АННОТАЦИЯ

В данной дипломной работе была поставлена цель – разработка элементов и способов реализации антикризисной стратегии конкретной организации.

На основе обобщения теории и практики антикризисного управления, а также анализа финансово-хозяйственной деятельности конкретной организации  ОАО «СЕВЕР» были выявлены причины, которые привели организацию в кризисное состояние, была разработана антикризисная стратегия, а также мероприятия по финансовому оздоровлению организации, а также повышению эффективности ее деятельности.

Работа изложена на 82 страницах и содержит 10 таблиц, 4 рисунка, 6 формул и 1 приложение.

Содержание

введение. 4

глава 1. Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления организацией. 8

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратегии. 8

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии. 15

1.3 Особенности реализации антикризисной стратегии. 20

Глава 2. Исследование хозяйственной деятельности конкретной организации  27

2.1 Общее описание организации. 27

2.2 Характеристика внешней среды организации. 34

2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности организации ОАО «СЕВЕР». 40

2.4 Анализ финансового состояния организации. 50

2.5 Прогноз риска банкротства ОАО «СЕВЕР». 57

Глава 3. Разработка рекомендаций по антикризисному развитию конкретной организации. 59

3.1     Проблемы функционирования и развития организации. 59

3.2     Стратегические установки и альтернативы развития организации. 63

3.3     Предлагаемые к внедрению антикризисные мероприятия, их экономическое и правовое содержание. 69

Заключение. 75

Список использованной литературы.. 78

Приложение 1. 82

 

ВВЕДЕНИЕ

Становление рыночной экономики в России предполагает и формирование циклической формы её развития.

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Анализ циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциальные возможности кризиса как стимула новой ступени развития, которые воплощаются в реальность не без помощи мер антикризисного регулирования.

Антикризисное регулирование предполагает анализ зарождения и протекания циклических процессов, а также выработку специальных антикризисных стратегий для смягчения последствий кризисов. Основными задачами антикризисного регулирования являются смягчение кризисных процессов и использование кризиса как стартовой точки для нового витка развития экономической системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку именно предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные процессы проявляются наиболее отчетливо на предприятиях. Антикризисные мероприятия на макроуровне создают благоприятную среду для преодоления предприятиями кризиса с наименьшими потерями. В то же время, ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства во время вхождения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для экономической науки России проблема антикризисного регулирования - новая, неразработанная тема. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне, ибо отечественная экономика после 70 лет плановой системы хозяйствования впервые переходит на развитие, когда предприятия функционируют на основе частной собственности, когда управление фирмой, в том числе и антикризисное, во многом зависит от усилий самого предприятия.

Все это и указывает на актуальность темы дипломной работы.

Проблемы антикризисного регулирования на макроуровне широко освещены в экономической науке зарубежными учеными самых разных экономических школ. Среди них К. Маркс, Ф. Энгельс, Н. Кондратьев, М. Фридмен, Э. Хансен, Й. Шумпетер. Дж. М. Кейнс. Дж. Гэлбрайт, П. Самуэльсон, Дж. Хикс и др. Большой вклад в исследование этих проблем внесли отечественные экономисты: Е. Варга, А. Милейковский, А. Аникин, С. Меньшиков, С. Далин, Ю-Покатаев, М.Сажина, И. Трахтенберг, А. Дёмин, Б. Денисов, В. Кудров, А. Куликов, Г. Куманин, Р. Энтов, И. Осадчая, Г. Шпилько, Ю. Осипов и др.

Разработка проблем антикризисного регулирования на микроуровне в России имеет более короткую историю - с 70-80-х гг. XX века. Поэтому эти проблемы остаются менее изученными и более востребованными.

В современной экономической литературе преобладают два различных подхода к антикризисному регулированию предприятия. Первый из них - финансовый подход, характерный преимущественно для западной литературы, рассматривает предприятие (фирму) как совокупность товарно-денежных потоков (контрактов). Второй подход - организационно-структурный, чаше встречающийся в отечественной экономической литературе, рассматривает предприятие как управленческую структуру с вертикальными и горизонтальными связями.

Оба этих подхода являются, несколько однобокими, потому что классическое предприятие представляет собой целостный комплекс, сочетающий в себе как финансовую, так и организационно-структурную составляющие. Антикризисные программы, которые разработаны с опорой только на одну из этих составляющих без учёта другой, терпят крах при попытке их внедрения на практике. Более того, автоматическое перенесение на российскую почву зарубежных антикризисных методик, проводимое без учёта особенностей российской экономики, законодательства и менталитета также приводит к отрицательным результатам.

Мировая и отечественная практика убедительно доказала, что качественное преобразование управления субъектами рынка приобретает сегодня исключительное значение, особенно в кризисной ситуации, приводит к объективной необходимости радикальных изменений в менеджменте, подготовки управляющих, способных эффективно действовать в любой рыночной обстановке, предотвратить появление негативных явлений в бизнесе, обеспечивать финансовую стабильность предприятий и организаций.

Целью данной работы является разработка элементов и способов реализации антикризисной стратегии конкретной организации.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

1.                Изучение теоретических аспектов стратегического антикризисного управления организацией.

2.                Исследование хозяйственной деятельности конкретной организации.

3.                Разработка рекомендаций по антикризисному развитию конкретной организации.

В первой главе дипломной работы предполагается рассмотреть теоретические основы, сущность и последовательность формирования антикризисной стратегии.

Во второй главе будет проведен анализ конкретной организации, рассмотрены ее внешняя среда, основные технико-экономические показатели ее деятельности за последние три года, а также проанализировано финансовое состояние объекта исследования.

В третьей главе работы предполагается выделить причины кризисного состояния организации, а также разработать альтернативные варианты антикризисной стратегии и конкретные мероприятия по ее реализации.

Объектом исследования является конкретная организация открытое акционерное общество «СЕВЕР» (ОАО «СЕВЕР»).

Предмет исследования – антикризисное управление.

Методической основой послужили научно-практические публикации в области антикризисного управления, законодательные, нормативные и методические материалы. В процессе  исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование, монографический метод и др.

Эмпирической базой работы послужили данные бухгалтерской отчетности объекта исследования за последние 3 года.

глава 1. Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления организацией

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратегии

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обуславливают необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного управления.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис – это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах [17, c. 8].

Кризис имеет две основные составляющие. С одной стороны, это удар. Удар по репутации, собственности, финансам. С другой - потенциальная возможность обновления, а при грамотном использовании открывшихся возможностей - прорыв на новый уровень развития команды и, в первую очередь, лидера. Следует помнить, что кризис - это лишь предельное обострение деструктивных процессов в деятельности индивидуума или команды, вызванное скрытой или явной стагнацией (деградацией) или чрезмерным ростом (прогрессом), и он может затронуть практически любую составляющую жизнедеятельности структуры или персоны.

Кризис не возникает на пустом месте, ему предшествует предкризисный период, который почти всегда можно определить по наличию симптомов [49, c. 1].

Практика показывает, что при постановке менеджмента производственной фирмы, находящейся в неустойчивом состоянии (в кризисе), на научную основу вполне можно решать задачи ее поступательного развития в технологии и финансовых показателях. При этом важно заметить, что кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория «кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизаций, ликвидации, роста и т.п.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (краткое сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы, энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, освоение новой продукции и т.п.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджера промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном – какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса [32, c. 114]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребителей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс «жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или фактических активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря – вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамической среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь – наличие формул поведение персонала (одного или группы работников) в вариантных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации [13, c. 68]:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно – преодоление кризиса. Цели организации – это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических или иных средств отображения ее стратегического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда), деловой среды, собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов), наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням [10, c. 201]:

1) официальные цели - идеалистические (направленные вовне);

2) оперативные цели – действительные (направленные вовнутрь);

3) операционные цели – детальные (направленные вниз).

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей – операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В соответствии с этим можно сказать, что это понятие несколько абстрактное. Выработка антикризисной стратегии обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации.

Антикризисные стратегии фирмы существенно отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и в негативном плане. Сравнительная характеристика некоторых общих и антикризисных стратегий приведена в таблице 1.1.1.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

Таблица 1.1.1 – Антикризисные стратегии фирмы

Показатели	Стратегии
Общие	Антикризисные
Цели	Сбалансированное прогрессирующее функционирование	Быстрый выход из нестабильного состояния
Основное внимание	Долгосрочным программам	Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов
Средства	В основном из внешних ресурсов	В основном из внутренних ресурсов
Бизнес	Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка	Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка
НИОКР	Фундаментальные разработки и исследования	Быстрая отдача при малых дополнительных затратах
Производство	Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам	Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии

Кризисные моменты в жизни, будь то компании или личности, на пустом месте не возникают. Корни проблемы следует искать как внутренних (компании/личности), так во внешних факторах. Возможно, стоит отказаться от каких-то направлений деятельности, пересмотреть стратегию работы или осуществить ряд других антикризисных мер.

Итак, кризис наступил. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Во-вторых, продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений [15, c. 25]:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает “не дергаться”, мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, “заметая проблему под ковер”. Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

- топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

- в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR (пиар).

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что “вырастив” сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.

В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого “повышенного хаоса”. Добавив “инородное тело” в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя “заморозить” на время.

В любом случае, бездействовать в условиях кризиса - недопустимо. Поэтому далее будут рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем.

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:

I. Внутренняя среда:

Главный управляющий фирмы.

Топ – менеджеры и руководители фирмы.

Сотрудники фирмы.

II. Внешняя среда:

Клиенты фирмы.

Партнеры и инвесторы.

Пресса.

Власти.

Следующий шаг - определение тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале – “приключение для фирмы”), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, полученные отрицательные результаты) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя стратегию поведения на рынке [35, c. 116]:

·               Выбор районов влияния (занимаемая доля рынка, группы потребителей);

·               Выбор стратегии деятельности (конкуренция, расширение рынка);

·               Необходимость кооперации и выбор ее форм (объединения, узкоспециализированное производство);

·               Ценовую стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система проводимой предприятием политики:

·               Снабженческо-сбытовой;

·               Производственно-технологической и инновационной;

·               Ценовой;

·               Финансовой;

·               Инвестиционной;

·               Кадровой и управления персоналом, разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, каким образом должна быть изменена организационно-управленческая структура предприятия.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, проводится более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятия.

Для равновесного состояния организаций стратегия может разрабатываться на длительный (5 – 7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий срок (1 – 3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сектора аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ. Для ньюс–мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы.

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение “звенящей пустоты”. Если до этого момента - шквал звонков, “беготня”, то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного “сбора”, вновь готовиться в бой с новыми кризисами.

Очень полезно периодически проводить в компании “спровоцированные кризисы”. В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: “Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?”. А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Необходимо выделять время для планирования, разрабатывать стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Итак, каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.

К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.

При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для фирмы, которую затронул кризис.

Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять:

- до кризиса;

- во время кризиса;

- после кризиса.

В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий “8 часов”.

Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.

Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.

После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь “на передышку”.

1.3 Особенности реализации антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшений финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач [29, c. 39]:

·               окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

·               более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

·               приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

·               принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач [5, c. 218].

В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала.

В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии.

С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена.

Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу.

В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей.

С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой.

Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение.

Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.           

Для различных предприятий характерен свой стиль управления.

Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней.

 В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.

Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект.

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется" для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.

Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей

Если предприятие, своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы.

Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок.

Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивлений требует осуществления двух групп мероприятий.

Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности.

Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией.

Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения, которые заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.

Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей.

Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Таким образом, антикризисное управление осуществляется главным образом путем разработки антикризисной стратегии предприятия, которая значительно отличается от основных стратегий данной организации. Разработка антикризисной стратегии достаточно сложный процесс. Главной его особенностью является неожиданность кризиса, а значит решение необходимо принимать крайне оперативно. Еще одна сложность исходит из различий между основной и антикризисной стратегией. Заключается она в том, что организации будет сложно резко перестроиться на другие цели. Также необходимо отметить, что антикризисное управление должно проводится не только в период кризиса, но и в равновесном состоянии фирмы с целью предотвращения кризиса, его профилактики.

Итак, в условиях кризисной ситуации, как ни в какой другой, необходим стратегический подход. В данный период времени экономика нашей страны находится в затяжном кризисе, поэтому антикризисное регулирование как на макро-, так и на микро уровнях является крайне актуальным. При этом разработка антикризисной стратегии требует от менеджеров большей гибкости, изобретательности и оперативности в принятии решений. Существуют различные типы стратегий, выбор которых осуществляется в соответствии с особенностями конкретной ситуации. При разработке стратегий необходимо руководствоваться определенными правилами. Очень важно, чтобы антикризисная стратегия сочеталась с основной и не противоречила ей. Таким образом, разработка стратегии это целое искусство, которым должны заниматься профессионалы. При этом нельзя забывать, что антикризисное управление должно осуществляться не только на кризисных предприятиях, но и на устойчивых и эффективных с целью профилактики. Такие меры позволят быть готовым к возникшему кризису и дадут возможность оперативно принимать меры для выхода из него.

глава 2. исследование хозяйственной деятельности конкретной организации

2.1 Общее описание организации

Объектом исследования в данной дипломной работе является конкретная организация ОАО «СЕВЕР». Организация функционирует на рынке достаточно давно и имеет длительную и интересную историю своего создания.

Первой ступенью на пути к созданию организации ОАО «СЕВЕР» стало Письмо в Комитет по управлению муниципальным имуществом от 26.09.92 № 319, в котором коллектив магазина № 23 «Север»  просил рассмотреть вопрос о коммерциализации магазина с наделением права юридического лица и предоставлением в пользование всех основных и оборотных средств. Торговые площади оговаривалось использовать согласно профилю.

Постановлением комитета по управлению муниципальным имуществом № 2 от 19.01.1993 г. «Об учреждении муниципального торгового предприятия «Север», руководствуясь Законом Российской Федерации «О предприятиях и предпринимательской деятельности», во исполнение Указа Президента РФ «О коммерциализации деятельности предприятий торговли в РСФСР» от 25 ноября 1991 г № 232, в соответствии с решением трудового коллектива  магазина № 23 (протокол  общего собрания) и разделительным балансом ОРСа  № 5 «Тобольск РЭБ флота», было постановлено учредить муниципальное торговое предприятие «Север», созданное вследствие реорганизации отдела рабочего снабжения № 5 ПО «Тобольск РЭБ флота». Так же было решено наделить МТП «Север» уставным фондом в сумме 3201,4 тыс. руб., а также утвердить Устав МТП «Север».

В соответствии с распоряжением главы администрации № 26 от 20.01.1993г. было зарегистрировано МТП «Север», созданное для осуществления следующих видов деятельности:

- розничная торговля товарами народного потребления и продуктами питания;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- оказание услуг населению за наличный и безналичный расчеты;

- закуп и заготовка от населения продовольственных и непродовольственных товаров, овощей, фруктов, за наличный и безналичный расчеты;

- внешнеэкономическая деятельность;

- оказание маркетинговых услуг.

Затем вышло распоряжение  о ликвидации МТП «Север» № 352 от 29.09.1994 г. Руководствуясь законами РФ «О предприятиях и предпринимательский деятельности», «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ» с дополнениями и изменениями, в связи с приватизацией муниципального торгового предприятия «Север», произведенной в соответствии с планом приватизации, утвержденным председателем комитета по управление муниципальным имуществом было ликвидировано муниципальное торговое предприятие «Север».

Для ликвидации торгового  предприятия «Север» была назначена  ликвидационная комиссия.

В соответствии с Протоколом общего  собрания  работников муниципального торгового предприятия «Север» от 02 июля 1993 г. было рассмотрено предложение о создании акционерного общества открытого типа, предполагающее распределение акций между членами   трудового   коллектива.

В итоге было решено создать акционерное общество открытого типа на базе бывшего муниципального торгового предприятия «Север».

На начало 1994 года численность организации составляла 58 человек. Балансовая стоимость основных фондов составляла 2334 тыс. руб. Балансовая прибыль составляла 123128,4 тыс. руб. Фактическая прибыль, остающаяся после уплаты всех налогов и иных обязательств равнялась 48112,1 тыс. руб. Уставный капитал организации 62406,0 тыс. руб.

Укрупненный перечень и стоимость объектов, не подлежащих приватизации:

   - Здание торгового предприятия «Север» - 1137,9 тыс. руб.

В соответствии с Приказом № 27 от 31 марта 1994 г.  Комитета по управлению муниципальным имуществом муниципальное торговое предприятие «Север» было преобразовано в акционерное общество открытого типа. Был утвержден Устав Общества, передано на баланс акционерного общества имущество муниципального предприятия, составляющее устав­ный капитал акционерного общества. Также было установлено, что акционерное общество является правопреемником всех прав и обязанностей муниципального предприятия, имевшихся у него на момент преобразования.

Акционерное общество открытого типа «Север» было зарегистрировано Распоряжением Главы Администрации № 211 от 02.06.1994 г. в соответствии с законами РФ «О местном самоуправлении в РФ", "О предприятиях и предпринимательской деятельности", в соответствии с постанов­лением главы администрации № 137 от 16.05.04 г. "О государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности, иных юридических лиц на территории г. Тобольска".

При этом основными видами деятельности общества были утверждены следующие:

-        розничная торговля;

-        изготовление и реализация продукции собственного производства через коктейль-бар;

-        организация дополнительных услуг: проведение торжеств за наличный и безналичный расчет;

-        оказание услуг населению за наличный и безналичный расчет;

-        заготовка и закупка от населения промышленных и продовольственных товаров, овощей, фруктов;

-        внешнеэкономическая деятельность;

-        оказание маркетинговых услуг;

-        транспортные услуги по перевозке грузов;

-        выполнение иных видов деятельности, отвечающих целям общества и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации после оформления их в соответствии с за­конодательством.

В соответствии с Уставом АООТ «Север» полное официальное наименование общества - «Акционерное общество открытого типа «Север». Сокращенное наименование общества - АО "Север". Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его регистрации. Общество имеет печать, штампы, фирменный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Учредителем Общества является комитет по управлению  муниципальным имуществом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада/пакета принадлежащих им акций.

Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров.

Общество является правопреемником муниципального торгового предприятия  «Север». Основной целью общества является получение прибыли.

В течении тридцати 30 дней после регистрации Общество выпускает  обыкновенные акции в количестве 44308 штук.  Номинальная стоимость акции составляет 1000 рублей. Выпускаются также и привилегированные акции.

Обществом ведет реестр акционеров с обязательным включением в него следующих данных: количество и тип акций, дата приобретения, наименование (имя) и местонахождение (место жительства) акционера, цена приобретения акций.

В соответствии с распоряжением Главы Администрации № 202 от 25.06.1996 г. было признано утратившим силу распоряжение главы администрации № 211-р от 02 июня 1994 года "О государственной регистрации акционерного общества открытого типа "Север".

Было объявлено, что открытое акционерное общество "Север" является правопреемником акционерного общества открытого типа «Север».

Постановлением Городского комитета по имуществу № 21 от 21.12.1998 г., руководствуясь Указом Президента Российской Федерации «Об изменении нарицательной стоимости российских денежных знаков и масштаба цен» от 04.08.1997 года № 822, на основании протокола общего собрания акционеров ОАО «СЕВЕР» от 03.12.1998 года № 2 было решено утвердить уставный капитал Открытому акционерному обществу «СЕВЕР» в размере 62406 рубля по состоянию на 03 декабря 1998 года, а также утвердить изменения в Устав Открытому акционерному обществу «СЕВЕР»,  зарегистрированному Регистрационно-правовым управлением администрации города от 24.06.1996 года, № 204.

ОАО «СЕВЕР» размещено в центре города, это отдельно стоящее здание с капитальными стенами из панельных плит. Здание имеет два этажа, общая площадь которого составляет 2278 кв. м; торговая площадь - 1228 кв.м. Это торговое здание универсального назначения, в котором осуществляется торговля различными товарными группами.

 Первый этаж здания осуществляет реализацию широкого ассортимента продовольственных  товаров традиционным методом обслуживания. На этаже имеется кафетерий.

 Второй этаж здания, осуществляет  торговлю непродовольственными товарами. Здесь проводится реализация товаров самообслуживанием и традиционным методом продаж.

По типу торговых предприятий ОАО «СЕВЕР» относится к торговому центру, так как он объединяет универмаг, универсам и  объект общественного питания, размещенных на одной территории.

В магазине имеются:

 - помещения для продажи товаров (торговый зал, выставочный зал);

 - помещения для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже  (помещения для хранения, охлаждения, фасовочные, разгрузочные, для подготовки товаров к продаже);

 - подсобные помещения (для хранения инвентаря, тары, моечные, мастерская);

 - служебные помещения (кабинеты, столовая, туалеты, душевая);

 - технические помещения (вентиляционная камера, лифт, машинное отделение охлаждаемых камер).

 ОАО «СЕВЕР»  является правопреемником АООТ «СЕВЕР» образованного в процессе приватизации путем акционирования муниципального торгового предприятия «СЕВЕР».

На сегодняшний день целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

1) Сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;

2) Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

3) Розничная торговля в неспециализированных магазинах;

4) Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

5) Оптовая   торговля   непродовольственными   потребительскими товарами;

6) Прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

7) Деятельность     агентов    по    оптовой    торговле     пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

8) Производство прочих пищевых продуктов;

9) Деятельность ресторанов и кафе;

10) Деятельность баров.

Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные именные акции в количестве 62 406 (Шестьдесят две тысячи четыреста шесть) штук номинальной стоимостью 1 (Один) рубль каждая.

Высшим   органом   управления   Общества   является   Общее   собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Исполнительным органом Общества является Директор Общества. Исполнительный орган подотчетен Общему собранию акционеров. Директор назначается Общим собранием акционеров Общества сроком на 7 (семь)  лет  и   является   единоличным  исполнительным органом Общества,   без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Финансово-хозяйственный контроль на предприятии осуществляется ревизионной комиссией, которая также избирается Общим собранием акционеров на срок один год.

Таким образом, ОАО «СЕВЕР» достаточно давно функционирует в сере торговли, имеет длительную историю своего существования. Управление организацией осуществляется различными органами, каждый из которых выполняет определенные функции и имеет конкретные полномочия.

2.2 Характеристика внешней среды организации

Любая организация имеет внешнюю и внутреннюю среду.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рисунке в Приложении 1 эти факторы изображены в виде кругов, образующих внешнее окружение организации. К внешней среде организации относятся экономические, политические, демографические, социально-культурные, технологические и другие факторы.

Из схемы Приложения 1 видно, что внешняя среда подразделяется на внешнюю среду косвенного воздействия (макросреда) и прямого воздействия (микросреда).

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому как атмосфера по-разному действует на людей, так и макроокружение в разной степени влияет на предприятия в зависимости от уровня их «здоровья».

Макроокружение по отношению к предприятию выступает:

-                      как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности;

-                      как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии.

Состав макроокружения ОАО «СЕВЕР», характеристика его составляющих и их влияние на организацию приводятся ниже.

Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Она характеризуется численностью и структурным составом населения, уровнем образования, стилем жизни, привычками, традициями, трудовой этикой, готовностью людей терпеть лишения, связанные с проводимыми реформами, и т.п.

Так, на деятельность ОАО «СЕВЕР» влияют темпы инфляции, заставляя организацию повышать цены на свою продукцию. От уровня доходов населения зависит спрос на продукцию организации, а соответственно, и ее прибыль.

На данном этапе развития нашей экономики экономическую составляющую можно считать достаточно стабильной. При этом высокий уровень инфляции также наблюдается ежегодно. Доходы населения в последние годы постепенно повышаются. Но организация ОАО «СЕВЕР» в малой степени подвержена влиянию данных факторов, так как пищевая промышленность является всегда востребованной, ведь от потребления продовольственных продуктов люди не отказываются даже в условиях очень низких доходов.

Правовая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, права потребителей продукции, порядок регистрации предприятия, его санации и др. Изучение правовой составляющей должно состоять в изучении как содержания правовых актов, так и существующей практики их соблюдения.

Политическая составляющая внешнего окружения ОАО «СЕВЕР» на данный момент является крайне нестабильной. Это можно проследить даже в истории создания организации, описанной в предыдущем пункте, где в связи с изменениями в законодательстве организации пришлось в течение нескольких лет сменить несколько форм собственности, наименований, а также вносить поправки в свои учредительные документы. Таким образом, организации приходилось адаптироваться в условиях новой правовой среды.

Технологическая составляющая представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Ряд этих факторов создаются внутри фирм, но в значительно большей степени – вне их, в научных организациях, научно-технических центрах и т.п.

Технологические факторы являются основной движущей силой появления новых отраслей и производств (например, производство компьютеров стало возможным по мере развития технологии микроминиатюризации), глубокого изменения действующих отраслей (изменение технологии записи звука преобразило аудиотехнику и саму отрасль).

Поэтому отслеживание процесса появления новых идей, развития продукта, технологии его изготовления, новых методов продвижения товара к потребителю, новых способов рекламы, новых информационных систем не только открывает более широкие перспективы перед предприятиями, но и создает для них невиданные ранее угрозы: сокращается цикл создания нового продукта, продукт становится все более дифференцирован, появляются новые конкуренты.

Изучение технологической составляющей макроокружения позволяет предприятию не проглядеть «технологический рывок» и поддержать на соответствующем ему уровне свой финансовый результат.

Данная составляющая на данном этапе активно развивается. Особенно это связано с появлением новых программных продуктов в области автоматизации управления, например, автоматизация бухгалтерского учета, бюджетирования и т.п. областей управления предприятия. Это направление является особенно актуальным в настоящий момент, поэтому ОАО «СЕВЕР» должно интересоваться такими новшествами, внедряя их на своем предприятии. Также появляются новинки и среди продукции, которую ОАО «СЕВЕР» предлагает своим клиентам, хотя в продовольственной сфере такие новшества на данном этапе развития являются редкостью. Но, тем не менее, за ними необходимо следить, внедряя их в свою деятельность, чтобы не отставать от конкурентов.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. Помимо этого объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов.

Другая составляющая макроокружения – конкуренты. На данном этапе развития рыночной экономики в нашей стране конкуренция является достаточно жесткой во многих отраслях. При этом отрасль торговли характеризуется наиболее сильной конкуренцией, что объясняется наличием большого количества производителей в ней. Это связано с тем, что барьеры входа и выхода в отрасли практически отсутствуют, а для организации торговой точки не требуется больших денежных затрат.

Конкуренты ОАО «СЕВЕР» представлены как мелкими, так и крупными организациями, осуществляющими свою деятельность в оптовой и розничной торговли, сфере общественного питания и др. При этом некоторые конкуренты уходят с рынка, но в то же время появляется и много новых.

Все это приводит к тому, что организации приходится постоянно всячески поддерживать свои конкурентные преимущества, применять различные методы маркетинговой политики.

Сравним ОАО «СЕВЕР»» с основными предприятиями-конкурентами. Для этого составим матрицу сравнительных преимуществ (таблица 2.2.1).

Таблица 2.2.1 - Матрица сравнительных преимуществ ОАО «СЕВЕР»

Факторы	СЕВЕР	Предприятия-конкуренты
МЕЧТА	ФУНАИ	ЮЖНЫЙ
1	2	3	4	5
Месторасположе-ние	100 м от рынка, остановка рядом, рядом АЗС	50 м от остановки, 10 м от рынка, рядом автостоянка	В центре	150 м от остановки, рядом АЗС
Число парковочных мест	10	-	15	-
Площадь, м. кв.	375	180	350	320
Ассортимент	Более 500	300	500	400
Время работы	Пн-пт. 9.00 – 19.00 Сб. 10.00 – 18.00 Вс. 10.00 – 17.00	Пн-пт. 9.00-19.00 Сб.10.00- 17.00	Пн-пт. 9.00-19.00 Сб. 10.00-18.00	Пн-пт. 10.00-19.00 Сб. 10.00 18.00
Выходной	Нет	Вс.	Вс.	Вс.
Уровень цен	Средний	Средний	Выше среднего	Средний
Продажа в кредит	Планируется	Есть	Есть	Есть
Сезонные, праздничные скидки	Планируются	Есть	Есть	Есть
Дизайн помещения	Улучшенный	Обычный	Улучшенный	Обычный
Уровень подготовки персонала	Высокий	Средний	Высокий	Высокий
Бесплатная доставка	От 5 кг	От 10 кг	От 10 кг	От 10 кг
Хранение	Есть	Нет	Есть	Нет
Установка	Есть	Нет	Есть	Есть
Гарантийное обслуживание	Есть	Есть	Есть	Есть
Ремонт	Есть	Нет	Нет	Нет
Репутация фирмы	Постоянные клиенты, обновление магазина	Постоянные клиенты	Постоянные клиенты	Постоянные клиенты

Таким образом, ОАО «СЕВЕР» обладает целым рядом преимуществ по сравнению с подобными предприятиями-конкурентами или не уступает им. Из таблицы 2.2.1 видим, что он превосходит и «МЕЧТУ», и «ФУНАИ», и «ЮЖНЫЙ».

ОАО «СЕВЕР» превосходит предприятия-конкурентов по площади, широте ассортимента предоставляемых услуг и товаров, времени работы, сервисному обслуживанию.

В отличие от большинства подобных магазинов, работающих до 19.00 кроме воскресенья, режим работы проектируемого магазина планируется установить с 9.00 до 20.00, в том числе в воскресенье с 10.00 до 17.00.

ОАО «СЕВЕР» не уступает предприятиям-конкурентам ни ценовой политикой (по уровню цен, продажами в кредит, сезонными и праздничными скидоками), ни по дизайну помещения, ни по уровню подготовки персонала.

Особо необходимо отметить широкий спектр услуг дополнительного сервисного обслуживания.

Итак, ОАО «СЕВЕР» имеет достаточно большое количество постоянных клиентов. Как видно из областей деятельности организации, приведенной в предыдущем пункте, организация старается охватить различные сегменты рынка, что позволяет ей обеспечить стабильность своего функционирования даже при изменении спроса или других показателей, связанных с потребителями, в одном из сегментов.

Отношения с поставщиками у ОАО «СЕВЕР» сформировались уже достаточно давно и проверены временем. Поэтому данная составляющая является достаточно стабильной и развивается в незначительной степени.

Таким образом, в целом внешнюю среду организации ОАО «СЕВЕР» можно оценить как достаточно благоприятную для эффективного развития организации.

2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности организации ОАО «СЕВЕР»

Финансово-хозяйственная деятельность любой организации характеризуется различными технико-экономическими показателями.

Основным показателем эффективности деятельности организации является получаемая ею прибыль. Прибыль напрямую зависит от выручки и себестоимости продукции организации. Рассмотрим данные показатели деятельности ОАО «СЕВЕР» за последние три года (табл. 2.3.1).

Из таблицы 2.3.1 видно, что изменения выручки происходили достаточно неравномерно. Наблюдается значительное равномерное повышение валовой прибыли в период 2003-2004 годов, бухгалтерской прибыли (прибыль до налогообложения), а также чистой прибыли, но в 2005 году резко снизились объемы производства, уровень себестоимости остался на прежнем уровне, вследствие этого значительно уменьшились показатели эффективности деятельности предприятия. Данные изменения произошли по причине роста задолженности и извлечения денежных средств из оборота предприятия на ее погашение.

Таблица 2.3.1Показатели эффективности деятельности ОАО «СЕВЕР» в 2003 – 2005 годах, тыс. руб.

Показатель	2003 год	2004 год	2005 год
Выручка	8222	10495	7650
Себестоимость	4276	5109	5270
Валовая прибыль	3946	5386	1657
Прибыль бухгалтерская (до налогообложения)	203	1606	258
Чистая прибыль	-157	1203	196

Наиболее наглядно тенденции в изменении данных показателей можно представить графически (рис. 1).

Рис. 1 – Динамика показателей эффективности деятельности ОАО «СЕВЕР» в 2003 – 2005 годах

Для оценки деятельности организации достаточно важными являются также показатели эффективности использования имущества организации.

Любое предприятие как имущественный комплекс состоит из двух частей: основные средства (средства труда) и оборотные средства (платежные средства, необходимые для обеспечения запасов предметов труда и бесперебойности процессов производства и реализации продукции (работ, услуг)). Эти две части имущества организации по-разному участвуют в процессе производства и по-разному переносят свою стоимость на себестоимость создаваемой продукции, работ, услуг.

Основные средства участвуют в нескольких производственных циклах (многократно), частями переносят свою стоимость на себестоимость производимой продукции, работ, услуг в течение срока полезного использования. Они сохраняют свою натуральную форму и после полного износа (по окончании срока полезного использования) воспроизводятся вновь (в прежней или другой натуральной форме).

Оборотные средства представляют собой платежные средства, которые должны обеспечивать бесперебойность процессов производства и сбыта продукции. Они постоянно меняют свою натурально-вещественную форму.

Проведем оценку эффективности использования данных видов имущества ОАО «СЕВЕР», используя финансовую отчетность организации.

Эффективность использования основных фондов организации характеризуется двумя основными показателями: фондоемкостью (фондооснащенностью) производства и фондоотдачей основных производственных фондов.

Фондоемкость – это количество основных производственных фондов, используемых для производства единицы продукции и рассчитывается следующим образом:

Фемк = Фср / О,                                              (1)

где Фемк – фондоемкость;

       Фср – среднегодовая стоимость основных фондов, рассчитываемая как средняя арифметическая;

       О – объем произведенной продукции (в нашем случае она совпадает с объемом реализованной продукции).

Фондоотдача – это стоимость произведенной продукции с каждого рубля, вложенного в основные фонды. Данный показатель рассчитывается с использованием следующей формулы:

Фотд = 1 / Фемк = О / Фср,                                        (2)

где Фотд – фондоотдача;

       Фемк – фондоемкость;

       Фср – среднегодовая стоимость основных фондов, рассчитываемая как средняя арифметическая;

       О – объем произведенной продукции.

Таким образом, данный показатель является обратным к показателю фондоемкости.

Рассчитаем данные показатели для ОАО «СЕВЕР» (табл. 2.3.2).

Таблица 2.3.2Показатели эффективности использования основных средств ОАО «СЕВЕР» в 2003 – 2005 годах

Показатель	2003 год	2004 год	2005 год
Выручка, тыс. руб.	8222	10495	7650
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	4894,5	4821,5	4753
Фондоемкость	0,6	0,46	0,62
Фондоотдача	1,67	2,17	1,61

Судя по показателям, рассчитанным в табл. 2.3.2 тенденцию изменения исследуемых показателей последить достаточно сложно. В целом можно отметить, что в рассматриваемом периоде происходило снижение количества основных фондов, используемых для реализации единицы продукции. В то же время наблюдалось увеличение по сравнению с 2003 годом стоимости реализованной продукции с каждого рубля, вложенного в основные фонды. Но  в 2005 году показатели эффективности использования основных фондов практически достигают показателей 2003 года, что говорит об ухудшении работы предприятия.

Для большей наглядности представим полученные данные графически (рис. 2).

Рис. 2 – Динамика изменения показателей эффективности использования основных фондов ОАО «СЕВЕР» в 2003 – 2005 годах

Теперь рассмотрим показатели эффективности использования оборотных средств организации ОАО «СЕВЕР».

К важнейшим показателям эффективности использования оборотных фондов относятся коэффициенты оборачиваемости, загрузки и длительности оборота оборотных фондов.

Коэффициент оборачиваемости оборотных фондов определяется отношением объема реализованной продукции к среднему остатку оборотных средств:

КО = О / ОС,                                               (3)

где КО – коэффициент оборачиваемости;

О – объем реализованной продукции;

ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств.

Этот показатель характеризует отдачу оборотных фондов, т.е. показывает, насколько рублей продукции приходится на каждый рубль используемых фондов.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет уменьшить потребность в них и использовать высвобождаемые оборотные средства для увеличения объема производства в данной или других отраслях, на других предприятиях, а также для решения социальных задач. Увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, который равен количеству оборотов оборотных средств в течение года, означает уменьшение потребности предприятия в оборотных средствах.

По своему экономическому содержанию коэффициент оборачиваемости сходен с показателем фондоотдачи, только в данном случае вместо величины стоимости основных средств в расчетах используется величина среднего запаса оборотных средств.

Аналогом показателя фондоемкости служит коэффициент закрепления или загрузки.

Коэффициент загрузки оборотных фондов – показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости, характеризует, сколько рублей оборотных фондов приходится на каждый рубль продукции:

КЗ = ОС / О = 1 / КО,                                         (4)

где КЗ – коэффициент загрузки;

ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств;

О – объем реализованной продукции;

КО – коэффициент оборачиваемости.

На успешном предприятии этот показатель должен иметь тенденцию к уменьшению.

Третьим показателем является длительность оборота оборотных фондов, который определяется отношением количества дней в плановом периоде к коэффициенту оборачиваемости:

ДО = КД / КО = 365 / КО,                                    (5)

где ДО – длительность оборота;

КД – количество дней в рассматриваемом периоде (обычно в году);

КО – коэффициент оборачиваемости.

Данный показатель показывает, в течение какого количества дней осуществляется один оборот. Чем меньше время оборота, тем меньше потребность предприятия в собственных нормируемых оборотных средствах.

Данные показатели для ОАО «СЕВЕР» рассчитаны в табл. 2.3.3.

Таблица 2.3.3

Показатели эффективности использования оборотных средств ОАО «СЕВЕР» за 2003 – 2005 годы

Показатель	2003	2004	2005
Коэффициент оборачиваемости	9,65	48,14	6,19
Коэффициент загрузки	0,1	0,02	0,16
Длительность оборота, дней	37,82	7,57	58,96

В 2004 году произошло значительное снижение имеющихся в распоряжении организации оборотных средств, что сказалось на рассчитанных показателях. В связи с этим произошло значительное повышение коэффициента оборачиваемости оборотных активов, снижение коэффициента загрузки и длительности оборота. Но уже в 2005 году показатели опять стали ниже к первоначальным.

Для большей наглядности представим полученные показатели графически (рис. 3).

Рис. 3 – Изменение показателей эффективности оборотных активов ОАО «СЕВЕР» за 2003 – 2005 годы

Еще одним важным показателем, характеризующим деятельность организации, является рентабельность.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений его деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.). Их используют для оценки деятельности предприятия, как инструмент инвестиционной политики и в ценообразовании. Рентабельность полнее, чем прибыль, характеризует окончательные результаты хозяйствования, потому что является сравнительным показателем и характеризует соотношение результата (прибыли) с ресурсами (затратами).

В экономике предприятия используется множество показателей (коэффициентов) рентабельности (в зависимости от того, с чьей позиции и для каких целей, оценивается эффективность деятельности предприятия).

Итак, рассчитаем различные показатели рентабельности для ОАО «СЕВЕР» (табл. 2.3.4).

Таблица 2.3.4 Расчет показателей рентабельности ОАО «СЕВЕР» в 2003 – 2005 годах

№ п/п	Показатели	2003 год	2004 год	2005 год
1	Исходные данные для расчета показателей рентабельности
1.1	Выручка от реализации товаров, тыс. руб.	8222	10495	7650
1.2	Полная себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	4276	5109	5270
1.3	Прибыль от реализации (от продаж) (стр. 1.1 – стр. 1.2), тыс. руб.	3946	5386	1687
1.4	Бухгалтерская прибыль, тыс. руб.	203	1606	258
1.5	Чистая прибыль, тыс. руб.	-157	1203	196
1.6	Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	4894,5	4821,5	4753
1.7	Средняя стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.	4894,5	4821,5	4753
1.8	Средняя стоимость оборотных активов	852	218	723
1.9	Средняя стоимость материально-производственных запасов, тыс. руб.	572	105	180
1.10	Средняя стоимость активов (имущества), тыс. руб.	5747	5040	5476
1.11	Средняя стоимость собственного капитала, тыс. руб.	1976	2490	2451
2.	Расчет показателей рентабельности, %
2.1	Рентабельность реализованной продукции (Ррп) (стр. 1.3 / стр. 1.2 ´ 100)	92,51	103,85	32,01
2.2	Рентабельность производства (Рп) (стр. 1.4 / (стр. 1.6 + стр. 1.9) ´ 100)	3,71	32,6	5,2
2.3	Рентабельность активов (Ра) (стр. 1.4 / стр. 1.10 ´ 100)	3,53	31,87	4,71
2.4	Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа) (стр. 1.4 / стр. 1.7 ´ 100)	4,15	33,31	5,43
2.5	Рентабельность оборотных активов (Роа) (стр. 1.4 / стр. 1.8 ´ 100)	23,83	736,7	35,68
2.6	Рентабельность собственного капитала (Рск) (стр. 1.5 / стр. 1.11 ´ 100)	- 7,95	48,31	7,99
2.7	Рентабельность продаж (стр. 1.4 / стр. 1.1 ´ 100)	2,47	29,82	3,37

Из рассчитанных показателей видно, что многие из них значительно увеличились за рассматриваемый период в период 2003- 2004 годов, что является крайне благоприятным показателем деятельности ОАО «СЕВЕР».

Так, рентабельность реализации продукции показывает, сколько прибыли от реализации продукции приходится на один рубль полных затрат. Данный показатель должен быть не ниже норматива прибыли, заложенного в цене продукции.

Рентабельность производства отражает величину прибыли, приходящейся на каждый рубль производственных ресурсов предприятия. Рекомендуемое значение показателя 20 – 25%. Данный норматив был превышен в 2004году.

Рентабельность активов отражает величину прибыли, приходящейся на каждый рубль совокупных активов. Данный показатель значительно повысился за рассматриваемый период.

Рентабельность внеоборотных активов характеризует величину бухгалтерской прибыли, приходящейся на каждый рубль анеоборотных активов.

Рентабельность оборотных активов показывает величину бухгалтерской прибыли, приходящейся на один рубль оборотных активов.

Рентабельность собственного капитала показывает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль собственного капитала. Оптимально, если данный показатель выше показателя рентабельности предприятия (рентабельности активов). В последние два анализируемых года данное условие выполняется.

Рентабельность продаж характеризует, сколько бухгалтерской прибыли приходится на рубль объема продаж. Показатель должен быть не ниже среднего норматива прибыли по всей выпускаемой продукции.

В целом же показатели предприятия ОАО «СЕВЕР» можно считать достаточно удовлетворительными. В два года 2003- 2004 наблюдается повышение показателей эффективности деятельности организации. В то же время показатели эффективности использования оборотных средств, которые лежат в основе деятельности организации, заметно ухудшились в 2004 году. В 2005 году все показатели рентабельности значительно ухудшились , что говорит о кризисной ситуации на предприятии. В целом можно говорить о том, что организация находится в критической финансовой ситуации.

2.4 Анализ финансового состояния организации

Финансовое состояние организации – важнейший показатель эффективности и целесообразности деятельности организации. Именно финансовое состояние организации определяет устойчивость ее функционирования, либо отнесения ее к предприятиям-банкротам.

Устойчивое финансовое состояние организации характеризуется стабильным превышением доходов над расходами, свободным маневрированием денежными средствами и эффективным их использованием в процессе текущей (операционной) деятельности.

Финансовое состояние предприятия можно оценивать при помощи различных показателей. При этом для анализа, как правило, используется бухгалтерская отчетность организации, приведенная в Приложениях к данной работе.

Финансовое состояние организации можно оценивать, используя относительные и абсолютные показатели.

Наиболее простым показателем, характеризующим финансовое положение организации, является получаемая прибыль. Но она не дает полной картины, необходимой для заключения о финансовой состоятельности организации. Это объясняется тем, что необходимо рассматривать не просто получаемый эффект, а его взаимосвязь с другими показателями, такими как понесенные затраты, имущество организации и ее обязательства и т.п.

Анализ финансового состояния на определенную дату позволяет установить, насколько рационально предприятие управляет собственными и заемными средствами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние источников собственных и заемных средств отвечало стратегическим целям развития предприятия, так как недостаточная финансовая стабильность и устойчивость может привести к его неплатежеспособности, т.е. отсутствию денежных средств, необходимых для расчетов с внутренними и внешними партнерами, а также с государством В то же время наличие значительных остатков свободных денежных средств усложняет деятельность организации за счет их иммобилизации в излишние материально-производственные запасы и затраты.

Следовательно, содержание устойчивого финансового состояния характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственно-коммерческой деятельности. К собственным финансовым ресурсам, которыми располагает предприятие, относятся прежде всего чистая (нераспределенная) прибыль и амортизационные отчисления. Внешним признаком устойчивого финансового состояния выступает платежеспособность хозяйствующего субъекта.

Платежеспособность – это способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства, вытекающие из коммерческих, кредитных и иных операций платежного характера.

В свою очередь ликвидность предприятия характеризуется его способностью быстро и с минимальным уровнем финансовых потерь преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства.

Оценим финансовое состояние ОАО «СЕВЕР» с помощью относительных показателей платежеспособности и ликвидности (табл. 2.4.1).

В табл. 2.4.1 приняты следующие условные обозначения:

ДС – денежные средства;

КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

КО – краткосрочные обязательства;

ДЗ – дебиторская задолженность;

З – запасы;

ЧОК – чистый оборотный капитал; рассчитывается как разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами;

СК – собственный капитал;

ВБ – валюта (итог) баланса;

ЗК – заемный капитал (сумма краткосрочных и долгосрочных обязательств);

СОС – собственные оборотные средства; рассчитываются как разность межу собственным капиталом и внеоборотными активами;

ОА – оборотные активы.

Для расчета использованы средние значения показателей за год.

Итак, полученные коэффициенты для большей наглядности их динамики представим на рис. 4.

Таблица 2.4.1Расчет относительных показателей ликвидности ОАО «СЕВЕР» за 2003 – 2005 годы

Показатель	Алгоритм расчета	2003	2004	2005
Коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности	(ДС + КФВ) / КО	0,01	0	0,24
Коэффициент текущей ликвидности	(ДС + КФВ + ДЗ) / КО	0,04	0,02	0,25
Коэффициент общей ликвидности	(ДС + КФВ + ДЗ + З) / КО	0,19	0,06	0,29
Коэффициент собственной платежеспособности	ЧОК / КО	- 0,77	- 0,91	- 0,70
Коэффициент финансовой независимости	СК / ВБ	0,34	0,49	0,30
Коэффициент задолженности	ЗК / СК	1,91	1,02	2,29
Коэффициент самофинансирования	СК / ЗК	0,52	0,98	0,43
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	СОС / ОА	- 3,43	- 10, 69	- 2,36
Коэффициент маневренности	СОС / СК	- 1,48	- 0, 94	- 1,61
Коэффициент финансовой напряженности	ЗК / ВБ	0,66	0,51	0,69

Рассмотрим каждый из рассчитанных показателей подробнее.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Рекомендуемое значение показателя 0,15 – 0,2. Низкое значение указывает на снижение платежеспособности. Рекомендуемое значение достигнуто лишь в 2005 году. В предыдущие годы оно было значительно ниже оптимального, а значит организация ОАО «СЕВЕР» была неплатежеспособна.

Рис. 4 – Динамика показателей финансового состояния ОАО «СЕВЕР» за 2003 – 2005 годы

Коэффициент текущей ликвидности показывает прогнозируемые платежные возможности предприятия в условиях современного проведения расчетов с дебиторами. Рекомендуемое значение составляет 0,5 – 0,8. Низкое значение указывает на необходимость систематической работы с дебиторами, чтобы обеспечить ее преобразование в денежные средства. В случае организации ОАО «СЕВЕР» оптимальное значение так и не было достигнуто, несмотря на снижение дебиторской задолженности за рассматриваемый период. В то же время наблюдается тенденция повышения данного показателя.

Коэффициент общей ликвидности показывает достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств. Характеризует также запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами. Рекомендуемое значение показателя 1 – 2. Нижняя граница указывает на то, что оборотных средств должно быть достаточно для покрытия краткосрочных обязательств. В ситуации ОАО «СЕВЕР» значение данного показателя меньше единицы на протяжении всех трех анализируемых лет, что говорит о недостаточности оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств.

Коэффициент собственной платежеспособности характеризует долю чистого оборотного капитала в краткосрочных обязательствах, т.е. способности организации возместить за счет чистых оборотных активов его краткосрочные долговые обязательства. Показатель индивидуален для каждого предприятия и зависит от специфики его производственно-коммерческой деятельности. В данном случае в анализируемом периоде показатель был отрицателен, что является крайне негативным признаком.

Коэффициент финансовой независимости характеризует долю собственного капитала в валюте баланса. Рекомендуемое значение показателя – выше 0,5. Превышение указывает на укрепление финансовой независимости предприятия от внешних источников. Такое значение не наблюдается у ОАО «СЕВЕР» .

Коэффициент задолженности определяет соотношение между заемными средствами и собственными. Рекомендуемое значение показателя – 0,67. Для ОАО «СЕВЕР» в 2003 – 2004 годах данных показатель был выше рекомендуемого, в 2005 году – ниже.

Коэффициент самофинансирования характеризует соотношение между собственными и заемными средствами. Рекомендуемое значение – более 1,0. Показатель указывает на возможности покрытия собственным капиталом заемных средств. Данный показатель не достиг рекомендуемого значения.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долю собственных оборотных средств (чистого оборотного капитала) в оборотных активах. Рекомендуемое значение показателя более 0,1 (или 10%). Чем выше показатель, тем больше возможностей у предприятия в проведении независимой финансовой политике. В нашем же случае значение показателя является отрицательным. А значит наблюдается ситуация полностью противоположная рекомендуемой.

Коэффициент маневренности характеризует долю собственных оборотных средств в собственном капитале. Рекомендуемое значение 0,2 – 0,5. Чем ближе показатель к верхней границе, тем больше у предприятия финансовых возможностей для маневра. У ОАО «СЕВЕР» данный показатель также имеет отрицательное значение на протяжении всех трех анализируемых лет.

Коэффициент финансовой напряженности определяет долю заемных средств в валюте баланса заемщика. Рекомендуемое значение не более 0,5. Превышение верхней границы свидетельствует о большой зависимости предприятия от внешних финансовых источников. В случае ОАО «СЕВЕР» организация находилася в большой зависимости от внешних финансовых источников на протяжении 2003 – 2005 годов.

Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что финансовое положение организации ОАО «СЕВЕР» достаточно нестабильно. На это указывает то, что рассчитанные показатели значительно отстают от рекомендуемых. Следовательно, организация находится в кризисе, а значит необходимо предпринимать различные меры по выходу из сложившейся ситуации.

2.5 Прогноз риска банкротства ОАО «СЕВЕР»

 

Модель Альтмана определяет интегральный показатель угрозы банкротства. Эта модель применяется в условиях России только для акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке ценных бумаг, то есть имеют рыночную стоимость.

В основе расчета лежит пятифакторная модель, представляющая комплексный коэффициентный анализ. Альтман определил коэффициенты значимости отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+1,0X5,                                     

             

где     Z- интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X1-отношение собственных оборотных активов (чистого оборотного капитала) к сумме активов;

X2- рентабельность активов (нераспределенная прибыль к сумме активов);

X3- отношение прибыли к сумме активов;

X4- коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

X5- оборачиваемость активов, или отношение выручки от реализации к сумме активов.

             

                                                                         

Х₁ =(стр.300-стр.690)/ Стр. 300 (форма №1)= 5962-4150/5962=0,3                  

                 

Х₂ = стр.470 / стр.300 (форма №1)=392/5962=0,065

Х₃ = стр.140 (форма №2) / стр.300 (форма №1)=258 /5962=0,043

Х₄ = (стр.490+стр.640+стр.650) (форма №1) / (стр.590+стр.610 (форма №1) =5192/0=0

Х₅ = стр.010 (форма №2) / стр.300 (форма №1)=7650/5962=1,2

Если коэффициенты принимаются в виде долей, то формула  будет иметь вид:

Z₂₀₀₅=1,2*(0,3)+1,4*(0,065)+3,3*(0,043)+0,6*(0)+1,0(1,2)=0,36+0,091+0,14+1,2=1,791

Зона неведения находится в интервале от 1,81 до 2,99. Чем больше значение Z, тем меньше вероятность банкротства в течение двух лет.

Уровень угрозы банкротства в модели Альтмана оценивается согласно таблице 2.

Таблица 2.5.1Оценка уровня угрозы банкротства в модели Альтмана

Значение Z	Вероятность банкротства
Менее 1,81	очень высокая
От 1,81 до 2,7	высокая
От 2,7 до 2,99	вероятность невелика
Более 2,99	вероятность ничтожна, очень низкая

Исходя из значения Z приведенного в таблице 2.5.1 можно сделать вывод что вероятность банкротства ОАО «СЕВЕР» очень высокая.

Глава 3. Разработка рекомендаций по антикризисному развитию конкретной организации

3.1  Проблемы функционирования и развития организации

В ходе анализа финансового состояния организации ОАО «СЕВЕР» было выявлено, что организация находится в кризисном состоянии, выход из которого наметился лишь в 2005 году, но значительных результатов пока не достигнуто.

Рассмотрим основные причины, которые привели организацию в кризисное состояние и снизили его финансовую устойчивость.

Для начала отметим, что выделяют несколько видов кризиса:

-                      стратегический – затрагивает все области экономики;

-                      кризис «успеха» - возникновение убытков организации в связи с недостатками менеджмента;

-                      кризис неплатежеспособности (ликвидности) – организация не способна погасить свои долги. В результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется.

Главной причиной возникновения кризисной ситуации в ОАО «СЕВЕР» является кризис экономики всей нашей страны, который затронул все предприятия различных отраслей народного хозяйства. В связи с этим с начала 90-х годов многие организации обанкротились, другие находились в сложном финансовом положении. Выход из данной ситуации наметился лишь в начале этого десятилетия. Но из кризисной ситуации вышли на данный момент далеко не все организации. Как раз из таких ОАО «СЕВЕР».

В соответствии с этим кризис, в котором находится организация, является стратегическим, так как затронул все области экономики. При данном виде кризиса нарушаются факторы успеха. Он, как правило, действует долгосрочно и характеризует эффективность действий менеджера в стратегическом плане. Стратегический кризис возникает при потере руководством организации «стратегического зрения» - несвоевременной смене продукции (когда она выпускается на последних этапах жизненного цикла), отказе от перехода на новые технологии или в новые регионы, снижении инвестиций на НИОКР, новую технику или подготовку кадров и др. Все это формирует долгосрочную и устойчивую потерю объемов реализации и рынков сбыта.

Кризис часто возникает в организациях, в которых менеджеры не имеют выраженной мотивации к процветанию бизнеса. Он характерен для стран с высокой долей государственной собственности, что и наблюдалось в нашей стране в конце 80-х – начале 90-х годов.

Другой важной причиной кризисного состояния ОАО «СЕВЕР» является несовершенство и неоднозначность политического и экономического положения в стране, что в частности проявляется в несовершенстве законодательства. Это оказывает значительное влияние на среду функционирования организации, ее налогообложение, бухгалтерский учет, ее деятельность на различных рынках товаров и услуг.

Еще одной причиной является низкий платежеспособный спрос российского населения, наблюдавшийся на протяжении многих лет, пока экономика находилась в затяжном тяжелом кризисе. Выход из данной ситуации наметился лишь в последние несколько лет, но и сейчас существует огромная группа населения, находящегося за чертой бедности, которой недоступно большинство товаров, предлагаемых организацией ОАО «СЕВЕР».

В то же время существуют и причины микроуровня.

Главной из микропричин является значительное снижение платежеспособности организации, которые было выявлено в результате анализа финансового состояния организации.

Это значит, что в данном случае существует и кризис платежеспособности (ликвидности). Кризис платежеспособности, в отличие от двух упомянутых ранее других видов кризисов, является внешним проявлением нарушений в функционировании организации. Кризис ликвидности, как и сама категория «ликвидность», - моментная характеристика организации. Основой «моментности» показателя ликвидности является характер информации, используемой для расчета всех показателей ликвидности (показатели баланса на определенную дату).

Кризис ликвидности может развиваться по следующим причинам:

1)                 Временный недостаток платежных средств в связи с их мобилизацией или непоступлением. Возникает при направлении денежных средств на короткий период для формирования производственных запасов, разовых неплановых платежей или срыве оплаты за реализованную продукцию покупателей и заказчиков. На фоне общего стабильного состояния организации кризис не представляет угрозы для ее существования. Иски кредиторов, поданные на организацию в суд, не могут привести к ее банкротству.

2)                 Недостаток платежных средств, вызванный стратегическим кризисом. Низкая ликвидность характерна на протяжении длительного периода и имеет тенденцию к ухудшению. Спасение организации заключается только в смене руководства фирмы и изменении стратегической линии. При этом требуется категорическое вмешательство собственников или суда в проведении санации.

3)                 Недостаток платежных средств в связи с кризисом «успеха». Характеризуется моментными фактами неплатежеспособности, которые за короткое время устраняются. Далее частота возникновения фактов неплатежеспособности возрастает, и с определенного момента платежи резко прекращаются, т.е. лимит успеха исчерпан. Как правило, руководство при этом увольняется (в основном самостоятельно), а организация обречена на ликвидацию или внешнее (судебное) управление.

Для кризисной ситуации, в которой находится ОАО «СЕВЕР», характерна вторая из перечисленных причин.

Конкретизируем причины неплатежеспособности организации за последние три года.

Во-первых, это значительная доля заемных средств в общем составе имущества организации. Соответственно, собственных средств у организации было недостаточно. Ситуация изменилась лишь в 2005 году.

При этом важным недостатком является то, что заемные средства представлены лишь краткосрочными обязательствами, в то время как долгосрочные обязательства отсутствуют. Это негативный момент, так как долгосрочные обязательства являются инвестициями в организацию. В данном же случае они отсутствуют, что говорит об отсутствии инвестиционной привлекательности у данной организации. К тому же долгосрочные обязательства необходимо погасить не в текущем периоде, в связи с этим их часто приравнивают к собственным средствам. В то же время краткосрочные обязательства требуют погашения в текущем периоде, на что у организации ОАО «СЕВЕР» просто недостаточно собственных средств. А значит возникают лишние расходы, связанные не только с выплатами процентов по займам и кредитам, но и с выплатами штрафов, неустоек, связанных с просрочкой платежа.

В то же время полное отсутствие заемных средств также не является положительным моментом. Это связано с тем, что такое предприятие будет рассматриваться другими организациями как ненадежное, аз ему не доверяют кредиторы и заемщики. Это может также говорить о невозможности вовремя погашать свои обязательства.

В случае организации ОАО «СЕВЕР» собственные средства не в состоянии покрыть все внеоборотные активы организации.

Проблемным вопросом также является работа с дебиторской задолженностью, которая в течение 2003 – 2004 года находилась на достаточно высоком уровне. Ее уровень снизился лишь в 2005 году. Но тем не менее необходимо организовать систему эффективного управления дебиторской задолженностью в организации, так как ее наличие как бы забирает часть финансовых средств из производственного цикла организации.

Другой причиной кризиса можно считать недостаточность оборотных активов организации. Из бухгалтерских балансов за последние три года можно проследить, что их объем значительно снизился к концу 2003 года. Ситуация начала изменяться лишь в 2005 году.

Таким образом, нельзя сказать, что организация максимально эффективно использует свои производственные ресурсы. К тому же наблюдается их дефицит, так как собственные средства не способны полностью покрыть потребность в них.

В то же время можно сказать, что управление финансовыми ресурсами организации ОАО «СЕВЕР» неэффективно, что и привело к снижению платежеспособности организации. Несмотря на то, что имеются тенденции к изменению ситуации в последний анализируемый год, оптимальные показатели еще не достигнуты, и скорее всего достигнуты будут еще не скоро.

В то же время улучшение показателей в 2005 году говорит о том, что у организации все-таки есть экономический потенциал. А значит имеются возможности и перспективы выхода из кризиса, а следовательно, и дальнейшего эффективного развития организации.

Но для этого необходимо провести ряд мероприятий по финансовому оздоровлению организации, разработать стратегию его дальнейшего развития. Все это должно привести к повышению эффективности управления организацией, а следовательно, и эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации ОАО «СЕВЕР».

3.2  Стратегические установки и альтернативы развития организации

Итак, рассмотрим альтернативные стратегии развития предприятия ОАО «СЕВЕР», которые оно может выбрать для себя в сложившейся ситуации. Каждая из стратегий предполагает соотношении стратегии развития и стратегии сворачивания (ликвидации).

Стратегия 1 – активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Стратегия 2 – стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств (товаров) происходит параллельно и скоординировано со сворачиванием низкорентабельных производств (товаров).

Стратегия 3 – реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрация на перспективных рынках, углубленная работа с потребителем и переход к новому товарному ряду. В этом случае создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого стратегией 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Стратегия 4 -  банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном снижении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность организации, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

На мой взгляд, стратегии 1 и 4 неприемлемы для данной организации. Для первой стратегии у организации пока нет необходимого потенциала, а значит, она просто не сможет ее достигнуть. Четвертая стратегия нецелесообразна, так как в данном случае предприятие будет полностью потеряно и уйдет с рынка, а в условиях наметившегося выхода из кризиса данный вариант совсем неперспективен.

Две другие стратегии в свою очередь возможно реализовать в данной ситуации.

Но наиболее целесообразна стратегия реструктуризации, так как в условиях стратегического кризиса необходимо менять структуру управления организацией. 

Реструктуризация предприятия – это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающиеся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитала или акций сторонних организаций.

Приоритетными задачами реформирования ОАО «СЕВЕР» являются:

-                      ориентация предлагаемой продукции на рыночный спрос;

-                      обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

-                      повышение ответственности управляющих;

-                      нормализация процессов воспроизводства основных производственных фондов;

-                      внедрение новых технологий;

-                      диверсификация деятельности;

-                      создание эффективного механизма управления на предприятии.

Существуют различные направления, типы и виды реструктуризации. Так, основными направлениями реструктуризации являются:

-                      изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;

-                      изменение внутренней структуры предприятия;

-                      изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля.

Для организации ОАО «СЕВЕР» целесообразна реструктуризация в направлении изменения внутренней структуры предприятия. Данное направление может осуществляться в двух типах: реструктуризация производственной структуры и реструктуризация организационной структуры. Необходимо осуществлять реструктуризацию ОАО «СЕВЕР» по двум указанным типам одновременно.

При этом реструктуризация производственной структуры должна осуществляться по следующим видам:

-                      создание центров финансовой ответственности;

-                      выделение основных и вспомогательных подразделений;

-                      выявление и использование внутренних резервов.

В свою очередь реструктуризация организационной структуры предполагает следующие виды:

-                      изменение перечня функций и задач управленческих служб;

-                      изменение организационной структуры;

-                      изменение кадровой политики;

-                      перераспределение полномочий должностных лиц;

-                      реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

-                      изменение системы стимулирования персонала;

-                      создание системы управленческого учета;

-                      создание системы текущего и стратегического бюджетирования.

Изменение производственной структуры приведет к изменению организационной структуры управления со всеми ее связями и взаимозависимостями. В то же время изменение организационной структуры может осуществляться и при неизменной производственной структуре. Но наиболее целесообразно осуществлять все перечисленные изменения одновременно и взаимосвязано.

В таблице 3.2.1 приведена технологическая последовательность процесса реструктуризации ОАО «СЕВЕР». Она включает:

-                      I этап – диагностику;

-                      II этап – стратегию развития;

-                      III этап – организационную структуру управления;

-                      IV этап – программу реализации мероприятий реструктуризации предприятия.

Таблица 3.2.1Схема реструктуризации ОАО «СЕВЕР»

Планирование реструктуризации предприятия (6 мес.)	Проведение реструктуризации предприятия (12 мес.)
I этап	II этап	III этап	IV этап
Диагностика	Стратегия развития	Организационная структура управления	Программа реализации мероприятий реструктуризации предприятия	Оформление юридической документации обучение сотрудников	Создание бизнес-единиц	Функционирование реструктурированного предприятия
Июль 2006 г.	Январь 2007 г.

Четыре этапа реструктуризации реализуются полностью, если процесс реструктуризации предприятия осуществляется самостоятельно, а не как отдельное мероприятие общего процесса реформирования организации.

Рассмотрим каждый этап реализации стратегии реорганизации организации ОАО «СЕВЕР».

I этап – диагностика – включает:

-                      определение финансового состояния организации;

-                      анализ технико-экономического состояния;

-                      характеристику положительных и отрицательных показателей предприятия;

-                      маркетинговые исследования;

-                      заключение.

II этап – стратегия развития предприятия – предусматривает:

-                      предыдущий опыт;

-                      внешние требования (в том числе требования рынка);

-                      стратегическую цель, подцели;

-                      организационную концепцию (систему бизнес-единиц, или подразделения, форму и порядок реструктуризации, финансовые условия – доли в уставных капиталах бизнес-единиц, деление основных средств, соподчиненность).

III этап – организационная структура управления – включает:

-                      работу с производственной структурой;

-                      централизованные функции управления объединением (стратегическое планирование, подбор, подготовка и переподготовка персонала, внутреннее ценообразование, финансовый контроль и стимулирование);

-                      определение состава и структуры системы управления;

-                      работу с персоналом центрального аппарата (образование и опыт, численность, должностные обязанности и ответственность);

-                      определение персонала бизнес-единиц.

IV этап – программа реализации мероприятий по реструктуризации предприятия – предусматривает:

-                      разработку программы реструктурирования;

-                      реализацию программы;

-                      подведение итогов реструктурирования.

Таким образом, реструктурирование организации позволит ей повысить эффективность управления, что в свою очередь приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом и улучшению его финансового состояния в частности.

3.3  Предлагаемые к внедрению антикризисные мероприятия, их экономическое и правовое содержание

Для выхода организации из кризиса необходимо разработать и внедрить различные антикризисные мероприятия.

Основным антикризисным мероприятием, предлагаемым к внедрению в ОАО «СЕВЕР» является разработка и реализация плана финансового оздоровления организации. Это мероприятие в свою очередь включает в себя ряд других мероприятий, обеспечивающих конечную цель.

Целью данного плана является восстановление платежеспособности предприятия; погашение кредиторской задолженности; создание новых рабочих мест; организация эффективной деятельности организации.

 План финансового оздоровления рекомендуется разрабатывать с учетом Типовой структуры программы финансового оздоровления неплатежеспособной организации, приложения 2 к приказу Минэкономики России № 497 и приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 136 от 19 ноября 1999 г., распоряжения ФСНД от 5 декабря 1994 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления». В настоящее время сотрудниками Фонда содействия и поддержки антикризисного управления подготовлена книга «Финансовое оздоровление предприятий», в которой более подробно рассмотрены различные аспекты разработки и реализации плана финансового оздоровления предприятий.

В указанных нормативных документах обозначены основные разделы плана финансового оздоровления. Однако некоторые его разделы могут быть удалены или, напротив, добавлены новые в связи со спецификой и масштабами деятельности предприятия.

Рассмотрим конкретные мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности ОАО «СЕВЕР».

Выделим наиболее важные направления преобразований:

1)                 Упорядочение активов организации ОАО «СЕВЕР» с целью создания эффективной рыночной структуры активов:

-                      инвентаризация предприятия;

-                      передача объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;

-                      формирование на базе данных объектов самостоятельных (дочерних) организаций;

-                      продажа, сдача в аренду неиспользуемой части имущества, основных средств и т.д.;

-                      приобретение нового и реконструкция старого имущества производственного назначения;

-                      консервация не задействованного в производственном цикле оборудования;

-                      увеличение доли оборотных активов в общем имуществе предприятия.

2)                          Интенсификация производства:

-                      применение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства, складских работ;

-                      повышение уровня использования производственных мощностей;

-                      оптимизация процесса организации труда.

3)                          Совершенствование структуры управления и производства:

-                      смена руководящего звена предприятия;

-                      оптимизация количества персонала;

-                      создание новых подразделений и служб;

-                      совершенствование способов стимулирования персонала предприятия;

-                      внедрение системы маркетинга;

-                      внедрение системы финансового менеджмента;

-                      переподготовка кадров;

-                      реорганизация структуры управления;

-                      создание центров финансовой ответственности;

-                      выделение отдельных производств в самостоятельные бизнес-единицы и филиалы;

-                      создание или вхождение в вертикально интегрируемые структуры – ФПГ, холдинги.

4)                          Формирование финансовых источников:

-                      создание благоприятного инвестиционного имиджа предприятия, привлечение инвестиций;

-                      востребование дебиторской задолженности;

-                      государственная финансовая поддержка;

-                      оптимизация налогообложения;

-                      использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т.п.

5)                          Упорядочение задолженности организации:

-                      реструктуризация и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;

-                      пересмотр договорных обязательств с кредиторами;

-                      конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

-                      оптимизация дебиторской задолженности и т.д.

Таким образом, для того, чтобы финансово оздоровить организацию, необходимо провести целый комплекс мероприятий, позволяющих достичь желаемых результатов.

Для того, чтобы оздоровить организацию ОАО «СЕВЕР» и провести вышеописанные мероприятия, необходимо достаточно большое количество денежных средств, которых в данный момент у организации недостаточно.

Выходом из сложившейся ситуации является привлечение инвесторов. Но инвесторы предпочитают инвестировать в высокорентабельные производства с меньшим риском, а рассматриваемое предприятие находится в кризисном положении.

Существует огромное количество источников финансирования, которые подразделяются на два основных вида: внутренние и внешние. Но, как уже отмечалось выше, неплатежеспособному предприятию сложно привлечь инвесторов.

Рассмотрим некоторые источники инвестирования, которые в отличие от традиционных источников не так часто встречаются в практике хозяйствования, но доступны для кризисных предприятий.

Первым из таких источников является переуступка прав требования по дебиторской задолженности (факторинг).

Факторинг – это форма финансирования предприятия под счета дебиторов. Последние, возникая в результате отгрузки товаров, скупаются так называемым фактором – финансовой фирмой, у которой имеется значительный опыт управления дебиторской и кредиторской задолженностями. Эта финансовая фирма выдает несостоятельному предприятию аванс, величина которого определяется суммой неоплаченных счетов кредиторов и ставкой аванса.

Данный метод инвестирования достаточно актуален для ОАО «СЕВЕР» поскольку у организации имеются проблемы с управлением дебиторской задолженностью. Таким образом, появится возможность решить две проблемы сразу.

Другой источник инвестирования – кредитование под залог. Оно широко используется в процессе финансирования предприятий. В качестве залога применяются объекты недвижимости, машины и механизмы, пакеты акций, оборотные средства и другое имущество предприятия.

При этом ОАО «СЕВЕР» необходимо учесть, что в качестве залога при кредитовании необходимо использовать лишь высоколиквидные активы предприятия. Объекты недвижимости, так же как и пакеты акций предприятий и государственных облигаций, в кризисной ситуации оказываются малоликвидными активами, что наглядно продемонстрировал кризис 1998 года. В условиях нестабильного развития экономики целесообразно кредитование под запасы.

Кредитование под залог высоколиквидных запасов предприятия относится к перспективному источнику производственного инвестирования.

Еще один источник – ускоренная амортизация основных средств. Это метод ускоренного переноса балансовой стоимости основных средств на издержки производства и обращения. Ускоренная амортизация позволяет получить постоянный дополнительный источник финансирования капитальных вложений в предприятие за счет начисления амортизации на основные средства в повышенном размере.

Ускоренная амортизация регламентируется рядом законодательных и нормативных актов, в том числе положениями постановления Правительства РФ от 19 января 1994 года № 967 «Об использовании механизма ускоренной амортизации и переоценке основных фондов» (в редакции постановления Правительства РФ от 31 января 1997 г. № 1672).

При использовании метода ускоренной амортизации основных средств применяется равномерный (линейный) способ ее начисления. Применение метода ускоренной амортизации позволяет не только получить дополнительный  источник инвестиций для предприятия, но и сэкономить значительные средства при уплате налога на прибыль и налога на имущества, так как при ускоренной амортизации основных средств уменьшается налогооблагаемая база.

Таким образом, организация ОАО «СЕВЕР» находится в кризисном состоянии, вызванном различными причинами. Для выхода из данного кризиса организации ОАО «СЕВЕР» необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят повысить эффективность управления и деятельности организации, что приведет к его финансовому оздоровления. Важным направлением является также поиск новых источников финансирования организации, в отношении которого имеется ряд альтернатив.

 

 

Заключение

Таким образом, в данной дипломной работе были рассмотрены такие вопросы антикризисного управления, как теоретические аспекты стратегического антикризисного управления предприятием, было проведено исследование хозяйственной деятельности конкретной  организации, включающее анализ внешней среды организации, ее технико-экономических показателей, а также финансового состояния предприятия. Также были разработаны рекомендации по антикризисному развитию рассматриваемой организации.

Объектом исследования в дипломной работе послужила конкретная организация открытое акционерное общество «СЕВЕР» (ОАО «СЕВЕР»).

В результате выполнения работы можно сделать ряд выводов.

 Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обуславливают необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного управления.

В последние годы проблемам антикризисного управления уделяется большое внимание.

Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Такое управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия в случае применения реорганизационных или ликвидационных мероприятий.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они проявляются в колебаниях объемов производства и реализации продукции, возникновении сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.п.

Кризис – это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм).

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. Эффективность антикризисного управления прямо зависит от правильности выбора соответствующей стратегии и тактики.

Разработка антикризисной стратегии имеет свои особенности и состоит из нескольких этапов.

Разработка антикризисной стратегии достаточно сложный процесс. Главной его особенностью является неожиданность кризиса, а значит решение необходимо принимать крайне оперативно. Еще одна сложность исходит из различий между основной и антикризисной стратегией. Заключается она в том, что организации будет сложно резко перестроиться на другие цели. Также необходимо отметить, что антикризисное управление должно проводится не только в период кризиса, но и в равновесном состоянии фирмы с целью предотвращения кризиса, его профилактики.

В работе рассматривается деятельность конкретной организации ОАО «СЕВЕР», которая существует на рынке уже много лет и была образована из муниципального предприятия. Организация занимается различными видами торговой деятельности.

Была проанализирована внешняя среда организации, состоящая из двух уровней: уровня прямого и косвенного воздействия.

Также был проведен анализ технико-экономических показателей деятельности организации ОАО «СЕВЕР», в результате которого было выявлено, что многие показатели не имели четкой тенденции развития, но в то же время большинство показателей постепенно улучшаются.

В целом же показатели предприятия ОАО «СЕВЕР» можно считать достаточно удовлетворительными. В последние два года наблюдается повышение показателей эффективности деятельности организации. В то же время показатели эффективности использования оборотных средств, которые лежат в основе деятельности организации, заметно ухудшились в 2004 году. В 2005 году показатели вновь увеличились, но достигнуть первоначальных им так и не удалось. Но все-таки, несмотря на некоторые недостатки, в целом можно считать, что организация функционирует остаточно устойчиво.

Также было проанализировано финансовое состояние организации, в результате которого можно с уверенностью говорить о том, что финансовое положение организации ОАО «СЕВЕР» достаточно нестабильно. На это указывает то, что рассчитанные показатели значительно отстают от рекомендуемых. Следовательно, организация находится в кризисе, а значит необходимо предпринимать различные меры по выходу из сложившейся ситуации.

В то же время в 2005 году наметилось некоторое улучшение ситуации.

В соответствии с проведенным анализом были выделены основные причины, которые привели организацию в кризис. А также были рассмотрены несколько альтернативных стратегий антикризисного развития, из которых была выбрана стратегия реструктуризации.

Также были выделены мероприятия, которые позволят организации выйти из кризиса, оздоровить свое финансовое положение и повысить эффективность своей деятельности.

Список использованной литературы

1.            Гражданский кодекс РФ (части первая, вторая и третья). Гражданский кодекс РСФСР (действующая часть): По состоянию на 1 февраля 2006 года. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. – 494 с.

2.            Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.

3.            Анализ финансовой отчетности / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. – М.: Омега-Л, 2004. – 408 с.

4.            Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 2000.

5.            Антикризисное управление / Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

6.            Антикризисное управление / Под. Ред. Г.А. Александрова. – М.: БЕК, 2002.

7.            Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001.

8.            Антикризисное управление предприятиями и банками / Под ред. Г.К. Таня, Г.Б. Юна. – М.: Дело, 2001.

9.            Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. – М.: Дело, 2001.

10.       Барлинов В.А. Антикризисное управление. – М.: НД ФБК-Пресс, 2002.

11.       Бобылева А.З. Стратегия и механизмы антикризисного управления организацией. – М.: Университетский гуманитарный лицей, 2003.

12.       Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. – М.: Дело, 2003.

13.       Богомолов В.А., Богомолов А.В. Антикризисное регулирование экономики. – М.: ЮНИТИ, 2003.

14.       Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.

15.       Валуйский А.В. Введение антикризисное управление и правовые основы банкротства. – Волгоград: Волгоградский Государственный Технический Университет, 2004.

16.       Государственное регулирование рыночной экономики / Под ред. В.И. Кушлина, Н.Л. Волгина. – М.: Московская правда, 2000.

17.       Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Экмос, 1999.

18.       Дерипаска О.В. От бедности к богатству // Эксперт. – 2003. - № 17. – С. 14 – 24.

19.       Джитендранейтон Т. Финансовый менеджмент / Т. Джитендранейтон, Н.А. Кравченко, Т.П. Черемисина, А.Т. Юсупова, Н.П. Балдина. – Новосибирск, 2002. – 143 с.

20.       Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2003.

21.       Иванов В.Н. Основы социального управления. – М.: ИНФРА-М, 2001.

22.       Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия / Т.А. Ивашенцева, Н.А. Гуслова. – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2005. – 108 с.

23.       Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротства. – М.: Экономическая академия Министерства экономики РФ, 2004.

24.       Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 658 с.

25.       Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004. – 424 с.

26.       Кошкин В.И. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2000.

27.       Кризис вызывали? Технология антикризисного РR-менеджера // http: // www.4p.ru/index.php?page=1289&tmpl=print.

28.       Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001.

29.       Леонтьев С.В. Стратегия успеха / С.В. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Трепов. – М.: Новости, 2000.

30.       Малявина А.В., Попов С.А., Паршина Н.Б. Лизинг и антикризисное управление. Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002.

31.       Маренков Н.Л. Антикризисное управление для студентов вузов. – М.: Национальный институт бизнеса, 2004.

32.       Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. – М.: Национальный институт бизнеса. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2004.

33.       Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. – М.: ПРИОР, 1997. – 160 с.

34.       Науменко О.А. Микроэкономический механизм антикризисного регулирования: автореф. дис. … канд. эконом. наук. – М., 2002.

35.       Основы антикризисного управления предприятием / Под. Ред. Н.Н. Кожевникова. – М.: Академия, 2005.

36.       Попов Р.А. Антикризисное управление. – М.: Высшая школа, 2005.

37.       Предпринимательство / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2005.

38.       Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Академический Проект, 2003. – 458 с.

39.       Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

40.       Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 498.

41.       Сажина М.А. Фирма: управление кризисом. – М.: Деловая литература, 2004.

42.       Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. – СПб.: Питер, 2003.

43.       Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998.

44.       Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. – СПб.: Специальная литература, 1999.

45.       Уткин Э.А., Бинецкий А.Э. Аудит и управление несостоятельным предприятием. – М.: ЭКМОС, 2000.

46.       Федорова Г.В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. – М.: Омега П, 2004.

47.       Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2002. – 656 с.

48.       Финансы / Под ред. Ковалева В.В. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004. – 634 с.

49.       Чернозатонский А. Успешное управление кризисом // Библиотека Российского Государственного Интернет Университета.

50.       Шелепенко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. / Ростов-на-Дону: МАРТ, 2002.

Приложение 1

Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации