Содержание

1. Значение совершенствования технологии управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата. 3

2. Элементы процесса управления и его технология. 7

3. Характеристика предприятия ООО «Транс». 12

4. Анализ технологии управленческих работ. 13

5. Предложения по рационализации технологии. 14

Задача. 15

Список использованной литературы.. 16

1. Значение совершенствования технологии управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата

Технология управления – это приемы, способы и порядок (последовательность, регламент) выполнения процесса управления в целом и составляющих его функций. В процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда.[1]

Предмет управленческого труда — это информация, обеспе­чивающая принятие управленческих решений. Поэтому по от­ношению к предмету труда технологией управления являются совокупность и последовательность способов работы с инфор­мацией при осуществлении функций управления.[2]

Процесс управления, как и процесс производства, непре­рывный, но с целью его изучения выделяются этапы, связан­ные с формированием и принятием управленческих решений: подготовка и принятие решений, руководство исполнением решений, контроль.

Для субъекта управления информация — не только предмет труда, но одновременно и средства (знание, опыт) и продукт труда (управленческое решение).

Эффективность технологии управления можно определить степенью управляемостью фирмы в целом и ее подразделений и процессов.

Управляемость предприятия определяется организационной структурой системы управления и организацией в ней информационных потоков.

Известные рекомендации по нормам управляемости в социально-экономических системах основаны на пороге кратковременной памяти человека, равном семи единицам, установленным немецким психологом Г. Эббингаузом, и экспериментальных поправках на нелинейный рост контактов руководителя с подчиненными при росте числа последних. На основе теоретических исследований по психологии и экспериментальных на производстве установлено, что у руководителя не должно быть больше 4-7 подчиненных с учетом разнообразных функций, выполняемых подчиненными, нормы управляемости измеряются от 4-7 до 21-40 чел. Рассмотренные рекомендации используют для обоснования организационной структуры управления, но они справедливы лишь для определенных условий производства (уровень управления, квалификация персонала и др.). Кроме того, эти рекомендации не дают основы для разработки системы контроля и управления производством, регламентации информационных потоков и др.

Разработка количественных методов оценки управляемости актуальна с теоретической и практической точки зрения, поскольку дает возможность более обоснованно конструировать организационные структуры управления, определять количество циркулирующей информации, периодичность контроля и решать другие задачи регламентирования и обмена информацией между уровнями управления.

Предприятие управляемое, если выработка и принятие всех управленческих решений осуществляется прежде, чем закончатся происходящие в данный момент процессы, реализующие ранее принятые управленческие решения.

Технология управления должна учитывать время управленческих циклов и их рациональное взаимодействие с производственными циклами и жизненными циклами товаров.

Эффективность производства определяется по конечным результатам функционирования фирмы или ее производственных подразделений и отражает уровень организационно-управленческой деятельности.

Повышение эффективности производства - важнейшая цель, осуществление которой достигается:

- развитием технологической базы производства;

- инновациями в производстве;

- повышением экономической эффективности затрат на выпуск продукции;

- оптимизацией инвестиционной политики;

- совершенствованием структуры производственной системы.

Обобщающим критерием экономической эффективности производства служит уровень производительности, под которым понимается отношение затрат (стоимости вводимых ресурсов) к суммарной стоимости доходов (стоимости выпускаемой продукции).

Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции.

Для измерения производительности устанавливаются определенные коэффициенты и индексы.[3]

Важное место в повышении эффективности производства занимают организационно-экономические факторы и прежде всего развитие и совершенствование рацио­нальных форм организации производства, методов управления.

Рационализация методов управления производством предполагает применение инженерных методов и средств ко всем разделам планирования, организации и регулирования деятельности проектируемого или дейст­вующего предприятия.

Рациональная организация производства направлена на повышение производительности труда и снижение издержек производства.

Достигается это путем применения современных методов решения проблем, принятия решений, внедрения проектного планирования и управления, стратегиче­ского планирования продукта и рынка, инновационного планирования и управле­ния, компьютеризации процессов управления.

Для обеспечения высокой производительности труда и низкой себестоимости продукции необходимо на базе уже заданной специализации вести непрерывно работы на самом предприятии по рациональной организации основных и вспомогательных производственных процессов. Так, при том же техническом уровне производства та или иная организация вспомогательных служб и цехов, внутризаводского транспорта и всех работ по перемещению предметов и продуктов труда, ремонта орудий труда, изготовления инструментов и прочей технологической оснастки, тех­нического контроля и т.п. может быть причиной резких различий в численности рабочих, приходящихся на равный объем продукции, т.е. резких различий в уровне производительности.

Важная роль в современных условиях отводится вопросам оснащения и органи­зации процессов внутризаводского транспорта и перемещения материалов и изде­лий в пределах завода и цеха, обозначаемых термином "логистика". Совершенство­вание техники и организации транспортно-перемещающих процессов - наиболее крупный и эффективный резерв повышения производительности и снижения из­держек в современной промышленности.

Рассмотрение всех этих процессов как единого, цельного комплекса на стадии проектирования и в ходе эксплуатации предприятия имеет большое значение для экономии затрат и общего повышения эффективности работы предприятия. С этой целью в современных условиях используются автоматические линии станков, обо­рудованных и соединенных между собой гибкими устройствами, выполняющими транспортно-перемещающие задачи (операции логистики).[4]

Один из важнейших показателей повышения эффективности производственной деятельности - сокращение длительности производственного цикла. Это одна из центральных задач организации и управления производством. Единственный фак­тор, который может стимулировать экономию времени производства - необходи­мость за каждый данный строго определенный отрезок календарного времени полу­чить определенную величину прибыли (в процентах) к наличным производствен­ным фондам.

Сокращение времени производства тесно связано и в большой мере определяется организацией производства в пространстве: планировкой цехов и производственных участков, расстановкой оборудования, организацией всех процессов перемещения материалов и полуфабрикатов всем внутризаводским транспортным комплексом.

2. Элементы процесса управления и его технология

В силу ряда обстоятельств, структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Поскольку структура — это прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

·                     линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

·                     кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

·                     “колесо” — в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

·                     звездная — в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

·                     многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

·                     сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

·                     иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

·                     смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат управленческого решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной  и  иерархической.

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации. Можно выделить следующие типы управления.

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае - авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как “правильный”, эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть “свергнут”. Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления считается тот, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения - законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность - использование в качестве главного рычага управления - знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

·                     особенности индивидуального поведения;

·                     особенности группового поведения;

·                     особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

·                     индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

·                     специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

·                     индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

·                     демографические - половые и возрастные особенности;

·                     национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

·                     особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

·                     феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3. Характеристика предприятия ООО «Транс»

ООО «Транс» был образован в 2000 году и занимается автоперевозкой пассажиров в городе Хабаровске, в таксопарке находится 15 легковых автомобилей и 4 микроавтобуса.

Уставной капитал фирмы составляет 7347,2 тыс. рублей, в т.ч.:

·                   личные денежные вклады: 2795 тыс. руб., что составляет 38 % от УК;

·                   стоимость имущества членов организации арендаторов — 4532,2 тыс. руб., что составляет 62 % УК.

ООО «Транс» на рынке транспортных услуг осуществляет свою деятельность в 2-х подсекторах:

1.местная перевозка пассажиров в городском цикле

2.междугородние перевозки на различные расстояния и по различным маршрутам.

За четыре года существования на рынке транспортных услуг Хабаровского края занимает около 30% всех перевозок пассажиров в городском цикле. По результатам деятельности 2003 года предприятие обеспечила рост дохода на 10% по сравнению с 2002 года, предприятие является рентабельной и перспектива роста до 2010 года составит 50% от нынешней стоимости активов.

Численность управленческого персонала составляет 2 человека. Такое количество управленческого персонала объясняется тем, что руководящие должности данного предприятия сочетают в себе несколько должностных обязательств, таких как специалист по юридическим вопросам, менеджер по персоналу и т.д.

Структура производственного отдела также проста и представляет собой начальника по рабочему персоналу и непосредственно рабочих (диспетчеры, водители).

4. Анализ технологии управленческих работ

Для проведения анализа технологии управленческих работ дадим характеристику технологии управления в производственном отделе на примере выполнения работы по перевозке клиентов.

Начальная операция заключается в получении заказа от клиента на перевозку пассажира из пункта «А» в пункт «Б». Исполнителем этой операции является старший диспетчер, который непосредственно принимает заказ по переговорному аппарату. Вторая операция – это оформление заказа. На этой операции исполнителем является тот же старший диспетчер, который ставит порядковый номер заказа и заполняет талон заказа. Третьей операцией является распределение заказов по исполняющим (водители транспортных средств), чем занимаются диспетчеры (ставится фамилия исполняющего на талоне). Четвертая операция есть выполнение заказов, т.е. развоз клиентов по маршрутам. За это отвечают водители транспортных средств, которые находятся в таксопарке или на завершении предыдущего маршрута. Пятая операция – это проверка выполнения заказа. Это работа старшего диспетчера, который получает информацию о выполнении заказа от водителей.

5. Предложения по рационализации технологии

Исходя из проведенного анализа по технологии управления над перевозками пассажиров, можно сделать рекомендации по ее совершенствованию.

На мой взгляд, необходимо упростить процесс выполнения заказа и тем самым уменьшить количество времени на выполнение заказа и величину издержек. Этого можно достичь путем обобщения функций старшего диспетчера и диспетчеров. Присутствие должности старшего диспетчера на предприятии экономически не обосновано и, на мой взгляд, лишне (не выгодно). После проведения таких изменений в структуре предприятия заказы будут приниматься непосредственно диспетчерами, ими же будет производиться распределение заказов и контроль над их выполнением. Также можно предложить начальнику по рабочему персоналу обязанности по контролю над качеством выполнения работы. Контроль над качеством будет представлять собой сбор информации по каждому рабочему (водителю), путем сверки талонов и времени выполнения заказов, и проводиться в целях налаживания эффективности производства.

Таким образом время выполнения заказа, на которое не оказывает влияние работа транспорта, будет немного уменьшено. Поступивший заказ обслуживается моментально, для этого у фирмы есть сотрудники – операторы (диспетчеры). Следовательно, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении. Так как производится ликвидация «лишней» должности, фирма также идет на сокращение расходов на выплату заработной платы.

Задача

Разработать технологическую карту управленческих работ применительно к конкретному управленческому процессу

Решение

№	Перечень и последовательность операций	Исполнитель	Содержание	Документы
1	2	3	4	5
1	Постановка задачи на сбор исходной информации	Коммерческий директор	Определение параметров подлежащих регистрации и сбору распределения сил и средств	План исследований
2	Определение формализованных документов	Коммерческий директор	Определяет формы документов	Бланки документов
3	Инструктирование о способах и требованиях к сбору и оформлению данных	Коммерческий директор	Инструктаж	Инструкция
4	Определение сроков и способов передачи данных	Коммерческий директор	Конкретизирует действия	График работ
5	Регистрация данных	Продавцы, коммерческий агент	Регистрирует необходимые данные	Бланки документов
6	Обработка необходимых данных	Администратор, зав. складом, коммерческий агент	Обрабатывают данные	Бланки Калькуляторы ПВЭМ
7	Обеспечение хранение информации	Администратор, зав. складом, коммерческий агент	Формирует заказ, распределяет по формам документов	Папки
8	Передача информации	Администратор, зав. складом, коммерческий агент	Передают в срок необходимые данные
9	Контроль за сроком информации	Коммерческий директор	Способы контроля	График контроля Формы Наблюдения
10	Оформление типового документа необходимого для обоснованного решения	Коммерческий директор	Интерпретирует и обрабатывает информацию	Расчеты Графики Бланки

Список использованной литературы

1.                Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003

2.                Гвашиани Д.М./ Организация и управление. – М.,1998

3.                Аникин Б.А./ Высший менеджмент руководителя: Учебное пособие. – М.,2002

4.                Башков А.С., Михайлов В.И./ Современный менеджмент: теория и практика. – СПб., 2002

5.                Коротков Э.М./ Концепция менеджмента. – М., 1996

---

[1] Гвашиани Д.М./ Организация и управление. – М.,1998. С.98

[2] Башков А.С., Михайлов В.И./ Современный менеджмент: теория и практика. – СПб., 2002. С.114

[3] Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003 Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. С.363

[4] Герчикова И.Н./ Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. С.367