СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ПРОБЛЕМА
СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ 4
1.1. Общая
характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии 4
1.2. Система
оплаты труда как часть системы стимулирования. 10
2.
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОНСУЛ». 24
2.1. Краткая
характеристика Торгового Предприятия «Консул». 24
2.2.
Исследование системы оплаты и стимулирования труда персонала Торгового
Предприятия «Консул». 26
3. РАЗРАБОТКА
ПРОЕКТА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОНСУЛ». 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 38
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ.. 39
ВВЕДЕНИЕ
Оплата труда – это система
отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем
выплат работникам за их труд в соответствии с законами, коллективными
договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми
договорами.
По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и
стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом
вообще. Если определять их как « способы осуществления управленческих
воздействий на персонал для достижения целей управления производством»[1].
Различают административные, экономические и социально-психологические методы,
при осуществлении которых различаются способы воздействия на людей.
Цель настоящей работы – охарактеризовать систему оплаты
труда как один из основных рычагов повышения мотивации персонала.
Задачи работы:
1)
охарактеризовать проблему системы оплаты труда как
часть системы стимулирования;
2)
привести краткую характеристика Торговой Компании
«Консул»;
3)
провести исследование системы оплаты и стимулирования
труда персонала Торгового Предприятия «Консул»;
4)
разработать проект мер по совершенствованию системы
мотивации и стимулирования персонала Торгового Предприятия «Консул».
1. ПРОБЛЕМА
СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
1.1. Общая характеристика традиционной системы
оплаты труда на предприятии
Заработная плата
– это выраженная в денежной форме стоимость рабочей силы за соответствующее
количество и качество труда, включенная в себестоимость продукта[2].
Основной функцией заработной
платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой
интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник
трудился добросовестно и качественно необходимо применять совокупность
различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять
стимулирование
Положения о сущности и экономическом содержании заработной платы — один
из наиболее принципиальных вопросов экономической теории. Отметим, что
марксистская трактовка заработной платы как формы необходимого продукта для
воспроизводства рабочей силы и обеспечения средствами существования работников
и членов их семей оказалась несостоятельной, так как ни в одной стране мира она
не была подтверждена практикой организации оплаты труда. Столь же ложным
оказался и вытекающий из этой трактовки вывод К. Маркса о природе эксплуатации,
считающийся краеугольным камнем его учения[3].
Несостоятельными оказались также положения теоретиков политэкономии
социализма о том, что заработная плата при социализме есть плата за труд в
соответствии с его количеством и качеством. Весь опыт стимулирования труда,
применявшийся в условиях командной, плановой экономики, не имел ничего общего с
оценкой и оплатой труда по его количеству и качеству.
В вопросах политики доходов и зарплаты постоянно присутствует элемент
необходимости соблюдения минимальных размеров дохода или выплат, выделяется
невозможность случайного воздействия на определенные группы лиц, получающих
фиксированный доход (получающих минимальный размер оплаты труда, пенсии,
стипендии, пособия.).
Многовековая практика оплаты труда в странах с рыночной экономикой
показывает, что заработная плата — это цена, выплачиваемая работнику за использование
его труда. Ее величина определяется рынком труда, т.е. спросом на рабочую силу
и ее предложением. Чем больше спрос на конкретную рабочую силу и чем меньше ее
предложение, тем выше заработная плата этих работников, и наоборот.
Действие механизма формирования определенного уровня заработной платы
на рынке труда подчиняется общим закономерностям взаимодействия спроса и
предложения на товары любого вида. Применительно к товару «рабочая сила» эта
закономерность проявляется следующим образом: спрос на работников определенной
квалификации с низкими ставками зарплаты выше, чем на работников такой же
квалификации с высокими ставками. Подобная зависимость соответствует закону
спроса. Закон предложения в свою очередь, гласит, что число ищущих работу
определенной квалификации и согласных на низкие ставки меньше, чем число
претендующих на высокие ставки заработной платы при той же квалификации[4].
Следствием изменения соотношения элементов экономики является изменение
реального потребления населения. Очевидная взаимосвязь ценовых факторов и
факторов инфляции на доходы и занятость населения создает необходимость
разделять информацию на группы, реально отражающие экономические процессы и
группы, сохраняющие тенденции первоначальных знаний о явлении. В этой связи
политика доходов отражает факторы роста цен и их влияние на доходы и реальное
потребление населения, а также влияние факторов безработицы на динамику доходов.
На формирование отношения человека к труду и его соответствующее
поведение влияет большая группа объективных (внешних) и субъективных
(внутренних) факторов (рис. 1).
Само отношение работника к труду проявляется через объективные и
субъективные показатели его деятельности и социальной активности (рис. 2)[5].
Объективными показателями будут:
1. уровень выполнения производственных заданий,
2. качество выполненной работы,
3. состояние дисциплины труда работника,
4. степень его инициативности, творческого поиска путей улучшения
деятельности и др.
Субъективные показатели:
1. степень удовлетворенности трудом,
2. уровень работоспособности человека,
3. его настроение и др.
Рисунок 1.
Факторы, влияющие на отношение человека к труду
Рисунок 2.
Показатели социальной активности работника
В рамках политики доходов и
зарплаты необходимо создавать условия для стимулирования труда и исключения
нежелательных явлений дискриминации или уравниловки. При этом взаимодействие
субъекта экономического действия с рыночной средой облегчается при наличии
самообеспечения населения в целях поддержки и стимулирования трудовой
активности и получения дополнительных доходов.
Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей
на предприятии, важнейшим можно признать отношение работников к труду. От этого
отношения зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора,
который часто является решающим среди факторов эффективности труда.
Будучи осознанными, потребности
принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности,
способным удовлетворить потребность. Реальные интересы побуждают человека к
определенным социальным действиям.
Выплата заработной платы
производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях). В
соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному
заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не
противоречащих законодательству Российской Федерации и международным договорам
Российской Федерации.
Доля заработной платы,
выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей
суммы заработной платы. Выплата заработной платы в виде спиртных напитков,
наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и
других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их
свободный оборот, не допускается[6].
Заработная плата начисляется в
зависимости от принятых на предприятии систем форм оплаты труда. Труд
работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда.
Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.
В настоящее время традиционными
формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко
используемые в практике предприятий.
Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас
на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные
системы).
При повременной форме оплаты
труда заработная плата начисляется за фактически отработанное время на
основании табелей учета рабочего времени согласно окладам, утвержденным в
штатном расписании.
При сдельной форме оплаты труда заработная плата работнику начисляется
за фактически выполненную работу на основании нарядов и действующих ставок.
1.2. Система оплаты труда как часть системы
стимулирования
Разработка системы мотивации —
одна из наиболее актуальных проблем на сегодняшний день. С одной стороны, такая
система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть
экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых
финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих
компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального
вознаграждения сотрудников.
Система мотивации существует
практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не
удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать
в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве
случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает
особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо
досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у
компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые
фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том,
что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его
специфики и особенностей персонала[7].
Система мотивирования всегда
зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно
принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От
того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в
частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.
Следовательно, необходима
тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных
особенностей предприятия.
Существует ряд требований, на
которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
·
объективность: размер вознаграждения работника
должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
·
предсказуемость: работник должен знать, какое
вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
·
адекватность: вознаграждение должно быть
адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего
коллектива, его опыту и уровню квалификации;
·
своевременность: вознаграждение должно следовать
за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого
вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
·
значимость: вознаграждение должно быть для
сотрудника значимым;
·
справедливость: правила определения
вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть
справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Как показывает
практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и
оказывает сильный демотивирующий эффект.
Все
условия оплаты труда принимаются по согласованию сторон трудовых отношений, но
с соблюдением требований законодательных актов (в частности, ТК РФ).
Различают
основную и дополнительную оплату труда.
К
основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время,
количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным
ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с
отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за
сверхурочные, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и т.п.
К
дополнительной заработной плате относятся выплаты за непроработанное время,
предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков,
перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время
выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при
увольнении и др.
Основными
формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная. Первые две
формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная,
повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная,
сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.
При
повременных формах оплата производится за определенное количество
отработанного времени независимо от количества выполненных работ.
Заработок
рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда
на количество отработанных им часов или дней.
При
повременно-премиальной системе оплаты
труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к
тарифной ставке или к другому измерителю. Первичными документами по учету
труда работников при повременной оплате являются табели.
При
прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется за число единиц
изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных
расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.
Сдельно-премиальная
система оплаты труда рабочих предусматривает премирование за перевыполнение
норм выработки и достижение определенных качественных показателей (отсутствие
брака, рекламации и т.п.). При сдельно-прогрессивной
системе оплата повышается за выработку сверх нормы. При косвенно-сдельной системе оплата труда
наладчиков, комплектовщиков, помощников мастеров и других рабочих
осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка.
Аккордная
форма оплаты труда предусматривает определение совокупного заработка за
выполнение определенных стадий работы или производство определенного объема
продукции.
Расчет
заработка при сдельной форме оплаты труда осуществляется по документам о
выработке.
Для
более полного учета трудового вклада каждого рабочего в результаты труда
бригады с согласия ее членов могут использоваться коэффициенты трудового
участия (КТУ).
Для
правильного начисления оплаты труда рабочим большое значение имеет учет
отступлений от нормальных условий работы, которые требуют дополнительных затрат
труда и оплачиваются дополнительно к действующим расценкам на сдельную работу.
Размеры
доплат и условия их выплаты предприятия устанавливают самостоятельно и
фиксируют их в коллективном договоре (положение об оплате труда). При этом
размеры доплат не могут быть ниже установленных законодательством.
Брак,
возникший не по вине работника, оплачивается по пониженным расценкам. Месячная
заработная плата работника в этом случае не может быть ниже 2/3 от тарифной
ставки установленного ему разряда (оклада). Брак, который произошел вследствие
скрытого дефекта в обрабатываемых материалах, а также брак не по вине
работника, обнаруженный после приемки изделия органами технического контроля,
оплачивается работнику наравне с годными изделиями.
Оплата
часов ночной работы (с 22 до 6 ч). Час ночной работы оплачивается в повышенном
размере, предусмотренном коллективным договором организации, но не ниже
размеров, установленных законодательством. Продолжительность ночной работы
(смены) сокращается на 1 ч.
Оплата
часов сверхурочной работы. Сверхурочные работы допускаются в исключительных
случаях и с разрешения профкома организации. Работа в сверхурочное время
оплачивается за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за
последующие часы — не менее чем в двойном размере за каждый час сверхурочной
работы. Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех
часов в течение двух дней подряд и 120 ч в год. Компенсация сверхурочных часов
отгулом не допускается.
К
сверхурочным работам и к работе в ночное время не допускаются беременные
женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, работники моложе 18
лет, работники других категорий, установленных законодательством.
Оплата
работы в выходные и праздничные дни. Работа в выходные и праздничные дни
компенсируется работнику предоставлением другого дня отдыха или, по соглашению
сторон, в денежной форме. Работа в выходные и праздничные дни оплачивается не
менее чем в двойном размере.
Оплата
очередных отпусков. Право на отпуск работникам предоставляется по истечении 11
месяцев непрерывной работы на данном предприятии. За работником, находящимся в
отпуске, сохраняют его средний заработок.
Оплата
перерывов в работе кормящих матерей. Для кормящих матерей и женщин, имеющих
детей в возрасте до 1,5 лет, установлены дополнительные перерывы. Время этих
перерывов засчитывается в счет рабочего времени и подлежит оплате. При
повременной оплате кормящая мать получает полную дневную ставку, при сдельной
оплате за время перерывов — средний заработок.
Оплата
за время выполнения государственных и общественных обязанностей. За время
выполнения государственных и общественных обязанностей (участие в судебных
заседаниях в качестве народных заседателей, общественных обвинителей,
экспертов или свидетелей; осуществление избирательного права и т.п.) работники
получают свой средний заработок по месту работы.
Пособия
по временной нетрудоспособности выплачивают рабочим и служащим за счет
отчислений на социальное страхование. Основанием для выплаты пособий являются
больничные листы, выдаваемые лечебными учреждениями и подписанные профсоюзным
органом. Размер пособия по временной нетрудоспособности зависит от стажа
работы сотрудника и его среднего заработка: при непрерывном стаже работы до
пяти лет — 60% заработка; от пяти до восьми лет — 80% заработка, от восьми лет
и более — 100% заработка.
Независимо
от стажа работы пособие выдается в размере 100%: вследствие трудового увечья
или профессионального заболевания; работающим инвалидам ВОВ и другим инвалидам,
приравненным по льготам к инвалидам ВОВ; лицам, имеющим на своем иждивении трех
детей и более, не достигших 16 лет (учащиеся — 18 лет); по беременности и
родам.
Для того чтобы система мотивации
персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании
рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:
·
формирование структуры персонала компании
(выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной
платы;
·
декомпозиция стратегических целей на уровень
подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей
эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);
·
разработка механизмов стимулирования
(определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).
Один из наиболее распространенных
вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения
(ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать,
что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты
переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не
позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение
определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к
компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).
Создание системы постоянных
(базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих
местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест
исходя из определенного перечня должностных обязанностей.
Одна из основных целей создания
системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение
задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно
увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи
системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators).
После детализации KPI верхнего
уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно
«привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей
эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого
материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части
материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.
При создании системы мотивации
персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для
того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке
системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных
подразделений и ключевых специалистов.
Прежде чем решать вопрос об
изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо
изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается
управленческого состава, потому что именно для этой категории работников
компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке
новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую
ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть
адекватна мотивационной структуре персонала[8].
В результате диагностики должны
быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и
системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов
удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют
сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.
Исследование мотивационной
структуры проводятся по следующим факторам:
Факторы удовлетворенности трудом
(качеством труда в компании):
· отношение
к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)
· отношения
в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают
сотрудники;
· удовлетворенность
условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
· отношение
к компании (фирма, предприятие);
· удовлетворенность
заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
· отношение
к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль,
делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);
Ценностные факторы:
· деньги
(размер и способы получения денежного вознаграждения);
· перспективы
роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и
самореализации;
· ценность
общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения,
принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
· ценность
стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в
отношении своей занятости и дохода;
· ценность
свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
· ценность
социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения
информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью.
Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников,
структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку
данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений
работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых
ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное
собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса,
проведение заключительного собеседования по получению более развернутой
информации.
Разработка фирменной системы
оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна
рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с
циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и
состоянием рынка труда.
Прежде чем разрабатывать,
изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима
предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых
должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.
Десять вопросов, на которые нужно
иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в
любой организации:
· Какой
в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года)
или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система
оплаты, определяется циклом планирования?
· Сколько
будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для
основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?
· Кто
будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба,
служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные
консультанты и т.д.)?
· Какова
ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые
задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого
уровня пакет социальных льгот для них предлагается?
· Какова
позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или
ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за
эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?
· Как
система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на
испытательном сроке)?
· Каковы
пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и
переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?
· Какова
связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?
· Какова
связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?
· Является
ли зарплатная политика секретной или публичной?
Поиск ответов на эти вопросы
необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать
разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно:
Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о
персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.
Любые изменения, дополнения и
реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать
провозглашенным принципам.
Компенсационный пакет или система
вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех
элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного
вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы,
переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы
(бенефиты).
Базовая заработная плата есть
гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е.
вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в
объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или
корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается
постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую
не зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Разработка базовой заработной
платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько
этапов (рис. 3):
Рисунок 3 - Алгоритм разработки
базовой заработной платы
На первом
этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться
разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал,
вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории
проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу
относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для
производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий,
т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия.
Вспомогательный
персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании
конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного
процесса.
К
обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд
самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д[9].
К
управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.
Структура
и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для
различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в
конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.
В
результате второго этапа работы должно быть получено представление о функциях
отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление
фиксируется в соответствующих документах.
На основе
анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и
классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для
предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным
критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения
баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список
должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга
масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение
целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда[10].
2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
«КОНСУЛ»
2.1. Краткая характеристика Торгового Предприятия «Консул»
Компания
"Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из
крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой
сетью розничных магазинов.
Розничная
сеть "Консул" объединяет 22 магазина, расположенных в Москве,
Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Перми,
Ростове-на-Дону и Самаре. Компания руководствуется принципом расположения своих
магазинов в наиболее удобных для покупателей местах и торговых точках города: в
центре, рядом с основными магистралями, в лучших мультибрендовых комплексах.
Продвижение
сети "Консул" в регионы носит программный характер и призвано
способствовать развитию общего часового рынка. Основная задача розничной сети
"Консул" - способствовать
формированию цивилизованного рынка швейцарских часов в России, который
должен быть построен на принципах свободного выбора, обоюдного уважения и
соблюдения всех обязательств перед
клиентами.
Розничная
сеть "Консул" стремится предоставить максимальные возможности выбора
любому покупателю, поэтому в ее магазинах представлено более 1000 моделей
знаменитых швейцарских часов. От сдержанно элегантных до авангардных, от
популярных до легендарных: стремительно набирающие популярность Carl F.
Bucherer, Maurice Lacroix, Raymond Weil, Nina Ricci, Frederique Constant,
Certina, Balmain, а также уже ставшие классическими: TAG Heuer, Breitling,
Omega, Longines, Rado, Tissot.
Вся
продукция, поступающая в розничную сеть "Консул", подвергается
всесторонней технической проверке и предпродажной подготовке. Специалисты
сервис-центров «Консул» имеют сертификаты от производителей, которые
подтверждают их право осуществлять техническое обслуживание швейцарских часов.
Спектр ремонтных услуг включает в себя не только ремонт механизма, но и настройку
часов, замену источников питания, полировку корпусов и стекол. Несложное
техническое обслуживание выполняется продавцами непосредственно в торговых
залах. Несколько раз в году представители швейцарских часовых компаний проводят
в "Консуле" обучение продавцов-консультантов, рассказывают о новинках
и тенденциях часовой моды. Каждый год лучшие представители торгового персонала
проходят стажировку в Швейцарии, где знакомятся с процессом производства
часов, посещают часовые магазины и
получают полную информацию о технологии продажи эксклюзивных товаров и
обслуживания покупателей. Большое внимание "Консул" уделяет
долгосрочному процессу обслуживания покупателей, информируя их о новых
коллекциях, специальных мероприятиях и скидках.
Компания «Консул» совместно с сервисной компанией Viptime предоставляет
уникальную гарантию на реализуемые часы. Гарантийная система «Консул» включает: официальную гарантию производителя,
действующую на условиях прилагаемого Руководства по эксплуатации;
дополнительный 1 год гарантии сверх гарантийного срока, установленного
производителем; бесплатную замену элемента питания в исправных часах в течение
всего срока действия Гарантийной системы «Консул»; бесплатную проверку часов на
герметичность и точность хода в течение всего срока действия Гарантийной
системы «Консул».
Гарантийная система «Консул» действует при
предъявлении правильно заполненной гарантийной карточки и при условии
обслуживания часов только в сервис-центрах компании Viptime. Гарантийная карта выдается
всем покупателям часов марок Balmain,
Breitling, Carl F. Bucherer, Certina, Frederique Constant, Longines, Maurice Lacroix, Nina Ricci, Rado,
Raymond Weil, Tissot, Zenith в магазинах швейцарских часов
«Консул».
2.2. Исследование системы оплаты и стимулирования
труда персонала Торгового Предприятия «Консул»
Как отмечено выше, оплата труда – важнейший из факторов, влияющих
на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный
фактор издержек Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность,
что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны,
эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает
эффективность человеческих ресурсов.
Для
анализа системы оплаты труда в организации рассмотрим более подробно функции,
обязанности персонала и система оплаты труда представлены (табл. 1).
Таблица 1
Функции, обязанности и система
оплаты труда персонала
|
Должность
|
Количество
штатных единиц
|
Обязанности
|
Система
оплаты труда
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Менеджер
магазинов (управляющий)
|
1
|
Контролирует
работу магазинов «Консул» в Новосибирске
по всем вопросам
|
Повременно-премиальная
|
|
Менеджер
по персоналу
|
1
|
Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда
работников магазина
|
Повременная
|
|
|
Административный
директор
|
1
|
Отвечает за поддержание
порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения
товаров, сервисные услуги и вопросы аренды
|
Повременная
|
|
|
Директор
по сбыту
|
1
|
Контролирует
непосредственно работу сбыта товаров
|
Повременно-премиальная
|
|
|
Менеджеры
по сбыту
|
2
|
Контролирует работу
непосредственно отдела продаж
|
Повременно-премиальная
|
|
|
Продавцы-консультанты
|
4
|
Консультирование покупателей в
торговом зале, подбор моделей часов, оформление покупок
|
Повременно-премиальная
|
|
|
Охранник
|
1
|
Следит за безопасностью работы
магазина
|
Повременная
|
|
|
Уборщица
|
1
|
Обеспечивает чистоту в магазинах
|
Повременная
|
|
В ходе выполнения курсовой работы был проведен
количественный и качественный анализ кадрового состава магазинов швейцарских
часов «Консул» в Новосибирске.
Относительная экономия фонда заработной платы в 2004 году
составила 75,6 тыс. руб., в 2005 - 216 тыс. руб.
Структура заработной платы сотрудников магазина представлена
в табл. 4.
Таблица
2
Структура
заработной платы сотрудников магазина
|
Должность
|
Базовая
заработная плата (оклад), руб.
|
Ставка
премии
|
%
от продаж
|
|
%
от базовой заработной платы
|
руб.
за день работы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Менеджер
магазинов (управляющий)
|
10000
|
200
|
-
|
-
|
|
Менеджер
по персоналу
|
6000
|
-
|
-
|
-
|
|
Административный
директор
|
8000
|
|
|
|
|
Директор
по сбыту
|
5000
|
30
|
-
|
0,4
|
|
Менеджеры
по сбыту
|
3500
|
-
|
-
|
0,4
|
|
Продавцы-консультанты
|
3000
|
-
|
-
|
0,3
|
|
Охранник
|
6000
|
-
|
-
|
-
|
|
Уборщица
|
4000
|
|
|
|
Как видно из табл. 2, заработная плата не всех сотрудников
магазина зависит от объема продаж. Причем, необходимо отметить, что заработная
плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и
процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом
представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от
выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты
труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.
Важным аспектом является то, что базовая часть заработной
платы на предприятии установлена на уровне рыночного предложения труда.
Рассмотрим, как начисляется % от продаж
продавцам-консультантам магазина:
% от продаж начисляется и зависит от среднедневной выручки
магазина и количества рабочих дней продавца.
Так, к примеру, если среднедневная выручка равна 40 тыс., а
продавец отработал 18 дней в месяц, то процент от продаж будет равен:
0,3 * 40 000*18 / 100
= 2160 руб.
То есть, процент от продаж составляет 2160 руб. К этой сумме
прибавляется 3000 руб. и заработная плата продавца-консультанта в месяц
составляет 5160 руб. Для того, чтобы получить структуру заработной платы
продавца-консультанта, представим рассчитанные суммы в виде процентных
соотношений на рис. 8. Сумма в 2160 руб. (процент от продаж) составляет 42 % от
общей заработной платы, остальные 58 % составляет базовая часть заработной
платы.
Рисунок 4 -Структура
заработной платы продавца магазина
Как видно из рис. 4, чуть больше половины заработной платы
может быть выплачено продавцу гарантированно. Другая половина зависит от
выручки предприятия и может варьироваться.
Аналогичным образом происходит расчет заработной платы
менеджеров по сбыту (рис. 5).
Базовая часть заработной платы составляет 3500 руб., при
средней выручке магазина в размере 40 000 руб. в день, процент от продаж
менеджера по сбыту составляет:
0,4*40000*18/100 = 2880 руб.
Общая заработная плата менеджера по сбыту составит 6380 руб.
в месяц, из которых 55 % составляет базовая часть заработной платы, а остальные
45 % - процент от продаж. Как было отмечено ранее, в штате магазина два
менеджера по сбыту, каждый из которых работает по тому же графику, что и
продавцы-консультанты.
Рисунок 5 - Структура
заработной платы менеджера по сбыту
Менеджер по сбыту, как следует из рис. 5 получает больший
оклад, чем продавцы-консультанты, следовательно, доля гарантированной базовой
части заработной платы у менеджера по сбыту больше, чем у продавцов.
Далее рассмотрим, каким образом, начисляется заработная
плата директора по сбыту. Как было отмечено выше, заработная плата директора по
сбыту зависит от выполнения или невыполнения плана.
Данные о динамике выручки от реализации представлены в табл.
3.
Таблица
3
Динамика
выручки от реализации
|
Показатели
|
2003
|
Относительное изменение, %
|
2004
|
Относительное изменение, %
|
2005
|
Относительное изменение, %
|
|
|
План
|
Факт
|
|
План
|
Факт
|
|
План
|
Факт
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка от
реализации, тыс. руб.
|
11000
|
10800
|
-1,81
|
11500
|
12000
|
4,34
|
13500
|
14400
|
6,67
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Из табл. 3 видно, что в 2003 году магазин не выполнил
плановый годовой товарооборот. Это означает, что директор по сбыту не получал
премию по итогам года за выполнение плана реализации.
Заработная плата директору по сбыту рассчитывалась как сумма
базовой части заработной платы и % от продаж магазина в отчетном периоде
(график работы директора по сбыту – пять дней в неделю).
5000 + 0,4*30 000 *22/100 = 7640 руб.
Из данной суммы 65 % (5000/7640) составляет базовая часть
заработной платы, а 35 % - процент от продаж. Так как в отчетном периоде
наблюдалось невыполнение плана, сумма премии за выполнение плана равна нулю.
Рисунок 6 - Структура
заработной платы директора по сбыту в 2003 году
Таким образом, видно, что без премии за выполнение планового
объема от реализации, большую часть заработной платы (65 %) составляет базовая
часть, а 35 % - начисление процентов от продаж.
В 2004 и в 2005 году, напротив, магазин выполнял плановый годовой
товарооборот, следовательно, директор по сбыту может претендовать на премию в
размере 30 % от базовой заработной платы, таким образом, премия составит 1500
руб. в месяц. То есть заработная плата директора по сбыту составит:
5000 + 1500 + 0,4*40 000 * 22/ 100 = 10 020 руб.
где 50 % - базовая часть заработной платы (5000/10 020)
35 % - процент от продаж (0,4*40000*22/10 020)
15 % - премия за выполнение плана – (0,3*5000/10 020)
Рисунок 7 - Структура
заработной платы директора по сбыту в 2004 и 2005 году
Из рис. 7 следует, что только половина заработной платы
выплачивается директору по сбыту гарантированно, другая половина заработной
платы зависит от выручки магазина.
Анализируя динамику изменения заработной платы директора
магазина по сбыту, можно отметить, что за счет увеличения товарооборота и
выполнения планового товарооборота, заработная плата директора по сбыту в 2005
году увеличилась на 2380 руб., что фактически составляет третью часть
заработной платы директора по сбыту в 2004 году и является существенной
прибавкой.
Вывод: таким образом, было установлено, что в магазине
применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были
рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников
предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников
зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако
можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не
учитываются квалификация, уровень личного участия работников.
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ «КОНСУЛ»
После проведенного анализа
системы мотивации и стимулирования труда персонала Торгового предприятия
«Консул» были выявлены определенные недостатки. Ввиду этого, для совершенствования системы мотивации и
стимулирования предлагается ввести в организации следующие изменения:
1. В течение года размер фонда
оплаты труда должен меняться не только исходя из полученной прибыли
предприятия, но и включать коэффициент инфляции;
2. В разработанной системе
начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был
понятен каждому рядовому сотруднику;
3. Необходимо разработать
гибкий график работы не только для некоторых специалистов, но и для большинства
работников;
4. Отрегулировать выделение
средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным.
Также отработать систему медицинского обслуживания;
5. Льготы и компенсации, не связанные с результатами
трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только
для руководящих работников;
6. Необходимо отработать
четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом
договоре;
7. На предприятии необходимо
закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией
трудовой деятельности.
В ходе анализа процесса
адаптации персонала Торгового предприятия «Консул» были выявлены существенные
недостатки этой системы.
Для совершенствования процесса адаптации руководству Торгового
предприятия «Консул» предлагается ввести систему адаптации новых
сотрудников, как рабочих, так и управленцев, состоящую их 4 этапов.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового
сотрудника необходима для разработки наиболее эффективной индивидуальной
программы адаптации. В этом случае адаптация должна предполагать как знакомство
с производственными особенностями предприятия, так и включение в коммуникативные
сети, знакомство с персоналом предприятия, элементами корпоративной культуры,
особенностями поведения и т.п.
Этап 2. Профессиональная ориентация –
практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и
требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой
работе привлекаются как непосредственные (линейные) руководители нового
сотрудника, так и сотрудники кадровой службы предприятия.
В
программу профессиональной ориентации нового сотрудника предлагается включить
следующие положения:
1. Общее
представление о предприятии:
–
цели, приоритеты, проблемы;
–
традиции, нормы, стандарты;
–
продукция и услуги и их потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
–
разнообразие видов деятельности;
–
организационная структура и связи предприятия;
–
информация о руководящем составе.
2. Политика
предприятия:
–
принципы кадровой политики;
–
принципы подбора персонала;
–
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
–
содействия сотрудникам в случае
привлечения их к судебной ответственности;
–
правила пользования телефоном и средствами коммуникации внутри предприятия;
–
режимы рабочего времени;
–
правила охраны технической документации, коммерческой.
3. Оплата труда:
–
нормы и формы оплаты труда;
–
оплата выходных, отпусков и сверхурочных.
4.
Дополнительные льготы:
–
страхование, учет стажа работы;
–
пособия по временной нетрудоспособности, пособия по болезням членов семьи, в
случае тяжелых утрат, пособия по материнству.
5. Охрана труда
и соблюдение техники безопасности:
–
места оказания перовой медицинской помощи;
–
меры предосторожности;
–
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
–
правила противопожарной безопасности;
–правила
поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Служба быта:
–
организация питания;
–
наличие служебных входов;
–
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические
факторы:
– стоимость рабочей силы;
– стоимость оборудования;
– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев, болезней.
После
прохождения общей программы профессиональной ориентации, на этом этапе
предлагается ввести специальную программу. В эту специальную программу
предлагается включить вопросы, затрагивающие:
1. Рабочие
обязанности и ответственность:
– детальное описание текущей работы и ответственности;
– разъяснение важности данной работы в пределах охранения
коммерческой тайны;
– длительность рабочего дня и расписание;
– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего
сотрудника;
3. Требуемой
отчетности:
– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как
просить о ней;
–
отношения с местными и общегосударственными инспекциями;
4. Процедур, правил, предписаний.
Этап 3. Действенная
адаптация. Этот этап состоит из собственно приспособления нового сотрудника к
своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в
межличностные общения с коллегами по работе. В рамках данного этапа
предлагается дать возможность молодому специалисту активно действовать в рамках
должностных обязанностей. На этом этапе важна помощь коллег по работе, также
регулярно проводимая оценка качества и эффективности работы.
Этап 4.
Функционирование. Этим этапом рекомендуется завершить процесс адаптации нового
сотрудника к работе на предприятии. В результате прохождения этого этапа должно
быть достигнуто преодоление производственных и межличностных проблем вхождения
нового сотрудника в должность и переход к стабильному выполнению своих
должностных обязанностей.
Экономическая и социальная эффективность имеют
принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде
стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование
организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить
эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться
только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации
свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии
определенного уровня социальной эффективности.
Вывод: При разработке каких
бы то ни было рекомендаций нельзя обойти вопрос об эффективности их внедрения
на предприятии. Оценим социально-экономическую эффективность внедрения на Торговом
предприятии «Консул» предлагаемых рекомендаций по
адаптации.
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности
достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки
зрения изменений в организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование
системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Консул» показало, что в
организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда
работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных
сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех
сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников,
однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не
учитываются квалификация, уровень личного участия работников.
В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом
сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального
стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:
· предлагаемые
стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
· нечетко
сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
· в
системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
· не
отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала
Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов
позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в
компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с
индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности;
в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения
необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей
группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима
система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1)
Трудовой
кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г
2)
Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная
// Человек и труд. - 2002. - № 2.
3)
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных
условиях // Эхо. - 2003. - № 6.
4)
Кейлер
В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М – НГАЭиУ,
2003.
5)
О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. –
2000.-№12.
6)
Пошерстник
Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: - М.: Герда. -
2002.
7)
Райзберг
Б.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е
изд., испр. М.: ИНФРА-М, 2006.
8)
Рунова В. Заработная плата как зеркало российской экономики
// Экономика и жизнь. - 2001. - № 8 (февраль).
9)
Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление
компанией, 2006. - № 1.
10)
Слизенгер
Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: 1998.
[1]
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997. – с. 464.
[2]
Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: - М.:
Герда. - 2002. С. 29.
[3] Рунова В. Заработная плата как
зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. - 2001. - № 8 (февраль). С.
30.
[4] О регулировании вопросов труда //
Управление персоналом. – 2000.-№12, - с. 50-52
[5] Система мотивации персонала в
торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. – с. 12
[6]
См.: ст. 131 Трудового кодекса РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и
дополнениями от 30.06.2004 г
[7] Герчиков В.И. Мотивация и
стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с.
103-113.
[8] Волгин Н.А. Реформирование оплаты
труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.
[9] Система мотивации персонала в
торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. С. 17.
[10] Система мотивации персонала в
торговых компаниях // Управление компанией, 2006. - № 1. С. 18.