Содержание
Введение. 3
1. Теоретические основы сокращения
условно-постоянных (накладных) в целях антикризисного управления предприятием. 5
1.1. Управленческий аппарат в условиях кризиса. 5
1.2. Оптимизация управленческого аппарата с целью
сокращения расходов. 8
2.
Практика сокращения условно-постоянных (накладных) в целях
антикризисного управления предприятием. 12
2.1. Структура управления Сузунским районным
узлом связи. 12
2.2. Анализ функций управления, рациональность их
распределения, возможности повышения труда в аппарате управления и
использование высвободившихся резервов за счет снижения затрат на управления. 12
Заключение. 25
Список литературы.. 27
Введение
Рыночные отношения вызывают усиление роли экономических
методов хозяйственного руководства, требуют пересмотра сформировавшихся
концепций управления, применения новых методов анализа и построения систем
управления предприятием.
Одним из таких методов является функционально-стоимостной
анализ (ФСА), который приобретает большое значение в новых условиях
хозяйствования, характеризующихся необходимостью оптимизации систем управления,
сокращением численности аппарата управления и уменьшением затрат на его
содержание.
Интенсивное развитие научно-технической революции, резкое
усложнение народного хозяйства, необходимость перенесения центра тяжести с
экстенсивных методов на интенсивные, с количества на качество, усиление влияния
социальных условий, резкое возрастание роли человеческого фактора - требуют
коренных преобразований управления экономикой.
В сложившихся условиях значительно усложняется
управленческая деятельность, что приводит к росту численности работников
управления и их удельного веса в общей численности работающих. Аппарат
управления оснащается сложной вычислительной и организационной техникой, и в
результате возрастают расходы, связанные с выполнением функций управления. Все
это обуславливает необходимость анализа расходов на управление, определение
наиболее эффективных и экономичных способов осуществления управленческих
функций.[1]
Необходимо добиваться оптимального соотношения численности
работников, занятых в производстве и управление. Существенно упростить и
удешевить аппарат управления.
Чтобы решить эту задачу, необходимо вооружить руководителей
и специалистов аппарата управления предприятий знаниями методических основ
совершенствования организации управления производством. Наука организации
управлением располагает солидным арсеналом методов совершенствования управления,
одним из которых является метод функционально-стоимостного анализа, позволяющий
совершенствовать управление при минимальных расходах на аппарат управления.
Функционально-стоимостной анализ системы управления
предприятием имеет большие возможности, так как является не только методом
анализа, позволяющим выявить резервы и недостатки, но и методом обоснования и
разработки мероприятий по совершенствованию систем управления, методом
внедрения организационных мероприятий. ФСА может быть использован для решения
вопросов совершенствования организационной структуры аппарата управления,
уточнения функций отдельных функциональных подразделений и должностных лиц,
повышения качества процессов обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений, совершенствования кадрового, информационного и
технического обеспечения системы управления производством, регламентации
процессов управления.
Цель данной работы – изучение теоретических и практических
основ сокращения условно-постоянных (накладных) в целях антикризисного
управления предприятием.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо
поставить и решить следующие задачи: рассмотреть особенности функционирования управленческого
аппарата в условиях кризиса; выделить пути оптимизации управленческого аппарата
с целью сокращения расходов; изучить практику сокращения условно-постоянных
(накладных) в целях антикризисного управления предприятием.
Объект исследования – Сузунский
районный узел связи.
Предмет исследования – управление Сузунским
районным узлом связи в условиях кризиса.
1. Теоретические основы
сокращения условно-постоянных (накладных) в целях антикризисного управления
предприятием
1.1.
Управленческий аппарат в условиях кризиса
Оптимизация оргструктуры дает
возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не
прост.
Организационная структура компании – явление достаточно
сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные
по своей природе факторы – цели и стратегии организации, особенности технологических
процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и
взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по
оптимизации структуры компании, применимой на практике.[2]
Организационная структура должна отражать цели и задачи
организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с
происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение
труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой,
процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило,
в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия
руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и
факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества,
принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления
должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо
учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это
означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие
успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы
различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия
между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем
культуры – с другой.
Необходимость совершенствования организационных структур
возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К
таковым проблемам можно отнести следующие:
1. Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта
организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения
производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в
привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются
изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются
специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности
предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры
управления.
2. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению
методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к
продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой
задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в
формах организации.
3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие
предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания
стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают
уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой
экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен
осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать
предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
4. Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают
глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры,
единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства
часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может
найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам
предприятия.
5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных
производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера
предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно
приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура
остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
6. Увеличение разнообразия.
Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на
разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов
вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений
предприятия.
7. Изменение технологии управления. Научные достижения в
области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные
структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются
новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли –
производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в
действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области
технологии управления.
8. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое
развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное
распространение управления проектами, растущая популярность матричных
организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на
промышленные организации.
9. Внешняя экономическая обстановка. Большинство
промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом
окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное
функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие
изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер,
вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит,
появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям
структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии
предприятия. Современная тенденция в формировании структуры заключается в том,
чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то
время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным
построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго
ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на
запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные
подразделения – напротив, меньше.[3]
В кризисный период изменения в структурах управления
направлены на создание условий для выживания организации за счет более
рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого
приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин,
вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий
на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной
самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Практически это
означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не
относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем
организации.
1.2. Оптимизация
управленческого аппарата с целью сокращения расходов
Оптимизацию управленческого аппарата с целью сокращения
расходов проводят с использование функционально-стоимостного анализа (ФСА).
На
предприятии использование метода ФСА преследует две основные цели:
а)
Снижение накладных расходов предприятия. Как было показано выше, традиционные
системы управления затратами в большей степени ориентированы для контроля за
прямыми переменными издержками, но плохо адаптированы для управления
постоянными накладными расходами. При использовании ФСА достигается
непосредственный контроль причин накладных расходов (носителей издержек), а не
самих затрат как таковых, что, в свою очередь, обеспечивает долгосрочный
контроль затрат. Данная цель является элементом оперативного уровня управления
затратами.
б)
Стратегический элемент управления затратами заключается в выявлении
возможностей рационализации и совершенствования производственной деятельности
предприятия. Это достигается благодаря появившейся возможности менеджеров
выявлять направления по улучшению соотношения затраты/полезность для услуг
отделов. Основными направлениями по улучшению данного соотношения являются
отказ от ненужных бизнес-функций; рационализация существующих бизнес-функций;
введение новых бизнес-функций.[4]
Следовательно,
ФСА позволяет руководству компании более объективно управлять затратами как на
оперативном, так и на стратегическом уровне, оценивая не только их величину, но
и причины. Существующие системы управления затратами не дают реального
представления о затратах на инспектирование, хранение, перемещение и т.д.
Схематическое изображение потоков деятельности (бизнес-процессов) и расчет
затрат по бизнес-функциям дают руководству представление обо всей массе
понесенных затрат и о лишних затратах, которые продолжает нести хозяйствующий
субъект. [5]
По
своей сути ФСА подобен традиционной (позаказной) системе распределения
накладных расходов, но имеет два существенных отличия:
При
распределении накладных расходов в качестве базы редко используется труд
основных производственных рабочих.
Накладные
расходы рассматриваются как совокупность статей, имеющих различные значения для
функционирования предприятия, и различные базы распределения.
Сама
процедура проведения ФСА включает следующие стадии:
1.
Определение бизнес-функций предприятия.
При
выделении бизнес-функций основных и вспомогательных бизнес-процессов и
распределении затрат внутри них, необходимо следовать следующим принципам.
Во-первых, выделяются те бизнес-функции, на которые приходится большая или
быстро растущая часть расходов или активов. Напротив, бизнес-функции, имеющие
небольшую или слабо меняющуюся долю расходов или активов фирмы, могут быть
объединены в более широкие категории. Во-вторых, бизнес-функции, затраты
которых ведут себя по-разному, должны рассматриваться отдельно. Те же
бизнес-функции, которые имеют одинаковые закономерности поведения затрат, могут
быть объединены в одну группу. В-третьих, важным критерием для выделения
бизнес-функций является поведение конкурентов. Если конкуренты выполняют ту или
иную деятельность по-другому, то она должна рассматриваться отдельно. Это
объясняется тем, что различия между конкурентами могут привести к тому, что данная
бизнес-функция окажется источником конкурентного преимущества или недостатка.
Необходимо заметить, что процесс выделения бизнес-функций хозяйствующего
субъекта может потребовать нескольких итераций, поскольку не всегда сразу ясны
закономерности поведения затрат. Кроме того, в стратегическом анализе затрат
часто полезен эвристический подход и умение делать приблизительные оценки при
распределении расходов и активов между бизнес-функциями, особенно когда для
получения требуются большие затраты.[6]
2.
Создание для каждой бизнес-функции центра затрат.
3.Определение
факторов затрат (носителей издержек) для каждой конкретной бизнес-функции
хозяйствующего субъекта. Термин «носитель издержек» используется для
обозначения событий, от которых зависит величина затрат бизнес-функции.
Например, количество принятых заказов для отдела маркетинга и сбыта, количество
заказов на закупку для отдела снабжения, количество производственных периодов
для затрат на наладку оборудования.
4. Перенесение
затрат с бизнес-функций на созданные продукты.
5. Проведение
анализа накладных расходов и разработка мероприятий по сокращению их уровня.[7]
2. Практика сокращения условно-постоянных
(накладных) в целях антикризисного управления предприятием
2.1. Структура управления Сузунским районным узлом связи
Объект исследования данной
работы Сузунский районный узел связи. Место нахождения: 633610, р.п.Сузун, ул.Ленина, 27. Дата открытия: 9.09.1994.
Сузунский районный узел связи является филиалом ОАО «Электросвязь».
Основными видами деятельности
ОАО «Электросвязь» НСО являются:
- на основе
научно-технического прогресса в отрасли техническое перевооружение средств
связи, обеспечение в Новосибирской области и г. Новосибирске бесперебойной и
качественной работы всех систем телефонной, радиотелефонной, телеграфной связи
и проводного вещания, радиовещания;
· создание на обслуживаемой территории телекоммуникационной сети для
обеспечения передачи информации различного вида (передача данных, факсимильная,
речевая, телеграфная и др.), организация телематических
служб (видеотекст, электронная почта и т.д.);
- разработка и экспертиза
проектно-сметной документации;
- производство
строительно-монтажных работ, изготовление строительных материалов и
железобетонных изделий;
- организация работы по
учету, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
- осуществление
торгово-закупочной деятельности в соответствии с действующим законодательством
РФ;
- производство, передача,
распределение электрической и тепловой энергии;
- оказание коммунально-бытовых
и социально-культурных услуг.
- организация
образовательного процесса в детских дошкольных учреждениях;
- организация
жилищно-коммунальных, гостиничных услуг.
Основными услугами,
предоставляемыми ОАО «Электросвязь», являются: местная телефонная связь; зоновая телефонная связь; предоставление в аренду каналов
связи и физических цепей, включая каналы вещания; трансляция звуковых программ
по сети проводного вещания; телеграфная связь; передача данных и телематические службы; международная и междугородная
телефонная связь, по договору с АО «Ростелеком».
Основная деятельность
компании регулируется лицензией на предоставление полного пакета услуг местной
связи на территории области.
Основным видом деятельности,
который является преобладающим и имеет приоритетное значение для АО «Электросвязь»
НСО является предоставление услуг электросвязи.
Структура управления
предприятием представлена в Приложении.
Для анализа эффективности
организационной структуры управления Сузунского
районного узла связи необходимо дать краткую характеристику всем составляющим
ее подразделениям.
Директор Сузанского
районного узла связи: организует всю работу предприятия и несет полную
ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Электросвязь». Директор представляет предприятие
во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия,
заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и
налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета
предприятия ведет работу по оперативному руководству Сузунского
районного узла связи, занимается планированием, координацией работы всех
отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности Сузунского районного узла связи.
Главный
инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует
следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных
магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии,
патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).
Заместитель
директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического
снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех,
базу флота, хозяйственный отдел.
Главный бухгалтер: решает
вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за
правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Электросвязь».
Главный
экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на
предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию
производственных резервов улучшению организации производства, труда и
заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который
разрабатывает годовые, квартальные планы Сузунского
районного узла связи и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет
пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и
внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов
экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ
показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на
утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации
планово-экономической работы и др.
Заместитель
директора по чрезвычайным ситуациям – проводит работу по подготовке и
реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны,
государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных
ситуациях.
Заместитель
директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел
капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный
участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры),
ремонтная группа.
Также
напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба
маркетинга.
2.2.
Анализ функций управления, рациональность их распределения, возможности
повышения труда в аппарате управления и использование высвободившихся резервов
за счет снижения затрат на управления
Анализ функций управления и рациональность их распределения
проведем на примере финансового отдела Сузунского
районного узла связи.
Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением
предприятия Сузунского районного узла связи и
подчиняется непосредственно заместителю директора по экономике. Финансовый
отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и
подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов,
проведению и оценке финансовых операций.
Финансовый отдел предприятия охватывает решение следующих задач:
- обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения
предприятия;
- изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие
производства;
- эффективное управление денежными потоками;
- осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности;
- осуществление контроля за
финансовыми потоками предприятия;
- работа, связанная с учредительными документами и акционированием.
Финансовый отдел осуществляет ведение
анализа и прогнозирования.
Важнейшие пути укрепления финансов и задачи финансовых служб
предприятий следующие:
-
разработка стратегической финансовой политики и путей
ее реализации;
-
системный и непрерывный финансовый анализ, постоянная
оценка финансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики
реализации стратегических целей с учетом существующей ситуации;
-
разработка и реализация финансового, кредитного и
кассового планов, плана финансового оздоровления, планирование денежных
потоков, разработка других планов; использование бюджетирования
в годовом планировании;
-
обеспечения ликвидности предприятия за счет комплекса
соответствующих мероприятий, среди которых следует выделить оптимизацию источников
оборотных средств и структуры капитала предприятия в целом с учетом
использования величины заемных средств и стоимости капитала на основе его
средневзвешенной цены;
-
управление финансовым циклом на основе оптимизации
времени обращения запасов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечение
ускорения оборачиваемости средств в соответствии с их кругооборотом как фактора
повышения рентабельности собственных средств;
-
улучшение организации оборотных средств, их
нормирования, приведение запасов в соответствие с их нормативами, повышение
эффективности их использования;
-
управление
дебиторской задолженностью с целью оптимизации ее размера и объема продаж и
сокращения безнадежных долгов;
-
более широкое внедрение коммерческого кредита и
вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия
на банковскую систему;
-
управление процессом реализации продукции с целью
оптимизации объема продаж в соответствии с принятой стратегией и на этой основе
определение наиболее эффективных для предприятия форм безналичных расчетов;
-
осуществление мер по эффективному использованию
производственных фондов и создание соответствующей структуры имущества
предприятия с целью обеспечения удовлетворительной структуры баланса;
-
мобилизацию финансовых ресурсов, контроль за
эффективным их использованием и сохранностью;
-
направления в области увеличения прибыли и обеспечения
рентабельности;
-
разработка и реализация плана повышения рентабельности,
увеличения прибыли;
-
анализ взаимодействия и взаимосвязи «затраты – выручка
– прибыль»;
-
оптимизация затрат предприятия на основе анализа их
поведения и методов включения их в себестоимость;
-
внедрение управленческого учета с целью максимизации
прибыли на основе использования производственного рычага, маржинального
анализа, точки безубыточности, зоны финансовой безопасности; факторный анализ
прибыли и рентабельности; анализ и управление факторами рентабельности
собственных средств: рентабельностью продаж, оборачиваемостью средств,
структурой капитала. Исходя из основных задач, поставленных перед финансовой
службой, строится организационная структура финансового отдела, представленной
на рис. 1 и составляется штатное расписание финансового отдела, сведенного в
табл. 1.
Таблица 1 - Штатное
расписание финансового отдела
|
№№
п/п
|
Должность
|
Численность,
чел.
|
Оклад в месяц,
руб.
|
|
1
|
Начальник отдела
|
1
|
12 000
|
|
2
|
Заместитель начальника
отдела
|
1
|
9000
|
|
3
|
Аналитик по финансовому
прогнозированию
|
1
|
8 000
|
|
4
|
Специалист по финансовому
планированию
|
1
|
8 000
|
|
5
|
Специалист по финансовым
вложениям
|
1
|
8 000
|
|
6
|
Специалист по бюджетированию
|
1
|
8 500
|
|
7
|
Специалист по
акционированию
|
1
|
8 000
|
|
|
ИТОГО
|
7
|
61500
|
|
Начальник
финансового отдела
|
|
Рисунок 1.
Организационная структура финансового отдела
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица
формулировки и классификации функций финансового отдела. Содержащиеся в ней
затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание
вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата
всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных
услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций финансового отдела
строится с учетом основных принципов формулирования функций финансового отдела:
точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты
выявления функций (см. табл. 2).
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в
дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных
функций системы управления.
Таблица
2 - Формулировка и классификация функций финансового отдела
|
Наименование функции
|
Вид функции
|
Затраты на выполнение функции
в год, руб.
|
|
глагол
|
существительное
|
дополнение
|
|
Получать
|
информацию
|
от внешних и внутренних источников
|
О
|
50 000
|
|
Проверять
|
информация
|
Из источников
|
В
|
6 000
|
|
Уточнять
|
информация
|
Из источников
|
В
|
6 000
|
|
Получать
|
информация
|
По отчетности, СМИ,
нормативным актам
|
В
|
10 000
|
|
Запрашивать
|
отдел
|
Получателя информации
|
В
|
11 000
|
|
Акционировать
|
организация
|
Соответствие законодательству
|
О
|
40 000
|
|
Составлять
|
реестр
|
По списку
|
О
|
10 000
|
|
Подготавливать
|
собрание
|
По списку
|
О
|
10 000
|
|
Работать
|
документы
|
По учредительным
|
О
|
10 000
|
|
Выявлять
|
тенденции
|
На финансовых рынках
|
О
|
55 000
|
|
Размещать
|
Ценные бумаги
|
На биржах, в банке, среди
акционеров
|
О
|
30 000
|
|
Управлять
|
Портфель ЦБ
|
По объемам
|
О
|
20 000
|
|
Бюджетировать
|
бюджет
|
По группам
|
О
|
60 000
|
|
Подготовка
|
обоснование
|
По оборотным средствам
|
О
|
45 000
|
|
Оценка
|
проект
|
Инвестиции
|
О
|
40 000
|
|
Вкладывать
|
вложения
|
Оборотные средства
|
О
|
12 000
|
|
Разработать
|
план
|
Движение денежных средств
|
О
|
10 000
|
|
Учитывать
|
движение
|
По денежным средствам
|
О
|
80 000
|
|
Анализировать
|
анализ
|
По денежным потокам
|
О
|
25 000
|
|
Выдавать
|
информация
|
руководству
|
О
|
35 000
|
|
Оформлять
|
результаты
|
По документообороту
|
О
|
45 000
|
|
ИТОГО
|
610 000
|
Условные обозначения: О – основная функция, В – вспомогательная функция
В результате анализа исходных
данных выявлено, что на осуществление функций финансового отдела составляют 610
000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение
деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций
связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование
компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание
техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких
затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества
их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо
определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется
экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника
отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего
используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в табл. 3.
Таблица 3 - Результаты
попарного сравнения функций
|
Функция
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
Условные обозначения функций:
1.
Получать информацию от внутренних и внешних источников
2.
Акционировать организацию
3.
Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках
4.
Бюджетирование
5.
Подготовка обоснований инвестиционных решений
6.
Планово-аналитическое обеспечение деятельности
7.
Выдавать информацию по финансовой деятельности
Расчет значимости функций удобно
рассчитывать в таблице (см. табл. 4).
Значимость основных функций определяется с
использованием метода расстановки приоритетов. При решении задач с помощью
этого метода группу объектов располагают в ряд по возрастанию или убыванию
степени выраженности какого-либо признака. Предполагается, что числовая мера
степени выраженности признака неизвестного для всех, или, по крайней мере, для
нескольких объектов, и преодоление этой неизвестности обычными формальными методами
либо невозможно, либо требует значительных затрат труда и времени.
В задаче расстановки приоритетов в качестве метода
высказывания суждений экспертами принят метод парных сравнений с целью выявить
предпочтения экспертов «в чистом виде». Результат попарного
сравнения наиболее точно отражает субъективное предпочтение, ибо на выбор здесь
налагаются наименьшие ограничения, и метод не навязывает эксперту априорных
условий.
Расчет значимости функций представлен в табл. 4.
Таблица
4 - Расчет значимости функций
|
Функция
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
Р(о)
|
Рн(о)
|
Р(1)
|
Рн(1)
|
Р(2)
|
Рн(2)
|
|
1
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
4,5
|
0,100
|
0,550
|
0,096
|
0,548
|
0,096
|
|
2
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,667
|
0,112
|
0,665
|
0,112
|
|
3
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
8,0
|
0,178
|
1,600
|
0,176
|
1,598
|
0,176
|
|
4
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
6,0
|
0,133
|
0,933
|
0,135
|
0,931
|
0,135
|
|
5
|
1,5
|
1,0
|
1,0
|
1,5
|
1,5
|
1,0
|
1,5
|
9,0
|
0,200
|
1,982
|
0,197
|
1,980
|
0,197
|
|
6
|
1,5
|
0,5
|
0,5
|
1,5
|
0,5
|
1,5
|
1,5
|
7,5
|
0,167
|
1,417
|
0,169
|
1,415
|
0,169
|
|
7
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
0,5
|
1,0
|
1,0
|
1,0
|
5,0
|
0,111
|
0,791
|
0,115
|
0,789
|
0,115
|
|
Сумма
|
|
|
|
|
|
|
|
45,0
|
1,000
|
7,940
|
1,000
|
7,926
|
1,000
|
На заключительной стадии анализа, после выделения излишних функций, для
наглядного сопоставления степени значимости функций с затратами на их
осуществление, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой
диаграмме по горизонтальной оси располагаются функции в соответствии с их
рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной –
значимость и затраты на осуществление функций (см. рис. 2).
Построенная диаграмма позволяет
визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью
соответствующих функций. В рассмотренной диаграмме затраты на функцию «Подготовка
обоснований инвестиционных решений» (5) и «Выдавать информацию по финансовой
деятельности» (7) гораздо выше, чем их значимость, в то время как значимость
функции «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» (6) и «Оценка и выявление тенденций на финансовых
рынках» (3) выше, но затраты ниже. Поэтому следует пересмотреть статьи расходов
по отмеченным функциям.
|
|
Значимость функций, ед.
|
0,197
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,176
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,169
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,135
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,112
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,096
|
|
|
5
|
3
|
6
|
4
|
7
|
2
|
1
|
|
|
Затраты на осуществление функций,
т.руб.в год
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
60
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
70
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
72
|
|
|
|
|
|
|
91
|
|
|
|
|
97
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
105
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2. Функционально-стоимостная диаграмма основных
функций
финансового отдела
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества
осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления реального
качества осуществления функций и затрат на их выполнение. Исходной информацией
являются данные по предприятию и нормативная литература. Сводная таблица
показателей качества функций управления основных функций финансового отдела
приведена в табл. 5.
Для удобства оценки и анализа
основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень
качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу (см. табл. 5).
Диаграмма, приведенная на рис. 3 позволяет визуально выделить затраты,
которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Значимость функций, ед.
|
0,197
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,176
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,169
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,135
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,115
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,112
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,096
|
|
5
|
3
|
6
|
4
|
7
|
2
|
1
|
|
Уровень качества
|
|
|
|
|
|
0,56
|
|
|
|
0,63
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,64
|
|
|
|
|
|
0,66
|
|
|
|
|
|
|
0,70
|
|
|
|
|
0,73
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0,76
|
|
|
|
|
Рисунок
3. Диаграмма соответствия уровня качества и затрат на осуществление основных
функций финансового отдела
В данном случае качество выполнения функции «Подготовка
обоснований инвестиционных решений» (5) не соответствует значимости, его можно
считать заниженным.
Таким образом, финансово-стоимостной анализ управленческих
функций финансового отдела выявил несоответствие качества выполняемых функций
их затратам, из чего следует, что необходимо привести в соответствие исполнение
функций с их значимостью и качеством.
Таблица
5. Сводная таблица показателей качества функций управления
|
Показатель,
коэффициент
|
Основная функция
|
|
Получать
информацию
|
Акционировать
организацию
|
Оценка и
выявление тенденций
|
Бюджетирование
|
Подготовка обоснований
инв.проектов
|
Планово-аналитич. обеспечен.
|
Выдавать
информацию
|
|
Использование технических
средств
|
0,51
|
0,25
|
0,25
|
0,74
|
0,89
|
0,92
|
0,71
|
|
Организация рабочих
мест
|
0,75
|
0,75
|
0,75
|
0,75
|
0,75
|
0,75
|
0,75
|
|
Нормирование труда
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
|
Регламентация функций
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
|
Дублирование функций
|
0,50
|
0,15
|
0,50
|
0,50
|
0,50
|
0,64
|
0,25
|
|
Использование рабочего
времени
|
0,72
|
0,80
|
0,94
|
0,90
|
1,00
|
1,00
|
0,91
|
|
Уровень качества функций
|
0,64
|
0,56
|
0,63
|
0,70
|
0,73
|
0,76
|
0,66
|
Таблица 13. Сводная таблица основных функций финансового отдела
|
№№
п/п
|
Наименование функции
|
Среднее
значение
функции
|
Ранг функции
|
Затраты на
функцию в
год
|
Уровень
качества
функции
|
|
1
|
Получать информацию от
внутренних и внешних источников
|
4,5
|
6-7
|
72
|
0,64
|
|
2
|
Акционировать организацию
|
5,0
|
5
|
70
|
0,56
|
|
3
|
Оценка и выявление
тенденций на финансовых рынках
|
8,0
|
2
|
105
|
0,63
|
|
4
|
Бюджетирование
|
6,0
|
4
|
60
|
0,70
|
|
5
|
Подготовка обоснований
инвестиционных решений
|
9,0
|
1
|
97
|
0,73
|
|
6
|
Планово-аналитическое
обеспечение деятельности
|
7,5
|
3
|
115
|
0,76
|
|
7
|
Выдавать информацию по
финансовой деятельности
|
5,0
|
6-7
|
91
|
0,66
|
В качестве конкретных направлений совершенствования системы
управления Сузунского районного узла связи
предлагается перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со
значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить
расходы на канцелярские расходы, объединить
исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и
выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив,
таким образом, численность отдела на 1 человека.
Заключение
Таким образом, анализ проведенный в данной работе, позволяет
сделать следующие выводы.
Функционально-стоимостной анализ системы управления
предприятием имеет широкие возможности в вопросах относительно
усовершенствования организационной структуры аппарата управления, уточнения
функций отдельных функциональных подразделений и должностных лиц, повышения
качества процессов обоснование, принятия и реализации управленческих решений,
усовершенствования кадрового, информационного и технического обеспечения
системы управления производством, регламентации процессов управления.
Функционально - стоимостной анализ деятельности
подразделений обеспечивает стоимостную оценку функциональности подразделений
предприятия и позволяет таким образом оценить затраты, связанные с
деятельностью тех или иных структурных единиц.
Основой метод функционально-стоимостного анализа - это
единство функционального и стоимостного подходов, которое состоит в следующем.
Все функции анализируемого объекта делятся на основные и вспомогательные, на
основе которых строится функциональная схема функционирования объекта (модель
FAST). На основе модели выделяются лишние функции, и дублируемые функции;
параллельно определяется объем затрат на функции. Исключение из функциональной
сферы объекта анализа этих лишних и дублирующих функций приводит к уменьшению затрат
на его удержание (общий объем затрат уменьшается за счет исключения затрат на
лишние и дублирующие функции).
Проведенный
функционально-стоимостной анализ управления в финансовом отделе Сузунского районного узла связи выявил несоответствие
качества выполняемых функций их затратам, из чего следует, что необходимо
привести в соответствие исполнение функций с их значимостью и качеством.
В качестве конкретных направлений совершенствования
системы управления Сузунского районного узла связи
предлагается перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со
значимостью. Также необходимо перераспределить заработную плату, снизить
расходы на канцелярские расходы, объединить
исполнение двух функций «Акционировать организацию» (2) и «Оценка и
выявление тенденций на финансовых рынках» (3) в одной должности, сократив,
таким образом, численность отдела на 1 человека.
Список литературы
1.
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.
Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005.
2.
Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов (Гриф
МО РФ)/Родионова Н.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.– 223 с.
3.
Антонова О.В. Управление кризисным состоянием
организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 141 с.
4.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.
– М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 520 с.
5.
Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.
- М.: Прогресс, 2000.
6.
Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием:
теория и практика. Учебное пособие. М.: Международная академия оценки и
консалтинга, 2004.
7.
Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и
практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям
экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.
8.
Самоукина Н. Антикризисное
управление компанией. – СПб.: Питер, 2003. – 192 с.
9.
Федорова Г.В. Финансовый анализ предприятия при угрозе
банкротства. Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2003. - 272 с.
10.
Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятием:
теоретические и практические аспекты. – М.: Московский издательский дом, 2002.
– 624 с.
11.
Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: Учеб-практич. пособие. М.: Дело, 2004. – 432 с.
12.
Яковец Ю. Экономические
кризисы: неизбежная реальность // Экономические стратегии. 2004. №1.
Приложение Действующая
организационная структура управления Сузунского районного узла связи
[1] Антонова О.В. Управление кризисным
состоянием организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф.
В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с.156.
[2] Ермаков В.В. Менеджмент организации
в условиях кризиса. - М.: Прогресс, 2000. – с. 165.
[3] Антонова О.В. Управление кризисным
состоянием организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф.
В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с.155.
[4] Федорова Г.В. Финансовый анализ
предприятия при угрозе банкротства. Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2003.
- с.170.
[5] Антикризисное управление: Учебник /
Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 344.
[6] Антикризисное управление: Учебник /
Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – с. 78.
[7] Захаров В.Я. Антикризисное
управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальностям экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – с. 155.