Содержание

Введение. 3

1.   Научные подходы к улучшению изменений. 4

2.    Создание мотивационных механизмов для стратегических и тактических изменений. 8

3.   Примеры использования различных мотивационных механизмов осуществления изменений. 12

Заключение. 18

Список литературы.. 19

Введение

В данной работе рассматриваются три вопроса:

1.                Научные подходы к улучшению изменений;

2.  Создание мотивационных механизмов для стратегических и тактических изменений;

3.                Примеры использования различных мотивационных механизмов осуществления изменений.

Все три вопроса представлены  в стратегическом менеджменте. В последнее время содержание стратегического менеджмента как вершины науки управления в различных публикациях раскрыто достаточно подробно. В некоторых из них за основу берутся идеи известных западных ученых – И. Ансоффа, М. Портера, Дж. Пирса, Р. Робертсона, Дж. Хиггенса. При этом ряд одинаково звучащих понятий в силу специфики содержания и новизны использования в экономических знаниях нередко толкуется по-разному.

Прежде всего требует уточнения само понятие стратегического менеджмента. По нашему мнению, смысл определения "стратегический" явно принижен, что сводит стратегический менеджмент к одному из направлений управленческой деятельности, возможных и доступных любому субъекту хозяйственной деятельности. Утверждается, в частности, что стратегический менеджмент отличается от менеджмента "только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов".

Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

1.     Научные подходы к улучшению изменений

Развитие теории мотивации с научной точки зрения началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

-        содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд);

-        процессуальные теории (Врум);

-        теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий  Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них, как отмечают В.В. Павленко и Т.Е. Гришко, анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения[1].

Классическим представляется подход Маслоу А., который выявил первичные и вторичные мотивации. К первым им отнесены физиологические мотивации и потребности в безопасности и уверенности. Ко вторым – социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Подобные мотивационные характеристики, по мнению М.М Хамоковой, являются «общесистемными, присущими любому виду деятельности и отражающим потребности человека в питании, безопасности, социально-культурном и профессиональном развитии»[2]. Старая экономическая система позволяла в какой-то мере учитывать физиологические потребности, без которых был бы невозможен воспроизводственный процесс, а также потребности работников в самовыражении через систему соревнования, постоянно действующих производственных совещаний и т.д. Именно эти составляющие мотивационного механизма и были в большей мере отражены в практических действиях по управлению персоналом предприятий.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).

 Клелланд М. исследовал потребности работника в динамике как раз в тот момент когда в западной идеологии сформировалась идея общего процветания и достижения любым человеком самых высоких положений в деловой карьере. Как следствие, он выделил три основные характеристики мотиваций, а именно: стремление к власти и успеху, причастность к делу.

Можно полагать, что переходный период к новой экономической системе, когда, по сути, происходит формирование новой социальной структуры общества и профессионально-квалификационной структуры предприятий, нельзя не учитывать эти мотивации в системе управления персоналом. С одной стороны, при завышенных амбициях работников эти мотивации достаточно разрушительны для любой организации-предприятия, а с другой – могут служить при их регулировании хорошим стимулом для повышения эффективности работы предприятия.

Врум В. подошел к определению мотивации с другой стороны, а именно рассмотрел мотивационный механизм управления персоналом предприятия через призму ожиданий работников. При этом он выделил следующие ожидания:

-        усилия дадут результат;

-        результаты повлекут вознаграждение;

-        ожидаемая ценность вознаграждения.

И, действительно, управление персоналом будет малоэффективно без стимулирующего воздействия на работников, без закладывания в психологию их деятельности ожиданий на успех и вознаграждение. Особенно такой подход важен в современных условиях, когда удельный вес наемных работников возрастает прямо пропорционально количеству приватизированных предприятий. Не исключение здесь и работники – собственники акций предприятий, которые также являются наемными работниками, и реального воздействия на хозяйственную деятельность предприятий оказывать не могут.

Герцберг Ф. в какой-то мере стал проводником идей Маслоу А., выделив в группе гигиенических мотиваций – физиологические и безопасности. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации:

содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность;

условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

Но одновременно он предложил и другую группу мотиваций, связанную непосредственно с процессом преобразования сферы труда, его содержания, организации, планирования, контроля, учета, регулирования. Иными словами вторая группа мотиваций есть потребность работника в участии в управлении по преобразованию деятельности предприятия.

Научные выводы Герцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. «В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой»[3].

Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль.

Организационно-технологический подход к выявлению и включению мотиваций в систему управления персоналом применил Портер Л. и Лоулер Э., которые разработали уникальную мотивационную модель, позволяющую на различных этапах хозяйственной деятельности не только отслеживать ожидания и результаты работы отдельных работников, но и регулировать процесс удовлетворения ожиданий сразу же после получения результата в работе.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Большинство управляющих наоборот, полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности[4].

2. Создание мотивационных механизмов для стратегических и тактических изменений

В зависимости от целей исследования различными авторами предлагаются разносторонние подходы к структуре мотивационного комплекса, при этом неизменно подчеркивается его сложность и многогранность. Следует заметить, что хотя мотивационным аспектам уделено в теории и практике менеджмента достаточно большое внимание, тем не менее в настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.

Структура и сложность мотивационного механизма стратегического управления адекватны структуре и сложности целей компании. Поэтому его формирование, как и формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления, целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов.

1.    Дерево мотивационного механизма должно находится во взаимном соответствии с деревом целей общества.

2.    При решении любой проблемы необходимо формировать специфический, особенный мотивационный механизм.

3.    Мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов.

4.    Мотивационный механизм должен включать элементы с различной длительностью из жизненного цикла: с длительным, кратким и промежуточным.

Мотивационный механизм производственного процесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно представить в виде четырех подмножеств мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного подмножества целей компании:

-        мотивационным механизмом высококачественного производительного труда;

-        мотивационным механизмом научно-технического развития производства;

-        мотивационным механизмом предпринимательства;

-        мотивационным механизмом хозяйствования.

Сочетание элементов механизма мотивации – форм, видов, методов организации мотивационных отношений образуют, по мнению Г.П. Гагаринской, «конструкции механизма мотивации»[5], которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента, то есть определения форм организации труда, видов оплаты труда, методов оценки вклада труда работника по каждой хозяйственной операции.

Как отмечает М.Н. Мельникова, множество элементов мотивационного механизма должно охватывать все цели производственного процесса предпринимательского типа, средством достижения которых в этом случае он является[6].

Проведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направленность на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, определяемые предрасположением личности к труду, внешние положительные мотивы, вызывающие у работников положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений производственной системой, мотивы инженерно-технического творчества как непосредственных участников процесса технического развития, так и участников производственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действенность этого механизма обеспечивают мотивы конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии, предпринимательские стратегии, мотивы предпринимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутрифирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования направлен на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование на основе трансформации форм собственности и демократизации управления предприятием. Основу этого механизма составляют мотивы ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в управлении производством и делами компании, мотивы профессионального роста, мотивы рационализации организационной структуры предприятия и системы управления.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата: пассивно-личностный климат, активно-личностный климат, пассивно-безличностный климат, активно-личностный климат.

 Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Как механизм, мотивация – это внутреннее психическое устройство человека, которое обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации, а можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

3. Примеры использования различных мотивационных механизмов осуществления изменений

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Порой очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в гостинице. Полученные оценки явились исходными данными для определения групп сотрудников. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

Градация сотрудников, основанная на универсальном применении мотивации для гостиницы в целом, была осуществлена с использованием метода «План Сканлона».¹ Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников гостиницы:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов; В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов; С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов; D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации в гостинице «Интурист» в Ростове-на-Дону были определены группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные.

Задача второго этапа состояла в определении тех мотивов и стимулов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности гостиницы в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к  власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для гостиничного бизнеса, как и для любой другой отрасли социальной сферы, огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

В гостинице «Интурист» было предложено выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов:

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                    Таблица 1               Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице «Интурист» был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Далее представлен пример восприятия отдельных групп мотивов сотрудниками, принадлежащими к определенному сегменту, выявленному в процессе оценки (аттестации).

Пример

1.                Определим сегмент, к которому принадлежат сотрудники, следующим образом: занимаемая должность — руководители среднего звена, например старший портье или начальники отделов; возраст — от 35 до 45 лет; пол — мужской; национальность — русский; количество лет, проработанных в гостинице, — от 5 до 10 лет.

2.                Предположим, что оценка, полученная в результате аттестации данного сегмента сотрудников, находится в интервале от 10 до 20 баллов. Следовательно, каждый сотрудник мотивирован и имеет способности, однако уровень мотивированности и способностей сотрудников различен.

3.                Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний. Для этого используется матрица, представленная в таблице 2, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему стимулирования на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников гостиницы. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 20 баллов, наиболее эффективными мотивами и стимулами являются: ответственность за других людей, самовыражение, участие в управлении, ощущение значимости, власть, проявление инициативы, предоставление свободы выбора действий, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков и т.д. В то же время для сотрудников данной группы мотивы и стимулы материального характера имеют наименьшее из всего перечня мотивов и стимулов значение. Сотрудники, получившие при аттестации оценку 10 баллов, напротив, очень восприимчивы к материальным мотивам и стимулам, а вот возможность обучения и повышения знания, карьерный рост и достижение более высокого положения в обществе незначительны для них, не соответствуют их уровню мотивированности и их способностям. Таким же образом определяются наиболее (наименее) предпочтительные мотивы и стимулы всех остальных категорий сотрудников. В результате вырисовывается картина определения полной системы мотивации сотрудников. Напомним, что здесь был представлен пример ранжирования только для одного сегмента сотрудников.

При формировании системы мотивации полностью учитываются потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система стимулирования будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В гостиничном бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в гостинице.

Заключение

Для повышения эффективности использования трудовых  ресурсов современный менеджмент все чаще делает акцент на мотивационные аспекты.  Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала на выполнения поставленных целей  и задач. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мировая практика управления персоналом свидетельствует о возрастающей роли личности каждого работника. Соответственно  и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о  соотношении отдельных аспектов мотивационной  сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Зачастую применение того или иного вида мотивации, зависит от региона, вида производства, уровня квалификации кадров и др.

Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Список литературы

1.                Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 // www.ptpu.ru

2.                Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. – М.: Экономика, 1997.

3.                Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6. // www.ptpu.ru

4.                Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. - №4.

5.                Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами  // Маркетолог. – 1999. - №1.

6.                Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – 344с.

7.                Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

8.                Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – СПб.: Экономика, 2003. – 328с.

9.                Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2002. - №2 // www.ptpu.ru

10.           Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 249с.

11.           Захаров Н.И. Мотивация и управление. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 214с.

12.           Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6.

13.           Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Издательство «Институт психологии РАН», 1998. – 224с.

14.           Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала  // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4.

15.           Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10.

16.           Линчевский Э.Э. Мотивация – основа деятельности. – М.: Инфра-М, 2000. – 97с.

17.           Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №6 // www.ptpu.ru

18.           Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. 

19.           Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – М.: Инфра-М, 2001. – 218с.

20.           Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – 81с.

21.           Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. – 2000. – №12 // www.ptpu.ru

22.           Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / Под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. – Калининград: БГАРФ, 2002. – 314с.

23.           Наминач А. Ищите нематериальные стимулы  // Капитал. – 1999. – 14-20 окт.

24.           Немерюк Е.Е. Рынок труда и социально-трудовая мобильность: Учебно-методическое пособие. – Саратов: Издательство Саратовского университета, 2003. – 156с.

25.           Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2002. – №2. // www.ptpu.ru

26.           Расторгуев В. Зарплата есть. Чего не хватает? // Эпиграф. – 2003. - №12.

27.           Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // http://www.aup.ru /articles/personal/2.htm

28.           Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмТНГУ, 2001. – 122с.

29.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 312с.

30.           Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 256с.

31.           Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – 16с.

32.           Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №8.

33.           Хромовских Н.Т.  Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. – Владивосток: ДВГАЭУ, 1999. – 112с.

34.           Цветков Д.А. Трансформация текучести персонала в условиях транзитивной экономики Российской Федерации: Препринт. – СПб.: СПбГУЭФ, 2000.

35.           Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 223с.

36.           Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224с.

 

 

 

---

[1] Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №11. – С.88-89

[2] Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. – Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 1999. – С.3-4

[3] Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №6. – С.67-68

[4] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 1999. - №10. – С.11

[5] Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 1999. – С.9

[6] Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. – С.21