Содержание

Введение. 3

1. Теоретическое рассмотрение вопроса особенностей принятия решений и личностных особенностей руководителя и исполнителей. 5

1.1. Определение процесса принятия решения. 5

1.2. Методы принятия решения. 10

1.3. Классификация управленческих решений. 13

1.4. Влияние личностных особенностей на принятие решений. 21

Заключение. 30

Список литературы.. 32

Введение

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Если одного из руководителей автомобильного завода спросить, что является непосредственным продуктом его деятельности, он ответит: «Выпуск автомобилей». Он ответит неверно. Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Иногда говорят, что настоящее – это хорошо забытое прошлое. Это изречение касается также вопросов принятия решений, методологической основы данного процесса – системного анализа. Эти научно-прикладные дисциплины были проработаны с достаточной глубиной еще 30–50 лет назад, о чем свидетельствуют фундаментальные публикации тех лет. Однако знакомство с рядом современных работ по данной проблематике создает впечатление, что их авторы порой пытаются «изобрести велосипед», причем не слишком высокого качества, демонстрируя слабое знакомство (или его отсутствие) с основополагающими работами в данной области. Рассматривая психологические феномены принятия решения, мы попытаемся осуществить преломление основополагающих теоретико-методологических работ на современные задачи принятия управленческих решений.

Цель работы: исследовать взаимосвязи особенностей принятия решений.

Гипотеза исследования: предполагается, что руководители и исполнители отличаются по особенностям принятия решений.

Задачи работы:

1.                     Дать характеристику процесса принятия решения.

2.                     Рассмотреть методы принятия решений.

3.                     Рассмотреть классификацию управленческих решений.

4.                     Рассмотреть личностные особенности при принятии решений.

1. Теоретическое рассмотрение вопроса особенностей принятия решений и личностных особенностей руководителя и исполнителей.

1.1. Определение процесса принятия решения

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета т.п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции.

В то же время человек готовит или принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность, прежде всего, характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений. Очевидно, что принятие решений руководителем не может осуществляться только эмпирически; в основу таких решений должны быть положены научные подходы и методы.

В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР — или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, – групповое ЛПР. Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути дела, являются однотипными понятиями[1].

В роли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Поэтому вполне обоснованно можно говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности[2].

Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле.

В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.

В этой связи, например, говорят: «Руководитель принял решение». В узком плане решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Вопросами подготовки и принятия решений занимаются многие науки.

Представители каждого научного направления, исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемых методов, дают различные определения понятию «принятие решения». Математики рассматривают принятие решения с позиций рекомендуемых ими методов и алгоритмов; социологи — с точки зрения процессов, протекающих в обществе; психологи пытаются «заглянуть в душу человека», определяя мотивы принятия того или иного решения. Экономическая составляющая присутствует практически в любом комплексном решении и касается, прежде всего, вопросов рационального распределения и использования ресурсов, определения рациональных объемов производства, повышения экономической эффективности отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности и др. Юристы рассматривают принятие решения с точки зрения права.

На наш взгляд, объединяет все различные подходы к трактовке понятия «принятие решения» следующее его определение. Принятие решения – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. С этих позиций подписание руководителем документа под названием, например, «О подготовке к отопительному сезону» не является принятием решения, хотя иногда так и называется[3].

Таким образом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание) существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда. Наиболее сложные решения связаны с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера.

Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимальности будет трактоваться не так строго, как принято в математике.

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить ЛПР, которое всегда стремится найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Важной особенностью решения является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсивное действие, исходя из вышеизложенного, не рассматриваются как решение[4].

Можно говорить, что при принятии решения используется три элемента человеческой психики: ум, чувство и воля. Ум предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход). На основе этого осуществляется генерация и анализ вариантов решений. Такое решение может быть получено как в результате осознанного поиска с расчетами и экспериментами, так и в результате подсознательного процесса мышления — интуиции. Характерной особенностью интуиции является скрытность логического вывода. Человек не может объяснить, как на основе интуиции логически получено решение.

Чувство характеризует субъективный характер принятия решения, то что оно преломляется через призму характера и интересов ЛПР. Это находит свое отражение в предпочтениях ЛПР. Предпочтения ЛПР – это синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов. Предпочтение ЛПР отражает не только объективную рациональную характеристику решения, но и психологию мышления ЛПР, его понимание полезности решений.

ЛПР также должно использовать свою волю как при выборе решения, так и при его реализации. Необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения определяется тем, что ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений. Очевидно, что чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников.

Подытоживая вышеизложенное, можно констатировать, что принятие решения, так же как и управление, можно рассматривать как науку и искусство в их взаимосвязи.

Научную сторону принятия решений, прежде всего, составляет теория принятия решений, в которой содержится система основных идей, описываются закономерности процесса принятия решений, определяются методы и технология принятия решений.

В принятии решений большую роль играет также искусство как творческая индивидуальная способность личности в определении путей решения проблем, нахождении оригинальных способов действий в сложных ситуациях. Однако искусство неповторимо и этим кардинально отличается от науки. Поэтому ориентация только на искусство принятия решений не позволяет ставить и решать вопрос о планомерном повышении эффективности решений. Только научный подход дает основу для постановки и целенаправленного решения проблемы повышения качества и эффективности решений[5].

Научный подход не отвергает решение, основанное на интуиции. Искусство должно дополнять научные методы, обогащать их. Рациональное использование логического мышления и интуиции человека с применением математических методов и вычислительных средств существенно повышает вероятность принятия оптимальных решений.

Выявление и анализ проблем, определение целей их решения, формирование и оценка альтернативных вариантов решений не являются полностью формализуемыми процедурами. Их выполнение может осуществить только ЛПР, обладающее как необходимым объемом знаний, так и интуицией и опытом. На результаты выполнения этих процедур влияют психологические особенности мышления человека.

1.2. Методы принятия решения

В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, классификации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Анализ – расчленение (мыслимое или реальное) объекта на элементы. Синтез – соединение элементов в единое целое.

На разных этапах развития управленческого мировоззрения удельный вес этих методов и их значение были различными. На одном из начальных этапов этого развития (век машин) любая организация рассматривалась как машина и считалось, что человек является частью этой машины. Полагалось, что организацию (объект управления) можно расчленить на независимые части, связи с внешней средой не рассматривались. Для понимания объекта его надо:

1.                     расчленить на части;

2.                     понять поведение каждой части;

3.                     объединить понимание частей в понимание целого.

Как видно, в данном случае анализ преобладал над синтезом.[6]

В недрах машинной эпохи (граница XIX – XX веков) возник век систем. Организация стала рассматриваться как социальная система, в которой человек имеет свои цели. Пришло осознание того, что любая организация является частью системы более высокого уровня и осознание важности внешней среды организации. Отсюда вытекает необходимость исследовать три уровня целей: внешней системы, организации и ее сотрудников.

В практике управления возникло представление, что источники процветания и угроз прежде всего находятся во внешней среде и что простое суммирование результатов анализа функционирования отдельных элементов организации не дает возможности сделать правильные выводы о ее функционировании в целом. Принцип системности гласит: максимальная эффективность функционирования частей системы не приводит к максимальной эффективности системы в целом. Например, невозможно собрать наилучшую модель автомобиля из наиболее эффективных узлов и агрегатов, используемых в разных моделях автомобилей.

С точки зрения методологии исследования возникло представление о том, что, например, части исследуемой проблемы не соответствуют точно отдельным научным направлениям. Так, деление учебного заведения на факультеты и кафедры необходимо только для упорядочения и организации учебного процесса. В реальной, скажем управленческой, практике одновременно используются экономические, финансовое, математические, правовые и другие знания. Взаимодействие решений, совместное использование знаний важнее решений частных проблем. Возникли междисциплинарные решения. Все междисциплинарные исследования имеют дело с системами (в данном цикле данный вопрос будет рассмотрен в одной из последующих статей). Их нельзя понять посредством только метода анализа. Ключевым моментом системного мышления является синтез. Анализ и синтез дополняют друг друга[7]. Системное мышление предполагает:

1.                     идентификацию объекта как части объекта (системы) более высокого уровня (если решения принимаются на уровне подразделения, надо понять его место и роль в организации как целого, определить важнейшие взаимосвязи с другим подразделениями данной организации (системы);

2.                     объяснение поведения, целей, свойств системы в целом;

3.                     объяснение поведения (функций) объекта исследования с точки зрения системы в целом.

Как видно, синтез предшествует анализу.

Пришло осознание того, что подготовку решений нельзя основывать только на логике «причина – следствие», в которую не вписываются многие реалии нашего мира (беспочвенный поиск ответа на вопросы типа «Что первично – курица или яйцо, желудь или дуб»?) При принятии решений стало также использоваться отношение производитель – продукт, которое снимает противоречие в ответах на поставленные выше вопросы.

Индукция предполагает ход рассуждений, направленный на получение умозаключения (общего утверждения) на основе логики от частного (отдельных фактов) к общему. Методы прецедента, аналогий, рассмотрение конкретных ситуаций в целях принятия решения представляют примеры использования метода индукции.

Дедукция – получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие. Приводимая ниже задача принятия решения во многом основана на использовании метода дедукции[8].

1.3. Классификация управленческих решений

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками(Табл.1.). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями[9].

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.[10]

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства – математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений)[11].

Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов

 Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Рассмотрим виды решений по решению творческих задач (табл. 1) [12]:

Таблица 1

Уровень творческого вклада	Виды решения	Необходимые профессиональные умения менеджеров
Первый	Рутинный	1.   неукоснительное следование процедуре 2.   разумная оценка ситуации 3.   гуманное лидерство 4.   контроль (мотивация)
Второй	Селективный	1.   Установка целей 2.   Планирование 3.   Анализ (развитие) 4.   Анализ информации
Третий	Адаптивный	1.   идентификация проблемы 2.   систематизированное решение проблем 3.   создание рабочих групп 4.   анализ возможного риска
Четвертый	Инновационный	1.   творческое управление 2.   стратегическое планирование 3.   системное развитие

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

По склонности к риску и определенности информации. Определенность инфор­мации характеризуется полнотой и достоверностью дан­ных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы[13]:

-       решения, принимаемые в условиях определенности;

-       решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);

-       решения в условиях неопределенности (ненадежные).

 Принятие решений в условиях определенности про­изводится при наличии полной и достоверной информа­ции о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алго­ритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче матема­тического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что, в конечном счете, может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.[14]

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя от­кладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Проблема принятия правильного, наилучшего в данной ситуации решения стоит перед человеком всегда. Искусством принятия решений владеют военоначальники и политики, их не менее проницательные и изворотливые подчиненные, в той или иной мере им владеет каждый человек, имеющий хотя бы минимальный жизненный опыт. Важность владения таким искусством бесспорна: от правильности выбранной альтернативы может зависеть не только судьба конкретного человека, но и общества в целом. 

Формализация самого процесса принятия решений - достаточно сложная  проблема, но она вполне разрешима с помощью математических методов,  разработанных к сегодняшнему дню. Однако, остается очевидный,  казалось бы, вопрос: какое решение считать правильным? 

Когда смоделирован процесс принятия решений остается только выбрать по каким либо формальным признакам один из вариантов действия. Такое решение должно быть "оптимальным" для данной ситуации, то есть наиболее благоприятным, наилучшим из возможных. Признаки, на основании которых производится сравнительная оценка возможных решений, образуют так называемые критерии оптимальности. Формально описать эти критерии "правильности решения" - оказывается затруднительно. 

Во-первых, объекты, рассматриваемые теорией принятия решений настолько разнообразны, что установить единые принципы оптимальности для всех классов задач не представляется возможным.[15]

Во-вторых, цели участников процесса принятия решений - различны и часто противоположны.

В третьих, критерии правильности решения зависят не только от характера  задачи, ее цели и т.п., но и от того, насколько беспристрастно они выбраны, в противном случае это будет подгонка под ответ. В четвертых, трудности выбора решения могут скрываться и в самой  постановке задачи, если требуется достижение нереальных результатов получение максимальной прибыли при минимальном риске, строительство в минимальные сроки при максимальном качестве, максимальный ущерб противнику в военных действиях при минимальных собственных потерях и т.п.

1.4. Влияние личностных особенностей на принятие решений

Исходный пункт всякого управления формированием руководителя нового качества – это создание механизма активизации его интеллектуальной деятельности, системы побуждения к творческому труду.

Успешные руководители отличаются одной общей чертой: они видят перспективу, видят организацию не только такой, какая она сегодня, но и какой она может быть.

Одним из факторов воздействия на эффективность управления, на желание работающего эффективно трудиться является обратная связь. Именно поэтому одна из главнейших задач руководства заключается в том, чтобы обеспечить подчиненных обратной связью.

Кроме того, овладение искусством управления во многом зависит от личностных особенностей руководителя, от умения управлять собой – своими эмоциями, временем. Самоменеджмент представляет технологию управления своим временем, использования своих возможностей[16].

Обучение длится на протяжении всего жизненного пути человека. И тот, кто работает и учится одновременно, повышает вероятность успеха в работе.

 Это одновременно ведет к увеличению различных требований к сотрудникам, к необходимости повышения качества их деятельности.

Всем этим необходимым условиям развития эффективного управления образовательной системой по своему содержанию соответствует Модель обучающейся организации.

Цель Обучающейся организации – помочь людям учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных трудовых обязанностей и достичь желаемого идеала как в личностном, так и в профессиональном плане.

Концепция Обучающейся организации становится повесткой дня для организаций всех типов; она включает:

·                    Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества.

·                    Побуждение максимального количества людей осуществлять обучение как на рабочем месте, так и в других возможных условиях.

·                    Организация программ наставничества, помогающих поддерживать обучение.

·                    Выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в Обучающейся организации[3].

«Процесс» обучения показывает, что люди учатся на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскивающихся намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ. Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлексируют и поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл начинается снова, видимо, процесс обучения на самом деле является континуальным[17].

С другой стороны, развитие – это процесс перемещения с одного уровня выполнения деятельности на новый, совсем иной уровень компетентности. О том, что развитие произошло, можно говорить, когда ученик постоянно демонстрирует свою способность выполнять деятельность на новом качественном уровне. Таким образом, развитие предполагает потребность в четких стандартах качества и в точных методах измерения или оценки соответствия этим стандартам. Процесс развития также связан с внутренним состоянием некомпетентности или системой установок учащегося.

Несомненно, развитие можно рассматривать  в виде прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками и моделями поведения движет процессом развития. Графически это можно проиллюстрировать примерно следующим образом (см.рис.)

Если взглянуть с этой точки зрения, становится очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких уровней, требуются различные технологии обучения. Взрослые отличаются от детей, поэтому их нужно учить по-другому.

Существует много различных подходов к выделению личностных характеристик руководителей. Специалисты Института диагностики менеджмента выделяют четыре интегральных качества личности эффективных менеджеров:

·        Умственные способности – способности давать оценку; творческое, комплексное, единообразное, аналитическое мышление.

·        Социальное отношение – контактоспособность; коммуникационная способность; сила убеждения; напористость; сотрудничество, способность работать в команде.

·        Отношение к работе – интересы; мотивация; стремление к успеху; гибкость; общительность; надежность.

·        Отношение к работе – воспринимаемая нагрузка; инициатива; принятие решений; способность к планированию; организованность; контроль[18].

 Несколько иной подход, связанный, прежде всего, с акцентом на профессиональные знания и умения руководителя, реализован в классификации К.Брокхофа. В соответствии с этим подходом выделяются следующие характеристики:

·        овладение технологиями и инновациями;

·        готовность к интернационализации;

·        способность к овладению более сложным комплексом принятия решений;

·        способность общения с теми, кто помогает принять решение;

·        высокая степень гибкости при внедрении работ;

·        работа с различными системами мотивации;

·        готовность к риску и упорному труду;

·        знание людей для выбора сотрудников и руководства ими[19].

Подробный анализ черт личности современных руководителей дал Р.Л.Ключевский. Он перечисляет наиболее часто упоминаемые черты личности менеджеров, которые обеспечивают эффективность руководства:

·        доминантность -  возможность оказывать непосредственно влияние на окружающих;

·        уверенность в себе;

·        эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

·        креативность – наличие способностей к творческому рассмотрению и разрешению управленческих задач;

·        стремление к достижению (нацеленность на достижение поставленной цели возможными средствами, готовность пойти ради этого на известный риск;

·        ответственность[20].

 Прогрессивные организации используют в своей работе различные методы оценки психологических и психофизиологических характеристик управляющих низшего и среднего звена[21]. 

Локус контроля – склонность человека приписывать ответственность за важнейшие события или самому себе, или другим людям. К чертам, определяющим эффективность управления, от­носят высокую уверенность в себе, энергичность, инициатив­ность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интервальный локус-контроль. Д. Мак Клелланд и другие ис­следователи установили, что эффективные лидеры в больших иерархичных организациях испытывают большую потребность во власти, меньшую потребность в достижениях и слабую по­требность в принадлежности (аффилнации). Оптимальный случай — доминирование потребности в достижении и высо­кая степень независимости.

Харизматическая теория Конгера и Канунго.основывается на предположении, что харизма приписывается лидеру. Последователи приписывают лидеру харизматические характеристики исходя из собствен­ных наблюдений за его поведением. Черты, увеличивающие вероятность приписывания харизматических характеристик:

·              уверенность в себе;

·              ярко выраженные управленческие навыки;

·              когнитивные (интеллект, память, внимание) способнос­ти, позволяющие оценить ситуацию и распознать благоприят­ные возможности и ограничения на пути достижения цели;

·              социальная сензитивность (чувствительность) и эмпатия (способность понять переживания другого), требуемые для понимания потребностей и ценностей последователей.

Руководитель обладает следующими личностными качествами:

·                   Желание и интерес заниматься деятельностью руководителя.

·                   Умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать, убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества).

·                   Гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность находить нетривиальные решения.

·                   Оптимальное сочетание рискованности и ответственности в характере.

·                   Способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть последствия решений, интуиция.

·                   Высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка.

Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождаются более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы.

1. Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе.

Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он  предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение.

Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости оттого, что именно требуется в конкретной ситуации)[22].

Фидлер выделил 3 группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

1.                Взаимоотношение руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);

2.                Характер регламентации труда.

3.                Возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

В соответствии с этим Фидлер предложил 2 основных направления повышения эффективности руководящей деятельности:

А) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования).

Б) изменить ситуацию.

2. Теории харизматических качеств лидеров.

В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических  качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств:

·                   практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;

·                   умение видеть перспективу лучше, чем остальные;

·                   способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая;

·                   преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;

·                   нетрадиционное поведение.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладают харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способностью работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов.

3. Этические аспекты работы руководителя.

Известно, что этика отношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, например, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении, предпочтение отдается тем, кто достигает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то этими способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники.

Опишите особенности реализации управленческих функций в своей организации. Какие из них Вы отнесете к социально-психологическим функциям и почему? Сделайте выводы и предложения по совершенствованию управления данными функциями, учитывая рекомендации литературы.

Успешная реализация основных управленческих функций требует от менеджера глубокого знания управляемых объектов и процессов, законов управления и предъявляет высокие требования к личностным особенностям руководителя.

Проанализировав зарубежные модели (английскую, американскую, японскую и финскую) личностных характеристик эффективного менеджера и пришли к выводу, что ни одна из предложенных моделей не может быть принята в целом для отечественной теории и практики. Для эффективной организации работы руководителем на том или ином уровне (младшее управленческое звено, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры (высшее руководство)) необходим свой, специфический набор качеств. Кроме того, при определении профессионально важных качеств (ПВК) современного руководителя необходимо учитывать особенности, характерные для нашей страны: макрофакторы (политическая ситуация, условия формирования и современного функционирования рыночных отношений и т. д.), своеобразие отечественного менталитета и микрофакторы (особенности данного предприятия). Хотя, несомненно, некоторые общие ориентиры ПВК для современного руководителя можно выделить: энергичность, инициативность, решительность, развитость ума.

Проанализировав литературу по проблеме исследования можно выделить три основных этапа социально-психологического обеспечения деятельности менеджера: подготовительный этап, выполняющий организационно-методическую функцию: создание организационных и методических предпосылок для социально-психологического обеспечения, формирование управляющих психологических воздействий на организационном и личностно-деятельностном уровнях и создание условий их успешной реализации. Этап социально-психологического сопровождения деятельности менеджера (исследовательско-методическая и учебно-методические функции) предполагает разработку программ по формированию психологической готовности к деятельности, развитию социально-психологической компетентности, формированию управленческих команд, выявлению причин низкой эффективности, выявлению и формированию профессионально важных качеств, адаптации к деятельности, созданию психологических условий для успешной профессиональной деятельности. Заключительный этап (аналитическая функция) анализ эффективности социально-психологического обеспечения.

Социально-психологическое обеспечение деятельности менеджера представляет собой систему психолого-педагогических мероприятий, направленных на формирование целостного феномена профессионального мастерства руководителя. Это система психологически ориентирована на изучение и развитие профессиональной компетентности менеджера, в целях повышения эффективности его деятельности.

Заключение

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности»[23].  Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом,  можно рассматривать  как процессы принятия  решений и как процессы, содержащие  действия.

Можно выделить основные требования, которым должно удовлетворять управленческое решение своевременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, — более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени – это залог его оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности ЛПР входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.

В данной работе мы дали определение процесса принятия решения, , изучили методы принятия решения, рассмотрели классификацию управленческих решений, рассмотрели классификации принятия решений, А также влияние личностных особенностей на принятие решений.

Всё это стало возможным, благодаря анализу таких литературных источников, как «Социальная психология» Андреевой, «Разработка управленческих решений» Чуйкина, «Эффективный менеджмент» Бусыгина, так же были проанализированы статьи Голубкова в издании «Менеджмент в России и за рубежом» и т.д.

Список литературы

1.     Акулов В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - №3. – 1999.–С.15-16.

2.     Андреева Г. Социальная психология. – М.: Изд. РГУ, 2004. – 230 с.

3.     Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.  – 389с.

4.      Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 1999. – 186 с.

5.     Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.  – 283с.

6.     Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. – 2003.–С9-13.

7.     Голубков Е.П. Какое принять решение? — Практикум хозяйственника. — М.: Экономика, 1990. – 250 с.

8.     Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: ИНФРА, 2002.-548с.

9.     Громкова М. Т. Организационное поведение. – М.: «Инфра-М», 1999.–295с.

10.                       Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 1984. – 288 с.

11.                       Емельянов Ю.Н. Социально-психологическое обучение. - Л.: Мысль, 1985. – 330 с.

12.                       Зайцев Г. Г. Организационное поведение. – М.: «Проспект», 1999.

13.                       Зельдович Б. З. Организационное поведение. – М. : «Инфра-М», 2000.–392с.

14.                       Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература, 1998. – 312 с.

15.                       Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. — М.: Финансы и статистика, 1994. – 400 с.

16.                       Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004.  296с.

17.                        Крупашин А. А. Организационное поведение. – СПб.: «Сатис», 2002.–314с.

18.                       Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. – 520 с.

19.                       Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение.  – М.: «Инфра-М», 2002.–354с.

20.                       Питерс  Т.,  Уотермен Р.  В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний).  — М.: Прогресс, 1996. – 462 с.

21.                       Руководитель и подчиненные. / Под ред. Анисимова Р.Р. – СПб.: Питер, 2001. – 298с.

22.                       Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 257с.

23.                        Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.  – СПб.: «Прогресс», 2000.–264с.

24.                       Тихомиров O.K. Психологические механизмы целеобразования. - М.: Наука, 1977.  – 294 с.

25.                       Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений – Калининград: КГУ, 2000. – 150 с.

26.                       Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. — М.: Юнити, 1997. – 262 с.

---

[1] Акулов В. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - №3. – 1999.–С.15-16.

[2] Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. – 2003.

[3] Андреева Г. Социальная психология. – М.: Изд. РГУ, 2004. – С.130

[4] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.  – С.189.

[5] Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 1999. – С.86 .

[6] Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. — М.: Юнити, 1997. – С.162.

[7] Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. — М.: Юнити, 1997. – С.132.

[8] Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений – Калининград: КГУ, 2000. – С.50 .

[9] Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. – 2003.

[10]Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом.  – СПб.: «Прогресс», 2000.–С.132.

[11] Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений – Калининград: КГУ, 2000. С. 38.

[12] Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с 51

[13] Руководитель и подчиненные. / Под ред. Анисимова Р.Р. – СПб.: Питер, 2001. – С.145.

[14] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001.  – с 83

[15] Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – Минск: Леас, 2002.  – с 89

[16] Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение.  – М.: «Инфра-М», 2002.–С.154.

[17] Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература, 1998. – С.132.

[18] Спивак В.А. Личность и деятельность. – М.: ВЛАДОС, 2003. – с.-38.

[19] Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – с.-50.

[20] Руководитель и подчиненные. / Под ред. Анисимова Р.Р. – СПб.: Питер, 2001. – с.-18.

[21] Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. С. 106.

[22] Гончаров В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: ИНФРА, 2002.-548с.

[23] Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 1999. С. 38.