспекты. В то же время, имеется тип конфликтов, которые порождаются главным образом социально-психологическими факторами (внутриличностные конфликты).

У.Ф. Линкольн[13] классифицирует причины конфликтов по пяти основаниям: информация, структура, ценности, отношения и поведение и выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов:

1) Информационный фактор — это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи и т.д.

2) Структурный фактор — формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм и т.д.). Б. Майерс дополняет: "доступные ресурсы, процедуры принятия решения".

3) Ценностный фактор — те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования. Это такие ценности как:

-       личные системы верований и  поведения (предрассудки, предпочтения и т.д.);

-       групповые системы верований и поведения;

-       системы верований и поведения общества;

-       ценности всего человечества;

-       профессиональные ценности;

-       религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности.

4) Фактор отношения — удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие. Внимание на аспектах:

-       основа отношений (добровольные или принудительные);

-       сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);

-       ожидания от взаимоотношений;

-       важность взаимоотношений;

-       ценность взаимоотношений;

-       длительность взаимоотношений;

-       совместимость людей в процессе взаимоотношений;

-       вклад сторон во взаимоотношения и т.д.

Майерс говорит о том, что важна еще и история отношений. "Слишком часто мы пытаемся понять конфликт в изоляции от его исторических корней... Когда кто-то в конфликте указывает на нас пальцем,  наша реакция основывается на содержании происходящего в данный момент,  но также мы реагируем на все те разы,  когда этот жест был использован по отношению к нам со злобой  в прошлом".

5) Поведенческий фактор — это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество (по К. Томасу).

В самом общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов:

-       социально-экономические - конфликты в современном обществе представляют собой порождение и проявление объективно существующих социально-экономических противоречий;

-       социально-психологические – конфликты из-за разных потребностей, мотивов,  целей деятельности и поведения людей;

-       социально-демографические – конфликты из-за различия в установках, мотивах поведения, целях и стремлениях людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к разным национальным образованьям.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов[14]:

1.                 Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2.                 Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

3.                 Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

1.                 Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.

2.                 Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение  понять психологию подчиненного).

3.                 Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

4.                 Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

5.                 Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

6.                 Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

7.                 Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

8.                 Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.

Мы считаем возможным дополнить этот перечень еще двумя причинами:

·              неправильные действия руководителей в субъективно восприятии подчиненных;

·              несовместимость стиля управления и стиля подчинения.

Также, говоря  об организационном конфликте, стоит упомянуть о двух уровнях причин конфликтов: организационном (проблемы менеджмента) и психологическом (проблемы  отношений между людьми)

Функции конфликта – это  воздействие конфликта или его результатов на оппонентов, их отношения и на социальную и материальную среду. В зависимости от сферы влияния можно выделить следующие основные функции конфликта: воздействие на психические состояния и, как следствие, на здоровье участников; воздействие на взаимоотношения оппонентов; на качество их индивидуальной деятельности; на социально-психологический климат группы, в которой развивался конфликт; на качество совместной деятельности членов группы.

По направленности воздействия[15] выделяют деструктивные и конструктивные функции конфликта. В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в способствовании предотвращению застоя, служит источником нововведений, развития (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на уровне группы проявляется в нарушении системы коммуникаций, взаимосвязей, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и понижении в итоге эффективности функционирования группы в целом[16]. Обычно конфликт несет в себе как конструктивные, так и деструктивные стороны, по мере развития конфликта функциональность его может меняться. Оценивают конфликт по преобладанию той или иной функции.

Источники (причины) конфликтов – это противоречия, возникающие между людьми, группами, организациями, государствами. Конфликт в отличие от спора имеет более обостренное, часто до предела обостренное противоречие. Поскольку нас в большей степени интересуют межличностные и деловые конфликты, то следует обратить внимание на личностные источники (причины), их порождающие.

Источниками конфликтных ситуаций являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы, включая и руководителя. Большинство руководителей, к сожалению, не владеет глубокими знаниями о сущности и причинах конфликтных ситуаций, приемами и способами их конструктивного разрешения.

Источником (причиной) возникновения любого конфликта являются противоречия, а противоречия возникают там, где есть рассогласование:

-                   целей, интересов, позиций;

-                   мнений, взглядов, убеждений;

-                   личностных качеств;

-                   межличностных отношений;

-                   знаний, умений, способностей;

-                   функций управления;

-                   средств, методов деятельности;

-                   мотивов, потребностей, ценностных ориентаций;

-                   понимания: интерпретации информации;

-                   оценок и самооценок.

К качествам и особенностям поведения человека, характерным для конфликта относятся:

-             стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, сказать свое последнее слово;

-             быть настолько «принципиальным», что это подталкивает к враждебным действиям и поступкам;

-             излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, как известно, также не всем нравится;

-             критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргументированная не только раздражает, а часто просто порождает конфликт;

-             плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется, часто бывает благодатной почвой для конфликта;

-             консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, которые стали тормозом в его развитии, с неизбежностью приводят к конфликту;

-             стремление сказать правду в глаза, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь также создает сложную, порой драматическую ситуацию;

-             неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их переоценка, не всегда, но также приводит к конфликтным ситуациям.

Источниками (причинами) возникновения конфликтных ситуаций могут быть не только личностные качества. Поведение и деятельность специалиста (сотрудника, работника) могут иногда способствовать возникновению конфликтных ситуаций. Устранение личностных недостатков – основная цель самосовершенствования личности (самообразования, самовоспитания и саморазвития). Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих трудности в поведении и деятельности, может служить показателем работы над собой. Об этом свидетельствует и своевременность действий, направленных на разрядку конфликтных ситуаций или приостановку реализации неудачных решений, предпринятых работником самостоятельно или по чьему-либо совету.

Говоря о причинах конфликтов в деловом мире, следует указать на два вида конфликтной ситуации: остроконфликтная и провоцирующая. Для остроконфликтной ситуации (возникает особенно часто) характерны скоротечное возникновение и проявление конфликта, высокий накал эмоций и чувств. Причины такой ситуации иногда могут быть спонтанными, ситуативными, неосознаваемыми. Провоцирующая ситуация в деловых взаимоотношениях – относительно редкое явление, проявляет себя в явной или скрытой форме, когда делаются попытки компрометации кого-либо из деловых партнеров или искусственно создаются трудности для осуществления конкретных деловых функций. Причины такой ситуации, как правило, осознаны, коварны, глубоко проработаны, поэтому их сложно выявлять.

Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают при неодинаковых обстоятельствах. Чаще всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой этики или возникают в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти такие общие ценности и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

Конфликты ценностных ориентаций обычно возникают непредвиденно, стихийно, ситуативно. Чаще всего «пищу» им дают отрицательные оценки, носящие критический характер. Поэтому такие оценки лучше не делать, а если и делать, то очень осторожно. Американский психолог Дейл Карнеги по этому поводу замечает, что критика является той «опасной искрой, которая моет вызвать взрыв в пороховом погребе гордости»[17] и далее продолжает советовать: «Вместо того, чтобы осуждать людей, давайте попытаемся понять их. Попытаемся представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой»[18].

В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, главное – не потерять внутреннего самообладания, сразу же прекратить критику, постараться объективно выявить истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, как говорят «дело техники», т.е. умело использовать свои этические знания. Выдержка, такт, устранение любой тенденциозности, щепетильное соблюдение делового этикета – все это во многом определяет морально-психологическую тональность такого конфликта и «работает» на его погашение.

Когда между участниками деловой встречи отсутствует элементарное взаимопонимание, конфликтная ситуация может возникнуть совершенно неожиданно, даже без причин. Как показывает анализ конфликтов такого рода, конфликтные стороны обычно не делают даже слабых попыток, чтобы понять мотивы и интересы противоположной стороны. А на самом деле эти мотивы часто бывают не так уж плохи, хотя мы невольно пытаемся представить их в негативном свете своей озлобленности. Часто из-за недостатка информации мы склонны представлять весьма доброжелательные мотивы как высокомерные амбиции, забывая, что нет ничего более обманчивого, чем мнимая очевидность. Поэтому для достижения взаимопонимания следует поставить себя на место своего взволнованного собеседника, а любое его действие, которое мы расцениваем как конфликт, всесторонне осмыслить и понять, а также выяснить, в чем все-таки дело. При этом нужно стараться сохранять хладнокровие и не выражать поспешно своих негативных эмоций.

Созданию конфликтных ситуаций способствуют неправильные манеры поведения и различного рода дурные привычки. Поэтому не следует в присутствии собеседника сидеть «развалясь на кресле», раскачиваться на стуле, сидеть на самом его краешке, класть ногу на ногу, покачивать ногой во время разговора. Следует постоянно держать под контролем свои руки. Установлено, что собеседника очень смущает и порой очень раздражает, когда его коллега начинает непроизвольно «барабанить» пальцами по столу или нетерпеливо постукивать по нему различными посторонними предметами (зажигалкой, карандашом и  т.п.).

Большой разряд конфликтности носят ситуации, которые возникают вследствие нарушения норм делового этикета, при добродушной бесцеремонности в деловом разговоре. Сюда же следует отнести повышенную категоричность суждений, неоправданное и всегда неуместное в деловых взаимоотношениях морализаторство, частое перебивание в процессе беседы. Такие «мелочи жизни» всегда воспринимаются в несколько преувеличенном виде и потому очень легко могут перерасти в конфликт.

Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении сотрудников, которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые конфликтные ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам неодинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий.

Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных заданий одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т.п. Все перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний.

Среди множества причин, порождающих деловые контакты в коллективе, можно выделить те, которые возникают вследствие необъективной оценки руководителем результатов труда своих сотрудников. Чтобы повысить уровень объективности оценки труда сотрудников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки, которые допускают руководители в оценке труда сотрудников, и стремиться их не допускать.

1.3. Предотвращение конфликтов

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для предупреждения (профилактики) конфликтных ситуаций и конфликтов довольно много. Рассмотрим некоторые из них.

Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом ее сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отделов дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологического климата и предупреждения социально-психологических (межличностных, межгрупповых) и деловых (профессиональных) конфликтов.

Управленческая практика многих опытных руководителей фирм и отделов подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтных ситуаций и конфликтов в коллективе.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере[19].  При их разрешении применяются такие методы, при которых трудно выделить объект разногласий и отсутствуют столкновения интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого необходимо попытаться увидеть в нем друга и лучшие качества его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же руководитель не смог "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения[20].

1.                Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на стадии его зарождения. При этом нельзя не обратить внимание на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что-то «известное»; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся «выяснение» отношений и т.п.

Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям, руководитель обязан. Это всегда окупается сторицей в будущем.

2.                Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственно-психологический климат в коллективе. Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственно-психологический климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим.

Поддержание здорового нравственно-психологического климата – функция руководителя. Его прочные основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и подчиненных сотрудников.

3.                Невозможно переоценить значимость личного примера руководителя фирмы, начальника отдела. По оценке сотрудников, в их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип «Делай, как я!»

4.                Коллектив фирмы, отдела – сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения – естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников «внезапно», неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. сохранять в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудника, партнера, клиента – значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности.

Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только затем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: «Я прошу простить мою невнимательность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли бы вы ее уточнить в более популярной форме?»[21].

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений  и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они очень часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Конечно, совсем устранит из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэтом нужно стараться делать упор на положительные суждения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника.

Другим наиболее эффективны средством предупреждения конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость.

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику представлена возможность высказаться, во многом зависят его расположение и доверительность. Принято считать, что при установлении доверительного контакта главная роль отводится говорящему. Но анализ общения показывает, что слушатель далеко не последняя фигура.

Исследования психологов вывили, что не более десяти процентов людей умеют  выслушивать собеседника. Типичными ошибками, которые присущи неумеющим слушать, являются недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздражительность по поводу сказанного. Во избежание этого необходимо внутренне настроиться на выслушивание собеседника, приглушить свои эмоции, чтобы объективно оценить получаемую информацию и сделать на основе этого соответствующие выводы.

Существует активное и пассивное выслушивание. Пассивное выслушивание характеризуется невмешательством в разговор (за исключением лишь таких фраз, как «это очень интересно», «я вас понимаю» и т.п.). Пассивное выслушивание как предупредительная антиконфликтная мера особенно эффектно в тех случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать свою точку зрения, поскольку до этого он не имел такой возможности.

К активному выслушиванию психологи относят: уточнение слов говорящего собеседника: («Что из этого следует?», «Что вы хотите эти сказать?», «Тогда объясните это более подробно»), перефразирование («Вы думаете, что…», «Как я понял вас, из этого вы хотите сказать, что…»), резюмирование («Итак…», «если подвести итого сказанного вами, то…», «насколько я поняла, ваша основная идея заключается в том, что…»).

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Простите за причиненное беспокойство» и т.д., подобно машинному маслу, «смазывают шестерни» монотонно протекающей деловой беседы и, кроме того, являются признаком хорошего воспитания. Никогда не следует упускать из виду тот факт, что «добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но во многом препятствует проявлению у собеседников внутреннего сопротивления, способствует снятию отрицательных эмоций.

1.4. Разрешение конфликтной ситуации и конфликта

Разрешение конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе задачу разрешения их взаимоотношений.

Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, директор фирмы обращает основное внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов[22].

Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос: нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоваться показателями конфликта, а именно. Оценками ее сущности, целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.

Рассмотрим разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности. Что могут сделать в этом направлении руководитель коллектива, его ближайшие помощники? Прежде всего они могут и должны реалистически, не тенденциозно оценить суть конфликтной ситуации, а именно:

ü    установить не только непосредственный повод конфликтной ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется или одной или обеими противостоящими сторонами;

ü    определить «деловую зону» конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, кругу вопросов, затронутых конфликтной ситуацией;

ü    проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию: принципиальность? солидарность с группой? долг? честь? карьеристская устремленность? зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях становится ведущим. Он и должен быть проанализирован прежде всего.

При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в конфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывать тонкую, но чрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен в конфликтную ситуацию в качестве одного из участников, весьма сложным, а нередко вообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую сторону вступить в конфликтую ситуацию. Чаще всего «оппоненты» не в состоянии объективно оценить позицию другой стороны.

Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то ее выявление предполагает, как обстоятельное изучение позиций сторон, так и объективных факторов, сопровождающих действия «оппонентов».

Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:

ü    если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.);

ü    личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон.

В условиях возникновения конфликтной ситуации внимание руководителя должно быть сосредоточено на том, как управлять процессом разрешения конфликтной ситуации, с тем, чтобы выйти из нее с наименьшими потерями, а если удастся, то и повысить уровень деловой активности коллектива.

II. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Описание предприятия

Торговая фирма ЗАО «Татсве» была создана в 1991 году, как фирма, которая занималась бы поставками строительных, лакокрасочных материалов и рабочей одежды для фирмы ЦНТУ «Комплекс» (специализируется на строительных и отделочных работах).

В первые годы своего существования фирма занималась бартерными сделками. В 1996г. была организована сеть магазинов по продаже строительных и лакокрасочных материалов, рабочей одежды и других сопутствующих товаров (инструмент, садовый инвентарь и т.д.). А с 1998г. ЗАО «Татсве» перешло на оптовую продажу лакокрасочных материалов и рабочей одежды.

Торговая фирма работает для достижения следующих целей:

1.     удовлетворение потребностей покупателей;

2.     увеличение объема продаж;

3.     расширение рынка сбыта;

4.     усиление конкурентоспособности;

5.     получение прибыли и др.,

а также выполняет ряд функций:

1.     изучение покупательского спроса на товары;

2.     формирование ассортимента товаров;

3.     реклама;

6.     прием заказов на товары, отсутствующие в продаже;

7.     оказание помощи покупателям в выборе товаров.

Торговая фирма постоянно взаимодействует с внешней средой. На нее оказывают влияние такие факторы, как:

–             состояние рыночных отношений;

–             соотношение спроса и предложения на реализуемые товары. Первостепенное значение имеет выявление возникающих потребностей в новых товарах, а также учет уровня покупательской способности населения;

–             условия торговли на рынке;

–             уровень требований потребителей к товару и условия предпочтения при выборе товара. Это выражается в требованиях к ассортименту, качеству, внешнему виду, способу упаковки;

–             наличие и деятельность конкурентов;

–             отношения фирмы с поставщиками товаров;

–             условия для взаимоотношений с государственными налоговыми органами;

–             состояние источников обеспечения трудовыми ресурсами необходимых специальностей;

–             отношения с обществами защиты прав потребителей;

–             стабильность государственной экономической и социальной политики;

–             финансовая, кредитная, налоговая политика, стимулирующая развитие;

–             рост покупательской способности населения;

–             упорядочение и упрощение процедур государственного регулирования хозяйственной деятельности, касающихся регистрации, лицензирования, сертификации продукции.

Негативные последствия на деятельность фирмы оказывают изменения законодательной и нормативной базы, отсутствие государственной поддержки малых форм предпринимательства в отрасли, рост цен и тарифов на услуги транспорта, связи.

Все эти факторы оказывают большое влияние на работу торговой фирмы и в итоге предопределяют тип, ассортиментную структуру, формы обслуживания, доходность торговой деятельности.

Ассортиментный перечень товаров выглядит следующим образом: рабочая одежда, лакокрасочные материалы (краски, лаки, растворители и т.п.), инструменты для ремонта.

Существуют сезонные скидки и скидки постоянным покупателям.

Привлечение покупателей осуществляется с помощью установления более низких цен, чем у конкурентов, вывешивания различных вывесок, улучшения качества обслуживания покупателей, предоставления консультации продавца в выборе какого-то товара.

В роли поставщиков товара выступают фабрики и заводы-изготовители города Москвы, Пскова, Подольска, Королева.

2.2. Характеристика персонала

Коллектив ЗАО «Татсве» с момента организации фирмы практически не менялся, почти все сотрудники работают в фирме с момента ее создания.

Средний возраст работников 42 года, образование – высшее и средне-специальное.

Организационная схема торговой фирмы выглядит следующим образом:

Организационная диаграммаСхема 1.

Генеральный директор ведет деятельность всей фирмы, принимает на работу и увольняет с нее. Помощник директора (его заместитель) занимается управлением предпринимательской деятельности организации, рекламной деятельностью, подбором и расстановкой персонала. Непосредственно контролирует работу главного бухгалтера, заведующей складом, водителей-экспедиторов. Главный бухгалтер имеет в подчинении двух бухгалтеров и кассира; заведующая складом грузчика и разнорабочего.

2.3. Исследование психологического климата в организации

В любой организации важен психологический климат, а особенно тот, который формируется руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат.

В ЗАО «Татсве» анализ и решение кадровых и социально-психологических проблем в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, эффективного использования трудовых ресурсов; осуществление подбора и расстановки кадров, мотивация их профессионального развития, оценка и стимулирование качества труда являются функциями помощника директора. На основании этого помощником директора была разработана анкета, состоящая из 32 вопросов, и с помощью анкетирования было проведено исследование, задачи которого:

·                   определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;

·        на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.

В анкетировании участвовал весь коллектив ЗАО «Татсве»: 11 человек (6 женщин, 5 мужчин).

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Первый вопрос, на который работникам фирмы было предложено ответить: «На сколько Вы знаете свои функции?». Больше половины коллектива не смогли дать точного ответа, 9% сказали, что не знают (диаграмма 1).

Диаграмма 1. Знаете ли Вы свои функциональные обязанности?

При ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 46% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации очень часто (диаграмма 2).

Диаграмма 2. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 9% исследованных респондентов «почти никогда».

Большинство участников опроса (46%) не считают себя конфликтной личностью (диаграмма 3), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах.

Диаграмма 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

53% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод.

Для более эффективного управления конфликтами применяется также организационный метод. При этом, 27% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 48%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то весь коллектив организации ответил, что этот метод не применяется вовсе.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов является несправедливая оплата труда, неправильная организация работы и несправедливое распределение привилегий (диаграмма 4). Кроме того, на появление очагов напряженности в коллективе влияет чувство зависти у работников друг к другу.

Диаграмма 4. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации?

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал: 50% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. Всего один сотрудник для защиты своих интересов обратится в суд и 17% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство (диаграмма 5).

Диаграмма 5. Как Вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом большинство защищали его от своих же коллег. 52% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

На вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, 34% респондентов ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 58%. Большинство отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника.

Можно сделать вывод, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 65% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

Что касается конфликтов между сотрудниками и руководством (диаграмма 6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и ни во что не вмешиваются.

Диаграмма 6. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

Что касается отношения к непосредственному руководителю, то 52% опрошенных ответили, что менять руководителя не хотят, и при открытом разговоре с начальством всего 9% указали бы на недостатки в организации работы и угрозу разорения фирмы.

Для определения конфликтности сотрудников использовался тест, в котором было предложено выбрать один из 3 вариантов ответа – а, б или в.

Результаты опроса:

Номер сотрудника

Кол-во набранных очков

1

38

2

36

3

32

4

26

5

26

6

36

7

12

8

28

9

28

10

12

11

12

По результатам тестирования можно сделать выводы. Сотрудники под номерами 1, 2, 3 и 6 – наименее конфликтны. Они тактичны, не любят никаких столкновений, даже если и могут их сгладить, легко избегают критических ситуаций. Когда же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их служебном положении или приятельских отношениях с другими работниками организации. Они стремятся быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудники под номером 4, 5, 8 и 9 могут быть отнесены ко второй группе. Каждый из них – конфликтная личность, настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на его служебные или личные отношения. За это их уважают.

Сотрудники под номером 7, 10 и 11 набрали всего 12 баллов и относятся к третьей группе по конфликтности. Они ищут повода для споров, большая часть которых излишня, мелочна. Любят критиковать, но только когда это выгодно им, навязывают свое мнение, даже если не правы.

2.4. Анализ полученных результатов

Опираясь на выше приведенные результаты исследования можно сказать, что коллектив не является повышенно конфликтным. Этому способствует подавляющее число неконфликтных сотрудников. Хотя среди работников и есть, относящиеся к типу конфликтных людей, тем не менее они умеют контролировать свои эмоции и выгодно использовать свои качества в работе.

Поэтому директору организации и его помощнику, как руководящему персоналу, можно рекомендовать в будущем, набирая новых сотрудников, тестировать их на конфликтность и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

И не смотря на общую бесконфликтность коллектива, опираясь на полученные результаты исследования, необходимо также отметить, что в коллективе присутствует некоторая неудовлетворенность организацией работы, распределением премий, поведением руководителя в целом. Отсюда возникает отрицательное отношение к руководителю, что в дальнейшем может привести к конфликтной ситуации и перерасти в затяжной конфликт.

Также можно отметить некоторую неудовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Из-за нечетко сформулированных и дублирующихся функциональных обязанностей между работниками часто возникают споры «кто за что отвечает», что в итоге приводит к снижению производительности труда, чувство неудовлетворенности от выполняемой работы. Это ведет к тому, что у одного сотрудника постоянно аврал, а другой абсолютно ничем не занят. В итоге коллектив выкладывается не в полную силу, и развитие коммерческой деятельности организации тормозится, следовательно снижается прибыль.

Несмотря на то, что 85% сотрудников организации работаю в ней с момента основания, т.е. проработали вместе не один год, в коллективе ЗАО «Татсве» не хватает сплоченности и сработанности.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально психологическом климате коллектива. А также, опираясь на полученное визуально преставление о коллективе можно сказать:

1.     В коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом.

2.     Такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете.

3.     Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело.

4.     Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива.

5.     В трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами.

Опираясь на вышесказанное можно сделать вывод, что не смотря на общую бесконфликтность коллектива (исходя и анализа результатов анкетирования и тестирования) в целом социально-психологический климат недостаточно благоприятен. Для его улучшения руководителю необходимо провести ряд мероприятий.

III. Разработка мероприятий по созданию

благоприятного социально-психологического климата в коллективе

 

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Особенности психологического климата в коллективе влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении (отделе) и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в организации во многом определяет ее производственные успехи и положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всем коллективе организации — насущная задача любого руководителя. Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, предотвратить, чем потом разрешать.

Опираясь на анализ полученных результатов исследования психологического климата в коллективе ЗАО «Татсве», для создания и дальнейшего поддержания благоприятного, положительного социально-психологического климата необходимо провести следующие мероприятия:

1.     Совершенствование организационной структуры. При имеющейся организационной структуре отсутствует четкое понимание кто за что отвечает. Происходит «спихивание» работы друг на друга. Поэтому необходимо разработать следующие документы:

-       организационная схема,

-       положение о распределении полномочий между руководителями,

-       должностные инструкции.

2.     Совершенствование системы стимулирования персонала. Цель разработки и внедрения системы стимулирования — это повышение эффективности деятельности предприятия за счет достижения единства действий руководства и остальных сотрудников, работы каждого сотрудника наилучшим для предприятия образом. Для этого разработаны следующие документы:

В части материального стимулирования:

  • Тарифно-квалификационная сетка.
  • Штатное расписание.
  • Положение об оплате труда, которое решает следующие вопросы:

1.     Определение результатов, за которые следует выплачивать вознаграждение, и установление показателей оценки деятельности сотрудников, стимулирующих выполнение стоящих перед предприятием задач.

2.     Определение размера фонда заработной платы предприятия и подразделений под конкретные плановые результаты, гарантирующего, с одной стороны, стремление персонала достигать результаты, а с другой - сохранение величины расходов в планируемых пределах.

3.     Определение состава заработной платы работников различных подразделений, форм оплаты труда различных категорий сотрудников, соотношений окладных и премиальных частей их заработной платы.

В части морального стимулирования:

  • Положение о признании заслуг работников.
  • «Кодекс компании», отражающий организационную культуру и идеологию предприятия.
  • План мероприятий по улучшению условий труда.
  • Система развития персонала, направленная на создание стимулов к ответственному труду:
    • Положение о планировании потребности в кадрах.
    • Положение об обучении персонала.
    • Положение о карьерном росте на предприятии.

Заместителем генерального директора разработана программа «Разрешение конфликтов в коллективе», цель, которой повысить компетентность руководства в разрешении конфликтных ситуаций.

В предотвращении конфликтов, в создании благоприятного климата в коллективе немаловажную роль играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. Поэтому руководству ЗАО «Татсве» на основании полученных результатов исследования, а также для дальнейшего поддержания благоприятного социально-психологического климата и предупреждения конфликтной ситуации необходимо обратить внимание на следующее:

1. Ставить ясные задачи. Отдаваемые работникам распоряжения должны быть четкими и полными. Необходимо убедиться, что распоряжение понято правильно. Для этого пусть сотрудник изложит сам задачу так, как он ее представляет, определит ее цели, ожидаемые результаты и способы их достижения.

2. Обеспечить возможности для исполнения порученной работы. Прежде чем ставить перед работником задачи, надо обеспечить его всем необходимым для выполнения поручения.

3. Соблюдать законодательство. Все, что бы ни происходило в компании, должно соответствовать законодательству. Руководитель должен быть примером для своих сотрудников.

4. Не быть категоричными. Руководитель должен оставлять работникам шанс исправить допущенные ошибки, не делать поспешных выводов. Не допускать попустительства, быть мудрым и справедливым.

5. Быть объективным. Оценивая результаты деятельности работников, всегда учитывать начальные условия, компетентность, опыт и другие факторы. Если судить лишь по результатам других сотрудников, это будет не совсем правильно.

6. Критиковать грамотно. Еще Сенека говорил, что «самый сильный тот, у кого есть сила управлять собой», поэтому, критикуя, не переходить на личные оценки, критиковать по существу, относительно дела, поступка.

7. Не обобщать. Критикуя, не переносить оценки на весь коллектив, говорить конкретно. Фразы «да Вы вообще», «Вы всегда так говорите…», «все, что Вы делаете…» недопустимы.

8. Быть умеренным. Проявление негативных эмоций неизбежно, однако, надо попытаться управлять собой в ярких эмоциональных ситуациях.

9. Быть конструктивным. Критикуя, руководитель должен говорить о том, как он предлагает исправить ошибки, какой предлагает выход из ситуации. Указать на ошибку всегда легче, нежели найти решение.

10. Быть равным. По психологическому статусу руководитель и сотрудник равны. Поэтому, общаясь, важно показывать, что руководитель признает это равенство. Можно быть богаче, старше, опытнее, но по своей сути все люди равны друг перед другом.

11. Быть справедливым. Никогда не позволять себе срываться на сотрудниках, которые находятся в подчинении. Плохое настроение или собственная невнимательность не дают оснований быть неуважительным к сотрудникам и использовать их в качестве «громоотвода».

12. Быть примером. Руководитель должен являться примером для своих сотрудников. Проявление бесконфликтности, умения контролировать свои эмоции и сгладить ситуацию, объективности, уважения, толерантности подает положительный пример для работников. Именно такого руководителя будут уважать и даже прощать ему некоторые недоработки, ведь он — тот человек, у которого следует учиться.

Что касается повышенной конфликтности сотрудников №7, 10, 11 то здесь имеет место предупреждение и разрешение конфликта не в деловой форме, а в личностно-эмоциональной сфере. При предупреждении и разрешении таких конфликтов применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать ключик". Для этого необходимо попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку руководитель уже не сможет изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же руководитель не смог "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Таким образом, в общении с трудным человеком (в данном случае сотрудники №7, 10, 11) следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно было бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен теоретический анализ понятий социально-психологического климата коллектива, конфликтной ситуации и конфликта.

Социально-психологический климат – это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

Конфликт – это осознанное столкновение людей, несовпадения их потребностей, целей, типов поведения, отношений, установок.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы.

Целью данной работы было рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, выявление процессов возникновения конфликта в коллективе, его протекание и разрешение. Для этого на примере организации ЗАО «Татсве» было проведено экспериментальное исследование психологического климата в коллективе, основными моментами которого было выявление конфликтной личности в коллективе, определение уровня конфликтности, а также включающее наблюдение за поведением членов трудового коллектива, диагностику поведения в конфликтной ситуации.

Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в отношениях в коллективе. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной ситуации в коллективе является избегание и что большинству членов коллектива свойственен высокий уровень потребности в одобрении. А также были выделены три наиболее конфликтных члена коллектива.

На основе результатов исследования были определены методы и способы по улучшению и дальнейшему поддержанию социально-психологического климата в коллективе: совершенствование организационной структуры и системы стимулирования. Даны рекомендации руководителю по внесению изменений в стиль его руководства.

Для повышения компетентности в разрешении конфликтных ситуаций, опираясь на полученные результаты исследования, заместителем генерального директора разработана программа «Разрешение конфликтных ситуаций в ЗАО «Татсве»». 

БИБЛИОГРАФИЯ

1.     Конституция Российской Федерации; - М.: ПРОСПЕКТ, 2003.-48с.

2.     Трудовой кодекс Российской Федерации; - Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 475с.

3.     Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров и разрешения конфликтов. – Казань, 2005 – 200 с.

4.     Донцова А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии. // Психологический журнал – т. 1, №6 – 1980, 135 с.

5.     Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей//Пер. с англ. – М., 2006, 205 с.

6.     Кичанова И.М. Конфликт: за и против. – М.: 2006, 264 с.

7.     Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – СПб, 2006 – 185 с.

8.     Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта//В сб Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.) – СПб: Питер, 2001 – 320 с.

9.     Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М: ИНФРА – М, 2005, 304 с.

10.           Смирнов Г.Л. Советский человек. Формирование социалистического типа личности. – М.: 1973 – 182с.

11.           Стешов А.В. Как победить в споре: О культуре полемики. – Л.: 2005, 243 с.

12.           Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. – М.: 2007, 150 с.

13.           Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.) – СП б: Питер, 2001 – 320 с.

14.           Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2006, 240 с.

15.           Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: СибАГС, 1998 – 214 с.

16.           Менеджмент организации: Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2005, 201 с.

[1] Кичанов И.М. Конфликт: за и против. – М.: 2006, 15 с.

[2] Смирнов Г.Л.  Советский человек. Формирование социалистического типа личности. - М.:  ,1973. – С. 53

[3] Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведение переговоров и разрешения конфликтов. – Казань, 2005 – С. 35-37

[4] Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2006 – С. 125

[5] Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – СПб, 2006 – С. 87-91

[6] Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. – М.: 2007 – С. 34-37

[7] Кичанов И.М. Конфликт: за и против – М.: 2006 – С. 56

[8] Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2005 – С. 115-135

[9] Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2005 – С 28-45

[10] Стешов А.В. Как победить в споре: О культуре полемики. – Л.: 2005 – С. 66-74, 85-91

[11] Кичанова И.М. Конфликт: за и против. – М.: 2006 – С. 22

[12] Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). – СП б: Питер,. 2001. – С. 13-14

[13] Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998. –С.12-13

[14] Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведение переговоров и разрешения конфликтов. – Казань, 2005 – С. 36-47

[15]. Петровская Л.А.  О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия)( сост. Гришина Н.В.). – СП б, Питер,. 2001. – С. 307

[16] Деструктивным, по мнению М. Дойча, конфликт является в том случае «если участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что что-то потеряли». Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии.// Психологический журнал. – Т. 1, № 6. – 1980. – С. 122

[17] Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей // Пер. с англ. – М., 2006 – С. 54

[18] Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей // Пер. с англ. – М., 2006 – С. 67

[19] Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – СПб, 2006 – С. 120

[20] Стешов А.В. Как победить в споре: О культуре полемики. – Л.: 2005 – С. 99-104

[21] Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. – М.: 2007 – С. 145

[22] Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров и разрешения конфликтов. – Казань, 2005 – С. 97-100