Содержание
1. Понятие лояльности персонала. 3
2.
Оценка лояльности персонала заготовительно – сварочного производства ОАО
«Сибэлектротерм». 8
3. Рекомендации по повышению уровня
лояльности персонала. 10
Список литературы.. 12
1. Понятие лояльности
персонала
Лояльность персонала —
один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой
организации. Нелояльность работников предприятия
может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его
конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала
позволит повысить эффективность деятельности предприятия. Какие же рычаги
необходимо задействовать, чтобы работники были лояльны своему предприятие? Что
влияет на процессы формирования, поддержания и развития лояльности сотрудников?
Ответить на эти вопросы
очень сложно. И кто, как не сами
работники, может помочь нам в этом?
Существуют разные
определения лояльности. Одно из определений звучит следующим образом
«Лояльность — это чувство патриотизма. Это слово вечное, оно и сегодня очень
актуально. Лояльность возникает, когда у человека появляется желание защитить
свой предприятие, сделать все для того, чтобы было выгодно не только тебе, но и предприятию».[1]
Действительно, лояльность
персонала появляется тогда, когда общие цели и интересы организации не отходят
на второй план, когда они превращают группу людей в организацию.
К сожалению, не все
руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к
своему предприятиеу, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила,
действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не
собираются уходить из предприятиеа. Однако лояльность — гораздо более широкое
понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией,
ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации
работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них;
терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе;
соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией предприятиеа.
Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию предприятиеа,
желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.
Лояльность определяется
рядом факторов как субъективного, так и объективного порядка. К объективным
относятся: состояние предприятиеа на определенном этапе его развития
(совершенство структуры, внутрикорпоративных связей и т.п.); миссия и стратегия
развития предприятиеа; положение предприятиеа на рынке и его конкурентные
преимущества; внешние условия; сложившаяся организационная культура и другие.
Субъективные факторы
включают в себя: стиль руководства, принятый в предприятиее; личность самого
руководителя; эффективность системы управления (качество управленческих
решений, организация работы трудового коллектива и т.п.); социальные отношения
в коллективе; морально-нравственную позицию самого работника; возможность
реализации своих профессиональных интересов, притязаний и другие. Даже такие
факторы, как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в данную
организацию, могут оказать влияние на последующий уровень лояльности.
Такая «многомерность»
лояльности обусловливает существование множества ее разновидностей.[2]
Разные типы работников
могут быть по-разному лояльными к своему предприятиеу. Например, работники
с длительным стажем или «новички»;
работники, для которых материальное поощрение является определяющим, или те,
кто в большей степени заинтересован в карьерном росте или стабильной работе и
т.п.
У опытных специалистов,
имеющих длительный стаж работы в предприятие, усвоивших его корпоративную
культуру, вырабатывается в результате привязанность именно к этому предприятие.
У таких работников преданность
идее, делу, предприятие несравнимо больше, чем у их коллег, проработавших
непродолжительное время, или у вновь пришедших работников. Лояльность новых
работников, не связанных пока с предприятием никакими общими корпоративными
ценностями, формируется и развивается под воздействием сложившейся в
организации корпоративной культуры. При этом процессы формирования и развития
лояльности как «новичков», так и «старичков» не должны проходить без участия
руководителей.
Руководитель сталкивается
с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением
нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в
организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы
проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность
персонала.
Нелояльность работника
выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации
в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных
позиций. Нелояльное отношение работников к своему предприятие может повлечь за
собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение
качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.
Остановимся на наиболее
важной, на мой взгляд, проблеме, напрямую связанной с лояльностью, — проблеме
текучести кадров. Такие субъективные факторы, как удовлетворение материальных
потребностей, реализация профессиональных интересов, притязаний к должностному
статусу, ожиданий в отношении карьерного
роста, оказывают воздействие на склонность работника к перемене работы. Поэтому
при решении кадровых проблем большое внимание должно быть уделено положению
работника в предприятие.
Так, уже на этапе подбора
персонала и у руководителя, и у специалиста службы кадров возникает необходимость
выявления риска возможного ухода работника в дальнейшем, проявления им
нелояльности. Поэтому при приеме на работу следует не только учитывать
профессиональные качества, но и фиксировать реакцию кандидата на ожидающие его
условия работы.
Прямые заявления
кандидатов о том, что, кроме денег, их больше ничего не интересует и что при высокой заработной плате на все
остальное можно закрыть глаза, должны настораживать руководителей. Работник,
ориентированный в большей степени на материальное вознаграждение, в лучшем
случае просто не задержится в организации при появлении возможности получения
более высокой заработной платы.
Более того, такой
работник в кризисной для предприятиеа ситуации может проявить нелояльность, что
дорого обойдется предприятию
Что касается работников,
стремящихся к повышению своего должностного статуса, построению карьеры, они
будут лояльны к организации до тех пор, пока существует перспектива карьерного
роста. Хотя здесь также могут возникать ситуации, в которых велика вероятность
появления нелояльности по отношению к предприятие.
Показателен такой пример.[3]
На предприятии
освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство
осуществляет главный специалист этого отдела — человек ответственный, имеющий
опыт работы, ценящий свое положение в предприятии.
Однако на должность
начальника отдела принимается человек, занимавший ранее такую же должность в
отделении.
В ответ на это сотрудник,
исполняющий обязанности начальника отдела, демонстрирует обиду и по возможности
«вставляет палки в колеса» новому
начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Подобные
примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом
снижает риск появления нелояльности.
Безусловно, лояльность
работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям,
таким как наличие нормального климата и
взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности
способствует уверенность работника, что он может воздействовать на
производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения
задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является
информированность работника о состоянии дел на предприятии, совпадение его ожиданий
по отношению к работе с реальностью и т.д.[4]
Хочется подчеркнуть, что
большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во
взаимодействии с работниками, можно избежать, если на предприятие будет
уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности
работников.
Далее рассмотрим
показатели лояльности на примере конкретного предприятия.
2. Оценка
лояльности персонала заготовительно – сварочного производства ОАО
«Сибэлектротерм»
ОАО «Сибэлектротерм»
считается одним из крупнейших российских производителей электротермического
оборудования для предприятий черной и цветной металлургии, машиностроения,
энергетической, химической, горнодобывающей и строительной отраслей. Кроме
производства уникальных печей различного назначения завод занимается выпуском
установок внепечной обработки металла, автоматических регуляторов мощности,
теплообменников, мульдозагрузочных и шуровочных машин.
В управлении предприятия
имеются 14 структурных подразделений – цехов основного и вспомогательного
назначения. Первым в производственной цепочке и одним из трех самых крупных по
численности и объемам производственной программы является цех заготовительно –
сварочного производства, поэтому сбои в производстве продукции ЗСП оказывают
влияние на всю производственную цепочку предприятия в целом.
Исследуя поведение персонала в данной
организации, можно заметить нелояльность работников. Этому свидетельствует
большая текучесть кадров, особенно по собственному желанию.
У
руководства появилась необходимо исследовать этот процесс и выяснить причины
увольнений. Для этого был проведен анкетный опрос персонала предприятия. Целью
проведения опроса было выяснение причин, по которым работники цеха могли бы
уволиться, то есть удовлетворенность трудом. Опрос проводился анонимно, так как
только в этом случае было возможно получение достоверной информации. Анкета
должна быть проста в обращении и понятна для всех предполагаемых респондентов.[5]
По итогам опроса выяснилось, что лишь 32% всех
опрошенных не планируют увольнение, 64% без промедления уйдут, если подвернется
подходящий вариант, около 4.8% активно ищут работу и один человек нашел другое
место другое место работы и в ближайшее время собирается увольняться.
В данном случае нас
интересуют те 68% работников, которые не относятся к тем кто не планирует
увольнение. Важно выяснить причины неудовлетворенности трудом. Несмотря на
предположения, наименее удовлетворяет место работы, а именно, необорудованное
помещение, неблагоприятные условия труда, особенно температура в помещении в
зимний период, рабочее место, средний
балл по данной категории составил 1.8. На втором месте, и это не удивительно,
стоит оплата труда (2.2 балла). На третьем месте оказались профессионализм
непосредственного руководителя (в основном неудовлетворенны профессионализмом
руководства
Мы убедились, что в изучаемом подразделении
предприятия действительно высокий уровень текучести по достаточно веским и
распространенным причинам. И немаловажной частью кадровой политики
является управление данным процессом.
Соответственно, высокая текучесть кадров
неблагоприятно сказывается и на производительности труда. За период 2004-2005
гг. производительность труда на предприятии снизилась на 10 %.
Для улучшения положения в данной организации
руководству необходимо предпринять ряд мер по стабилизации кадров.
3. Рекомендации по повышению уровня лояльности персонала
Программу повышения уровня лояльности кадров на
предприятии необходимо разрабатывать, на мой взгляд, исходя из данных, полученных в результате исследования
факторов, но следует учитывать и возможности самого предприятия.
Итак,
на первом месте по неудовлетворенности
среди факторов текучести, как выяснилось, стоит место работы. Действительно,
в холодный период года несколько снижается работоспособность персонала и в
последующем ведет к повышению уровня заболеваемости по подразделению. Каждый
год производятся ремонтные работы крыши
здания цеха, однако это не помогает поднять температуру в помещении зимой и
создает сильную загазованность во время ремонта. Необходим капитальный ремонт
здания, который может обойтись предприятию достаточно дорого.
Оплата
труда основных рабочих ЗСП достаточно высока по сравнению со средней заработной
платой по предприятию, но и разряд работников на уровень выше, чем средний
разряд рабочих предприятия. По требованию администрации и акционеров ОАО
«Сибэлектротерм» постоянно ужесточаются меры по повышению трудовой и
производственной дисциплины (вплоть до лишения премии на 100% за опоздания на 1 час). Я думаю, в условиях
рынка это неграмотно и неприемлемо для предприятия, одной из основных проблем
которого является текучесть кадров.
Кроме
того, в деятельности руководителей низшего звена (начальников участка, мастеров)
наблюдается некомпетентное отношение к подчиненным, основанное на личных
симпатиях неумение организации производственного процесса, безынициативность.
Это можно лишь объяснить халатным отношением руководителей цеха к
производственному процессу и тем, что
образование руководящего состава не соответствует требованиям, предъявляемым к
данным должностям. Необходим набор
специалистов, имеющих специальное образование в данной сфере, но для их
привлечения требуется поднять оклад для данной категории работников, так как
средняя заработная плата таких специалистов на рынке труда Новосибирска на 30%
выше средней заработной платы руководителей низшего звена ЗСП. Менее затратным
для предприятия может являться организация специальных курсов по управлению
персоналом и организации производственных процессов и труда для руководителей
низшего и высшего звена.
Говоря
о техническом оснащении, необходимо отметить, что техника, используемая в цехе,
устарела как морально, так и физически. Что приводит к трудностям при работе на
станках и выпуску бракованной продукции. Работников, недавно получивших образование и прибывших на
предприятие, следует переобучать по причине того, что они, имея образование по
новым стандартам, не умеют обращаться со старой техникой.
И
просто необходима программа адаптации новых работников на предприятии, программа введения его в должность,
ознакомление с обязанностями, правами, условиями работы, льготными программами,
имеющимися на предприятии, возможностями профессионального роста.
Для
обеспечения долгосрочного найма можно предложить разработку льгот для
работников предприятия, кроме принятых льготных путевок на базу отдыха и
социального страхования: например, льготное кредитование сотрудников,
обеспечение местом проживания
иногородних работников, предоставление общественного транспорта для
работников, остающихся на сверхурочные работы
Список
литературы
1. Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2004.
2. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное
поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2003.
3. Управлнеие персоналом организации. /
Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник,
2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
5. Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение
человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность, 2000
6. Красовский Ю.Д. Организационное
поведение. М.: ЮНИТИ, 2006
7. Лютенс Ф. Организационное поведение
(Университетский учебник.
Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания
на англ. язык. ИНФРА-М. 2005.
8. Ньюстром Д.В., Дэвис К.
Организационное поведение. – СПб: Питер., 2004.
9. Фалмер Роберт М. Энциклопедия
современного управления. Т.Ç.
Выполнение как функция управления. М.: ВИПК, Энерго, 2000.
10.
Фишер
Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. М.:
Наука, 1990.
11.
Холопова
Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. М.: Анкил, 2003.
[1] Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение
человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность,
2000 с.15
[2] Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение
человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность,
2000 с.20
[3] Спивак В.А. Управление персоналом и организационное
поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2003 с.38
[4] Спивак В.А. Управление персоналом и организационное
поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2003. с.27
[5] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или
переговоры без поражений: Пер. с англ. М.: Наука, 1990.с.50