Оглавление

Введение……………………………………………………………………………...2

1. Общая характеристика предприятия…………………………………………….3

2. SWOT – анализ……………………………………………………………………6

3. Корпоративная стратегия предприятия  …………………………………………8

4. Стратегия позиционирования…………………………………………………….9

5. Инструментальная маркетинговая стратегия………………………………….11

Заключение………………………………………………………………………….14

Список литературы…………………………………………………………………15

Приложение 1……………………………………………………………………….16

Приложение 2……………………………………………………………………….18

Введение

Рынок для маркетолога – это, прежде всего совокупность потребителей, которая создает целевые рынки или рынки, на которых организация предполагает достичь своих целей.

Целевой рынок организации – это группа потребителей, которую хочет завоевать предприятие, перенося на них акцент своей деятельности. Он может совпадать с базовым (реальным) рынком, а может и отличаться от него. Отличия могут быть как чисто географическими, так и технологическими.

Потенциальный рынок – это все потребители, которые, так или иначе проявляют или могут проявить свой интерес к продукции организации. Эта информация дает общее представление о возможном размере рынка. Но каждый потенциальный потребитель имеет определенный уровень дохода – мало хотеть купить, надо еще иметь финансовую возможность сделать это.

Целью данной работы является формирование стратегии предприятия на основе маркетинговых исследований рынка охранных услуг. В качестве объекта исследования была взята организация  охранных услуг  г. Новосибирска ООО «Волна». ООО «Волна» представляет на рынке охранных услуг собственный (запатентованный) высокотехнологичный и конкурентоспособный продукт – интеллектуальную охранную систему. Оптимальное использование ресурсов описывает корпоративная стратегия предприятия, разработанная в данной работе.

Задачами данной работы являются:

- дать общую характеристику предприятия, оценить его рынок и дать его предварительную оценку;

- провести SWOT – анализ предприятия;

- сформулировать цели и стратегии бизнеса;

- разработать маркетинговые стратегии организации.

1. Общая характеристика предприятия

Предприятие «Волна» было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 2000 году в форме общества с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 10 000 руб.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основным достижением предприятия является создание высокотехнологичного и конкурентоспособного продукта – интеллектуальной охранной системы.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения производства новых систем и, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования производства и маркетинга.

Отрасль. Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков[1].

Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако, ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.

Продукция. Охранные системы предприятия «Волна» принципиально новые телевизионные охранные системы для частного рынка – широкого круга непрофессиональных пользователей.

Новейшие достижения охранного телевидения теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть возможность по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят десятки тысяч долларов.

План маркетинга. Задачи компании:

- развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;

- развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;

- развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;

- сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;

- завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.

Важным этапом разработки маркетингового плана являются оценка и анализ потенциала рынков, на которые ориентирована организация. Основными задачами данного этапа являются: анализ существующих и потенциальных потребителей; определение уровня спроса и оценка его достаточности для организации; определение его конкуренции; анализ деятельности торговых посредников и поставщиков; анализ макроэкономических тенденций развития отрасли (региона).

Рынки выбираются исходя из общих ориентиров развития и основных компетенций и навыков организации. Факторы успеха также могут быть учтены, но в том случае, когда ориентации предприятия не меняются. Это объясняется тем, что компетенции и навыки являются более общими (например, сильный отдел маркетинга или опыт работы с определенными технологиями), факторы успеха обязательно связаны с конкретными рынками[2].

Предпринимательская цель любого предприятия – рост прибыли, поэтому менеджеры обращают внимание на те рынки, где финансовые результаты (например, отдача на вложенный капитал) кажутся более привлекательными.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Волна» представлены в табл. 1.      

Формируется набор альтернативных вариантов вложения средств. В любом случае, необходимо выяснить принципиальную готовность работы организации в этом направлении. Рассмотрим подробнее каждый из представленных шагов.                                                                                                                                                       

                                                                                                           Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Волна»

Показатель	2003	2004	2005
1	2	3	4
1. Объем товарной продукции, тыс. руб.	12057,34	13707,2	19241,89
2. Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	8801,86	11651,1	17510,12
3. Выручка от  реализации, тыс. руб.	9004,56	9397,813	9853,12
4. Прибыль от основной деятельности, тыс. руб. 5. Стоимость ОПФ , тыс. руб. 6. Численность работников, чел 7. Производительность труда -          тыс. руб./чел 8. Фондовооруженность продукции, тыс. руб./чел 9. Фондоотдача, руб./руб. 10. Рентабельность продукции, % (по прибыли от реализации (стр.6 : стр.5)) 11. Затраты на руб. товарной продукции, коп.	+2,7 100379,4 80 112,557 153,5 0,12 0,03 0,73	-2253,3 114897,2 84 111,88 190,2 0,12 не рентабельно 0,85	-7657,0 137198,3 85 115,92 230,2 0,14 не рентабельно 0,91

Данная процедура выбора рынка имеет очевидные преимущества. Ее использование снижает риск неудачи, и самое главное – руководители будут иметь четкое представление о внутренних возможностях организации. После принятия принципиального решения о возможных рынках возникает необходимость количественной оценки их потенциала для организации.

Доступный рынок (целевой рынок второго порядка) – это число потребителей, которые проявляют интерес, имеют достаточный доход и доступны для организации. Доступность может определяться не только по географическому признаку, но и по признаку отраслевых барьеров.

Доступный целевой рынок (целевой рынок первого порядка) – это число потребителей, которые заинтересованы, имеют достаточный уровень дохода, доступны для компании и подразделены по чувствительности к воздействию на них маркетинга компании. Это означает, что компания может воздействовать на потребителей различными способами.

2. SWOT – анализ

Детальный анализ внешней среды организации является базой для определения количественных параметров целей организации, ожидаемых результатов ее деятельности на рынке. Наличие информации – еще не решение проблемы, ее надо интерпретировать. Интерпретация зависит от того, для чего это делается, и как это делается, т.е. тот метода интерпретации[3].

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод «SWOT – анализа», или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды организации, по горизонтальной – внешней среды. Сама матрица SWOT  состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название (рис.4).

	Внешняя среда (рынок)
Внутренняя среда (организация)	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	I Развитие	II  Компенсация угроз
Слабые стороны	III  Что изменить?	IV  Проблемный

Рис. 4. Матрица SWOT. Обобщенный вид     

Первый квадрат показывает, может ли организация использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у организации возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит вопрос «Что изменить?» и показывает, можно ли используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате I?» В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Рассмотрим проведение SWOT – анализа и построения матрицы решений для организации ООО «Волна».

Таблица 2. Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды ООО «Волна»

1 Возможности      - продажа охранной системы;      - монтаж собственными силами;      - гарантийное обслуживание;       - постгарантийное обслуживание         (продление гарантии);       - повышение требований клиента к          качеству аналоговых систем;      - возможность регулирования ценовой        политики;      - реализация различных инструментов         продвижения продукта.	2 Угрозы      - система налогообложения;      - высокая степень конкуренции со        стороны крупных предприятий;      - вход России в ВТО;      - платежеспособность организации        ограничена;      - емкость рынка ограничена.
3 Сильные стороны      - уникальное географическое положение;      - современное высокотехнологическое        производство;      - гибкие конкурентоспособные тарифы;     - высокое качество услуг;      - молодой квалифицированный персонал;      - резерв квалифицированного персонала.	4 Слабые стороны      - существенная зависимость от рынка         потребителей;      - недостаточная рекламная политика         предприятия;      - малочисленность персонала по монтажу;      - малое время работы на рынке.

Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 3)[4].

«+»  ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

«0»  ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

3. Корпоративная стратегия предприятия

Стратегия маркетинга включает три составные части:

- стратегия выбора целевого рынка, или стратегия сегментирования;

- стратегия позиционирования и создания конкурентных преимуществ;

- стратегия создания продукта – стратегия-микс[5].

Стратегия сегментирования рассматривается как основа всей маркетинговой деятельности. На ее базе разрабатываются все остальные стратегии – товарная, ценовая, стратегия проталкивания и привлечения.

Для разделения рынка на сегменты необходимо выбрать принцип, по которому будет производиться деление.

Можно выделить следующие группы потребителей:

- владельцы коттеджей и загородных домов;

- владельцы престижных квартир;

- престижные магазины и салоны;

- малые производственные предприятия;

- крупные промышленные предприятия.

В зависимости от предоставляемых услуг рынок можно условно разделить на следующие ключевые факторы успеха (КФУ)

Таблица 5. Ключевые факторы успеха (КФУ)

№ п/п	Наименование КФУ	Вес КФУ, %
1	Разнообразие и налаженность каналов сбыта	30
2	Качество товаров	20
3	Качество обслуживания	15
4	Привлекательность ценовой политики	15
5	Репутация	20
	Всего:	100

На всех сегментах рынка интеллектуальных средств видеоконтроля фирма имеет одних и тех же двух сильнейших конкурентов фирмы – «Электроник», «Безопасность». Прогнозируемые результаты SWOT – анализа через 1 год вынесены в Приложение 2.

4. Стратегия позиционирования

После выбора и анализа подходящих сегментов рынка перед предприятием встает задача проникновения в них. Обычно это связано с принятием решения о своем месте в этом или в том сегменте, поскольку обслуживающие их конкуренты уже довольно давно занимают в них свои позиции. Поскольку возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

При рассмотрении целевого сегмента необходимо делить его на подсегменты, основываясь на отличительных характеристиках продукта, который необходимо ввести на рынок[6].

Возможны два варианта действий:

- расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;

- занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «Волне» необходимо выполнения ряда условий, связанных со следующими обстоятельствами: во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию: во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов; в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги/продукты; в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг/продукта с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у организации появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг/продукта. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов[7].

Для определения позиции услуги/продукта на рынке часто используют карты позиционирования. Карта позиционирования – это графическая модель, где на осях указываются наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора услуги/продукта. Например: цена/качество. При этом качество может быть представлено либо в виде интегрального показателя, либо в виде наиболее значимой функциональной или эмоциональной характеристики услуги/продукта. По выделенным характеристикам на плоскости размещаются все присутствующие на рынке услуги/продукта как самой компании, так и предприятий конкурентов[8].

При выборе стратегии позиционирования компании следует уделить особое внимание дифференциации своего продукта от предлагаемых конкурентов. Этого можно добиться путем изменения ее качества относительно продукта конкурирующих предприятий, а также посредством изменения тарифов. Подобные отклонения могут осуществляться как в сторону улучшения качества и повышения тарифов, так и в сторону фиксирования товаров (или качества) и изменения качества (или тарифов). Кроме того, необходимо предложить клиентам дополнительные услуги, которые при этом не должны носить вид обязательной «нагрузки», а предоставляться как дополнительная льгота.

Проводимая дифференциация должна подкрепляться соответствующей рекламой, подчеркивающей своеобразность данного продукта.

5. Инструментальная маркетинговая стратегия

Стратегия сегментирования и позиционирования реализуется через соответствующие характеристики продукта, продвижение, ценообразование и распределение товара. Ключевые элементы стратегий проталкивания, ценообразования и привлечения формируют стратегии существования продукта. Термин «существование» означает намерение обеспечить продукту организации необходимое качество, цену привлечение и проталкивание.

Стратегия маркетинга состоит из набора подстратегий, которые принято называть товарная стратегия, ценовая стратегия, а так же стратегия привлечения и проталкивания. Каждый рынок имеет свою собственную логику, при которой высокое качество одного из элементов микса, будь то услуга, цена, продвижение или распределение, часто является необходимым условием для успеха.

Все товарные стратегии разрабатываются примерно следующим образом6

- определяется товарный портфель предприятия;

- решаются вопросы разработки новых услуг/продукта, модификации уже существующих, снятия продукта;

- решаются вопросы марочной стратегии[9].

В результате оценки, товарные группы ООО «Волна» попадают в зону приоритетного развития, и это значит, что для этого продукта нужно осуществлять приоритетное финансирование и инвестирование должно быть направлено на расширение возможности текущего потребления и вывод продукта на новые рынки.

В отношении качества предоставляемых услуг/продукта необходимо вести постоянное улучшение и совершенствование. Данная стратегия должна быть направлена на то, чтобы услуга/продукт соответствовала основным требованиям рынка, таким образом, позволяя удерживать место на рынке. Необходимо разрабатывать новые качественные характеристики, которые позволяют лучше удовлетворить нужды потребителей.

Общее значение термина марка – это просто название или сопутствующие обозначение (определенная торговая марка или логотип), отличающие услуги компании. В случае ООО «Волна» целесообразней использовать марочную стратегию мультимаркировки, так как услуги носят характер длительного жизненного цикла и использование единого марочного названия для всех услуг/продукта позволит поднять имидж компании. При этом вывод новых услуг позволит поднять имидж компании. При этом вывод новых услуг на рынок не будет составлять большого труда, однако существует угроза, что в случае совершения предприятием ошибки могут пострадать другие услуги под той же маркой.

Методы распространения как элемент комплекса маркетинга относится к контролируемым факторам, посредством которых решается задача доведения услуг/продукта до потребителя[10].

Для принятия решений о размещении филиала необходимо прежде всего оценить регион, в котором намеревается действовать подразделение, с точки зрения потенциальных клиентов. Кроме того, следует обратить внимание на уровень конкуренции и основные характеристики деятельности главных конкурентов. Затем на основе сравнительного анализа предлагаемого подразделением услуг/продукта необходимо выяснить, будут ли у предприятия шансы иметь достаточный уровень сбыта при размещении точек подключения, в худших чем у конкурентов метах. Если вероятность этого мала (а это, по всей видимости, будет именно так), то необходимо изучить все варианты возможного размещения с целью выбора лучшего.

Численность клиентов, охватываемых вторичной зоной, достигает 25 – 30% всех потребителей услуг/продукта. Клиентами крайней зоны, как правило, являются случайными потребителями услуг/продукта.

Выбор зоны действия подразделения анализируется с точки зрения потенциала в избранном районе, который определяется множеством факторов; характеристики баз клиентов, степень конкуренции в данном районе, технические возможности подразделения.

Таким образом, потенциал точки сбыта определяет ценность избранной зоны, которая является основным критерием окончательного выбора. В связи с этим необходимо определить потенциал точек сбыта и ценность места концентраций предприятий и организаций.

Для наиболее эффективного воздействия на целевую аудиторию и обеспечения действенной коммуникации подразделение разрабатывает стратегию коммуникаций в рамках общей стратегии маркетинга. Задача подразделения состоит в формировании и поддержании желаемого образа предлагаемых продуктов и самой компании как организации в целом в глазах общественности и своих существующих и потенциальных потребителей.

В состав комплекса стимулирования входят:

- личная продажа;

- стимулирования сбыта;

- паблисити и (PR);

- реклама.

Каждому клиенту системы стимулирования присущи специфические приемы и методы, однако, все они преследуют цель – содействие успешному осуществлению генеральной стратегии предприятия. Элементы комплекса стимулирования также часто называют каналами коммуникаций.

ООО «Волне» необходимо интенсивней использовать рекламную политику в направлениях:

- создание осведомленности об услугах/продукта;

- преимущество предоставляемых услуг/продукта, делая главный акцент на качество;

- формирование положительного имиджа компании.

Так как ООО «Волна» является поставщиком услуг/продукта целесообразней применять индивидуальный подход к каждому клиенту для максимального удовлетворения его потребностей, а также разработать систему скидок для стимулирования оптовых продаж.

Заключение

В результате проведенной работы была разработана маркетинговая стратегия, адаптированная под ООО «Волна» на корпоративном уровне. В ходе разработки была дана характеристика деятельности компании и проведен анализ рынка. Также был проведен анализ внешней и внутренней среды организации, и на его основе были сформулированы ключевые цели ООО «Волна» на корпоративном уровне. В дальнейшем были определены основные пути достижения данных целей, разработаны маркетинговые стратегии.

К настоящему времени основным достижением предприятия является создание высокотехнологического и конкурентоспособного продукта – интеллектуальной охранной системы.

К основным конкурентным преимуществам компании можно отнести: уникальное географическое положение; современное высокотехнологическое оборудование; гибкие конкурентоспособные тарифы; высокое качество услуги; молодой квалифицированный персонал; резерв квалифицированного персонала.

Для определения целей организации был проведен детальный анализ внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT-анализа, или матрицы возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия.

На основе проведенного анализа были выделены основные задачи компании:

- дана общая характеристика предприятия, оценить его рынок и дать его предварительную оценку;

- проведен SWOT – анализ предприятия;

- сформулированы цели и стратегии бизнеса;

- разработаны маркетинговые стратегии организации.

Список литературы

1. Багнев Г.Л., Моисеева И.К., Никифорова С.В.Международный маркетинг. – Спб: Питер, 2001. – 512 с.

2. Бейкер М. Теория маркетинга / Пер.с англ. – Спб% Питер, 2002. – 464 с.

3. Д. Дей Стратегический маркетинг / Пер. с англ. – М: Эксмо – Пресс, 2002. – 640 с.

4. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – Спб: Питер, 2002. – 352 с.

5. М Мак – Дональд  Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2006. – 320 с.

6. Дж. О’Шонесси  Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер.с англ. – Спб: Питер, 2005. – 864 с.

7. Постма П. Новая эра маркетинга / Пер. с  англ. – Спб: Питер, 2002. – 208 с.

8. Темнорал П., Тратт М. Роман с покупателем / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2002. – 224 с.

9. Федько И.Г., Федько В.П. Маркетинговые коммуникации. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.

10. Федько И.Г., Федько В.П. Основы Маркетинга. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 480 с.

Приложение 1.

Таблица 3. Матрица SWOT

Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды	Итого (внутренняя среда)
Возможности	Угрозы
Продажа охранной системы	Монтаж	Высокое требование к качеству услуг	Возможность регулирования тарифов	Рынок конечного потребителя	Система налого- обложе- ния	Конку-ренция	Ограни- ченный платеже- способный спрос	Ограни- ченная емкость рынка
Сильные стороны
Географическое положение	+	+			+				+	+4
Высокотехноло- гическое производство			+				+			+2
Гибкие тарифы				+	+	-	+	+	+	+4
Высокое качество услуг	+	+	+				+	+	+	+6
Квалифициро- ванный персонал	+	+					+			+3
Патентованное ноу-хау на продукт	+	+	+	+	+		+	-	-	+4
Собственная НИЛ			+		+		+			+3

Продолжение таблицы 3.

Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды	Итого (внутренняя среда)
Возможности	Угрозы
Продажа охранной системы	Монтаж	Высокое требование к качеству услуг	Возможность регулирования тарифов	Рынок конечного потребителя	Система налого- обложе- ния	Конку-ренция	Ограни- ченный платеже- способный спрос	Ограни- ченная емкость рынка
Слабые стороны
Зависимость рынка от потребителей	+				+			-	-
Недостаточная рекламная политика	-	-		-	-		-	-	-	-7
Малое время работы на рынке					-	-				-2
Малочисленность персонала по монтажу		-			-					-2
Итого (внешняя среда)	+4	+2	+4	+1	+2	-2	+5	-1		+15 +15

Приложение 2.

Таблица 6. Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	9	5	1
КФУ 2	20%	8	8	6
КФУ 3	15%	9	8	5
КФУ 4	15%	7	8	2
КФУ 5	20%	3	8	7
		7,30	7,10	3,95

Таблица 7. Сегмент 2. Владельцы престижных квартир

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	6	7	3
КФУ 2	20%	8	8	8
КФУ 3	15%	9	8	5
КФУ 4	15%	7	8	2
КФУ 5	20%	3	8	7
		6,40	7,70	4,95

Таблица 8. Сегмент 3. Престижные магазины и салоны

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	5	8	2
КФУ 2	20%	8	8	8
КФУ 3	15%	7	7	7
КФУ 4	15%	7	8	3
КФУ 5	20%	3	8	8
		6,40	7,85	5,30

Таблица 9. Сегмент 4. Малые производственные предприятия

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	6	8	2
КФУ 2	20%	8	8	8
КФУ 3	15%	7	7	7
КФУ 4	15%	7	8	3
КФУ 5	20%	3	8	8
		6,10	7,85	5,30

Таблица 10. Сегмент 5. Офисы компаний

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	6	8	2
КФУ 2	20%	8	8	8
КФУ 3	15%	7	7	7
КФУ 4	15%	7	8	3
КФУ 5	20%	3	8	8
		6,10	7,85	5,30

Таблица 11. Сегмент 6. Банки, финансовые компании

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	6	8	2
КФУ 2	20%	8	8	8
КФУ 3	15%	7	7	7
КФУ 4	15%	7	8	3
КФУ 5	20%	3	8	8
		6,10	7,85	5,30

Таблица 12. Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	6	7	5
КФУ 2	20%	8	8	8
КФУ 3	15%	9	8	5
КФУ 4	15%	8	8	2
КФУ 5	20%	4	8	7
		6,75	7,70	5,55

Прогнозируемые результаты SWOT – анализа через 5 лет

Таблица 13. Сегмент 1. Владельцы коттеджей и загородных домов 

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	106	5	1
КФУ 2	20%	9	8	6
КФУ 3	15%	10	8	5
КФУ 4	15%	9	8	2
КФУ 5	20%	10	8	7
		9,65	7,10	3,95

Таблица 14. Сегмент 2. Владельцы престижных квартир

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	10	7	3
КФУ 2	20%	9	8	8
КФУ 3	15%	10	8	5
КФУ 4	15%	9	8	2
КФУ 5	20%	10	8	7
		9,65	7,70	4,95

Таблица 15. Сегмент 3. Престижные магазины и салоны

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	10	8	2
КФУ 2	20%	9	8	8
КФУ 3	15%	10	7	7
КФУ 4	15%	9	8	3
КФУ 5	20%	10	8	8
		9,65	7,85	5,30

Таблица 16. Сегмент 4. Малые производственные предприятия

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	9	8	2
КФУ 2	20%	9	8	8
КФУ 3	15%	10	7	7
КФУ 4	15%	9	8	3
КФУ 5	20%	9	8	8
		9,15	7,85	5,30

Таблица 17. Сегмент 5. Офисы компаний

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	9	8	2
КФУ 2	20%	9	8	8
КФУ 3	15%	10	7	7
КФУ 4	15%	9	8	3
КФУ 5	20%	9	8	8
		9,15	7,85	5,30

Таблица 18. Сегмент 6. Банки, финансовые компании

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	8	9	8
КФУ 2	20%	10	9	8
КФУ 3	15%	10	9	8
КФУ 4	15%	8	8	7
КФУ 5	20%	8	8	8
		8,70	8,65	7,85

Таблица 19. Сегмент 7. Крупные промышленные предприятия

КФУ сегмента	Вес КФУ	«Волна»	«Электроник»	«Безопасность»
КФУ 1	30%	8	9	8
КФУ 2	20%	10	9	8
КФУ 3	15%	10	9	8
КФУ 4	15%	8	8	7
КФУ 5	20%	8	8	8
		8,70	8,65	7,85

Привлекательность сегментов рынка (год первый)

Таблица 20. Критерии привлекательности оценены по 1-бальной

 шкале

№	Критерии привлекательности	Вес	Номера секторов рынка           1     2     3     4     5     6     7
1	Потенциал роста	15%	10   10   8     10    9    2     2
2	Размер рынка	15%	10   10   8     10    9    6     9
3	Прибыльность	30%	8     7    6      5     5    5     7
4	Отсутствие конкуренции	10%	8     8    6      6     5    3     5
5	Используемость данной технологии	10%	10   10   9      9     10   10   10
6	Нечувствительность к ценам	10%	8      8    5      5     6    7     5
			8,9   8,7   6,9  7,4  7,0  5,4   6,15

      Привлекательность сегментов рынка (год пятый)

Таблица 21. Критерии привлекательности оценены по 10-бальной

 шкале

№	Критерии привлекательности	Вес	Номера секторов рынка
1	2	3	4	5	6	7
1	Потенциал роста	15%	7	6	4	9	7	1	3
2	Размер рынка	15%	10	9	5	10	5	4	9
3	Прибыльность	30%	6	6	5	6	5	5	5
4	Отсутствие конкуренции	10%	5	5	5	5	5	3	5
5	Используемость данной технологии	10%	10	10	9	9	10	10	10
6	Нечувствительность к ценам	10%	5	5	5	5	5	6	4
7	Устойчивость спроса	10%	7	7	6	7	6	6	5
			7,05	6,6	5,35	7,25	5,9	4,75	5,7

---

[1] Багнев Г.Л., Моисеева И.К., Никифорова С.В.Международный маркетинг. – Спб: Питер, 2001. – 412 с.

[2] Д. Дей Стратегический маркетинг / Пер. с англ. – М: Эксмо – Пресс, 2002. – 238 с.

[3] Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – Спб: Питер, 2002. – 152 с.

 

[4] Постма П. Новая эра маркетинга / Пер. с  англ. – Спб: Питер, 2002. – 108 с.

[5] Постма П. Новая эра маркетинга / Пер. с  англ. – Спб: Питер, 2002. – 121 с.

[6] Темнорал П., Тратт М. Роман с покупателем / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2002. – 104 с.

[7] Федько И.Г., Федько В.П. Маркетинговые коммуникации. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 297 с.

[8] Темнорал П., Тратт М. Роман с покупателем / Пер. с англ. – Спб: Питер, 2002. – 102 с.

[9] Дж. О’Шонесси  Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер.с англ. – Спб: Питер, 2005. – 465 с.

[10] Дж. О’Шонесси  Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер.с англ. – Спб: Питер, 2005. – 238с.