Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

1.  разработка общих целей;

2.  определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени

3.  определение задач и средств их решения;

4.  контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствование управления.

Сущность системного подхода в планировании: все сферы деятельности предприятия, например планирование стандартизации, качества, стратегии состоят из функциональных блоков; существуют отдельные стадии производственного процесса (планирование технической подготовки производства, основного, вспомогательного и обслуживающего производства); отдельные факторы производства (планирование персонала, сбыта)[4].

Примерный перечень функциональных блоков предприятий включает: общее руководство; линейное и оперативное руководство производством; управление экономической деятельностью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и социальным развитием; программно-целевое управление.

Принципы планирования: все производственные процессы осуществляются в конкретных подразделениях; управленческие процессы на предприятии выполняются на рабочих местах, службах, отделах и т.п.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций.[5] Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

1.2. Особенности планирования деятельности подразделений предприятия

Обеспечение равно­мерной, ритмичной работы подразделе­ний предприятия – это цель оперативного планирования -

Оперативное планирование - планирование отдель­ных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах. Оперативное планирование осуществляется только на предприятиях и представляет собой органи­ческую составную часть и завершающий этап внутрипроиз­водственного планирования на месяц, декад), сутки, час и т.д. [6]

Оперативное планирование является продолжением текущего и краткосрочного планирования производства, формируя производственные программы и задания подразделениям вплоть до конкретного рабочего места. Основными типами оперативных планов являются оперативно-календарный план, сменно-суточное задание и план-график движения продукта в рамках технического процесса.[7]

Оперативно-календарный план содержит последовательность и сроки запуска-выпуска изделий и их партий по дням недели, загрузку технологических линий и оборудования и является основным документом для разработки сменно-суточных заданий. В сменно-суточном задании указываются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального функционирования производственного процесса как данного цеха, так и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения продуктов, отдельных частей изделий. [8]

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

1.3. Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия

Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования (табл. 1).

Таблица 1 - Соотносимость показателей планирования

Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом (табл.2).

Таблица 2- Целевая направленность предприятия по приоритетному виду деятельности

Отдаленные долгосрочные цели дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же как сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 3).

Таблица 3 - Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования

С течением времени цель дробится на отдельные конкретные задания: изготовление и доводка опытных образцов новой продукции, закупка необходимых материалов, инструмента, подготовка квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании и др.[9]

После освоения производства новых изделий все мероприятия, связанные с их разработкой и подготовкой к производству, исключаются из долгосрочного плана. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного объекта не перспективного, а действующего производства, а на отдаленную перспективу намечается новая цель и весь процесс повторяется.

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

Переходя от долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администраций, к планам внутренних подразделений предприятия, решают детализированные задачи:

- определение заданий на период планирования и показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, лишь часть общего плана предприятия;

- выявление и устранение причин несоответствия внутренних планов между цехами;

- разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и среднесрочных планов предприятия при их описании в текущих и оперативно-календарных цеховых планах;

- распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов между цехами, службами и видами работ и их перераспределение при обнаружении диспропорций.

Главная задача руководителей и специалистов - умело и правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных целевых задач, с текущими повседневными задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

2. Анализ планирования деятельности производственного подразделения предприятия на примере ОАО «Амурский кабельный завод»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Амурский кабельный завод»

Открытое акционерное общество «Амурский кабельный завод» зарегистрированое 12 августа 1992 г. Постановлением N 526/7 Главы Ленинской районной администрации г. Хабаровска (регистрационный номер 1241.368.401.1197).

ОАО «Амурский кабельный завод» специализируется на разработке, производстве, сервисном, обслуживании средств автоматизации и регулирования технологических процессов в АСУТП, приборов промышленного контроля, в т.ч. приборов тепло-расходометрии, и характеризуется как предприятие механосборочного типа с многономенклатурным мелкосерийным-серийным производством, выпускающим электроисполнительные механизмы и приборную технику. Выпускаемая продукция, в основном, относится к особо сложной с длительностью производственного цикла в пределах одного месяца. Номенклатура комплектующих изделий составляет порядка 5 тыс. позиций, материалов - 8 тыс. позиций, деталей и узлов собственного изготовления - около 30 тыс. позиций.

Организационная структура Общества включает в себя функциональные блоки:

- производственный, включающий в себя цеха основного и вспомогательного производства, технические службы, отдел капитального строительства (ОКС), управление автоматизированных систем и процессов управления (УАСПУ). Руководство блоком входит в компетенцию вице-президента;

- маркетинговый - включает в себя отдел маркетинга и отдел отгрузки. На основе изучения рынка и маркетингового анализа формирует перспективную ассортиментную политику: развивает торгово-коммерческую деятельность. Руководит блоком помощник генерального директора - начальник отдела маркетинга;

- финансовый, включающий в себя финансово-экономические службы, ведущий оперативный бухгалтерский учет и отчетность Общества;

- инженерный центр (ИЦ) - осуществляет деятельность в области научно-исследовательских: опытно-конструкторских и маркетинговых работ по созданию конкурентоспособных (в т.ч. новых) изделий в соответствии с технической политикой Общества, ИЦ возглавляет директор центра, является самостоятельным хозрасчетным подразделением со счетом в банке.

Подразделения со статусом ЦФО самостоятельно осуществляют производственно-хозяйственную деятельность, распределение хозрасчетного дохода, приема и увольнения кадров (кроме руководителя).

Цех гальванических и лакокрасочных покрытий № 4 - специализируется на гальванопокрытии (цинкование, никелирование, оксидирование и др.) и покраске деталей.

Литейный цех № 7 - специализируется на литье под давлением из силумина и пластмасс.

Структура завода предусматривает в настоящее время наличие вспомогательных цехов и обслуживающих служб.

Инструментальный цех № 20 - специализируется на изготовлении штампов, литейных форм, приспособлений, вспомогательного и режущего инструмента.

Электромеханический отдел (ЭМО) производит капитальный, средний ремонт механической, энергетической части оборудования предприятия, обслуживание энергохозяйства.

Обслуживающие службы - включают в себя складское хозяйство, склады БК, транспортный цех.

Форма взаимоотношений производственной структуры (сборочных, заготовительных и вспомогательных цехов) строится на арендной форме, т.е. полной самостоятельности в организации труда, оплаты труда, подбора кадров и финансовой ответственности.

На предприятии принята комплектно-узловая система оперативно-производственного планирования. В качестве планово-учетной единицы приняты узлы, соответствующие подклассам 2, 3, 4 согласно единому классификатору изделий.

2.2. Анализ системы планирования деятельности производственного подразделения предприятия

В соответствии с назначением оперативно-производственного планирования на предприятии выделены следующие функции: оперативное планирование; оперативный учет и контроль хода производства; анализ и оперативное регулирование производственного процесса.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется тремя последовательными этапами:

1. Формирование годовой программы предприятия для определения затрат на подготовку производства.

2. Дальнейшая детализация годовой программы предприятия по срокам и установление производственных заданий цехам.

3. Распределение планируемых работ по подразделениям на месяц и на отдельные декады с окончательным уточнением плановых заданий. Задачи оперативно-производственного планирования: формирование планов производства по выпускным цехам, контроль хода выполнения планов, расчет производственной программы по цехам в объемном выражении, подведение итогов выполнения номенклатурного плана, ритмичности выпуска изделий; расчеты незавершенного производства; формирование оперативного планирования и учета по заготовительным цехам, расчеты процентов выполнения номенклатурного плана, учет расхода материалов на план, факт, определение уровня комплектности; планирование и учет выполнения объемов услуг на сторону; расчет внутризаводских цен по цехам основного производства, взаиморасчеты между цехами.

Характерной чертой задач оперативно-производственного планирования является их тесная увязка с данными оперативного учета и их использование для экономического анализа. Одним из важнейших требований к организации оперативного учета является необходимость четкой увязки учетных показателей с плановыми и обеспечение своевременного отражения и точной фиксации отклонений в процессе производства.

На предприятии применяется комплектно-групповая система оперативно-производственного планирования.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется на двух уровнях: на межцеховом уровне - производственно-диспетчерский отдел; на внутрицеховом уровне - планово-распределительные бюро цехов.

В качестве календарного времени планирования принято: на межцеховом уровне - год, квартал, месяц; на внутрицеховом уровне - месяц, пятидневка, смена.

Межцеховые перерывы обусловлены тем, что сроки окончания производства составных частей деталей сборочных единиц в разных цехах различны и детали пролеживают в ожидании комплектности. Это пролеживание (перерывы комплектования) происходит. тогда, когда готовые заготовки, детали или узлы должны «пролеживать» в связи с незаконченностью других заготовок, деталей, узлов, входящих совместно с первыми в один комплект. Такие перерывы возникают при переходе продукции от одной стадии производства к другой или из одного цеха в другой.

Планово-учетной единицей в планировании принят условный комплект.

Система предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих структурно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

3. Совершенствование системы планирования производственного подразделения ОАО «Амурский кабельный завод»

Применение комплектно-групповой системы оперативно-производственного планирования на анализируемом предприятии не оправдано. Чаще всего комплектно-групповая система применяется на предприятиях и цехах, выпускающих многодетальные изделия средними сериями.

На анализируемом предприятии наблюдается неравномерный выпуск изделий. Это можно проиллюстрировать производственной программой предприятии (табл. 4).

В существующих условиях более целесообразно применение комплектно-узловой системы оперативно-производственного планирования, так как комплектно-узловая система эффективна, когда продукция имеет длительный цикл изготовления и выпускается небольшими сериями. Единицей измерения в этой системе является узел, то есть сборочная единица.

Сроки изготовления деталей, входящих в сборочную единицу, выбираются так, чтобы окончание их изготовления совпало со сроком начала сборки.

Таблица 4 – Производственная программа предприятия

Выбор комплектно-узловой системы оперативно-производственного планирования обусловлен следующими факторами: отсутствие стабильности выпуска изделий;  номенклатура деталей и сборочных единиц в изделии;  неравномерный выпуск разной номенклатуры изделий; специализация цехов и участков; унификация деталей и сборочных единиц в изделиях; выбор планово-учетной единицы планирования; темп производства; состав календарно-плановых нормативов, с учетом следующих положительных характеристик в условиях многономенклатурного мелкосерийного производства: наглядность, четкость и обоснованность плановых заданий; возможность четкой увязки номенклатурных и объемных показателей; возможность децентрализации внутрицехового оперативно-производственного планирования при сохранении действенного за выполнением плана цехами по номенклатуре и объемным показателям; связь между планами производства и планами материально-технического обеспечения цехов; тесная связь и преемственность между межцеховым и внутрицеховым уровнем планирования; достаточная самостоятельность и инициатива нижних уровней управления, что снижает нагрузку верхнего уровня управления и приближает управление непосредственно к производству, и др.

В принятой системе оперативно-производственного планирования применяются следующие календарно-плановые нормативы: планово-учетная единица; размер партии запуска; длительность производственного цикла изготовления изделий; опережение запуска и выпуска деталей и сборочных единиц; нормативы незавершенного производства. Оперативное регулирование хода производства осуществляется по диспетчерским графикам. Они проводятся: Главным диспетчером - ежедневные регламентированные диспетчерские совещания, Директором производства - каждый понедельник производственные совещания, Вице-президентом - ежедекадные производственные совещания с привлечением всех служб предприятия, Генеральным директором - ежемесячные итоговые совещания.

Расчет количества рабочих мест в основных цехах произведен на базовый уровень мощностей 1907 тыс. нормо-часов. План выпуска продукции в нормо-часах составляет 1419 тыс. Следовательно, узких мест в производстве не ожидается.

Практические мероприятия по сокращению производственного цикла вытекают из принципов построения производственного процесса и в первую очередь из принципов пропорциональности, параллельности и непрерывности.

Сокращение времени трудовых процессов в части операционных циклов достигается путем совершенствования технологических процессов, а также повышения технологичности конструкции изделия, под которой понимают максимальное приближение конструкционных особенностей изделия к способам реализации этих особенностей в производстве.

Продолжительность транспортных операций может быть значительно уменьшена в результате перепланировки оборудования на основе принципа прямоточности, механизации и автоматизации подъема и перемещения продукции с помощью различных подъемно-транспортных средств.

Наладку оборудования, как правило, необходимо выполнять в нерабочие смены, в обеденные и другие перерывы. Продолжительность естественных процессов уменьшается за счет замены их соответствующими технологическими операциями. Например, естественная сушка некоторых окрашенных деталей может быть заменена индукционной сушкой в поле токов высокой частоты созначительным (в 5-7 раз) ускорением процесса.

Время межоперационных перерывов может быть значительно уменьшено в результате перехода от последовательного к последовательно-параллельному и далее к параллельному виду движений предметов труда. Оно также может быть сокращено за счет организации цехов и участков предметной специализации. Обеспечивая территориальное сближение различных стадий производства, предметное строение цехов и участков позволяет значительно упростить внутризаводские и внутрицеховые маршруты движения уменьшить время на передачи.[10]

Для вскрытия резервов сокращения производственного цикла (как трудовых процессов, так и перерывов) в практике прибегают к фотографии производственного цикла. Анализируя данные фотографии, можно выявить резервы сокращения продолжительности производственного цикла по каждому его элементу.

Заключение

Таким образом, в работе проведен анализ системы планирования производственного подразделения предприятия в ОАО «Амурский кабельный завод». Цель работы достигнута, поставленные задачи решены.

По работе можно сделать следующие выводы.

Планирование деятельности структурных подразделений предприятия осуществляется в рамках оперативного планирования.

Оперативное планирование - планирование отдель­ных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах. Оперативное планирование осуществляется только на предприятиях и представляет собой органи­ческую составную часть и завершающий этап внутрипроиз­водственного планирования.

Цели оперативно-производственного планирования  — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Анализ планирования производственной деятельности ОАО «Амурский кабельный завод» показал, что на предприятии применяется комплектно-групповая система оперативно-производственного планирования, которая предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих структурно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

Однако в существующих условиях развития предприятия применение данной системы производственного планирования не оправдано, в связи с чем в проектной части работы предлагается применение комплектно-узловой системы оперативно-производственного планирования.

Выбор комплектно-узловой системы оперативно-производственного планирования обусловлен следующими факторами: отсутствие стабильности выпуска изделий;  номенклатура деталей и сборочных единиц в изделии;  неравномерный выпуск разной номенклатуры изделий; специализация цехов и участков; унификация деталей и сборочных единиц в изделиях; выбор планово-учетной единицы планирования; темп производства; состав календарно-плановых нормативов, с учетом следующих положительных характеристик в условиях многономенклатурного мелкосерийного производства: наглядность, четкость и обоснованность плановых заданий; возможность четкой увязки номенклатурных и объемных показателей; возможность децентрализации внутрицехового оперативно-производственного планирования при сохранении действенного за выполнением плана цехами по номенклатуре и объемным показателям; связь между планами производства и планами материально-технического обеспечения цехов; тесная связь и преемственность между межцеховым и внутрицеховым уровнем планирования; достаточная самостоятельность и инициатива нижних уровней управления, что снижает нагрузку верхнего уровня управления и приближает управление непосредственно к производству, и др.

Список литературы

1.     Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997.

2.     Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997.

3.     Бузырев В.В. Планирование на строительном предприятии: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.В. Бузырев, Ю.П.Панибратов, И.В. Федосеев. – М.: Издательский центр «Академия», 2005.

4.     Бухалков М. И.  Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. - Самара: Сам. ГТУ, 1995.

5.     Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА - М. , 1999.

6.     Веснин В. Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2003. - 173 с.

7.     Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА М, 1996.

8.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб.и дополнено – м.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.

9.     Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебн.пособие. Практикум. – 3-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2003. – 336 с.

10.                       Грищенко В. Теоретические основы прогнозирования и планирования: Учебное пособие. Ч. 1. - СПб: СПбУЭФ, 1995.

11.                       Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997. -  264 с.

12.                       Ипатов М.И., Туровец О.Г. Экономика, организация и планирование технической подготовки производства: Учебн. Пособие. – М.: Высш.шк., 1987 – 319 с.

13.                       Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996. - 430 с.

14.                       Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 2003.

15.                       Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,2003.

16.                       Тупик В.А. Технология и организация производства радиоэлектронной аппаратуры: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2004. - 144 с.

17.                       Туровца О.Г. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей. Ростов/н.Д, МАРТ, 2002. – 464 с.

18.                       Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие- Ростов, МАРТ, 2000, - 544 с.

19.                       Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. Экономика предприятия. Учебник / Под ред. В. Горфинкеля, Е.Ю. Куприянцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003

[1] Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 1997. -  264 с.

[2] Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996. - 430 с.

[3] Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА - М. , 1999. – с. 88.

[4] Веснин В. Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2003. - 173 с.

[5] Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебн.пособие. Практикум. – 3-е изд., - М.: Финансы и статистика, 2003. – с. 238.

[6] Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 2003. – с. 124.

[7] Бузырев В.В. Планирование на строительном предприятии: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.В. Бузырев, Ю.П.Панибратов, И.В. Федосеев. – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – с. 145.

[8] Грищенко В. Теоретические основы прогнозирования и планирования: Учебное пособие. Ч. 1. - СПб: СПбУЭФ, 1995. – с. 23.

[9] Туровца О.Г. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей. Ростов/н.Д, МАРТ, 2002. – с. 224.

[10] Тупик В.А. Технология и организация производства радиоэлектронной аппаратуры: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2004. - 144 с.