Содержание

5. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов. 3

1. Стратегия – «виолентная». 3

2. Стратегия – «патиентная». 7

3. Стратегия – «коммутантная». 9

4. Стратегия – «эксплерентная». 11

15. Основы инновационного проектирования.. 13

1. Понятие "инновационный проект". 13

2. Формирование инновационного проекта. 14

3. Экспертиза инновационных проектов. 16

4. Система показателей инновационной деятельности. 21

Список литературы.. 23

5. Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов

1. Стратегия – «виолентная»

Первый тип - виоленты. Это крупные компании, для которых характерно силовое инновационное поведение. Благодаря внушительным ресурсам, хорошей организации производства и сбыта продукции, они имеют значительные преимущества в определенном сегменте рынка. Поскольку первоочередными задачами для них являются удержание уже достигнутых и отвоевание новых позиций на рынке, возможные усовершенствования нацелены, прежде всего, на снижение издержек производства и реализации продукции. Решение этих задач, как правило, заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии[1].

Таким образом они могут обеспечить повышение рентабельности при более низких ценах для потребителей и тем самым добиться завоевания большей доли рынка.

Виолент – это компания, создающая федеральные брэнды, формируя при этом потребительские предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему управления, обеспечивающую решение указанных задач. Одного желания стать виолентом, то есть компанией, занимающей 15% и более федерального рынка и являющейся одной из его безусловных лидеров, недостаточно. То есть недостаточно просто наращивать объемы продаж и производства, необходимо существенно влиять на основные параметры рынка: уровень цен, потребительские характеристики основных продуктов, динамику предложения и т.п.

Главная задача для растущего виолента – создание устойчивых конкурентных преимуществ, о которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой стратегии.

Ключ к лидерству – управление компанией

Выделяют два основных типа управленческих технологий – т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных реализуемых стратегиях.

Управление производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на “жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной, “мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника, формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей, ликвидация негативных конфликтов и т.п[2].

Как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя), требуется стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта, приносит неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно. Эти отклонения имеют два негативных следствия: первое – снижение производительности труда персонала и второе – угроза снижения качества работы и продукта.

Из особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или реализуемой стратегии, немедленно, чтобы не потерять эффективность управления и бизнеса, необходимо перестраивать управление в соответствии с выбранной стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы[3].

Этапы трансформации

Становление виолента – это последовательное (именно последовательное, когда нельзя перескочить стадию) прохождение стадий трансформации управления бизнесом до третьей включительно. Таким образом, становление виолента идет по двум направлениям: развитие (рост объемов) бизнеса за счет стандартизации производства продукта, относительно низких цен при качестве, соответствующем ожиданиям потребителей и трансформация организационной культуры и системы управления.

Этапы (фазы, стадии) трансформации систем управления растущими фирмами, действующими на растущих рынках выглядят следующим образом:

Первая фаза – управление выполнением отдельных задач ведения бизнеса. Эта фаза характерна для компаний – коммутантов, в основе стратегии которых лежит необходимость приспособления к рынку. И рынок в этот период находится в стадии становления или роста. На этой стадии развития бизнеса для решения каждой из задач подбираются люди и управление, по существу, сводится к управлению людьми и решением отдельных задач. Главный менеджер или предприниматель определяет состав задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров, имеющих разовые поручения (отдельные задачи).

Вторая фаза – определение основных функций, подбор и назначение людей, управляющих исполнением функции. Это характерно для компаний, реализующих еще коммутантные, уже патиентные, но еще не виолентные стратегии. Это также управление людьми, поскольку функции определяются в зависимости от наличного персонала. Здесь еще нет точного прописания процессов, регламентов исполнения операций и процедур, отработка которых позволяет управлять бизнесом посредством формирования институциональной среды, хотя регламентация исполнения отдельных функций уже появляется. Это уже начало регулярности (“регул” – правило). Начало, которое требует особой формы автоматизации управления (использования информационных технологий): отдельных гибких модулей (учетного, складского, планирования финансово-экономической деятельности, конструкторско-технологического и т.п.

Третья фаза – системное управление (контроллинг) по жестко определенным правилам. Это функциональная и предметная специализация подразделений и персонала. Только выполняемые функции объединяются в процессы (планирование, контроль, производство, маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход от управления людьми к регламентации управленческих процессов и процедур. Все необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются и задача главных менеджеров связать их в единые бизнес-процессы. Для этого важно документально оформить исполняемые функции, способы их исполнения, права и ответственность исполнителей. То есть разрабатывается проект системы управления, имеющий регламентированные процедуры движения и обработки информации, носители информации, ответственных и права исполнителей. Возникает надобность в написании и утверждении положений об отделах (подразделениях), должностные инструкции исполнителям, предусматривающие точное определение выполняемых процедур, права и ответственность исполнителей. Это стадия своей наиболее развитой форме является развитой системой контроллинга, то есть регламентированного порядка планирования и контроля деятельности фирмы. (Высшая степень регулярности управления). На данной стадии исполнители подбираются и готовятся (обучаются) для исполнения функций и процессов. Управление людьми сводится в основном к подбору, подготовке и расстановке исполнителей и использованию различных систем мотивации персонала.

Четвертая фаза – реинжиниринг бизнес-процессов. Это переход от функциональной специализации подразделений и исполнителей к групповой работе с ответственностью за результат выполняемого бизнес-процесса. Переход к этой фазе всегда революционные изменения в управлении фирмой. Этот переход возможен только на основе информационных технологий.

2. Стратегия – «патиентная»

Патиенты - компании средних размеров, специализирующиеся на производстве продукции в определенной нише.

Примером использования дифференциации продукта в практической деятельности компаний может служить патиентная, или нишевая, стратегия конкурентной борьбы. Она является одной из наиболее эффективных линий рыночного поведения мелких и средних фирм, позволяющей им добиваться успеха не только в условиях монополистической конкуренции, но и в куда более сложной для них обстановке господства олигополии или монополии[4].

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

Призыв к дифференциации - хорошо понятный в свете теории монополистической конкуренции - дополняется здесь советом сосредоточить усилия на производстве продукции, пользующейся именно ограниченным спросом. Что же дает компаниям-патиентам ориентация на узкий сегмент рынка? В первую очередь, конечно, возможность уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал: крупное производство эффективно именно в выпуске товаров большими сериями. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются.

При всех преимуществах, создаваемых узкой специализацией, патиентная стратегия порождает и свои проблемы. Можно выделить четыре наиболее типичные трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям:

1. Прежде всего найти (или создать) собственную узкую нишу весьма непросто. Специализация патиента, очевидно, должна обладать определенными защитными свойствами, т. е. препятствовать проникновению на его сегмент рынка конкурентов. В роли такого ограничителя может выступать уникальный технологический опыт, особая сбытовая сеть, исторический престиж марки и т. д. Те же сложности проникновения на данный рынок, которые в дальнейшем будут оберегать патиента от соперников, на этапе создания ниши работают против него.

2. Трудность состоит в том, что, адаптируясь к условиям деятельности на специализированном рынке, патиент становится заложником той рыночной ниши, которую занял или сам создал. До тех пор пока она существует, он обладает массой преимуществ. Стоит ей исчезнуть, и для патиента это окончится катастрофой. Слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

3. Опасность утраты самостоятельности. Патиентная компания привлекает к себе опасное внимание крупных корпораций потому, что часто только захват обеспечивает доступ к ее патентам, ноу-хау, сбытовой сети.

4. Границы роста. Приближение к пределу роста ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою собственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

Стоит еще заметить, что для компаний, выбравших стратегию патиента, гибкая модель производства развивается как целая система дополняющих и усиливающих друг друга эффектов - постоянного увеличения разнообразия и обновления продукции, повышения ее качества и ускорения обслуживания потребителей.

3. Стратегия – «коммутантная»

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась потребность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие тактической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виолента) или специализированного (патиента) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Коммутанты – это фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес и ориентирующиеся на удовлетворение потребностей местного рынка. Их роль огромна в поддержании общего уровня научно-технического развития общества.

Создаваемые каждый раз для каждого конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов - словом, всего, чем сильны другие фирмы, - приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься.

Такая безличность послужила основанием присвоения коммутантам названия “серые мыши”. Эти фирмы имеют и свойственные только этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы не способны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной неуклонностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

С точки зрения интересов всей диагностики, роль фирм-коммутантов вполне почтенна (хотя в странах с развитой рыночной экономикой, в отличие от современного российского, они в основном концентрируются не в торговле, а в производстве и сфере услуг, где они создают и производят новые продукты). Компании-коммутанты появляются там, где:

- другие предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

- места для других конкурентов просто физически нет (бензоколонка, кафе, магазин в маленьком поселке);

- прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерские, косметические салоны, семейный врач).

Преимущества компаний-коммутантов проявляются до тех пор, пока они остаются небольшими. Если происходит рост штата и производственных мощностей, это ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Тут требуется смена стратегии – чтобы выжить, компания либо должна обращаться к новациям в сфере снижения издержек, либо разрабатывать собственные уникальные продукты.

4. Стратегия – «эксплерентная»

Эксплеренты – это небольшие венчурные компании, основываемые энтузиастами, деятельность которых посвящена разработке и выпуску одной инновации, не имеющей аналогов. Те немногие, кто нашел удачную и своевременную идею, начинают бурно развиваться, добиваются колоссального успеха и входят в историю.

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идёт не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений[5].

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нём.

Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет одну парадоксальную особенность: большую часть научных и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие.

Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любой компании[6].

Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.

Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.

Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.

15. Основы инновационного проектирования

1. Понятие "инновационный проект"

В экономику России интенсивно входит относительно новая концепция управления проектами (Project Management). Основу этой концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратами времени и средств. А процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, - это управление проектами. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех промышленно развитых и новых индустриальных странах методологией инвестиционной деятельности. В отечественной практике эта концепция нашла отражение в применении программно-целевых программ.

Понятие "инновационный проект" может рассматриваться как: - форма целевого управления инновационной деятельностью; - процесс осуществления инноваций; - комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Как процесс осуществления инноваций это совокупность выполняемых в определённой последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время, инновационный проект это комплект технической, организационно-плановой и расчётно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение: инновационный проект комплект документов, определяющих систему научно-обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.

Руководство разработкой и реализацией инновационного проекта осуществляют руководитель проекта (проект-менеджер) и научно-технический совет (НТС). В состав НТС входят ведущие специалисты по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, степень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей, организующий комплексный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов. [7]

2. Формирование инновационного проекта

Глубина структуризации инновационного проекта, количество учитываемых при проектирование научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации.

Создание и реализация инновационного проекта включает следующие этапы: 1) выбор и предварительное обоснование замысла (идеи) 2) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; 3) исследование инвестиционных возможностей; 4) технико-экономическое обоснование проекта; 5) подготовку научно-исследовательской и проектной документации.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации не установлен и в каждом конкретном случае её состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании.

Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

- содержание и актуальность проблемы (идеи);

- резюме руководителя проекта;

- дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

- система мероприятий по реализации дерева целей проекта; - комплексное обоснование проекта;

- комплексное обеспечение реализации проекта;

- характеристика НТС - экспертное заключение проекта;

- механизм реализации проекта и система мотивации

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положения об её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели (графики), оперограммы управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта. Одним из вопросов инновационного проектирования является определение порядка завершения проекта, включающего сдачу проекта и закрытие договора.

Сдать инновационный проект это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам. Все требования к сдаче и приёмке работ устанавливаются договором. Если результатом реализации проекта является годовой объект, то необходимо провести приёмочные или эксплуатационные испытания. Они включают: проведение сравнения технико-экономических параметров разработки с запланированными показателями; определение причин выявления расхождений и организацию работ по устранению недоделок. Если в результате приёмочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, то оформляется протокол комиссии по приёмке готовых объектов.

Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приёмки готовой продукции (объекта, новшества и т.п.).

Закрытие договора осуществляется в следующие этапы:

- проверка финансовой отчётности;

- паспортизация;

- выявление невыполненных обязательств;

- завершение невыполненных обязательств.

3. Экспертиза инновационных проектов

Задачи и основные приёмы экспертизы

Экспертиза инновационных проектов - процедура комплексной проверки и контроля:

а) качества системы нормативно-методических, проектно-конструкторских и других документов, входящих в состав проекта и систему инновационного менеджмента;

б) профессионализма руководителя проекта и его команды;

в) научно-технического и производственного потенциала, конкурентоспособности инновационной организации;

г) достоверности выполненных расчётов, степени риска и эффективности проекта, возможности достижения поставленных целей.

Задача экспертизы состоит в оценке научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объёме финансирования.

Процедуры оценки проектов, юридического оформления соглашений и контрактов, а также формы и методы контроля за их исполнением действуют во всех странах с развитой рыночной экономикой. Большое значение имеют сроки проведения экспертиз, согласований, продолжительность периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий.

Постоянно совершенствуются методы контроля за ходом реализации проектов, использованием средств по целевому назначению, увеличивается число обязательных условий, которым должен соответствовать проект.

Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета:

- описательный; - сравнение положений "до" и "после"; Описательный метод широко распространён во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов, осуществляемых проектов на ситуацию на определённом рынке товаров и услуг. Получаемые результаты обобщаются, составляются прогнозы и учитываются побочные процессы. Он позволяет учитывать, например, взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Основной недостаток этого метода в том, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта. Метод сравнения положений "до" и "после" позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

- сопоставительная экспертиза. - состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование и не получающих его. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что составляет одно из требований проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов. Метод сопоставительной экспертизы применятся в США и других странах с рыночной экономикой. Этот метод также имеет недостатки, в частности, он неприменим при выработке долгосрочных приоритетов государственной политики. Плюсы и методы различных методов экспертизы инновационных проектов обуславливают их комбинированное применение.

Принципы проведения экспертиз:

1) наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов, её производящих, и методами контроля;

2) при расчёте добавленной стоимости деятельность в области исследований и нововведений рассматривается как производственная;

3) проведение предварительного прогнозирования и планирования расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля;

4) методы контроля должны быть увязаны с перспективами развития системы руководства научно-технической политикой на государственном уровне.

Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. Экспертная оценка даётся на основе анализа научного содержания проекта. При анализе учитываются:

1) чёткость изложения замысла проекта (чёткое, нечёткое);

2) чёткость определения цели и методов исследования (чётко, нечётко);

3) качественные характеристики проекта (проект имеет: фундаментальный характер; междисциплинарный или системный характер; прикладной характер);

4) научный задел (имеются: существенный научный и методологический задел в решении сформулированной в проекте проблемы; публикации по заданной теме; научно-методическая проработка решения проблемы отсутствует);

5) новизна постановки проблемы (автором впервые сформулирована и научно обоснована проблема исследования; автором предложены оригинальные подходы к решению проблемы; сформулированная в проекте проблема исследования известна науке и автором не предложены оригинальные подходы к решению проблемы).

Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Представленные инвесторам инновационные проекты, должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей. Это значит, что информационная база, точность и методы определения стоимостных и натуральных показателей по вариантам должны быть сопоставимы. Сопоставимость представленных проектов определяется по:

- объёму работ, производимых с применением новых методов (технологий, оборудования и т.п.);

- качественным параметрам инноваций;

- фактору времени;

- уровню цен, тарифов;

- условиям оплаты труда .

Критерии выбора инновационного проекта условно подразделяются на следующие группы: [8]

1. целевые критерии; Их состав определяется социально-экономической ситуацией в стране, полезностью для государства или региона.

2. Внешние и экологические критерии включают: правовую обеспеченность проекта, его непротиворечивость действующему законодательству; возможное влияние перспективного законодательства на проект; возможную реакцию общественного мнения на осуществление проекта; воздействие проекта на уровень занятости

3. Критерии субъекта, осуществляющего инновационный проект включают: навыки управления и опыт предпринимателей, качество руководящего персонала, компетентность и связи; стратегия в области маркетинга, наличие опыта и знаний об объёме операций на внешнем рынке; данные о финансовом состоянии; достигнутые результаты деятельности и их тенденции; показатели диверсификации

6) Критерии научно-технической перспективы, включающие данные: о перспективности используемых научно-технических решений и применения полученных результатов в будущих разработках; положительном воздействии на другие проекты, представляющие интерес

7) Коммерческие критерии, которые включают данные: о стартовых затратах на осуществление проекта, о потенциальном годовом размере прибыли, об ожидаемой норме чистой дисконтированной прибыли, о значении внутренней нормы дохода, о сроке окупаемости и сальдо реальных денежных потоков.

8) Производственные критерии, к которым относятся данные: о доступности сырья, материалов и необходимого дополнительного оборудования; о необходимости технологических нововведений; о наличии производственного персонала (по численности и квалификации).

9) Рыночные критерии, которые предусматривают: соответствие проекта потребностям рынка, оценку вероятности коммерческого успеха, эластичность цены на продукцию, необходимость маркетинговых исследований и рекламы, соответствие проекта уже существующим каналам сбыта, оценку препятствий для проникновения на рынок и ожидаемого характера конкуренции и её влияния на цену продукта (услуги).

10) Критерии региональных особенностей реализации проекта. Вопросы риска при инновационных действиях сильно дифференцируются по различным регионам Российской Федерации. Несмотря на единство экономической и правовой федеральной основы, автономные образования применяют ряд местных региональных актов, которые существенно влияют на степень инновационного риска по регионам России. Необходимо также учитывать ресурсные возможности регионов, степень социальной нестабильности, состояние инфраструктуры и другие факторы.

Первая группа критериев определяет направления инвестиций, предполагающие поддержку со стороны государства, а остальные относятся к конкретному проекту. Критерии каждой из групп подразделяются на обязательные и оценочные. Невыполнение обязательных критериев влечёт отказ от участия в проекте. Представленные критерии отбора инновационных проектов позволяют не только увеличить точность оценки инновации, но и облегчить бизнес-планирование, маркетинг и управление инновациями.

4. Система показателей инновационной деятельности

При оценке эффективности инновационных проектов руководствуются Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ 7.12/47 от 31 марта 1994 г.)

В зависимости от масштабов оценки эффективности инновационных проектов выделяют показатели коммерческой, бюджетной и народнохозяйственной эффективности. С помощью показателей коммерческой эффективности учитываются конечные результаты реализации инновационных проектов для их непосредственных участников.

Показатели бюджетной эффективности отражают финансовые последствия реализации инновационных проектов для федерального, регионального и местного бюджетов. В качестве бюджетной эффективности принимается бюджетный эффект, определяемый как превышение доходов соответствующего бюджета над расходами.

Показатели народнохозяйственной эффективности используются для учёта результатов и затрат, выходящих за пределы прямых финансовых интересов участников инновационных проектов.

С помощью этих показателей могут учитываться интересы отдельных регионов и страны в целом.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта:

- экономический эффект;

- научно-технический эффект;

- социальный эффект;

- экологический эффект

За счёт получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Экономический эффект разработки, внедрения у себя или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Расчёт показателей финансовой эффективности осуществляется на основе движения только денежных средств инвесторов. Показатели социальной эффективности учитывают социальные результаты реализации инновационного проекта, связанные с увеличением рабочих мест, улучшением жилищно-бытовых условий и т.п. Показатели экологической эффективности отражают влияние инновационного проекта на окружающую природную среду (воздух, воду, землю, флору и фауну). В зависимости от расчётного периода при определении результатов и затрат используются показатели за рассматриваемый период с учётом дисконтирования, показатели годовой эффективности и показатели оценки фактора времени.

В зависимости от целей использования показатели эффективности инновационных проектов подразделяются на показатели общей (абсолютной) и сравнительной экономической эффективности. Для оценки общей экономической эффективности используется система показателей, основными из которых являются: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости инвестиций. Показатели сравнительной экономической эффективности: сравнительная величина экономического эффекта вложений по приведённым затратам, срок окупаемости и коэффициент дополнительных инвестиций.

Список литературы

1. Бодров К.Б. Маркетинг в современных условиях. Учебное пособие.- М.: Анкор, 2001.- 208с.

2. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов М.: Банки и биржи, - 1999 - 631с.

3. Вайсман А. Стратегия маркетинга. Учебное пособие. - М.:Интерэксперт, 2002.-373 с.

4. Инновационный менеджмент. Справочное пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Центр исследований и статистики науки 1999, 567с.

5. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи. 2004. - 273с.

6. Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия М., - 2000, 587с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга.Учебник.-М.: Прогресс, 2000.-672 с.

8. Маркетинг.Учебник/ Под ред. Алабугина Я.Л.- М.: Прогресс, 2004.-329 с.

9. Минаева Н.В.Экономика и предпринимательство. Лекции, деловые игры и упражнения.-М.: ВЛАДОС, 2001.-269 с.

10. Основы маркетинга. Учебник/ Под ред. Спорова Н.С. –М.: Инфра-М, 2003.-229с

11. Современная экономика. Учебное пособие / Под ред.Акопова Е.. -Ростов н/Д: Феникс, 1999.-608 с..

12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебник. -М.: АКАЛИС, 2000.-307 с.

[1] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебник. -М.: АКАЛИС, 2000.-307 с.

[2] Бодров К.Б. Маркетинг в современных условиях. Учебное пособие.- М.: Анкор, 2001.- 208с.

[3] Основы маркетинга. Учебник/ Под ред. Спорова Н.С. –М.: Инфра-М, 2003.-229с.

[4] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебник. -М.: АКАЛИС, 2000.-307 с.

[5] Бодров К.Б. Маркетинг в современных условиях. Учебное пособие.- М.: Анкор, 2001.- 208с.

[6] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебник. -М.: АКАЛИС, 2000.-307 с.

[7] Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов М.: Банки и биржи, - 1999, 631с

[8] Крылов Э.И., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия М., - 2000, 587с.