Современный этап развития Российской Федерации характеризуется тенденциями укрепления государственной власти, повышением роли государства в системе управления экономикой, усилением борьбы с коррупцией и правонарушениями в экономической сфере. В этой связи объективно возрастает значение и роль финансового контроля.

Значение финансового контроля выражается в том, что при его проведении проверяются, во-первых, соблюдение установленного правопорядка, в процессе финансовой деятельности органами го­сударственной власти и местного самоуправления, предприятия­ми, учреждениями, организациями, гражданами и, во-вторых, экономическая обоснованность и эффективность осуществляе­мых действий, соответствие их задачам государства и муници­пальных образований. Таким образом, он служит важным спосо­бом обеспечения законности и целесообразности проводимой фи­нансовой деятельности.

Не менее значительна роль финансового контроля на уровне отдельной организации. Вследствие повышающейся сложности и динамичности  экономического пространства предприятие подвергается  беспощадному  давлению  жесткой конкуренции. Движение предприятий сквозь это пространство, управляемое менеджерами, идет с переменным успехом.  Успешность  определяется  в  немалой    степени    интенсивностью    внедрения    на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа,   планирования и контроля. С этой целью, прежде всего, необходимо знать какие существуют виды и формы финансового контроля. Этим обусловлена актуальность настоящей работы.

Цель работы заключается в исследовании основных видов и форм финансового контроля как на уровне целого государства, так и на уровне отдельной организации.

Вопрос №5. Классификация объектов контроллинга

К настоящему времени в теории управления организацией выделяется несколько концептуальных подходов к процессу финансового контроля. Так, контроль (контроллинг) трактуется как система учета, система информационной поддержки принятия решений, система координации функций управления и исполнения. Естественно, что такое разнообразие подходов приводит к появлению новых видов контроллинга.

Самыми используемыми признаками классификации контроллинга являются цели и объекты управления. В соответствии с этими признаками можно выделить следующие виды финансового контроля (рис.1)[1].

Рис.1. Виды внутрифирменного финансового контроллинга

Рассмотрим основные виды финансового контроллинга по уровню управления. Здесь выделяют три вида: стратегический, тактический, оперативный. Характеристика этих видов финансового контроля представлена в табл.1.

Таблица 1

Характеристика видов контроллинга по уровню управления

Продолжение табл.2

Таким образом, объектом стратегического финансового контроля является внешняя среда организации, оперативного и тактического – внутренняя среда. Соответственно, различаются показатели и методы финансового контроля.

По функциональной области выделяют такие виды финансового контроля, как: контроллинг маркетинга; контроллинг обеспечения ресурсами (запасов); контроллинг финансов; контроллинг персонала.

Контроллинг маркетинга осуществляется в целях информационной поддержки эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов. Его объектом является как внешняя, так и внутренняя среда организации и такие показатели, как издержки производства и реализации, издержки обращения, цена, объем продукции, продаж, поступлений выплат, рентабельность, прибыль, оборот. В контроллинге маркетинга используется портфолио- и GAP-анализ, сравнение, расчет маржинальной прибыли.

 Целью контроля запасов (контроллинга обеспечения ресурсами) является информационная поддержка процессе приобретения ресурсов, соответствующих критерию «цена-качество», осуществляемая на основе анализа микросреды и внутренней среды организации. При этом анализируются показатели эффективности, надежности обеспечения материалами, относительная доля стоимости процесса закупок в общем объеме закупок. При осуществлении контроля запасов используются такие методы, как первичные исследования, вторичный анализ информации, АВС -анализ, анализ возможных ситуаций прерывания процессов производства, определение верхних границ цен, определение оптимального размера заказа.

Проблематика   управления   запасами   отличается   определенной  сложностью, поскольку оно оказывает прямое или опосредованное  влияние  на  множество  функций  предприятия.  Так,  при  оптимизации   запасов   необходимо учитывать комплекс факторов в области снабжения,  хранения,  производства, сбыта и финансов[2]. Однако сложность  управления  запасами  вызвана не только обилием этих проблем, но и существованием  с  трудом  согласуемых специфических и субъективных точек зрения и позиций разных  заинтересованных подразделений  предприятия.  Как  пример  отстаивания   участками эгоистических  интересов  можно  привести  разнонаправленные  подходы к вопросу о запасах готовой продукции со стороны службы  сбыта  и финансовой службы. Если служба  сбыта  выступает,  как  правило,  за  увеличение запасов в  целях  поддержания  гибкой  политики  сбыта,  то  финансовая   служба,   наоборот,   стремится   уменьшить   их,   чтобы  минимизировать занятость рабочего капитала в запасах. С одной стороны,  они позволяют оптимизировать снабжение, производство и  реализацию  на   предприятии, но с другой - вызывают определенное увеличение  расходов,  что зачастую может существенно сократить положительные эффекты. Поэтому очень важно осуществлять непрерывный контроль обеспеченности ресурсами.

Вопрос №10. Функциональное значение центров затрат

Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»)[3].

Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

Рисунок 2. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов центров ответственности

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.

Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им «контролируемыми» (controllable costs).

Соответственно:

— с одной стороны, «контролируемые» центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов;

— с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике «контролируемых ими затрат», которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого «moral hazard», когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом. Так, в сфере нефтедобычи примером moral hazard в некоторых случаях (при неблагоприятной ценовой конъюнктуре на нефть) может служить стимулирование нефтедобывающих предприятий не за снижение затратности добычи, а за увеличение валового выпуска.

Центры управленческих затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс общехозяйственные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):

а) благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов;

б) выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;

в) репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

Условиями премирования центров управленческих затрат являются:

а) непревышение сметы операционных расходов;

б) опять же выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.

Рассмотрим каждый из показателей и условий премирования отдельно.

Смета операционных расходов

Под сметой операционных расходов понимаются те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель. Чаще всего это фонд оплаты труда (иногда руководитель имеет полномочия самостоятельно набирать по лимиту штатного расписания работников, исходя из «вилок» тарифной сетки, иногда эти полномочия расширяются до самостоятельного определения должностных окладов). Реже сюда включаются накладные расходы, если они передаются под ответственность руководителей подразделения (смета канцелярских, представительских, командировочных расходов и пр.). Совсем редко встречаются ситуации (в основном, на крупных предприятиях), когда руководители крупных же функциональных служб в пределах выделенных им сметных сумм получают полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения целевого бюджетного задания (например, по найму консультационных, инжиниринговых, аудиторских и прочих фирм). В любом случае, все категории расходов, передаваемые в рамках бюджетного периода под ответственность руководителей служб, включаются в их смету, непревышение которой является условием премирования. Логика здесь достаточно проста: расход сметы необходим для того, чтобы служба (центр управленческих затрат) приемлемо выполнила утвержденный ей целевой (качественный) бюджетный план. Если служба «ухитрилась» выполнить бюджетный план с меньшими, нежели было запланировано, операционными издержками, она должна быть за это вознаграждена.

Целевой (качественный) бюджетный план

Этот план утверждается перед началом бюджетного периода бюджетным комитетом предприятия (обычно его роль исполняет Правление компании), и этот же бюджетный комитет заслушивает отчет службы об исполнении бюджетного плана по окончании бюджетного периода. Хотелось бы отметить, что, как правило, большая часть функций службы (центра управленческих затрат) являются регулярными (так сказать, фоновыми) и эти функции не включаются в целевой бюджетный план (считаются само собой разумеющимися). К таким функциям, допустим, для бухгалтерии относятся составление сводной финансовой отчетности, ведение нормативного учета для целей управленческого планирования и пр. Качество исполнения регулярных функций косвенно фиксируется через репрезентативные показатели (см. ниже). В бюджетный же план входит перечень управленческих мер по развитию деятельности, которые служба обязана осуществить в течение бюджетного периода. Например, для той же бухгалтерии это может быть: а) разработка и внедрение единых стандартов оперативного учета для подразделений А, Д, Е; б) разработка и переход на новый рабочий план счетов; в) проведение комплексных мероприятий по налоговому планированию; г) внедрение в практику программного обеспечения и пр. Таким образом, фактически целевой бюджетный план центра управленческих затрат состоит из перечня управленческих мероприятий «под ответственность» службы на данный бюджетный период плюс указание по каждому мероприятию на плановую «степень» его осуществления (разработка, разработка и частичное внедрение, разработка и полное внедрение и т.п.)

Репрезентативные показатели

Эти показатели характеризуют качество исполнения службой своих регулярных функций. Для той же бухгалтерии это могут быть: количество зафиксированных опозданий сотрудников на работу, величина штрафов со стороны налоговых органов за ошибки в сводной финансовой отчетности, число зафиксированных задержек в подготовке форм управленческой и бухгалтерской отчетности и пр. Следует отметить, что контроль репрезентативных показателей, равно как и качества исполнения целевого плана, естественно, осуществляет не сама служба, а аналитический отдел при первом вице-президенте по экономике и финансам (высшем должностном руководителе, персонально ответственном за исполнение сводного бюджета в целом)[4].

Процедура начисления премиального фонда центру управленческих затрат обычно такова. По окончании бюджетного периода на специальном заседании бюджетного комитета (Правления) заслушивается отчет службы о выполнении целевого бюджетного плана с обязательным представлением данных по фактической смете операционных расходов и репрезентативным показателям деятельности. Параллельно заслушивается такой же доклад аналитического отдела при первом вице-президенте по экономике и финансам. Как уже отмечалось, непревышение сметы операционных расходов и приемлемое выполнение целевого плана являются условиями премирования (то есть при невыполнении хотя бы одного из данных условий вопрос о премировании службы автоматически снимается с повестки дня). При этом непревышение сметы операционных расходов, естественно, подтверждается количественно, а качество исполнения целевого плана члены Правления оценивают экспертным путем (например, через голосование). Репрезентативные показатели при этом играют роль фондокорректирующих в дополнение к качеству исполнения целевого плана. При принятии решения о начислении службе (центру управленческих затрат) премиального фонда он складывается из двух составляющих[5]:

а) объективной, равной произведению благоприятных отклонений (экономии) сметы операционных расходов и коэффициента премирования;

б) персональной надбавки исходя из качества исполнения целевого плана и динамики репрезентативных показателей.

Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат

Центрами нормативных затрат, как правило, являются производственные подразделения (цеха), невыделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них:

Условием премирования является точное исполнение бюджетного задания по объемам и структуре выпуска. При этом отклонения могут быть оправданы только при предоставлении подразделением соответствующего протокола в рамках системы внутреннего арбитража, фиксирующего либо согласованное управленческое решение с другой службой о взятии той на себя ответственности за отклонения объема и структуры выпуска, либо ответственность смежного подразделения либо внешних контрагентов (например, поставщиков — ответственность фиксирует арбитражная комиссия предприятия) за срыв производственной программы.

Показателем премирования является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по виду продукциии на плановый выпуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, если подразделение полностью контролирует производственный цикл одного или нескольких видов продукции (дивизиональная структура управления). Заметим, что по одному из видов продукции, допустим, может быть перерасход удельной себестоимости, но с точки зрения стимулирования подразделения как целостного объекта системы учета ответственности важно суммарное отклонение по контролируемому показателю (удельным затратам). Если же на предприятии в силу производственной специфики имеет место функциональная (попроцессная) система управления, то показателем премирования центра нормативных затрат (например, кузнечного или литейного цеха) является сумма произведений фактических отклонений удельных затрат по процессу на плановый выпуск данного вида продукции в разрезе видов продукции. Допустим, литейный цех премируется за общее снижение удельных затрат по литью в себестоимости выпуска.

При выполнении условия премирования абсолютная величина премиального фонда центра нормативных затрат считается, таким образом, как произведение коэффициента премирования и базы премирования. Отметим, что за базу премирования нельзя брать показатель совокупных затрат, так как в том случае, если имело место «оправданное» (документами внутреннего арбитража) снижение выпуска, это повлечет за собой снижение совокупных затрат, при том, что интенсификация производственного процесса (удельные затраты) останутся прежними, то есть подразделение в этом случае будет премироваться ни за что. Нельзя также брать в качестве базы премирования и просто показатель удельной себестоимости выпуска, если подразделение участвует в выпуске нескольких видов продукции. В этом случае необходим показатель, «взвешивающий» и «приводящий к одному знаменателю» отклонения удельной себестоимости выпуска по различным видам продукции. Таким показателем является плановый выпуск (в случае «оправданного» снижения — фактический выпуск). Наконец, следует заметить, что по исчислению отклонений удельной себестоимости также действуют поправки системы внутреннего арбитража, то есть мы имеем дело с хозрасчетной удельной себестоимостью (например, через инструмент трансфертных цен). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения. Для нее условием премирования является точное выполнение плана по закупкам (по физическому объему и структуре заготовления), отклонения от которого опять же принимаются при наличии «оправдательных» документов системы внутреннего арбитража (допустим, служба производства приняла управленческое решение по переходу на покупку полуфабрикатов «на стороне» и взяла на себя дополнительные хозрасчетные издержки). Показателем планирования является благоприятное суммарное отклонение (ценовая экономия) (сумма произведений отклонений закупочной цены от плановой на плановый объем закупок» по всем видам заготовляемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ)). Условия и показатели премирования для центров доходов

Центром доходов для промышленного предприятия, как правило, может являться служба сбыта. Для нее условиями премирования являются:

а) непревышение лимита контролируемых (прямых коммерческих и операционных) расходов;

б) выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции).

Заключение

Финансовый контроль представляет собой комплексное, органически взаимосвязанное изучение законности, достоверности, целесообразности и экономической эффективности хозяйственных операций и процессов на основе использования учетной, отчетной, нормативной и другой информации в сочетании с исследованием фактического состояния хозяйствующего субъекта с целью принятия эффективных управленческих решений.

На уровне государства целью финансового контроля является проверка обоснованности формирования и эффективности использования фондов денежных средств. Цели финансового контроля на уровне отдельной организации вытекают из целей самой организации и выражаются в экономических терминах (достижение определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации).

В зависимости от соотношения времени проведения контроля и времени совершения проверяемых финансово-хозяйственных операций выделяют три основные формы финансового контроля – предварительный, текущий и последующий. По характеру материала, на основе которого проводится, контроль подразделяется на документальный (формальный) и фактический.

В рыночных условиях функционирования экономики система финансового контроля подразделяется на два уровня, соответственно, выделяют два вида финансового контроля: государственный и аудиторский.

Список литературы

1.        Адова И.Б. Финансовый контроллинг: Учебное пособие. – Новосибирск: НГТУ, 2003. – 124с.

2.        Андрюшин С.А. Дадашев А.З. Научные основы организации системы общегосударственного финансового контроля. // Финансы. – М., 2004. - №4. – С. 59-63

3.        Артемов Н.М. Валютный контроль. – М.: Профобразование, 2004. – 126с.

4.        Аудит: Учебник для вузов / Подольский В.И., Поляк Г.Б., Савин А.А., Сотникова Л.В.; Под ред. Проф. Подольского В.И. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

5.        Банки и банковское дело: Учебное пособие / Под ред. И.Т. Балабанова. – СПб.: Питер, 2003. – 256с.

6.        Зудилин А.П. Финансовый контроль: Учебное пособие. – М.: РУДН, 2000. – 124с.

7.        Ирвин Д. Финансовый контроль / Пер. с англ. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256с.

8.        Родионова В.М. Финансовый контроль: Учебник. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 320с.

9.        Ронова Г.Н. Финансовый менеджмент: Учебно-практ. пособие / М.:МЭСИ, 2000. – 114с.

10.   Финансовый контроллинг. Концепция финансовой стабильности фирмы // http://iasportal.nm.ru/fc.doc

[1] Адова И.Б. Финансовый контроллинг: Учебное пособие. – Новосибирск: НГТУ, 2003. – С.12

[2] Финансовый контроллинг. Концепция финансовой стабильности фирмы // http://iasportal.nm.ru/fc.doc

[3] Андрюшин С.А. Дадашев А.З. Научные основы организации системы общегосударственного финансового контроля. // Финансы. – М., 2004. - №4. – С. 59

[4] Андрюшин С.А. Дадашев А.З. Научные основы организации системы общегосударственного финансового контроля. // Финансы. – М., 2004. - №4. – С. 63

[5] Финансовый контроллинг. Концепция финансовой стабильности фирмы // http://iasportal.nm.ru/fc.doc