СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 4
1. Стратегическое управление
как основа развития предприятия.. 9
1.1
Концепция управляемого развития. Основные типы управления развитием предприятия. 9
1.2
Особенности стратегического управления предприятием в неустойчивой бизнес-среде. 16
1.3
Инструменты и методы управления развитием предприятия. 23
1.4
Стратегическое планирование как метод управления развитием предприятия 32
2. Анализ управления
развитием ЗАО «Техсервис» на базе стратегического планирования.. 39
2.1
Общая характеристика предприятия: организация, структура и ресурсный потенциал. 39
2.2
Оценка финансового состояния и деловой активности предприятия. 43
2.3
Анализ объемов, финансовых результатов и рентабельности деятельности
предприятия. 51
2.4
Опыт реформирования предприятия. 57
2.5
Анализ стратегии и плана развития предприятия. 63
3. Мероприятия по развитию
системы стратегического управления ЗАО «Техсервис». 75
3.1 Перспективы
адаптации стратегии развития предприятия в неустойчивой бизнес-среде. 75
3.2
Организация системы стратегического управления. 85
Заключение. 97
Список литературы.. 101
Приложение
Декомпозиция системы целей ЗАО «Техсервис»
Введение
Реформирование экономики России, преобразование экономических
систем в русле рыночных отношений вызывает необходимость пересмотра парадигмы
управления хозяйственными организациями и обуславливает концептуальные
изменения способов и процессов менеджмента.
Общепринятое понимание эффективности управления организацией,
включающее обязательную упорядоченность ее структуры и деятельности, является
сегодня распространенным стереотипом взглядов. Этот стереотип, возведенный в
догму, становится зачастую своим антиподом, так как положенная в его основу
система взглядов на достижение успехов в бизнесе перестает вписываться в
современную реальность. Реальностью является динамизм среды и убыстряющиеся его
темпы.
Стратегия в первооснове этого понятия, перенесенного
в экономику из военного арсенала, предполагает в ситуации неопределенности
борьбу за нечто важное. Такой подход вызывает необходимость более или менее
жесткого выстраивания целей и путей их достижения. Этот способ мышления и
последующих за ним действий обязательно вливается в необходимость вхождения в
конфронтацию с реальностью в борьбе за достижение поставленных целей. В то же
время парадигма управления организацией в своей основе должна четко опираться
на представление о том, что стратегия и успешное стратегическое решение
сводится к поиску пути, ранее никем не пройденному, в ситуации, ранее не
имевшей места. Отсюда следует, что полностью полагаться на ранее расписанные
универсальные или предназначенные для каждой конкретной ситуации рецепты
непродуктивно.
Становится очевидной необходимость пересмотра
некоторых постулатов классического менеджмента, опирающегося на идею
предварительного построения идеального образа организации, заложенного в его
миссии, философии и идеологии, системы долговременных и средневременных целей,
за которым следует материальное воплощение этого образа через стратегическое
планирование.
Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает
независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая
парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того,
как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и эффективность
функционирования. Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти
способности, понять условия, при которых эти способности становятся
востребованными окружением, и создать эти условия – вот залог успеха в
современном мире. Более успешные организации не просто стремятся приспособиться
к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания
такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени. В
связи с этим особую актуальность на сегодняшний день приобретает необходимость
определения новой парадигмы управления, более соответствующей динамичности
окружающей среды.
Как показывает опыт, внутри каждого конкретного
предприятия можно найти значительный инновационный потенциал, за счет которого
возможно самостоятельно преодолеть кризис. В этих целях предприятию необходимо
пройти адаптационный цикл и перейти на инновационный путь развития.
Инновационный путь развития предприятия должен предусматривать создание
эффективной системы управления изменениями различного масштаба, которая,
во-первых, обеспечивала бы плавный переход от старых методов управления к
новым, а во-вторых, способствовала бы превращению последних в привычный элемент
непрерывной ежедневной работы.
Под системой управления изменениями следует понимать
скоординированную деятельность по руководству и управлению нововведениями на
предприятии, обеспечивающую его активное развитие.
Основная задача системы управления изменениями
заключается в формировании механизма активного развития предприятия,
интенсивной мобилизации на проблемы развития творческого потенциала всего
персонала и использование практики нововведений как целенаправленного процесса,
неотъемлемого от стратегического развития предприятия.
Нестабильная внешняя среда оказывает по-прежнему
самое серьезное влияние на функционирование предприятий, тем не менее, в
последнее время на первый план все чаще встает вопрос о возможности предприятия
самостоятельно выйти из кризиса, преодолеть спад и обеспечить устойчивый
экономический рост и конкурентоспособность развития предприятия. В связи с этим
особую практическую значимость на сегодняшний день имеет создание на
предприятии системы управления развитием на базе стратегического планирования.
Проблема стратегического управления развитием
предприятия хорошо освещена и разработана в научной литературе. При написании
дипломной работы использованы труды отечественных и зарубежных авторов: О.И.
Новаковой, А.Л. Гапоненко, В.Д. Речина, А.А. Луговец, У.Г. Зиннурова, С.С.
Мартьянова, Ю.И. Ефимычева, М.А. Миллера, С.И. Ивановой, П.И. Ваганова, И.В.
Афонина, Г.В. Бережнова, К.А. Задумкина, А.Н. Полозовой.
Большинство источников при решении проблемы
используют традиционную парадигму управления и рекомендуют организациям
поддерживать и развивать свои сильные качества, которые обеспечивают им
стратегический отрыв в конкурентной среде. Однако достижение успеха через использование сильных качеств
порождает в таких организациях процессы специализации и роста, является
причиной самоуверенности и самодовольства, появления догматических правил и
ритуалов, что препятствует их дальнейшему развитию. Требуется разработка новой
парадигмы управления, основанной на познании и развитии внутреннего потенциала
и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал
получил максимальное выражение и востребование.
Цель дипломной работы заключается в анализе процесса
управления развитием предприятия на базе стратегического планирования и
разработке мероприятий по его улучшению.
Основными задачами работы являются:
1)
рассмотрение теоретических аспектов стратегического
управления как основы развития предприятия;
2)
анализ управления развитием предприятия на базе
стратегического планирования на практическом примере;
3)
определение мероприятий по улучшению стратегического
управления развитием предприятия.
Объектом исследования в
работе выступает предприятие ЗАО «Техсервис» - крупный торговый и сервисный
центр Хабаровского края. Предмет исследования – процесс управления изменениями
на базе стратегического планирования.
В первой главе дипломной
работы рассматриваются вопросы стратегического управления развитием
предприятий. В частности, приводится концепция управляемого развития и его
основные типы, анализируются особенности управления развитием в неустойчивой
окружающей среде. Здесь же рассматриваются основные инструменты и методы
управления развитием предприятия, в том числе метод стратегического
планирования.
Во второй главе проводится
анализ процесса управления развитием предприятия ЗАО «Техсервис» на базе
стратегического планирования. Приводится анализ и оценка состояния предприятия,
его общего потенциала. Вторая часть главы посвящена исследованию опыта
реформирования, процесса стратегического управления на предприятии и плана его
развития.
В третьей главе работы
определяются мероприятия по постановке и развитию системы стратегического
управления в ЗАО «Техсервис». В соответствии с новой парадигмой стратегического
управления для данного предприятия разрабатывается стратегия интеграции во
внешней среде, определяются пути решения выявленных проблем. В данной главе
также рассмотрены организационные вопросы по постановке системы стратегического
управления развитием на данном предприятии.
Методологическую базу в работе составляют методы экономического
анализа, анализ статистических данных, наблюдение, в основе которого лежит
фиксация мероприятий и их анализ в системе коммерческой деятельности
предприятия, опрос менеджеров, персонала, покупателей.
1. Стратегическое управление как основа развития
предприятия
1.1 Концепция управляемого развития. Основные типы
управления развитием предприятия
Условия, в которых действует современное
предприятие, все чаще характеризуются в терминах неопределенности, сложности и
хаоса, что реально означает необходимость прямого и немедленного реагирования.
Эта ситуация превращает время в решающий фактор конкурентного преимущества.
Управленческие решения не должны опираться только на простые, предсказуемые процессы
на рынке, более того, они должны быть ориентированы на их нарастающую
неопределенность.
Содержанием проблемы развития предприятия на уровне
управления является поиск форм и методов совмещения принципов развития и
саморазвития, т.е. реализация целенаправленных и спонтанных процессов развития
(4,с.9).
Неумение определять перспективы развития
предприятия, видеть его будущее становится серьезным препятствием для
наращивания бизнеса (26,с.4).
Развитие в наиболее общем виде может быть определено
как изменение, переход от одного качественного состояния к другому. Развитием
является не всякое изменение, а только такое, которое связано с преобразованием
объекта, его структуры и функций, связей и зависимостей. Если можно утверждать,
что изменяется все, то развиваются лишь объекты, имеющие сложное строение.
Таково первое различие между изменением и развитием. Второе – необратимость как
атрибутивная определенность всякого развития. Развитие как качественное
изменение объекта может принимать различные формы (превращение, возникновение,
становление, уничтожение, образование новой формы или структуры, преобразование
содержания и т.д.), иметь различные источники (внутренние или внешние) и
направленность. И, наконец, атрибутом развития является направленность развития
от исходного пункта до результата процесса.
Развитие в данном случае рассматривается как
определенная концепция более общего характера, чем стратегия, по нескольким
основаниям. Во-первых, имеет место определенная девальвация понятия стратегия,
его использование носит все более частный, предельно конкретизированный
характер. Во-вторых, что более важно, в современной экономике происходит
сокращение цикла стратегического планирования, связанное с высокой
интенсивностью преобразований в бизнес-процессах и компаниях. Период
стратегического планирования в преуспевающих компаниях сократился сначала с
пяти лет до трех, а затем до одного года и даже до одного квартала.
Стратегический подход становится все более функциональным и нуждается в более
широкой концепции, которая является его основой и источником формирования.
Под развитием
можно понимать целенаправленный процесс изменений в деятельности хозяйствующего
субъекта с целью достижения нового качественного состояния на основе
возникновения, трансформации или исчезновения элементов и связей,
представляющих его состав и структуру.
На уровне управления предприятием принципы развития
и саморазвития трансформируются в типы управления: адаптационный и
интеграционный. Другими словами, управленческая деятельность как целеориентированный
адаптивный процесс все чаще сосуществует с ресурсноориентированным процессом
управления, где цель рассматривается лишь как стратегическое изменение, либо
как вторичный по отношению к ресурсам элемент.
Адаптивное или целеориентированное управление
направлено на стабильные, устойчивые рыночные процессы, которые носят
предсказуемый характер. Результатом такой деятельности является продажа товара
(услуги) потребителю – объекту продаж, т.е. экономический эффект.
Принцип саморазвития реализуется как интеграционное
или ресурсноориентированное управление, которое направлено на размещение
ресурсов таким образом, чтобы обеспечить способность и готовность реагировать
не только на ожидаемые или предполагаемые изменения на рынке, а на любые.
Данный тип управления можно еще определить как процессный.
Управление развитием означает, что само развитие
есть результат внешнего воздействия на него не только с целью его упорядочения,
сохранения качественной специфики и совершенствования, но и радикального
преобразования на новой концептуальной основе; при этом сами преобразования
осуществляются в ритме непрерывного экспериментирования (4,с.14).
Развитие предприятия является условием его
выживания, а определение направлений и содержания процесса развития возможно
только в случае, когда предприятие располагает соответствующим методологическим
инструментарием.
Программы развития, проводимые российскими
предприятиями в условиях трансформации экономики, можно подразделить на три
группы (20,с.48-49):
1)
программы, используемые главным образом в качестве
одного из инструментов проведения реформирования и реструктуризации,
конкурируют с другими вариантами преобразования всего предприятия (например,
бизнес-план развития, проект технического перевооружения), такие программы
позволяют перевести предприятие на новую ступень развития, в полной мере
адекватную происходящим в экономике процессам;
2)
единичные программы, призванные решить определенную
проблему, касающуюся какого-либо аспекта хозяйственной деятельности
предприятия, например, маркетинга, транспорта, качества продукции, социальной
сферы и т.п.;
3)
непрерывно реализуемые программы, касающиеся всего
предприятия в целом. Дело в том, что в первой и второй группе программы
реформирования являются хотя и долгосрочным, но единичным комплексом
мероприятий, призванным преобразовать порядок функционирования всего
предприятия или какого-либо его отдельного аспекта в соответствии с
изменяющимися внешними условиями. После его окончания потребность в программе
развития как механизме достижения каких-то целей предприятия не ясна.
Характер современного экономического развития в
условиях скачкообразных и быстрых перемен, противоречивых и непредсказуемых
процессов, глобализации и конкуренции предполагает отказ от поиска и
использования универсального и единственного средства или единой формулы
выработки концепции развития предприятия. Следовательно, необходимо объединять
не только различные, но и крайние, взаимоисключающие позиции, т.е. действовать
адекватно сложившимся реалиям.
Традиционная теория развития исходит из того, что
всякое развитие направлено на достижение внутреннего равновесия объекта, а
также на поддержание равновесия между объектом и средой.
Содержание организационно-экономического развития
включает решение проблемы соответствия потребностей и ресурсов, установление
рыночного равновесия спроса и предложения на основе колебания цен, обеспечение
устойчивого развития предприятия в относительно стабильной и турбулентной
среде.
Равновесие является важнейшей характеристикой
предприятия и означает соответствие внутренней среды, строения или способов
деятельности организации внешней среде. Это управленческий императив, нарушение
которого может рассматриваться как организационная патология, угроза
целостности организации, подлежащая ослаблению или устранению. Данный принцип
лежит в основе адаптивного, адаптирующего, рационально-системного подхода к
развитию организаций, действующих в относительно стабильных и предсказуемых
внешних условиях (4,с.28).
Рассматриваемая концепция развития представляет собой
сочетание стратегического планирования, преследующего определенную цель, и
спонтанного, творческого саморазвития (без внешней цели) (рисунок 1.1).
Рисунок
1.1 – Концептуальная схема совмещения управляемого развития и саморазвития
предприятия
Стратегическое
планирование относится к сложным системно-структурным объектам, а спонтанное
развитие – к фрактальным, которые в принципе не подвержены внешним
преобразованиям, поскольку являются самодостаточными и саморазвивающимися.
Противоречие возникает лишь в том случае, если планирование применяется к
фрактальным объектам, а саморазвитие – к сложным системно-структурным
образованиям. Таким образом, общая концепция развития сочетает в себе как
развитие по плану (стратегическое), так и саморазвитие.
С
точки зрения управления современное предприятие решает две сверхзадачи:
приспособительную (адаптационную) и созидательную (креативную). Как типы
управления они опираются на различные принципы: дискретный (прерывный) и
непрерывный (интегрированный). Обе задачи или функции управления являются
атрибутивными и взаимосвязанными.
Не
все современные социально-экономические процессы являются неустойчивыми и
неопределенными. В экономике и обществе существуют динамические и статические
процессы, предельно изменчивые и предельно инерционные, однородные и смешанные.
Если исходить из принципа соответствия организационных форм внешней среде, то
модели функционирования и развития предприятия также должны быть различными.
Полное соответствие в социально-экономических процессах может быть достигнуто
лишь в виде направленности, общей ориентации. Значит, соответствие в данном
случае не означает одинаковости, подобия, а подразумевает лишь сходство,
допускающее асимметричность (4,с.114).
Фактор
или совокупность факторов, вызывающих нарушение устойчивости (выживания,
функционирования и развития) организации создают ситуацию организационной
патологии, которая должна быть устранена. При этом спонтанно-разрушительное
отклонение от параметров устойчивости недопустимо и, как любая патология,
должно устраняться. Отклонения же в пределах допустимых значений
(контролируемые отклонения) являются источником совершенствования организации.
Абсолютизация одной из сторон или характеристик организации, стабильности или
изменений, равным образом недопустима. Это относится не ко всем фазам
жизненного цикла организации.
Всякая
содержательная система или концепция развития представляет собой баланс между
развитием и устойчивостью, что можно определить как совершенствование.
Все сознательно реализуемые концепции развития
предприятия являются смешанными, поскольку предприятия с точки зрения уровня
технологии различных бизнес-процессов не являются однородными. Поэтому
адаптационная направленность управленческих действий неизбежно включает
интеграционные элементы, интеграционная – адаптационные (рисунок 1.2).
Рисунок
1.2 – Концептуальная схема совмещения адаптационного и интеграционного типов
управления развитием предприятия в форме совершенствования (4,с.117)
Разнообразие
и противоречивость всегда сосуществуют в экономических процессах и должны
сосуществовать в методах управления.
Результат
развития не совпадает с объявленной целью. Он может приближаться к ней или ей
противоречить, поскольку действует логика процесса внешнего влияния.
Сознательно реализуемое совершенствование приводит к стагнации, а развитие – к
совершенствованию.
Скачкообразные
изменения, составляющие сущность развития, невозможно предсказать, и характер
их воздействия, положительный или отрицательный, определяется потенциальной и
актуальной готовностью к реагированию.
Пассивная
форма управления развитием есть нейтрализация будущих негативных последствий
скачкообразных изменений посредством превращения внешних обстоятельств или
факторов среды во внутренние, активная – в организации единого
производственно-коммерческого процесса.
1.2 Особенности стратегического управления
предприятием в неустойчивой бизнес-среде
В современных быстроменяющихся условиях ведения
бизнеса становится очевидным, что для выживания и сохранения долгосрочной
конкурентоустойчивости организации постоянно должны корректировать свою
деятельность применительно к реалиям и требованиям изменяющейся окружающей
действительности (22,с.51).
С семидесятых годов двадцатого века потребитель стал
активно диктовать свои условия на рынке для удовлетворения все более
дифференцирующихся потребностей и запросов. Новая ситуация породила
соответствующую ей парадигму управления, которая ориентирована на рынок.
Согласно ей быстроменяющаяся рыночная конъюнктура рассматривается как не
изменяющаяся данность, под которую необходимо подстраивать управление
организациями. Эта парадигма управления породила, в частности, стратегию
фокусирования, ориентирующую на удовлетворение потребностей конкретных групп
потребителей лучше, чем это способны сделать конкуренты.
В качестве активного инструмента выступает
маркетинг, и разрабатывается его теоретическая основа – индивидуальный
социально-этический и стратегический маркетинг.
Значение стратегического поведения, позволяющего
фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко
возросло. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся
ситуации должны не только конкретизировать внимание на внутреннем состоянии дел
в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении
(19,с.7).
Условия, в которых находятся сегодня отечественные
предприятия, можно охарактеризовать как беспрецедентный в мировой практике
скачок неопределенности экономической среды от стабильности, имеющей качество
«застоя», до такого динамизма внешней среды, когда темпы изменений, неожиданных
и новых по качеству, опережают реакцию предприятия в предсказании будущего.
Новая парадигма управления организацией в своей
основе должна четко опираться на представление о том, что стратегия и успешное
стратегическое решение сводится к поиску пути, ранее никем не пройденному, в
ситуации, ранее не имевшей места нигде и ни с кем.
Вопрос о том, насколько парадигма стратегического
управления способна обеспечить организациям в современном мире повышенные шансы
на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие, сегодня представляется
весьма своевременным и актуальным (15).
Изучение зарубежного и отечественного опыта
свободного организационного развития показывает, что:
-
в наши дни как у организаций, выстраивающих свое
функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций,
не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;
-
в современном хаотично меняющемся
организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не
является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и
привносит в управление организацией определенную целесообразность;
-
в организациях, не имеющих четко
сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный
характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со
стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;
-
успех сопутствует тем организациям, чьи
стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для
изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
-
ни разработка и осуществление эффективной
стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации
нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Большинство из тех организаций, которым на
протяжении длительного времени удается оставаться конкурентоспособными и
функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана,
придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим
окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но
всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии
представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по
направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются
удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем «здоровье», путем
пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо
согласующихся с изменениями в окружении (рисунок 1.3).
Такой стиль управления организационными изменениями
называется рациональным инкрементализмом. Менеджеры идут на инкрементальное
управление развитием своих организаций, как правило, тогда, когда:
-
четко осознают невозможность прогнозировать
состояние организационного окружения в будущем;
-
понимают неразрывную связь своей организации с
системой ее окружения и невозможность проведения самостоятельной линии развития
без того, чтобы не вступить в конфликт с этим окружением.
Рисунок 1.3 – Эволюционное развитие организации
Приспособление под изменения внешнего окружения и
органический рост в результате приспособления заканчивается конфликтом между
организацией и ее окружением тогда, когда очередное приспособление под изменения
в окружении будет казаться организации более дорогостоящим делом, чем изменение
самого окружения.
Минцберг показал, что стратегическое управление
имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные
изменения. В таких организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем
изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения.
Несмотря на то, что организационное окружение указывает на особый путь развития
организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим
курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования
организации достигает своего критического предела (рисунок 1.4). Это
противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису.
Рисунок 1.4 – Революционное развитие организации через
стратегическое управление
Необходимость изменений в организациях рано или
поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они
придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их
функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в
организации, зависит не только продолжительность ее жизненного цикла, но и
эффективность функционирования.
Американские экономисты Д.Амел и К.К.Праалад,
исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских компаний,
установили, что одни компании (такие как, Honda, Komatsu, Canon) функционируют
и развиваются более успешно по сравнению с другими (например, General Motors,
Caterpillar, Xerox) в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие
силы своего организационного развития при прочих, в принципе равных, условиях.
Результаты проведенного ими анализа указывали на то, что менее успешные
компании сегодня продолжают следовать традиционным установкам классической
теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои
качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в
конкурентной среде. Такие компании, как правило, применяют типовые стратегии,
выбираемые по критерию обеспечения максимального стратегического отрыва. Их
основное внимание сосредотачивается на развитии своих подразделений,
специализированных по продуктовому или рыночному принципу.
Более успешные компании, напротив, всегда
сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся
использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации,
пытаясь достичь казалось бы недостижимые цели. Главное внимание в этих
компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию
имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных
способностей у организации. Здесь менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся
у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться,
оставляя для других те требования, которые их ресурсы не могут удовлетворить.
Наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования
окружения, которые они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым
они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные
планы, таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с
позиций ее внутреннего строения, так и с позиций ее внешнего окружения. Иными
словами, такие организации развиваются по принципу «Познай себя», что
предполагает наличие у них как механизма внутренней рефлексии, так и механизма
самоопределения во внешнем окружении.
Оказывается, что более успешные организации не
просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно
действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они
соответствуют в максимальной степени.
Миллер считает, что многие выдающиеся организации
становятся заложниками своих сильных сторон. Достижение успеха организациями
через использование их сильных качеств порождает в таких организациях процессы
специализации и роста, является причиной самоуверенности и самодовольства,
появления догматических правил и ритуалов.
Следует признать, что организации могут обходиться и
без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является
скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако, в современных условиях
стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином,
который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил
для нормального функционирования и развития, а не навредить ей. Поскольку ритм
современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10
лет тому назад, постольку и применение витамина «стратегическое управление»
должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций
должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии
сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии
внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение,
чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те
организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий
или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном
вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет
соответствующей им ниши.
1.3 Инструменты и методы управления развитием
предприятия
Управление развитием предприятия в общей форме может
быть определено как управление изменениями, которые направлены на достижение
конкурентных преимуществ за счет внутреннего и внешнего равновесия,
достигаемого как посредством пассивной рациональной адаптации организации к
внешней среде, так и в результате активного, запрограммированного процесса
изменения состояния внутренней и внешней среды (4,с.119).
Более конкретно управление развитием предполагает
определение (выбор) концептуальной модели развития, подготовку альтернативных
стратегий, их проверку и отбор на основе управленческого экспериментирования,
т.е. управление знанием и управление стратегическим развитием.
Предприятие действует в условиях неопределенности и
риска. В целом принятие управленческих решений в условиях риска является более
предпочтительным, чем в условиях неопределенности, когда наступление события
невозможно предсказать, а вероятность – оценить. Именно в таких условиях
принимается все большее число управленческих решений, когда в распоряжении
управляющих находится минимальная информация с сомнительной достоверностью.
Расходы на сбор дополнительной информации часто
ничего не решают, поскольку ситуация может быть в принципе мало предсказуемой.
В этих условиях важно принятие уже не оптимального, а разумно хорошего,
удовлетворительного решения, которое балансирует между рациональным и
интуитивным подходами.
Управление развитием соответствует логике науки и
научного исследования, точнее методологии социального (управленческого)
экспериментирования, иначе ставка на спонтанную индивидуализацию приводит к
утрате критерия различения истинного и ложного, случайного и устойчивого и
установлению не организованного, а бессистемного, неконтролируемого хаоса.
Целям развития может служить любой инструмент
управления. Даже высокие технологии могут обслуживать рутинные процессы.
Управление развитием представляет собой противоречивое
сочетание понятий, поскольку развитие предполагает нарушение устойчивого,
равновесного состояния, а управление есть функция, обеспечивающая сохранение
качественной специфики (структуры и режима деятельности), достижение
поставленных целей и только при этом условии – совершенствование и развитие.
Инструменты управленческой деятельности могут
служить различным целям, как приспособлению к изменяющимся условиям внешней
среды, так и ее преобразованию. Инструмент есть способ достижения цели в рамках
ситуации.
Инструментами управления, если назвать лишь
некоторые, считаются стратегическое планирование, формулирование миссии
предприятия, бенчмаркинг (сопоставление своей фирмы с практикой
функционирования и результатами деятельности самых передовых фирм, а затем
внедрение практики этих фирм), аутсорсинг (замена собственного производства
закупками), измерение уровня удовлетворения потребностей клиента, стратегии
роста, стратегические альянсы, вознаграждение за достигнутые результаты,
сегментация покупателей, ключевая компетентность, сокращение цикла
производства, реинжиниринг, управление отношениями с клиентами, планирования
сценария, анализ стоимости для акционеров, интеграция цепи поставок, управление
знаниями. Все названные и другие инструменты реально используются в управлении
функционированием и развитием предприятия.
Некоторые авторы объединяют в понятии методологии
управления развитием организации
различные концепции, системы, методы и инструменты, используемые как для
поддержания функциональной устойчивости и целостности предприятия, так и для
целей собственного развития:
-
организационное проектирование, целью которого
является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач
подразделений с целями и задачами организации в целом;
-
функционально-стоимостной анализ, цель которого
состоит в достижении оптимальной степени полезности (функциональности) изделий
(процесса) при низких затратах, в частности отношение достигнутого результата к
затратам, необходимым для достижения этой пользы;
-
реструктуризацию;
-
трансформацию состава юридических лиц (слияние,
присоединение, разделение, выделение, преобразование, объединение, ликвидацию и
т.д.);
-
стратегию;
-
организационное развитие, основанное на
сотрудничестве формальных рабочих команд;
-
реинжиниринг;
-
разработку сценариев.
Инструментарий управления
и развития предприятия необозрим, и будет развиваться и обогащаться новыми
решениями.
Таким образом, в условиях
постиндустриальной, информационной экономики, основанной на знаниях,
управленческая деятельность теряет исключительно или преимущественно
приспособительный характер и переходит от адаптивного к креативному развитию,
от приспособления к внешней среде к формированию, созданию среды. Поэтому любые
инструменты управления, предполагающие получение или преобразование знаний
являются инструментами управления развитием, поскольку означают не
приспособление к настоящему или прогнозируемому будущему, а переход управления
в творческую фазу, являющуюся конструированием будущего.
Целям развития могут
служить различные инструменты и процедуры. Они разнообразны и являются
инструментами развития в том отношении, что управляют процессом перевода
информации в форму организационного знания как способности к качественно
другой, более эффективной деятельности предприятия.
Совершенствование
как тип управления развитием предприятия представляет собой решение
адаптационно-интеграционной задачи на основе сочетания принципов символической
обратной связи, которая не учитывает контексты и реальные условия, и прямого
реагирования на совершаемые действия в режиме on line. Строго говоря, одного
лишь разделения управления на адаптационное и интеграционное недостаточно. Не
только потому, что все классификации условны и неполны, но в силу
содержательных характеристик процесса развития.
Все реально используемые
концепции, системы и инструменты управления развитием предприятия совмещают в
себе элементы альтернативных подходов. В подтверждение этого положения
рассмотрим некоторые из них (4,с.102).
Управленческая
концепция контроллинга восполняет недостаток гибкости стратегического
планирования и предлагает методологию так называемого раннего предупреждения
предприятия о действии различных внешних и внутренних факторов, которые могут
угрожать его устойчивости.
При высоком уровне
нестабильности, когда внутренняя и внешняя ситуации меняются достаточно быстро,
предприятию не хватает времени для своевременного принятия решения, т.е. темп
происходящих изменений намного выше, чем реакция предприятия на эти изменения.
Поэтому появляется необходимость подготавливать решения при поступлении из
внешней среды слабых сигналов. Порядок действий в такой ситуации определяется в
зависимости от имеющегося времени для реакции на стратегические неожиданности.
Слабый сигнал позволяет использовать нормальную (плановую) систему
реагирования. Сильный сигнал, как правило, требует срочного и чрезвычайного
(нестандартного) реагирования.
Логически завершает всю
систему анализа, прогнозирования, планирования параметров внешней среды и
деятельности предприятия построение системы обеспечения устойчивости
деятельности предприятия, которая является системой раннего предупреждения и
представляет собой информационно-управленческий механизм обеспечения
предприятия сведениями о потенциальных опасностях, исходящих из внешней среды
или внутренней среды предприятия, а также служит целям своевременного и
целенаправленного реагирования.
Контроллинг связывает
воедино, интегрирует и координирует функции учета, информационного обеспечения
и контроля, но при этом не является системой управления предприятием. Это –
специфическая надстройка над управлением, механизм саморегулирования,
ответственный за обратную связь в контуре управления. Контроллинг есть система
слежения за развитием производственных процессов в целях обеспечения их
стабильности. Он является аналитическим инструментом обеспечения устойчивости
развития.
Управление проектами, которое
имеет длительную историю и включает управление возможностями, бюджетом,
качеством, ресурсами, сроками и расписанием работ, концептуально можно
рассматривать как тот случай управления развитием, когда оно носит разовый
конечный характер. Управление проектами (РМ – project management) в рамках бизнеса
означает применение соответствующего инструментария (процедур, технологий,
методов, навыков), используемого в процессе проектирования, например, нового
продукта.
Система управления
качеством является разновидностью управления развитием предприятия,
специфическими понятиями которой являются: непрерывное совершенствование и
цепочка качества «поставщик – клиент». Считается, что системы управления
качеством и реинжиниринг бизнес-процессов представляют собой два варианта
развития предприятия: постепенное совершенствование и радикальные перемены.
Специфическим вкладом в
управление развитием предприятия в данной системе является внутренняя и внешняя
интеграция, включающая интеграцию качества, обеспечиваемого на каждой стадии
разработки продукта внутри фирмы (маркетинг, разработка проекта, производство,
внешняя интеграция клиентов и поставщиков), а также межфункциональную интеграцию
подразделений и сотрудников (работа в команде). Первый аспект – интеграция
качества – представлен такими системами, как технология развертывания функций
качества, экспертные системы, технология автоматизированного проектирования,
автоматизированное производство и управление производством. Что касается
второго аспекта (работа в команде), то речь идет о создании
информационно-технологической базы для обеспечения всеобщего участия в решении
проблемы качества, простого доступа к базам данных совместного пользования, для
чего применяется специализированное программное обеспечение. Особо следует
отметить такую характеристику качества, как быстрый отклик, что обеспечивается
гибкими производственными системами и гибкими бизнес-процессами, а также мониторинг
требований клиента. В целом развитие предприятия на принципах управления
качеством при поддержке информационных систем приводит к обучающейся
организации.
Непосредственно концепция
активного развития (совершенствования) используется в кризисном управлении. Парадокс
кризисного управления современным высокотехнологичным предприятием состоит в
том, что информационные технологии выполняют две противоречивые функции. Будучи
важнейшим инструментом поддержки кризисного управления, они сами являются одним
из видов риска организации, поскольку риски, связанные с усиливающейся
зависимостью от технологий, возрастают в силу эффекта глобальной зависимости.
Очевидно, что активное
кризисное управление, предполагающее создание и реализацию специального плана
превентивных мероприятий является одним из атрибутов стратегии устойчивого
развития предприятия.
Система «точно во
время» представляет собой поток с высокой добавленной стоимостью,
достигаемый на основе систематического снижения всех форм и потерь в процессе
производства (перепроизводство, простои, транспортировка, излишние запасы,
разные непроизводительные операции, брак). Три дополнительные характеристики
(требования) концепции «точно вовремя» переводят ее в разновидность
интегрированного подхода к развитию организаций (интеграция поставщиков,
интеграция покупателей, включая внутренних, и улучшение производства как
непрерывный процесс или кайзен – концепция непрерывного улучшения), главную
роль в котором играют рабочие.
Элементами механизма
организационной гибкости являются мониторинг и маркетинг. Мониторинг
есть отслеживание финансово-хозяйственных процессов предприятия в режиме
реального времени, на основе которого вырабатывается оценка результатов его
работы за наиболее короткие промежутки времени. Поскольку осуществляется как
контроль внешней среды предприятия в целях выявления «слабых сигналов», так и
внутренней среды с той же целю раннего обнаружения проблем, то в динамике это
позволяет судить о некоторых качественных параметрах деятельности предприятия,
о складывающихся благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешний и
внутренних условий. Все это способствует корректировке целевых хозяйственных
параметров, а также разработке нового плана действий предприятия и
соответственно изменению технологии его работы на основе прогноза сильных и
слабых сторон деятельности предприятия. Таким образом, мониторинг представляет
собой замкнутый контур, всякий раз замыкающихся на корректировку планов и
процедур. В этом смысле мониторинг есть инструмент управления устойчивостью
развития предприятия в данный момент и в краткосрочной перспективе.
В рамках маркетинга проблема
управления устойчивостью развития предприятия специально не рассматривается.
Это связано с тем, что маркетинг сам по себе является условием функционирования
предприятия, а маркетинг высокого качества – одной из гарантий устойчивого
развития. Однако специальные вопросы, связанные с управлением устойчивым
развитием предприятия, рассматриваются в так называемой стратегии роста.
Она разрабатывается на
основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне определяются
возможности, используя которые фирма при данных масштабах деятельности может
обеспечить интенсивный рост. Это и есть стратегия интенсивного роста, которая
включает в себя глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка,
совершенствование товара. Следовательно, интенсивный рост возможен только в том
случае, когда не все резервы совершенствования товара и освоения рынка
использованы. В целом – это стратегия реализации неиспользованных возможностей.
Зарубежный опыт
показывает, что эффективна стратегия основывается на глубоком знании рынка и
осуществляется через соответствие политики ценообразования, сбыта и
коммуникаций. Отсутствие или недостаток такого подхода снижает шансы на успех.
Стратегический маркетинг
необходим для (13,с.61):
-
определения стратегических возможностей
надежного обоснования своей деятельности;
-
разработки системы мониторинга окружающей среды
и анализа конкурентоспособности;
-
повышения способности адаптации к изменениям в
окружающей среде;
-
своевременно пересматривать бизнес-портфель
предприятия.
Вторым направлением
стратегии развития является интеграционный рост, который включает в себя
регрессивную интеграцию, прогрессивную интеграцию и горизонтальную интеграцию.
Интеграционный рост связан с попытками фирмы получить во владение или поставить
под более жесткий контроль своих поставщиков (регрессивная интеграция).
Получение во владение или обеспечение более жесткого контроля над системой
распределения (сбыта) определяется как прогрессивная интеграция.
И, наконец,
горизонтальная интеграция есть попытка получить во владение или поставить под
контроль предприятий-конкурентов. Диверсификационный рост связан с выходом
предприятия за пределы своей отрасли и включает в себя (4,с.110-111):
-
концентрическую диверсификацию, то есть
расширение своей номенклатуры за счет изделий, близких с технической и
маркетинговой точек зрения к тем, которые она реализует;
-
горизонтальную диверсификацию – расширение
номенклатуры происходит за счет изделий, которые не связаны с реализуемыми
предприятием изделиями в настоящее время, но которые в силу целого ряда причин
могут заинтересовать клиентов. В данном случае имеется в виду использование
некоей связи между сложившимися и совершенно новым ассортиментом в схеме
потребления, то есть с позиций клиента;
-
конгломеративную диверсификацию – расширение
ассортимента за счет изделий, никак не связанных ни с технической, ни с
маркетинговой, ни с потребительскими технологиями.
Поскольку интеграция,
диверсификация и рост являются основными функциями самоорганизации и
саморегулирования, то есть понимаются в качестве мероприятий, прямо
направленных на поддержание стабильности, они служат управленческими моделями
совершенствования.
То же следует сказать о
стратегическом планировании и бизнес-планировании. В основе стратегического
планирования лежит программирование деятельности с целью самосохранения, а бизнес-планирование
основывается на детальной проработке организационно-технологического плана
действий, схем принятия решений с целью достижения большей гибкости и
адаптивности к изменяющимся внешним условиям в ходе реализации проекта.
Управление развитием
предприятия можно представить как стратегическое планирование, управление
переменами, инновациями, проектами, цепочками поставок, качеством и даже
кризисом. Его можно более обобщенно рассматривать в рамках парадигмы
глобального менеджмента, системы управления высокими технологиями или в
качестве интегрированного управления процессом. Однако упомянутые подходы
реально сосуществуют лишь в процессе управления, взаимодействуют или
конкурируют, но в любом случае они сами по себе не могут привести к успеху.
Результат их применения зависит от творческого менеджмента, который придает
этим системам совместимость и продуктивный смысл.
1.4 Стратегическое планирование как метод
управления развитием предприятия
Управление развитием предприятия опирается на два
принципиальных подхода: аналитический и экспериментальный. Традиционно
доминирует аналитический подход, сущность которого отражает стратегическое
планирование, основанное на прогнозировании количественных или качественных
(сценарии) параметров рынка. Известно, что в современной рыночной ситуации эта
последовательность и структура управления развитием (выявление возможности,
выработка стратегии и плана ее реализации) не всегда приемлемы, поскольку
возможность, даже если прогноз точен, может быть кратковременной и уже
реализованной конкурентами, а сам рынок подвергнут трансформации. Тем не менее,
аналитико-прогностическая составляющая стратегии представляет эффективный
инструмент формирования возможных целей развития.
Необходимо лишь определить границы действенности
стратегии как инструмента управления развитием предприятия, поскольку некоторые
важные элементы стратегического управления утрачивают свое значение. Стратегию
следует рассматривать не как готовый инструмент управления развитием, а как
элемент, требующий адаптации к современным условиям.
В частности, это означает наличие проблемы типа
стратегической деятельности, т.е. соотношения и последовательности целей,
средств и результатов. Результатом в этом случае выступает найденный
эффективный способ интеграции целей и ресурсов (человеческий потенциал,
оборудование, сырье, неосязаемые активы: деловая репутация, торговые марки, имидж
и др.). При этом возможно изменение приоритетов при постоянных взаимопереходах
и взаимопревращениях всех элементов стратегической деятельности.
Сценарное планирование также основано на
аналитическом подходе и долгосрочном прогнозировании изменений рынка и полезно
как теоретический анализ различных вариантов развития, хотя оно редко означает
выделение реальных ресурсов для создания новых навыков и умений, которые могут
потребоваться в длительной перспективе.
Задача состоит в том, чтобы определить при первом
приближении структуру проблемы соответствия стратегический целей реальной
ситуации на предприятии. Стратегическая редукция, понятая таким образом,
включает: определение типа рыночного процесса (устойчивый – хаотический); выбор
методологии (планово-целевая или спонтанно-ресурсная), а в случае наличия
множества альтернативных, противоречивых процессов на рынке – установление
соответствия конкретных проблем и имеющихся решений. В основе этой позиции
лежит критика и отрицание единственного решения. Даже если есть только одна
проблема (одного типа), то способов ее решения всегда несколько. В этом и
заключается один из источников развития.
Понятие стратегии должно применяться преимущественно
в значении стратегической деятельности. Это означает, что как метод управления
развитием предприятия стратегия является деятельностью по выработке и
применению нового знания, процессом развития способности восприятия новых
проблем, выработки методологии анализа противоречивых ситуаций,
взаимозаменяемости или корректировки целей и средств.
Основным содержанием современной стратегии
управления является совокупность действий, обеспечивающая переход к
обслуживающей деятельности за счет уменьшения различий между производителями и
потребителями, соответствие новому критерию эффективности, которым является
польза клиента. Реально это выражается в стремлении предложить клиенту
приемлемое сочетание качества, стоимости, гибкости, производительности и
современности товара и услуги, а не выбор между ними (принцип «все сразу»).
При этом в рамках стратегического планирования
стратегия традиционно продолжает оставаться процессом формулирования задач,
формирования планов, операций, заданий и соответствующих действий, направленных
на достижение цели.
В настоящее время наблюдается резкое изменение
внешней среды, в которой работает российский бизнес. Вместо интенсивного
развития на повестке дня усиление конкуренции с ее неизменными атрибутами -
банкротствами и недружественными поглощениями. В этих условиях успешно
развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало
реальным инструментом управления компанией (18).
Сущность системы стратегического планирования
выражают следующие ее характеристики.
1.
Стратегическое планирование
предполагает реалистичное осознание перспектив организации.
2.
Стратегический план - это комплексный документ,
объединяющий в единое целое видение перспективы, корпоративные ценности и
убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели,
задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
3.
Кадровый аспект разработки стратегического плана
заключается в работе командой.
4.
Стратегическое планирование ориентировано на клиента,
на того, кто платит за продукты и услуги и позволяет, тем самым, организации
существовать.
5.
Стратегическое планирование активно, а не пассивно. Его
основной лозунг: «Если сегодня мы не сделаем это, завтра это сделает кто-то
другой».
6.
Стратегическое планирование объективно.
7.
Стратегический план ориентирован на конкретные
результаты, которые можно оценить, он должен быть реалистичным.
8.
Стратегическое планирование должно быть непрерывным,
иначе оно не будет успешным.
Стратегическое управление включает в себя три
основных компонента:
§
стратегический анализ;
§
стратегический выбор;
§
реализацию стратегии.
Основными частями первого компонента (стратегический
анализ) является анализ (2,с.94):
-
изменений внешней среды (изменения на рынке, в
политике, законодательстве и т.п.) с выделением тех изменений, которые могут
оказать существенное влияние на функционирование и развитие организации;
-
ожиданий акционеров и менеджмента, формулировки
цели и начальной целевой установки организации;
-
потенциальных возможностей организации
(материальные, финансовые и людские ресурсы; проекты, идеи, наличие команды и
т.п.).
Второй компонент (стратегический выбор)
включает:
-
формирование возможных альтернативных стратегий
развития основных направлений деятельности;
-
многокритериальную оценку этих альтернативных
вариантов по критериям, характеризующим достижение цели и, возможно,
корректировку цели;
-
выбор рекомендуемой стратегии, приоритетных
направлений деятельности и политики по областям хозяйственной деятельности.
Стратегически важные решения (крупные, судьбоносные
и т.п.) практически всегда связаны с серьезными изменениями, новшествами,
непривычными для фирмы, которые не реализуются без создания системы (механизма)
управления изменениями.
Эти три компонента тесно взаимосвязаны, и процедуры
стратегического планирования и управления носят итерационный характер. На
каждой итерации можно выделить поэтапное выполнение перечисленных выше трех
компонентов. Это сложный процесс, для описания которого требуются сотни
страниц. Далее будет рассматриваться часть вопросов, наиболее важных для
получения финансового результата.
В современных российских условиях переходного периода
имеется много отличий от рыночных условий, для которых написаны зарубежные
руководства, а в значительной мере – и российские, опирающиеся на зарубежный
опыт. Поэтому обязательно необходимо проверять эти рекомендации на адекватность
нашим условиям.
В частности, в рыночной зарубежной экономике, как и
в любой стабильной, крупные, стратегически важные изменения финансового
результата (например, на 30-40%) могут произойти только за длительный период
(3-7 лет). За год возможные улучшения чаще лежат в интервале 3-10%. Поэтому
стратегическое и долгосрочное планирование рассматриваются как синонимы. В
условиях современной России существенные изменения результата могут происходить
и часто происходят быстро – за кварталы, а за год – два возможно двух-,
трехкратное изменение, что практически исключено за рубежом.
Существенные изменения внешней среды за рубежом
стали происходить чаще (с периодом 1-2 года). Это породило потребность в службе
стратегического управления. В российских условиях изменения происходят в несколько
раз чаще и менее предсказуемо.
В связи с этим стратегическое управление в
российских условиях:
1)
не только оправдано, но и необходимо на год, с
поквартальным контролем (иначе будут большие потери по конечному финансовому
результату);
2)
должно в первую очередь использовать упрощенный
инструмент, дающий возможность быстро с погрешностью 5-10% улучшения результата
выделять главные, приоритетные направления действий;
3)
со сравнительно высоким творческим потенциалом и
низкими возможностями привлечения инвестиций в условиях нарастающей конкуренции
импорта выгодно главную ставку делать на активизацию и использование низко
затратных и быстрореализуемых инноваций (в первую очередь – в области
управления);
4)
со сравнительно низкой реализуемостью планов развития
на российских предприятиях стратегически важным становиться особо тщательная
проработка и реализация всего комплекса средств (оргструктура, механизмы,
кадры), обеспечивающих реализуемость приоритетных направлений;
5)
для обеспечения финансового успеха совместно с пассивной
позицией на рыке: должен быть обеспечен активный, а еще лучше – агрессивный
маркетинг (возможности быстрого захвата рынка еще велики).
После предварительного
выбора конечной цели и траектории развития, обычно идут уточнения
(структуризация и выбор альтернатив) варианта реализации стратегии по каждой из
областей хозяйственной деятельности (выбор рыночной, производственной,
финансовой политики и т.п.). Возможна классификация альтернатив и по другим
существенным для данной организации признакам, например, степени диверсификации
или интеграции, соотношению «рис-прибыль»; «прибыль сегодня или завтра»,
захвату рынка, изменению статуса и т.п.
Для описания,
сопоставления и выбора таких альтернатив по качественным и количественным
признакам удобно использовать их представление в форме дерева возможных
решений.
При учете динамики
использования сценарный подход, средний между описанием альтернативных
траекторий и деревом решений. В этом случае выделяется несколько опорных
вариантов (сценариев) развития во времени, для каждого из них прорабатывается
свой вариант стратегии, то есть строится траектория развития, дается оценка
этих вариантов и вырабатывается наиболее предпочтительный вариант.
2. Анализ управления развитием ЗАО «Техсервис» на
базе стратегического планирования
2.1 Общая характеристика предприятия: организация,
структура и ресурсный потенциал
Закрытое акционерное общество «Техсервис» является
коммерческой организацией. Учреждено в соответствии с Гражданским кодексом
Российской Федерации, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» и иными
актами действующего законодательства Российской Федерации. Юридический адрес
предприятия: 680023, г. Хабаровск, ул. Республиканская, 17б.
ЗАО «Техсервис» ─ это крупнейшая в Хабаровском
крае специализированная компания по снабжению и обслуживанию предприятий
лесной, горнорудной, рыбной промышленности, а также строительно-дорожной
отрасли. На сегодняшний день организация представляет собой комплексный
сервисный центр по обеспечению предприятий необходимой продукцией и услугами.
Уже более 11 лет компания «Техсервис» занимается поставкой
техники, оборудования, запасных частей, материалов, а также оказанием сервисных
и гарантийных услуг.
Основными
видами деятельности предприятия являются:
-
оптовая и розничная торговля транспортными средствами,
номерными агрегатами, самоходными машинами;
-
сервисное и техническое обслуживание оборудования;
-
внешнеэкономическая деятельность, в том числе экспорт
и импорт продукции, товаров и услуг, оказание различных услуг иностранным лицам
и гражданам;
-
поставка промышленного оборудования;
-
реализация масел, горюче- смазочных материалов;
-
оптовая, мелкооптовая и розничная торговля;
-
оказание посреднических, информационных услуг в
области производственного и потребительского рынка;
-
представительские услуги;
-
прием, хранение, транспортировка и реализация
нефтепродуктов, масел, смазок, запасных частей и специальных жидкостей для
автомототранспортной техники и обслуживания этой техники;
-
ремонтно-строительные работы;
-
приобретение, ремонт, реализация промышленной техники;
-
складские, рекламные, информационные услуги.
Компания включает в себя филиалы, сервисные центры
и розничные магазины в нескольких городах Хабаровского края и Амурской области.
География представительств включает работу четырех офисов и трех магазинов в
Хабаровске, Комсомольск-на-Амуре, Ванино и Благовещенске.
Схема сервисного центра
компании в г. Хабаровске приведена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Схема сервисного
центра ЗАО «Техсервис» в г. Хабаровск
Территория «Техсервис»
составляет 25000 кв.м., среди которых более 1800 кв.м. офисных и порядка 7000
кв.м. технических площадей.
Подготовленные складские
помещения оборудованы по всем правилам хранения промышленной продукции, а также
удобными подъездными путями, погрузо-разгрузочными терминалами и
вспомогательной техникой.
Численность работников
составляет более 230 человек. Это значительный кадровый потенциал: молодой и
активный состав отдела продаж, квалифицированные бухгалтеры и юристы,
подготовленный маркетинг, опытные механики, прошедшие обучение на
заводах-изготовителях. Персонал компании представляет единую команду,
нацеленную на общий результат, независимо от того, в каком представительстве
находится конкретный работник.
С 2002 года предприятие делает
упор на сервис. Сначала появляется сервисный центр «Husqvarna», а увеличением продаж техники
образуется и сервисная служба для решения задач, связанных с эксплуатацией
автомобилей и оборудования. В 2005 году в рамках организации создается
лаборатория по работе с лакокрасочными материалами и подбору отделки древесины.
Обычным делом для компании становится обучение специалистов заказчика правилам
эксплуатации оборудования и ознакомление их с новыми видами предлагаемой ЗАО
«Техсервис» продукции.
К 2006 году система сервиса
набирает обороты и становится одной из сильных сторон организации. Большая
заслуга в этом отводится укрепившимся деловым отношениям с основными партнерами
в лице более 50 заводов и торговых домов по всей России.
В своей основной деятельности «Техсервис» использует
передовые маркетинговые коммуникации, новейшие отраслевые клиентские базы
данных по дальневосточному региону, компьютерные технологии и передовые
средства связи.
Предприятие не имеет серьезных конкурентов на рынке,
так как занимается комплексным обеспечением необходимой продукцией и оказанием
качественных сопутствующих услуг предприятий лесного, горнорудного комплексов,
строительно-дорожной отрасли.
Организационная структура
ЗАО «Техсервис» приведена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Организационная структура управления в
ЗАО «Техсервис»
По виду данная структура относится к
линейно-функциональным. Линейными подразделениями являются служба сервиса,
служба доставки и отдел обслуживающего персонала. К функциональным
подразделениям предприятия относятся: отделы материалов, техники, оборудования,
маркетинга, бухгалтерия.
Руководителями высшего звена являются: генеральный
директор, коммерческий директор, заместитель директора по продажам, заместитель
директора по производству, главный бухгалтер.
В подчинении заместителя директора по продажам
находятся отдел материалов, оборудования, техники; заместителя директора по
производству – служба сервиса, служба доставки и обслуживающий персонал;
коммерческого директора – отдел маркетинга; главного бухгалтера – бухгалтерия.
В каждом из отделов по продажам имеется начальник,
старшие менеджеры, менеджеры-специалисты.
2.2 Оценка финансового состояния и деловой
активности предприятия
Собственных источников для формирования внеоборотных
активов у предприятия достаточно. Величина собственного оборотного капитала в
2005 году увеличилась с 959 до 2061 тыс. руб. По сравнению с 2004 годом, на
начало которого величина собственного оборотного капитала составляла 376 тыс.
руб., увеличение составило 1685 тыс. руб.
Таким образом, можно констатировать нормальную
структуру баланса предприятия на конец отчетного периода.
Валюта баланса на начало 2005 года составила 16367
тыс. руб., на конец – 27545 тыс. руб. Увеличение произошло на 11178 тыс. руб.
или на 68,3% за счет увеличения товарооборота и объема оказанных услуг.
Увеличение валюты баланса по этой причине является благоприятным для
предприятия, так как объемы его деятельности растут. По сравнению с 2004 годом
валюта баланса увеличилась на 18192 тыс. руб. или на 195%.
Анализ источников средств предприятия приведен в
таблице 2.1.
Целесообразность использования двух вариантов
группировки объясняется тем, что с одной стороны, выводы при делении источников
на собственные и заемные могут получиться малоутешительными, но, с другой
стороны, в балансе предприятия представлен целый ряд заемных источников,
которые хотя и являются таковыми, по своей природе очень близки к собственным.
В состав заемных средств, приравненных к
собственным, входят: расчеты по дивидендам; доходы будущих периодов; фонды потребления;
резервы предстоящих расходов и платежей; задолженность по оплате труда; прочие
краткосрочные пассивы.
Таблица
2.1 – Анализ пассива баланса
|
Раздел баланса
|
Сумма на начало периода
|
Сумма на конец периода
|
Структура баланса на начало
|
Структура баланса на конец
|
Темп роста
|
|
1-й вариант
|
|
|
|
|
|
|
Собственные источники
|
1761
|
4016
|
10,8
|
14,6
|
228,1
|
|
Заемные источники
|
14606
|
23529
|
89,2
|
85,4
|
161,1
|
|
Итого
|
16367
|
27545
|
100,0
|
100,0
|
168,3
|
|
2-й вариант
|
|
|
|
|
|
|
Собственные источники с
приравненным к ним заемными
|
4627
|
9793
|
28,3
|
35,6
|
211,6
|
|
Заемные без приравненных к ним
собственных
|
11740
|
17752
|
71,7
|
64,4
|
151,2
|
|
Итого
|
16367
|
27545
|
100,0
|
100,0
|
168,3
|
Как видно из таблицы, источники средств ЗАО
«Техсервис» состоят в основном из заемных средств. Их доля в общей сумме
пассивов составила на начало года 89,2%, на конец – 85,4%. За год их сумма
увеличилась, а относительная доля – снизилась. Сумма собственных средств
предприятия тоже увеличилась, кроме того удельный вес их увеличился с 10,8 до
14,6%. По данной группе пассивов наблюдается наибольший темп роста – 228,1%. В
целом за год общая величина источников средств предприятия возросла на 68,3%.
Анализ пассивов по второму варианту показывает
несколько иную их картину: 64,4% - заемные, 35,6% - собственные. По сравнению с
предыдущим, 2004 годом доля собственных источников увеличилась.
Общая сумма кредиторской задолженности в отчетном
году увеличилась на 8923 тыс. руб. или на 61,1%.
Таблица
2.2 - Анализ краткосрочных заемных средств
|
Раздел баланса
|
Сумма, тыс. руб.
|
Структура, %
|
Темп роста
|
|
Н.п.
|
К.п.
|
Н.п.
|
К.п.
|
|
1. Краткосрочные кредиты
банков
|
1490
|
8049
|
10,2
|
34,2
|
540,2
|
|
2. Задолженность перед другими
предприятиями
|
9965
|
9393
|
68,2
|
39,9
|
94,3
|
|
3. Задолженность по оплате
труда
|
185
|
376
|
1,3
|
1,6
|
203,2
|
|
4. Задолженность перед
бюджетом и внебюджетными фондами
|
284
|
309
|
1,9
|
1,3
|
108,8
|
|
5. Авансы полученные
|
2681
|
5401
|
18,4
|
23,0
|
201,5
|
|
Итого
|
14605
|
23528
|
100,0
|
100,0
|
161,1
|
|
Из них:
|
|
|
|
|
|
|
Заемные средства (стр.1 +
стр.2 + стр.4)
|
11739
|
17751
|
80,4
|
75,4
|
151,2
|
|
Заемные, приравненные к
собственным (стр.3 + стр.5)
|
2866
|
5777
|
19,6
|
24,6
|
201,6
|
Как видно из таблицы 2.2, доля собственно заемных
средств в общей структуре заемных средств снизилась с 80,4 до 75,4%, а доля
заемных средств, приравненных к собственным, соответственно, увеличилась.
В структуре заемных источников преобладает
задолженность перед поставщиками (на конец года – 39,9%). Ее доля в отчетном
году значительно снизилась: с 68,2 до 39,9%, снизилась ее сумма и в абсолютном
выражении. Наряду с этим существенно возросли краткосрочные кредиты банков (темп
роста составил 540,2%), удельный вес которых увеличился с 10,2 до 34,2%.
Практически в два раза увеличилась задолженность перед персоналом и авансы
полученные.
Актив баланса представляет собой величину затрат
организации, сложившихся в результате предшествующих операций и финансовых
сделок, и понесенных ею расходов ради возможных будущих доходов. Сама по себе
рациональная структура источников не гарантирует успешной работы предприятия,
поскольку объем выручки, финансовые результаты зависят прежде всего от
размещения активов.
Таблица
2.3 - Общий анализ активов
|
Раздел баланса
|
Сумма, тыс. руб.
|
Структура, %
|
Темп роста
|
|
Н.п.
|
К.п.
|
Н.п.
|
К.п.
|
|
1-й вариант
|
|
|
|
|
|
|
Внеоборотные активы
|
802
|
1955
|
4,9
|
7,1
|
243,8
|
|
Оборотные активы
|
15565
|
25590
|
95,1
|
92,9
|
164,4
|
|
Итого
|
16367
|
27545
|
100,0
|
100,0
|
168,3
|
|
2-й вариант
|
|
|
|
|
|
|
Труднореализуемые активы (ВА
кроме долгосроч. фин. вложений - ДФВ)
|
797
|
1950
|
4,9
|
7,1
|
244,7
|
|
Медленно реализуемые активы
(ДФВ, запасы и НДС)
|
10669
|
17423
|
65,2
|
63,3
|
163,3
|
|
Среднереализуемые активы
(дебиторская задолженность и финансовые вложения)
|
4892
|
8119
|
29,9
|
29,5
|
166,0
|
|
Мгновенно реализуемые активы
(денежные средства)
|
9
|
54
|
0,1
|
0,2
|
600,0
|
|
Итого
|
16367
|
27546
|
100,0
|
100,0
|
168,3
|
Общая сумма активов предприятия в 2005 г.
увеличилась на 11179 тыс. руб. или на 68,3%. Основную долю в них занимают
оборотные (мобильные) активы. Их удельный вес в отчетном периоде снизился с
95,1 до 92,9%. Доля внеоборотных средств напротив, увеличилась с 4,9 до 7,1%.
Такая структура обусловлена отраслевой спецификой торговой деятельности ЗАО
«Техсервис».
Основную долю в структуре активов предприятия
занимают медленно реализуемые активы (запасы, НДС и долгосрочные финансовые
вложения). Однако удельный вес этих активов в 2005 г. снизился с 65,2 до 63,3%.
Другую значительную долю занимают средне реализуемые активы (дебиторская
задолженность и прочие оборотные активы). При увеличении активов данной группы
на 3227 тыс. руб. (на 66%) их удельный вес практически не изменился.
Небольшую долю занимают труднореализуемые активы
(7,1%). Мгновенно реализуемые активы (денежные средства) имеют незначительный
удельный вес в структуре активов.
Динамика активов ЗАО «Техсервис» представлена на
рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Динамика активов ЗАО «Техсервис» в
2005 году
Рассчитаем коэффициенты, характеризующие ликвидность
баланса предприятия. Эти коэффициенты характеризуют, насколько предприятие
может погасить свои долги теми или иными активами, числящимися на его балансе.
Таблица
2.4 - Оценка ликвидности ЗАО «Техсервис»
|
Показатель
|
Норма
|
2005 г.
|
Измене-ние
|
|
Н.г.
|
К.г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Величина собственных оборотных
средств (функционирующий капитал) (Оборотные активы – краткосрочные пассивы)
|
>0
|
960
|
2061
|
+1101
|
|
Коэффициент маневренности
собственных оборотных средств (Собственные оборотные средства / Собственный капитал)
|
0,2-0,5
|
0,55
|
0,51
|
-0,03
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности (оборотные
активы / краткосрочные пассивы)
|
От 1 до 2
|
1,07
|
1,09
|
+0,02
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности (Оборотные
активы – Запасы / Краткосрочные пассивы)
|
1 и выше
|
0,45
|
0,41
|
-0,03
|
|
Доля собственных оборотных
средств в покрытии запасов (Собственные оборотные средства / Запасы)
|
-
|
0,11
|
0,13
|
+0,02
|
Из таблицы видно, что в отчетном периоде предприятие
имеет хорошие показатели по использованию собственного оборотного капитала. Его
величина увеличилась на 1101 тыс. руб.; коэффициент маневренности собственных
оборотных средств в норме, хотя за отчетный год он несколько снизился;
увеличилась доля этих средств в покрытии запасов – с 11 до 13%. Предприятие
имеет нормальную текущую платежеспособность. По показателям быстрой и
абсолютной платежеспособности предприятие не удовлетворяет нормальным
значениям.
Коэффициенты финансовой устойчивости сгруппированы в таблице 2.5. Данная
группа показателей характеризует роль собственных и заемных источников в
формировании средств предприятия.
Таблица
2.5 - Оценка финансовой устойчивости предприятия
|
Показатель
|
Норматив
|
2005 г.
|
Изме-нение
|
|
Н.г.
|
К.г.
|
|
Соотношение заемных и собственных средств
|
Меньше 0,7
|
8,29
|
5,86
|
-2,44
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (собственные
оборотные средства / оборотные средства)
|
0,1-0,5
|
0,06
|
0,08
|
+0,02
|
|
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств
(собственные оборотные средства / собственный капитал)
|
0,2-0,5
|
0,55
|
0,51
|
-0,03
|
Соотношение заемных и собственных средств
предприятия показывает, что на рубль вложенных в активы собственных средств
предприятие привлекло на начало года 8,29 рубля заемных средств, на конец года
– 5,86 рубля. Значительное отклонение от нормативного значения свидетельствует
о том, что предприятие имеет невысокую финансовую устойчивость (автономность от
внешних источников средств), однако в отчетном периоде данное соотношение
снизилось на 2,44 пункта, поэтому можно говорить о тенденции повышения
финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
ниже нормативного значения. Чем выше данный показатель (около 0,5), тем лучше
финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей в проведении
независимой финансовой политики. В данном случае значение коэффициента возросло
на 0,02 пункта, однако маневренность собственных оборотных средств снизилась.
Обеспеченность запасов устойчивыми источниками
финансирования устанавливается сравнением их сумм на соответствующую дату.
Излишек или недостаток плановых источников средств для формирования запасов и
затрат (постоянной части оборотных активов) является одним из критериев оценки
финансовой устойчивости предприятия, в соответствии с которым выделяют четыре
типа финансовой устойчивости: абсолютная краткосрочная финансовая устойчивость,
нормальная финансовая устойчивость, неустойчивое финансовое состояние,
кризисное финансовое состояние. Данные для оценки типа финансовой устойчивости
ЗАО «Техсервис» приведены в таблице 2.6.
Таблица
2.6 - Оценка типа финансовой устойчивости ЗАО «Техсервис»
|
Показатели
|
На начало года
|
На конец года
|
|
Сумма материальных оборотных
активов, тыс. руб.
|
9063
|
15922
|
|
Плановые источники их
формирования, тыс. руб.:
|
|
|
|
- сумма собственного
оборотного капитала
|
960
|
2061
|
|
- краткосрочные кредиты банка
под товарно-материальные ценности
|
1490
|
8049
|
|
Итого плановых источников,
тыс. руб.
|
2450
|
10110
|
|
Уровень обеспеченности, %
|
27,0
|
63,5
|
При уровне обеспеченности запасов и затрат более
100% предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость. Из таблицы 2.6
видно, что уровень обеспеченности запасов и затрат ЗАО «Техсервис» хотя и
увеличился в отчетном периоде, все же существенно меньше 100%. Поэтому
платежный баланс предприятия нарушен, но имеется возможность восстановления
равновесия платежных средств и платежных обязательств за счет привлечения
временно свободных источников средств в оборот предприятия. На рассматриваемом
предприятии это может быть: задолженность перед персоналом, задолженность перед
государственными внебюджетными фондами, перед бюджетом по налогам и сборам,
прочие кредиторы (авансы полученные). Сумма временно свободных источников
средств на конец 2005 г. составила:
376 + 58 + 251 + 5401 = 6086 тыс. руб.
Сумма плановых и временно свободных источников:
10110 + 6086 = 16196 тыс. руб.
16196 > 15922; 16196*100 /15922 = 101,7%.
Таким образом, при условии привлечения временно
свободных источников средств финансовое состояние ЗАО «Техсервис» можно
охарактеризовать как неустойчивое.
Следующая группа финансовых коэффициентов – это показатели деловой
активности предприятия.
Таблица
2.7 - Оценка деловой активности предприятия
|
Показатель
|
2004 г.
|
2005 г.
|
Отклонение
|
|
абсол.
|
В %
|
|
1. Производительность труда,
тыс. руб.
|
334,7
|
639,4
|
304,71
|
+91
|
|
2. Фондоотдача, руб.
|
110,93
|
110,86
|
-0,07
|
-0,1
|
|
3. Оборачиваемость средств в
расчетах (в оборотах)
|
18,8
|
22,9
|
4,12
|
+22
|
|
4. Оборачиваемость средств в
расчетах (в днях)
|
19
|
16
|
-3,44
|
-18
|
|
5. Оборачиваемость запасов (в
оборотах)
|
9,5
|
10,2
|
0,73
|
+7,7
|
|
6. Оборачиваемость запасов
(в днях)
|
38
|
35
|
-2,71
|
-7,1
|
|
7. Оборачиваемость
кредиторской задолженности (в днях) (Средняя кредиторская задолженность*360 / Себестоимость)
|
58
|
40
|
-18,01
|
-30,9
|
|
8. Продолжительность
операционного цикла, дн. (стр.6 + стр.4)
|
57
|
51
|
-6,15
|
-10,8
|
|
9. Продолжительность
финансового цикла (стр.8 – стр.7)
|
-1
|
11
|
11,86
|
-958
|
В рассматриваемом периоде деловая активность ЗАО
«Техсервис» увеличилась. Об этом свидетельствует рост показателей
производительности труда, оборачиваемости дебиторской и кредиторской
задолженности, запасов товарно-материальных ценностей, оборачиваемости
совокупного капитала предприятия, а также снижение продолжительности
операционного цикла. Однако при этом незначительно снизилась фондоотдача,
увеличилась продолжительность финансового цикла, а также снизилась
оборачиваемость собственного капитала.
По результатам финансового анализа ЗАО «Техсервис»
можно сделать следующие выводы. Предприятие имеет неустойчивое (предкризисное)
финансовое состояние, так как собственных оборотных средств и краткосрочных
кредитов банков недостаточно для обеспечения постоянной части оборотных активов
– запасов и затрат, которые занимают основную долю в структуре оборотных
средств (93%). 100%-ое обеспечение возможно только при условии привлечения
временно свободных источников средств (задолженности перед персоналом, бюджетом
и внебюджетными фондами, прочими кредиторами). Но поскольку капитал в запасах
находится довольно продолжительное время, а сроки погашения данных обязательств
наступают скоро, это может вызвать значительные финансовые трудности для предприятия.
2.3 Анализ объемов, финансовых результатов и
рентабельности деятельности предприятия
ЗАО «Техсервис» занимается оптовой торговлей
товарами и оказанием сервисных услуг по ремонту машин и оборудования. На
рисунке 2.4 представлена динамика объемов продаж по данным видам деятельности.
Как видно из рисунка, основную долю продаж
составляет оптовая торговля. Хотя необходимо заметить, что доля сбыта сервисных
услуг непрерывно увеличивается. Так, в 2003-2005 гг. доля поступлений от
ремонта машин и оборудования возросла с 16% (2003 г.) до 31% (2005 г.). Данная
тенденция отвечает общей стратегии предприятия, направленной на поддержание
конкурентоспособности и заключающейся в повышении уровня сервисного
обслуживания покупателей. Как уже отмечалось, к 2006 г. система сервиса ЗАО
«Техсервис» стала одной из сильных сторон организации.
Рисунок 2.4 – Динамика объемов продаж ЗАО
«Техсервис» по основным видам деятельности в 2003-2005 гг.
Объемы продаж ЗАО «Техсервис» растут высокими
темпами. Темп роста в 2003-2004 гг. составил 179,3%, в 2004-2005 гг. – 195,2%.
Анализ структуры и динамики объема продаж по группам
ассортимента и видам услуг приведен в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – Анализ динамики и состава объема продаж ЗАО «Техсервис» по
видам товаров и услуг
|
Наименование
товара, услуг
|
2004 г.
|
2005 г.
|
Изменение
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
суммы
|
доли
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Запасные части на ходовую систему
|
7076
|
9,3
|
18317
|
12,3
|
11241
|
3,0
|
|
Канаты стальные
|
420
|
0,6
|
625
|
0,4
|
205
|
-0,1
|
|
Стропы
|
349
|
0,5
|
365
|
0,2
|
16
|
-0,2
|
|
Метизная продукция
|
623
|
0,8
|
856
|
0,6
|
233
|
-0,2
|
|
Баровые машины и навесное баровое оборудование для
тракторов
|
3140
|
4,1
|
5210
|
3,5
|
2070
|
-0,6
|
|
Электроды сварочные
|
350
|
0,5
|
720
|
0,5
|
370
|
0,0
|
|
Масла технические
|
488
|
0,6
|
1063
|
0,7
|
575
|
0,1
|
|
Грузовые автошины и сопутствующие товары
|
6218
|
8,1
|
8142
|
5,5
|
1924
|
-2,7
|
|
Аккумуляторы
|
324
|
0,4
|
722
|
0,5
|
398
|
0,1
|
Продолжение табл.2.8
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Рукава напорные, напорно-всасывающие, автотракторные, для
газовой резки и сварки
|
1052
|
1,4
|
2035
|
1,4
|
983
|
0,0
|
|
Горно-буровое, горно-шахтное, лабораторное, обогатительное
оборудование
|
11512
|
15,1
|
17486
|
11,7
|
5974
|
-3,3
|
|
Бурильный инструмент
|
329
|
0,4
|
755
|
0,5
|
426
|
0,1
|
|
Автомобили Урал и спецтехника на шасси Урал
|
4560
|
6,0
|
7241
|
4,9
|
2681
|
-1,1
|
|
Трактора трелевочные
|
6540
|
8,6
|
12033
|
8,1
|
5493
|
-0,5
|
|
Дорожно-строительная техника
|
4254
|
5,6
|
3725
|
2,5
|
-529
|
-3,1
|
|
Гидроманипуляторы
|
522
|
0,7
|
288
|
0,2
|
-234
|
-0,5
|
|
Бензопилы, кусторезы, травокосилки Husqvarna и запчасти к ним
|
7320
|
9,6
|
16333
|
11,0
|
9013
|
1,4
|
|
Силовое оборудование
|
1230
|
1,6
|
2325
|
1,6
|
1095
|
-0,1
|
|
Лакокрасочные товары
|
1023
|
1,3
|
2056
|
1,4
|
1033
|
0,0
|
|
Дереворежущий инструмент
|
1436
|
1,9
|
2506
|
1,7
|
1070
|
-0,2
|
|
Ремонт машин и оборудования
|
9585
|
12,6
|
31114
|
20,9
|
21529
|
8,3
|
|
Погрузо-разгрузочные работы
|
1254
|
1,6
|
2677
|
1,8
|
1423
|
0,2
|
|
Транспортировка
|
6715
|
8,8
|
12396
|
8,3
|
5681
|
-0,5
|
|
Всего
|
76320
|
100,0
|
148990
|
100,0
|
72670
|
|
Как видно из таблицы, структура продаж предприятия
по видам товаров и услуг в 2004-2005 гг. несколько изменилась. Если в 2004 г.
наибольший объем продаж приходился на горно-буровое оборудование, оборудование
для сада и газонов (Husqvarna),
а также ремонт машин и оборудования, то в 2005 г. лидерами продаж являются
запасные части на ходовую систему (12,3%). Тем не менее, наиболее существенными
являются по прежнему продажи горно-бурового оборудования (11,7%), продукция Husqvarna (11%) и, конечно,
услуги по ремонту машин и оборудования (20,9%). Доля услуг по ремонту машин и
оборудования в общем объеме продаж предприятия в рассматриваемом периоде
увеличилась на 8,3%. Достаточно существенно увеличилась также доля запчастей на
ходовую систему (+3%), доля горно-бурового оборудования, напротив, снизилась
(-3,3%).
Анализ себестоимости продаж товаров и оказания услуг
ЗАО «Техсервис» в 2004-2005 гг. приведен в таблице 2.9. Необходимо отметить,
что в себестоимость данного предприятия входит закупочная стоимость товаров, а
также затраты на производство сервисных услуг.
Таблица 2.9 –
Анализ себестоимости ЗАО «Техсервис» по данным за 2004-2005 гг.
|
Элементы затрат
|
2004 г.
|
2005 г.
|
Изменение
|
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
суммы
|
доли
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
По оптовой торговле:
|
|
|
|
|
|
|
|
Закупочная стоимость товаров
|
55260
|
84,9
|
100694
|
78,9
|
45434
|
-6,0
|
|
По услугам:
|
|
|
|
|
|
|
|
Оплата труда механиков, мастеров
|
2592
|
4,0
|
4410
|
3,5
|
1818
|
-0,5
|
|
Отчисления на социальные нужды
|
778
|
1,2
|
1323
|
1,0
|
545
|
-0,2
|
|
Материальные затраты
|
5771
|
8,9
|
20134
|
15,8
|
14363
|
6,9
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
сырье и материалы
|
5229
|
8,0
|
18655
|
14,6
|
13426
|
6,6
|
|
топливо
|
524
|
0,8
|
1427
|
1,1
|
903
|
0,3
|
|
электроэнергия
|
18
|
0,0
|
52
|
0,0
|
34
|
0,0
|
|
Амортизация
|
117
|
0,2
|
219
|
0,2
|
102
|
0,0
|
|
Прочие затраты
|
541
|
0,8
|
789
|
0,6
|
248
|
-0,2
|
|
Полная себестоимость
|
65059
|
100,0
|
127569
|
100,0
|
62510
|
0,0
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
Переменные расходы
|
64383
|
99,0
|
126509
|
99,2
|
62126
|
0,2
|
|
Постоянные расходы
|
676
|
1,0
|
1060
|
0,8
|
384
|
-0,2
|
В структуре себестоимости товаров и услуг
предприятия преобладает закупочная стоимость товаров (78,9%), однако ее доля в
рассматриваемом периоде снизилась на 6% за счет улучшения условий работы с
поставщиками. Доля материальных затрат по услугам напротив, возросла на 6,9% за
счет увеличения расхода запасных частей и материалов в ремонте машин и
оборудования.
Данные для анализа издержек обращения (коммерческих
расходов) ЗАО «Техсервис» приведены в таблице 2.10.
Издержки обращения предприятия возросли на 85,6% - в
основном за счет увеличения переменных издержек. Как видно из таблицы 2.10,
наиболее существенное увеличение произошло по следующим статьям: расходы на
оплату труда торгового персонала и, соответственно, отчислений на социальные
нужды, расходов на хранение товаров.
Таблица 2.10 –
Аналитические данные по группам и статьям издержек обращения
|
Статьи издержек
|
2004 г.
|
2005 г.
|
Группы издержек
отчетного года
|
|
пере-менные
|
посто-янные
|
|
Транспортные расходы
|
270
|
355
|
355
|
|
|
Расходы на оплату труда:
|
6677
|
12685
|
|
|
|
- АУП
|
2952
|
3118
|
|
3118
|
|
- торгового персонала
|
3725
|
9567
|
9567
|
|
|
Отчисления на социальные нужды:
|
1605
|
2653
|
|
|
|
- АУП
|
780
|
748
|
|
748
|
|
- торгового персонала
|
825
|
1905
|
1905
|
|
|
Расходу на аренду и содержание зданий, оборудования и
инвентаря
|
175
|
188
|
|
188
|
|
Амортизация основных средств
|
25
|
32
|
|
32
|
|
Расходы на ремонт основных средств
|
87
|
118
|
118
|
|
|
Расходы на хранение, подсортировку и упаковку товаров
|
263
|
852
|
852
|
|
|
Расходы на рекламу
|
277
|
352
|
|
352
|
|
Потери товаров и технологические отходы
|
142
|
216
|
216
|
|
|
Прочие расходы
|
21
|
255
|
255
|
|
|
Всего
|
9542
|
17706
|
13268
|
4438
|
Важнейшей формой выражения деловой активности и
финансового состояния предприятия является величина текущих финансовых
результатов. Обобщающая оценка финансового состояния предприятия дается на
основе таких результативных финансовых показателей, как прибыль и
рентабельность (таблица 2.11).
Выручка от продажи товаров и оказания услуг ЗАО
«Техсервис» в анализируемом периоде возросла на 72670 тыс. руб. или на 95,2%,
себестоимость товаров и услуг – на 96,1%, коммерческие расходы – на 85,6%. Темп
роста выручки от продаж превышает темп роста коммерческих расходов, что
характеризуется положительно, так как увеличивается отдача затрат предприятия.
В результате этого прибыль от продаж увеличилась не на 95,2%, как выручка, а на
116,1%.
Таблица
2.11 - Анализ динамики и состава прибыли ЗАО «Техсервис»
|
Показатель
|
2004
г.
|
2005
г.
|
Отклонение
|
|
абсол.
|
в %
|
|
Выручка от
продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
76320
|
148990
|
+72670
|
195,2
|
|
Себестоимость
от продажи товаров, продукции, работ, услуг
|
65059
|
127569
|
+62510
|
196,1
|
|
Коммерческие
расходы
|
9542
|
17706
|
+8164
|
185,6
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
1719
|
3715
|
+1996
|
216,1
|
|
Операционные
доходы
|
14
|
284
|
+270
|
2028,6
|
|
Операционные
расходы
|
202
|
752
|
+550
|
372,3
|
|
Внереализационные
доходы
|
120
|
7964
|
+7844
|
6636,7
|
|
Внереализационные
расходы
|
116
|
7950
|
+7834
|
6853,4
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
1535
|
3261
|
+1726
|
212,4
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
523
|
852
|
+329
|
162,9
|
|
Чистая прибыль
|
1012
|
2409
|
+1397
|
238,0
|
В текущем периоде значительно возросли операционные
доходы и расходы, внереализационные доходы и расходы. Балансовая прибыль
предприятия увеличилась на 1726 тыс. руб. или на 112,4%. В результате основной,
операционной и внереализационной деятельности чистая прибыль предприятия
увеличилась с 1012 до 2409 тыс. руб. или на 138%. Таким образом, коммерческая
деятельность ЗАО «Техсервис» является прибыльной, объемы деятельности данного
предприятия растут.
Анализ рентабельности предприятия приведен в таблице
2.12.
Таблица
2.12 - Оценка рентабельности ЗАО «Техсервис»
|
Показатель
|
2004 г.
|
2005 г.
|
Отклонение
|
|
абсол.
|
в %
|
|
Прибыль от
реализации, тыс. руб.
|
1719
|
3715
|
+1996
|
+116
|
|
Чистая
прибыль, тыс. руб.
|
1012
|
2409
|
+1397
|
+138
|
|
Рентабельность
продукции (Прибыль от реализации / Затраты на производство и реализацию), %
|
2,30
|
2,56
|
+0,25
|
+11
|
|
Рентабельность
основной деятельности (рентабельность продаж) (Прибыль от реализации /
Выручка от реализации), %
|
2,25
|
2,49
|
+0,24
|
+10,7
|
|
Рентабельность
совокупного капитала (Чистая прибыль / Итог баланса-нетто), %
|
7,87
|
10,97
|
+3,10
|
+39,4
|
|
Рентабельность
собственного капитала (Чистая прибыль / средняя величина собственного
капитала), %
|
124,48
|
75,55
|
-48,92
|
-39,3
|
Таким образом, в 2004-2005 гг. возросли показатели:
рентабельность основной деятельности (рентабельность продаж), рентабельность
продукции, рентабельность совокупного капитала, уменьшился период окупаемости
собственного капитала. Однако при этом снизилась рентабельность собственного
капитала.
2.4 Опыт реформирования предприятия
В 2003 году в ЗАО «Техсервис» совместно с фирмой
«РОЭЛ Консалтинг» был разработан План реформирования предприятия.
К приоритетным направлениям деятельности относятся
следующие группы мероприятий:
-
быстрое пополнение оборотных средств за счет
реализации сверхнормативных запасов, увеличения доли «живых» денег;
-
увеличение объема продаж путем организации
эффективной коммерческой (в том числе маркетинговой) деятельности;
-
организация системы развития и мотивации
персонала;
-
обновление ассортимента новыми видами продукции;
-
создание системы управления изменениями.
Быстрое пополнение оборотных средств для финансового
оздоровления предприятия достигается в основном за счет реализации
сверхнормативных запасов, неликвидов и готовой продукции на складах, уменьшения
дебиторской задолженности, сокращения затрат, увеличения доли «живых» денег в
реализованной продукции.
Организация эффективной коммерческой деятельности
включает в первую очередь разработку стратегии внутреннего и внешнего
маркетинга, усиление службы маркетинга, развитие системы дилерской сети,
создание региональных представительств.
Качественное изменение в работе с кадрами
достигается ориентацией на развитие персонала, создание системы обучения,
изменение структуры управления, расширение хозяйственной самостоятельности,
усиление мотивации труда и создание эффективно работающей управленческой
команды.
В результате реформирования была создана новая структура
управления. Теперь важные стратегические решения о развитии предприятия
принимаются не единолично директором, а коллегиальными органами – Ценовым и
Бюджетным комитетами, Стратегическим советом. Управленческие действия стали
значительно эффективнее.
Административно-командные методы управления ушли в
прошлое, включились экономические, социальные и нравственно-психологические
стимулы.
Комплексная система управления финансами
предполагает ежемесячное и подекадное финансовое планирование, систему «план-факт»,
бюджетную дисциплину.
Внедрение маркетинговых технологий и создание
дилерской сети также благотворно повлияло на увеличении доли «живых» денег,
снижение издержек обращения, мотивацию труда, реализацию неликвидов и залежалых
остатков готовой продукции.
Активная рыночная и сервисная политика дала свои
результаты. 2003 год стал годом устойчивого подъема и финансового оздоровления
предприятия. Объем продаж в действующих ценах в 2003-2004 гг. вырос на 79%, в
2004-2005 гг. – на 95%. Вдвое возросла средняя заработная плата.
При увеличении числа работающих в 2004-2005 гг. с
228 до 233 (на 2,2%) производительность труда увеличилась в 1,9 раза.
Накопление положительных факторов не могло не
отразиться на инвестиционной привлекательности предприятия. За последние годы
реализовано несколько крупных инвестиционных проектов:
-
2003 г. – создание сервисного центра «Husqvarna»;
-
2004 г. – создание сервисной службы по
обслуживанию автомобилей и оборудования;
-
2005 г. – открытие лаборатории по работе с
лакокрасочными материалами и подбору отделки древесины.
Инвестиционная деятельность дает результаты в
будущем, но уже в 2003 году с помощью новых технологий обслуживания увеличен
объем производства, улучшилось качество услуг, увеличилась рентабельность
предприятия.
Накопления, инвестируемые в реконструкцию и
модернизацию оборудования, освоение нового ассортимента, укрепление связей с
производителями, позволили, поддерживая цены на продукцию и услуги ниже цен
конкурентов, существенно расширить рынки сбыта. Речь идет о Хабаровском крае и
Амурской области.
Эффективность
реформ во многом зависит от личности директора и его команды. Главной целью
управленческих преобразований на ЗАО «Техсервис» стало формирование эффективной
команды управленцев и повышение благосостояния работников. В первую очередь
это, конечно, достойная заработная плата и выполнение тарифного соглашения.
Однако жизнь требует решения и других социальных проблем. Кадровая и социальная
политика имеет приоритетное значение в деятельности руководства ЗАО «Техсервис».
Социальный пакет по группам работников несколько различается, однако общим его
содержанием его является: предоставление отпуска согласно Трудовому кодексу РФ,
своевременная оплата труда, предоставление авансов и материальной помощи,
оплата больничного листа и декретного отпуска, 50-ти процентная денежная
компенсация обедов, мобильной связи, проездов из удаленных районов. На
предприятии сложилась благоприятная психологическая обстановка, снизилась
текучесть кадров.
Особо приветствуются стремления к знаниям, повышению
квалификации. В 2004 году 36 человек повысили свой профессиональный уровень на
специально организованных курсах.
Основной вклад в прирост конечных финансовых
результатов дали следующие организационные меры:
1.
Создана новая структура управления предприятием,
предусматривающая делегирование полномочий и ответственности вниз по
организационным цепочкам и эффективные горизонтальные связи. Это позволило
существенно повысить эффективность управленческой деятельности предприятия за
счет внедрения командного, а не единоличного стиля управления.
2.
Внедрены коллегиальные органы самоуправления при
Генеральном директоре, такие как Бюджетный комитет, Ценовой комитет,
Стратегический совет, Технический совет. Посредством этого существенно
грамотнее и объективнее стали формироваться управленческие решения. Внедрение,
например, Ценового комитета позволило увеличить рентабельность продаж на 5,5
процентов.
3.
Внедрена комплексная система управления финансами,
которая предусматривает ежемесячное и подекадное финансовое планирование и
контроль «план – факт», а также исполнение бюджетной дисциплины.
4.
Проведен реинжиниринг ряда бизнес-процессов
предприятия.
5.
Полным ходом идет совершенствование маркетинговых
технологий и развитие дилерской сети.
6.
Успешно провели работу инициативные группы по
направлениям расширения рынков сбыта, снижения затрат на оказание услуг и
издержек обращения, реализации залежалых остатков продукции и многое другое.
7.
Создана эффективная система управления персоналом,
включающая многоуровневую систему мотивации на конечный финансовый результат.
Одной из основных задач реформирования предприятия
являлась задача разработки эффективной системы финансового управления и ее
внедрения.
В самом начале работ был проведен пятидневный
семинар-совещание высшего и среднего звена управления предприятия, на котором
были созданы рабочие сквозные группы по направлениям реформирования, среди
которых – и группа управления финансами. В нее вошли руководители и сотрудники
финансово-экономических служб предприятия и консультанты по управлению
финансами. В задачи группы входила подготовка и внедрение технологий управления
финансами, опробованных на российских предприятиях.
В процессе семинара был проведен экспресс-анализ
системы управления финансами, действующей на предприятии, составлен план
мероприятий по оздоровлению и повышению эффективности системы, анализировался
опыт ряда российских предприятий по реализации такой программы мероприятий.
В конце семинара-совещания были окончательно
сформированы инициативные рабочие группы, которые после семинара продолжили
работу по разработанным ими под руководством консультантов программам
реформирования по направлениям.
Состояние системы управления финансами на ЗАО
«Техсервис» к началу работ можно было оценить как неудовлетворительное.
Несмотря на то, что Генеральному директору ежедневно предоставлялась
оперативная информация по итогам предыдущего дня с рядом показателей,
составлялись годовые бизнес-планы, имели место другие элементы системы
управления финансами и управленческого учета, система комплексного планирования
практически отсутствовала. Это приводило к неоправданным потерям, возникающим
вследствие незнания руководством предприятия финансовой ситуации на две недели,
месяц, квартал вперед. Не было объективной информации о рентабельности каждого
вида продукции. Это приводило к невозможности эффективно управлять финансовыми
ресурсами предприятия, принимать обоснованные плановые и управленческие решения
по таким вопросам, как выбор ассортимента продукции, распределение оборотных
средств и т.п. Принципиальные финансовые решения принимались руководством
наполовину вслепую, без должного обоснования (опыт российских предприятий
показывает, что это ведет к потере 10-20% прибыли, снижению управляемости и
конкурентоспособности).
Создание системы финансового планирования внесло
вклад в достижение следующих стратегических целей предприятия:
1)
повышение устойчивости функционирования предприятия;
2)
повышение финансово-экономической эффективности;
3)
увеличение доли рынка предприятия.
В первую очередь создаваемая система должна была
ориентироваться на верхний уровень руководства. Именно руководство проводит
сопоставление вариантов и выбор наиболее предпочтительной стратегии. Для
автоматизации генерирования альтернативных вариантов была начата разработка
компьютерного приложения.
В качестве инструментального средства решения
поставленных задач были выбраны электронные таблицы Excel как эффективное и легко доступное
средство макетной автоматизации финансовых расчетов.
В рамках постановки системы финансового планирования
на предприятии «Техсервис» группой управления финансами совместно со
специалистами фирмы «РОЭЛ Консалтинг» выполнены следующие работы:
1.
Разработана схема финансового планирования на
предприятии.
2.
Созданы регламенты предоставления исходной плановой и
фактической информации.
3.
Созданы регламенты обработки исходной информации и ее
занесения в программный комплекс.
4.
Разработаны и утверждены приказ и положение, касающиеся
бизнес-процесса финансового планирования и контроля ЗАО «Техсервис».
5.
Спроектированы алгоритмы и создан программный комплекс
по управлению финансами, обеспечивающий генерирование укрупненных планов,
составление детального финансового плана, учет фактической информации, анализ
«план-факт» и прочее.
6.
Проведено обучение персонала методам выполнения регламентов
финансового планирования и работы на программном комплексе.
Эксплуатация системы при
условии дальнейшего развития и обучения персонала методам эффективного
финансового планирования и экономикой предприятия должна обеспечить:
-
рациональное использование оборотных средств;
-
предотвращение дефицита денежных средств;
-
эффективное управление ассортиментом;
-
управление издержками предприятия;
-
сокращение сроков оборачиваемости;
-
анализ финансово-экономической эффективности
деятельности подразделений предприятия;
-
получение дополнительной прибыли;
-
планирование налоговых платежей.
2.5 Анализ стратегии и плана развития предприятия
В ходе плановой работы с консультантами по первому
этапу (проведения семинара-совещания и разработки плана развития предприятия на
1,5-2 года) была проведена комплексная диагностика состояния предприятия. В
семинаре-совещании приняли участие представители интересов учредителей,
руководители и ведущие специалисты ЗАО «Техсервис», а также консультанты «РОЭЛ
Консалтинг». В семинаре принимали участие 14 человек. Основными результатами
семинара являются: ключевые проблемы предприятия и состояние системы
управления, стратегические и приоритетные направления изменений, формулирование
целей и критериев развития, механизмы реализации стратегических изменений,
подготовка проектов развития и ознакомление менеджеров с некоторыми
управленческими технологиями. Из анкет участников семинара были выявлены
следующие ключевые проблемы, сильные и слабые стороны предприятия, возможности
и угрозы развитию, состояние системы управления, которые приведены в таблице
2.13.
Таблица
2.13 – Ключевые проблемы развития ЗАО «Техсервис»
|
Система управления
|
Рынок
|
Финансы
|
Производство (услуги)
|
Управление персоналом
|
|
Отсутствие
четких целей и стратегии развития
Плохое
взаимодействие подразделений («потери на стыках»)
Отсутствие
комплексного планирования
Отсутствие
системы управления изменениями
|
Высокая
конкуренция в регионе на крупных покупателей и поставщиков
Слабость
системы управления товарными запасами и поставками
Неоптимальные
транспортно-экспедиционные схемы
|
Острый
дефицит оборотных средств
Низкая
обеспеченность собственными средствами
Отсутствие
планирования дебиторской и кредиторской задолженности
Большие
долги
|
Снижение
материалоотдачи
Низкая
степень обновления активной части основных фондов
Отсутствие
системы управления качеством услуг
|
Дефицит
квалифициро-ванных управленческих кадров
Недостаточная
мотивация на результат
|
Таким образом, основной слабой стороной предприятия
является, прежде всего, неэффективная в условиях рынка система управления:
медленная реакция на изменения, отсутствие четкий целей, стратегии и системы
управления развитием, неполное и неэффективное использование имеющихся
ресурсов, нет комплексного планирования. Следствием этого являются другие проблемы
в области маркетинга и логистики, финансов, производства услуг, управления
персоналом, указанные в таблице 2.13.
Основные сильные стороны и возможности предприятия:
-
платежеспособный спрос на товары и услуги;
-
новые рынки сбыта (Приморский край, Амурская
область);
-
высокий имидж сервис-центра (развитая система
сервиса) и продавца качественной продукции;
-
статус официального дилера известных
производителей (ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», Husqvarna, Komatsu, Caterpillar);
-
лидирующее положение на рынке Хабаровского края,
обусловленное комплексным обеспечением необходимой продукцией и оказанием
качественных сопутствующих услуг предприятий лесного, горнорудного комплексов,
строительно-дорожной отрасли;
-
использование передовых маркетинговых
коммуникаций, новейших отраслевых клиентских баз данных по Дальневосточному
региону, компьютерных технологий и передовых средств связи.
Создано ядро
высококвалифицированного персонала, которое вместе с энергичной командой
топ-менеджмента и консультантами готово к изменениям с целью активизации и
реализации потенциала предприятия.
Основные внешние
угрозы: быстрый рост конкуренции, повышение качества и расширение перечня
сервисных услуг со стороны предприятий-конкурентов; ухудшение условий поставок,
потеря ключевого поставщика; изменение условий кредитования, неустойчивое
финансовое положение, угроза банкротства.
На предприятии на первом
этапе реализации Плана развития была поставлена первая очередь поквартального
бюджетирования (планирование, контроль, премирование). Однако не
разрабатывалась финансово-экономическая стратегия, не использовались методы
принятия выгодных финансовых решений, не был поставлен на должном уровне
управленческий учет. Отсутствовала система стратегического планирования и
управления корпоративными финансовыми потоками и инвестициями.
Управление персоналом
находилось на уровне неплохо поставленной традиционной работы отдела кадров.
Отсутствовала мотивация на результат, работа по командообразованию, а также
внутрифирменная система развития персонала.
Главным недостатком,
приносящим основные потери по конечному результату, являлась очень слабая
проработка комплексных проблем и сквозных механизмов управления «на результат».
Стратегическое управление развитием как система отсутствовала на уровне
предприятия и на уровне собственника: четких формулировок целей, критериев,
приоритетов, «правил игры» и процедур стратегического управления не было.
По результатам
проведенного семинара был сформирован основной документ «Программа
стратегического развития», состоящий из формализованных итогов работы проектных
групп на семинаре и рекомендаций консультантов по основным функциональным
направлениям развития. Программой развития были утверждены цели и критерии
развития на 1,5 года и определены главные направления изменений.
Стратегическая цель:
Доминирующее положение на
рынке Хабаровского края, существенное присутствие на рынке Дальневосточного
региона. Конкурентоспособное, прибыльное и стабильное функционирование и
развитие, повышение жизни уровня работников на основе активизации и
эффективного использования имеющегося потенциала.
Первоочередные цели:
1.
Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой
стабильности, сокращение кредиторской задолженности. Обеспечение стабильной
платежеспособности, в том числе в бюджет и внебюджетные фонды.
2.
Разработка и реализация агрессивной маркетинговой
стратегии, реформирование системы управления.
3.
Активизация персонала и использование имеющегося
потенциала.
Основные критерии
достижения целей: прирост конечного финансового результата – маржинальной
прибыли, выход на финансово устойчивое функционирование, снижение уровня
задолженности, повышение уровня заработной платы.
Таблица 2.14 – Целевые установки ЗАО «Техсервис» на 2004
– 2005 гг.
|
Виды
|
Цели
|
|
Рыночные
|
-
Рост объемов
продаж в 2 раза
-
Расширение
ассортимента
-
Захват рынка в
новых регионах и новых стратегических (корпоративных) клиентов
|
|
Производственные
|
-
Повышение
качества сервисного обслуживания
-
Создание
лаборатории по работе с лакокрасочными материалами и подбору отделки
древесины
|
|
Финансово-экономические
|
-
Рост прибыли в
2 раза, рентабельности – на 15-20%, финансовой прочности – в 1,5 раза
-
Увеличение
рентабельности бизнеса до 5%
-
Обеспечение
финансовой стабильности, доведение показателя обеспеченности запасов и затрат
до 100%
-
Бездефицитность
планирования финансовых потоков – остаток на конец периода положителен
-
Кратно
увеличить стоимость компании
|
|
Социальные
|
-
Рост уровня
жизни работающих (отношение среднедушевого дохода к прожиточному минимуму) в
2 раза
-
Рост переменной
части заработной платы с темпом роста маржинальной прибыли
|
Главные направления
изменений
Альтернативой являлась
смена «эволюционной стратегии выживания» (плавного перехода из одного состояния
в другое) на активную стратегию прорыва, на захват лидирующего положения на
рынке сбыта. Требовалась одновременно смена традиционной системы поставок на
стратегию вертикальной интеграции с производителями техники, оборудования,
запасных частей и материалов в России и за ее пределами.
Оценка потенциала
реформирования предприятия
В таблице 2.15 приведено
упорядочивание проектов реформирования по реализуемости (по подгруппам с
одинаковым показателем реализуемости).
Таблица 2.15 – Оценка потенциала реформирования ЗАО
«Техсервис»
|
Наименование проектов
|
Затраты, тыс. руб.
|
Результат (эффект),
тыс. руб.
|
Эффек-тивность, %
|
Суммар-ные затраты,
тыс. руб.
|
Суммар-ный эффект,
тыс. руб.
|
Реали-зуемость
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Снижение затрат по
транспортировке и хранению товаров
|
125
|
2500
|
2000,0
|
137
|
2812
|
1
|
|
Корректировка
ассортиментной политики: продвижение запчастей на импортную технику
|
3490
|
21240
|
608,6
|
4115
|
33808
|
1
|
|
Работа с
корпоративными и перспективными клиентами
|
250
|
570
|
228,0
|
870
|
1640
|
1
|
|
Привлечение новых
клиентов и покупателей
|
125
|
890
|
712,0
|
425
|
2756
|
1
|
|
Работа с поставщиками
|
850
|
2412
|
283,8
|
1752
|
5470
|
1
|
|
Внедрение гибкой
ценовой политики
|
25
|
1250
|
5000,0
|
75
|
3750
|
1
|
|
Ускорение
оборачиваемости оборотных средств за счет снижения цен
|
2000
|
6000
|
300,0
|
8300
|
52594
|
1
|
|
Аренда помещений
|
64
|
190
|
296,9
|
8364
|
52784
|
1
|
|
Индексация заработной
платы
|
1100
|
Неявный
|
Высокая
|
2156
|
4520
|
1
|
|
Поощрение временных
инициативных групп
|
82
|
Неявный
|
Высокая
|
218
|
742
|
1
|
|
Стимулирование за
возврат дебиторской задолженности и поступление денежных средств
|
1-3%
|
Неявный
|
Высокая
|
252
|
885
|
1
|
|
Обучение, повышение
квалификации
|
300
|
Неявный
|
Высокая
|
350
|
1580
|
1
|
|
Моральное стимулирование
|
80
|
Неявный
|
Высокая
|
270
|
1328
|
1
|
|
Сокращение доли
«живых» денег на погашение налогов
|
100
|
3000
|
3000,0
|
234
|
6214
|
2
|
|
Инвентаризация и
реализация складских запасов, ТМЦ
|
154
|
3052
|
1981,8
|
257
|
6132
|
2
|
Продолжение табл.2.15
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Использование законных
путей минимизации налогов
|
75
|
1050
|
1400,0
|
145
|
1857
|
2
|
|
Улучшение качества
сервисных услуг
|
452
|
2054
|
454,4
|
780
|
3670
|
2
|
|
Создание лаборатории
лакокрасочных материалов
|
950
|
2145
|
225,8
|
950
|
2145
|
2
|
|
Проект по освоению
рынков: Приморский край, Амурская обл.
|
1000
|
1408
|
140,8
|
15000
|
65500
|
2
|
|
Проект по освоению
рынков: Сахалинская обл., Республика Саха
|
900
|
1250
|
138,9
|
4500
|
46772
|
2
|
|
Развитие дилерской
сети
|
1200
|
4260
|
355,0
|
3650
|
12870
|
3
|
|
Автоматизация системы
управления
|
560
|
560
|
100,0
|
1253
|
13540
|
3
|
Выявленный потенциал
предприятия, программа мероприятий плана развития, расчеты в виде бизнес-плана
и оценка возможностей трудового коллектива подтвердили реализуемость целевых
установок при поддержке руководством предприятия и собственников намеченного
плана работ.
На рисунке 2.5 показана
зависимость планируемого эффекта от затрат на реализацию проектов.
Рисунок 2.5 – Зависимость
«затраты - эффект» для проектов развития предприятия
Как видно из рисунка наибольший эффект имеют
крупные проекты: развитие дилерской сети, корректировка ассортиментной
политики, проекты по освоению рынков, мероприятия по ускорению оборачиваемости
оборотных средств. Наиболее эффективными являются: внедрение гибкой ценовой
политики, оптимизация налогов, снижение затрат по транспортировке и хранению
товаров, инвентаризация и реализация складских запасов.
Таким образом, наибольший
эффект имеют крупные стратегические проекты, в то же время более эффективными
являются проекты, касающиеся реформирования текущей деятельности.
Далее рассмотрим
насколько выполнен План мероприятий на предприятии в 2004-2005 гг. Для этого
используем данные анализа финансового состояния, объемов продаж, финансовых
результатов и рентабельности.
Первое мероприятие –
снижение затрат по транспортировке и хранению материалов. В абсолютном
выражении сумма транспортных расходов увеличилась на 85 тыс. руб. (на 31%),
расходов по хранению товаров – на 589 тыс. руб. (на 224%). Однако при этом
объем продаж компании вырос на 75%, услуг – на 508%. В результате уровень транспортных
расходов и расходов по хранению снизился. Данное мероприятие выполнено.
Второе мероприятие:
корректировка ассортиментной политики. Для расширения ассортимента продукции в
целях увеличения оборота предприятия составлен план работы с действующими и потенциальными
поставщиками (таблица 2.16).
В работе с поставщиком
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» получено дилерство по группе товаров
Т-170/130 и закупке пальцев, что означает заключение договора посредничества на
выгодных условиях (большой скидки, отсрочки оплаты).
Таблица 2.16 –
План работы с поставщиками ЗАО «Техсервис»
|
Наименование
организации
|
Продукция
|
Условия работы
|
|
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»
|
Запасные части на ходовую систему
|
Отсрочка 40 дней.
Скидка 15% (за каждые 20 дней отсрочки скидка уменьшается
на 1%)
|
|
ООО «Ви Ар Трейдинг»
|
Запасные части на импортную технику
|
Отсрочка (по договоренности до 30 дней)
Скидка до 5% в зависимости от ассортимента
|
|
ООО «Финансовый дом» (потенциальный поставщик)
|
Запасные части на импортную технику
|
Отсрочка по согласованию, в пределах 3-х дней. Получение
скидок
|
По ООО «Ви Ар Трейдинг»
увеличен ассортимент закупок. Данное предприятие предлагает большой ассортимент
продукции по ценам ниже среднерыночных. По ООО «Финансовый дом» согласована
система скидок: от 5 до 12%.
На
склад закуплены запчасти на ходовую систему импортного производства
(итальянского, корейского, китайского).
Таким образом, можно
заключить, что данное мероприятие также успешно выполнено.
Следующая группа
мероприятий – работа с корпоративными и перспективными покупателями и
клиентами, привлечение новых.
Для привлечения новых
предприятий-покупателей:
- размещена реклама в СМИ – прайс-лист
в Дальневосточном и Хабаровском Оптовике, Дальневосточном автопарке;
разработана модульная реклама; размещена реклама в регионах с целью привлечения
внимания крупных потребителей;
- проведены командировки: в ЕАО (на три
дня с целью поиска новых клиентов и потенциальных субдилеров); в Приморский
край (в Дальнегорский и Тернейский район, на пять дней, с целью привлечения
новых крупных клиентов);
- проведена адресная рассылка по
лесозаготовительным предприятиям, ДРСУ, дорожно-строительным организациям,
строительным предприятиям и телефонные переговоры – по мере проведения
факсимильной рассылки;
- проведены личные встречи на выезде и
в офисе предприятия;
- активно использован имеющийся
товарный кредит от поставщика в работе с покупателями;
- проведена отработка и получение
годовых заявок, предоставляющих возможность значительно увеличить оборот, хотя
и при меньшей рентабельности.
В
результате данных мероприятий клиентская база ЗАО «Техсервис» увеличилась на 13
процентов.
Следующее мероприятие -
внедрение гибкой ценовой политики. На сегодняшний день многоуровневая ценовая политика ЗАО
«Техсервис» направлена на гибкую работу с покупателями: от розницы до
субдилера. При работе со склада предполагаются следующие скидки от прайса:
субдилеры – до 10%, на объем – до 7%; постоянным клиентам – до 5%, при факсовой
рассылке – до 3%. При прямых поставках с завода: на 3-х тонный контейнер – 2%,
5-ти тонный контейнер – 4%, 20-ти тонный контейнер – 6%; в Алтайский край – 8%;
в индивидуальном порядке – до 10%. Такая дифференцированная ценовая политика
направлена на повышение заинтересованности покупателей в приобретении продукции
ЗАО «Техсервис».
За счет внедрения гибкой
ценовой политики оборачиваемость оборотных средств возросла на 11,2%.
Проведены индексация
заработной платы, поощрение инициативных групп, обучение, повышение
квалификации работников, моральное стимулирование.
В процессе освоения
находятся рынки Хабаровского и Приморского краев, Амурской и Сахалинской
областей, Республики Саха (Якутии).
Определены мероприятия по работе с перспективными
клиентами ЗАО «Техсервис» (таблица 2.17)..
Таблица 2.17 – Мероприятия по работе с перспективными клиентами
|
Наименование
предприятия
|
Мероприятия
|
|
ООО «ВЕЕТА»
|
Активизировать работу по бартерной схеме
|
|
ООО «ДИАС» и «Запад Восток»
|
Начать работу, предложив минимальные цены или
максимально-допустимые сроки отсрочки (в пределах отсрочки ОАО «Чебоксарский агрегатный
завод»)
|
|
ОАО «Чугуевский Агроснаб»
|
10% скидка (от прайса при работе со склада и от цены ОАО
«ЧАЗ» при прямых поставках)
|
|
ООО «Транстехник ДВ»
|
Предложить продукцию ОАО «Курганмашзавода»
|
|
ООО «Лесснабсбыт»
|
Начать работу, предложив минимальные цены или
максимально-допустимые сроки отсрочки (в пределах отсрочки ОАО «ЧАЗ»)
|
Наряду с работой с постоянными и перспективными
клиентами осуществляется поиск новых покупателей и агентов. География поиска:
Приморский край, Камчатская область, Якутия, Читинская область, Иркутская,
Алтайский край, ЕАО.
Таким образом, в процессе
реализации находятся мероприятия по развитию дилерской сети, поиску новых
покупателей и клиентов.
Отсюда можно сделать
вывод, что практически все запланированные мероприятия, перечисленные в таблице
2.15, реализованы или находятся в процессе реализации. Все они касаются,
главным образом, текущей коммерческой деятельности предприятия. Благодаря
использованию стратегии прорыва за два года предприятию удалось достигнуть
обозначенной стратегической цели – доминирующего положения на рынке
Хабаровского края и существенного присутствия на рынке всего Дальневосточного
региона.
Рассмотренные мероприятия
укрепили рыночные позиции ЗАО «Техсервис», разработана и реализована
агрессивная маркетинговая стратегия, активизирован персонал путем создания
системы мотивации работников («на результат»).
Однако достигнутые успехи
явились отражением эффективной работы коммерческой службы предприятия, а не
показателем его целостного развития. Мероприятия не решили ряда выявленных
проблем. Прежде всего, проблем, связанных с системой управления и финансами. Не
достигнуты некоторые первоочередные цели – достижение финансовой стабильности,
платежеспособности предприятия. Как показала оценка финансового состояния ЗАО «Техсервис»,
на конец 2005 года предприятие имеет неустойчивое (предкризисное) финансовое
состояние в связи с недостаточностью собственных средств. Имея положительную
тенденцию улучшения финансового состояния в рассматриваемом периоде,
предприятие все же имеет низкую платежеспособность и финансовую устойчивость,
дефицит оборотных средств.
Это связано с тем, что в
процессе реформирования основные усилия, главным образом, прилагались к
повышению эффективности маркетинговой деятельности и укреплению рыночных позиций
предприятия. По-прежнему, главным недостатком, приносящим основные потери по
конечному результату ЗАО «Техсервис», является слабая проработка механизмов
управления, ориентированных на результат, отсутствие стратегического управления
развитием, финансового планирования, разработанной финансово-экономической
стратегии, недостатки системы управленческого учета. Отсюда вытекает медленная
реакция на изменения, неполное и неэффективное использование имеющихся
ресурсов.
3. Мероприятия по развитию системы стратегического
управления ЗАО «Техсервис»
3.1 Перспективы адаптации стратегии развития
предприятия в неустойчивой бизнес-среде
Динамизм внешней среды современной рыночной
экономики требует постоянной и последовательной адаптации к нему организации,
которая стремится к успеху. Конкурентная обстановка внешней среды также
предъявляет жесткие требования к способности организации к изменениям и
обновлению. Новое перспективное средство динамичной адаптации организации – в
расширении внешних рамок и форм кооперирования с бизнес-агентами (поставщиками,
потребителями, посредниками и пр.), а также в развитии внутрифирменной
структуры. При этом должен контролироваться на принципиальном уровне баланс
соответствия между внутренним устройством организации и спецификой изменения
макро- и микроокружения (22,с.252).
Рассмотрение внутреннего устройства организации под
углом зрения его соответствия требованиям внешней среды находит свое решение в
различных видах, их можно свести к следующему:
-
качественное усложнение организационных форм
деятельности, связанных с появлением нового структурного элемента (элементов),
имеющего функцию исследования внешних и внутренних условий и локализацию
проблем;
-
использование матричных
организационно-управленческих структур для решения задач непрерывного
приспособления к меняющимся условиям рынка, с предоставлением им большей
экономической самостоятельности в вопросах финансирования и стратегических
вопросах развития;
-
развитие сетеобразных структур управления на
основе информационных технологий;
-
переход к организации с глобальной сегментной
структурой, где в сложном организационно-управленческом образовании выделяются
сегменты частей хозяйственной деятельности. Сегментное деление нацеливает на
рост в тех сферах, где сегментная организация обладает особыми преимуществами и
возможностями.
Все из перечисленных
организационно-управленческих систем нельзя признать, с одной стороны,
достаточно методологически проработанными и, с другой стороны, обладающими
свойствами универсальности. Так, опыт сегментной организации сегодня имеется
только в рамках многонациональной корпорации, с международной кооперацией
бизнеса. Матричные организационно-управленческие структуры распространяются на
области инновационной деятельности промышленной организации, а сетеобразные
организационные структуры в большей мере решают проблемы коммуникации
организации с внешней средой.
Возможности использования
сетеобразных адаптивных организационных форм, затрагивающих внутреннюю
структуру организаций, и решения на этой основе задач управления в соответствии
с выдвинутой парадигмой управления развитием еще не нашли практического
освоения. Такие возможности открывает организационно-управленческая система,
имеющая гибкую модульную организационную структуру, построенную по принципу
сетей и сегментов.
Современная экономическая
ситуация требует, чтобы предприятия имели способность энергично, своевременно и
эффективно использовать импульсы складывающейся конъюнктуры, причем не только
положительного свойства, к примеру инновационные идеи, но и негативного
характера, как: противоречивость интересов бизнеса, возмущения внешней среды,
трения и помехи в агентских отношениях, рекламации со стороны потребителей и
многое другое. Для этого организация должна обладать широким диапазоном средств
их обнаружения и достижения толерантности восприятия. Создание области
системной терпимости к раздражителям в виде соответствующих
организационно-управленческих форм должно принципиально повышать качество
организационной коммуникации.
Сетевой принцип гибкой
модульной организации реализуется посредствам структуры сети свободно связанных
между собой равноправных и свободных субъектов. Формирование сложной
организационной системы на гибкой модульной основе происходит в процессе
интеграции (дезинтеграции) входящих в него элементов. Партнерами в бизнесе
могут быть юридические и физические лица, интересы которых совпадают на
некотором отрезке времени. Возможность и эффективность партнерства
обуславливается рядом гарантий, в том числе: четкое определение правил
взаимодействия и их границ; взаимное доверие и взаимные гарантии; открытость
отношений, реализуемая предоставлением полной и достоверной информации друг о
друге в рамках очерченных границ; взаимная ответственность; равномерное
принятие на себя рисков.
Стратегическая ценность
отношений между заинтересованными сторонами бизнес-деятельности составляет одно
из важнейших преимуществ новой парадигмы управления организацией. Стратегия,
заложенная в ней, превращает проблемы и конфликты отношений сторон в
возможности получения эффекта от полного сотрудничества. В такой стратегии
заинтересованных сторон должны быть скоординированы их вклады в общий
экономический потенциал складывающейся организационной системы и сбалансированы
получаемые доходы.
Очень важное свойство
гибкой модульной организационно-управленческой системы основывается на
использовании общего принципа взаимодействия в условиях рынка на базе
договорных отношений. Договор, таким образом, является интегрирующим элементом.
Договорные отношения, с одной стороны, строятся на доверии и механизме
ответственности, с другой – сопряжены с неопределенностью и риском. Поиск
бизнес-партнера и организационное взаимодействие с ним – это сложная проблема и
связан с определенными трансакционными издержками. А гибкие модульные организационные
системы предполагают большой внутрисистемный обмен, не связанный с
необходимостью трансакционных расходов, величина затрат, в том числе по
согласованию интересов участников бизнеса, не увеличивается в прямой пропорции
с ростом объемов производства и продаж.
Гибкая модульная
организация всегда существует в среде, которая больше и сильнее организации,
изменение среды чревато гибелью организации, если ее поведение идет вразрез с
этими изменениями. Поэтому управлять средой, входя в контакт с нею, для каждой
организации означает не более чем управлять отношениями с ней.
Управление отношениями со
средой происходит в коридоре между крайними позициями: стремлением
минимизировать свои отношения со средой (к изоляции) или сделать организацию
очень большой. Минимизация контактов со средой имеет результатом увеличение
рисков организации вследствие минимизации информации о среде (для организации)
и об организации (для среды). Это делает поведение среды по отношению к
организации неожиданным, непредсказуемым и опасным. Стремлению организации
максимально раскрыться во внешнюю среду сопутствует риск потери управляемости.
В связи с этим важным становится вопрос об эффективных границах модульной
организационной системы. Если границы такой организации не контролируются и в
высокой степени проницаемы, то существует опасная вероятность потери
целостности и поглощения ее элементов другими системами. Излишняя закрытость и
самодостаточность организации способна приводить к неизбежному внутреннему
разрастанию и внутреннему усложнению, с
последующим разрушением системы вследствие потери управляемости.
Интеграция синергична.
Главной целью стратегического партнерства всегда остается достижение
положительной синергии. Если синергия выражается в увеличении
предпринимательского дохода и доходности хозяйствующего субъекта, то это
означает, что стоимость добавляется при интеграции в том случае, когда
отличительные особенности и экономические потенциалы используются максимально
продуктивно.
При объединении
бизнес-деятельности стратегических партнеров в рамках гибкой модульной
организационно-управленческой системы проявляются различные виды положительной
синергии (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – Виды положительной синергии интеграции
стратегических партнеров
|
Вид
|
Природа проявления
|
Содержание синергетического
эффекта
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Управленческая
|
Адаптивное и
креативное экономическое поведение субъекта управления, выражающееся в
своеобразии созидательного разрушения старой комбинации и создания новой
|
Высокий уровень
автономности при нужной степени жесткости управления в соответствии с
необходимостью
Сопоставимость долей
объединяемой ресурсной базы
Совместимость и гибкое
изменение первоначально заявленных целей партнеров
Использование
родственности отраслей деятельности партнеров
|
|
Производственная
|
Кооперация, поставки
друг другу, взаимодополняемые умения и навыки партнеров
|
Снижение общих
издержек от организации взаимных поставок при вертикальной интеграции
|
|
Рыночная
|
Наложение рынков
партнеров, приобретение новых рыночных позиций
|
Возможность более
полного охвата всей технологической цепочки по созданию конечного продукта
/ услуги
Сотрудничество в
маркетинговых исследованиях и технологиях
|
|
Инновационная
|
Объединенное создание
и распределение инноваций
|
Создание новых
технологий, дающих эффект в нескольких сферах бизнеса
Концентрация ресурсов
на НИОКР
|
|
Политическая
|
Баланс позиций и
отношений
|
Создание благоприятной
среды для бизнеса вследствие больших возможностей лоббирования ключевых
интересов
|
Продолжение табл.3.1
|
1
|
2
|
3
|
|
Инвестиционная
|
Концентрация и перераспределение
инвестиций
|
Доступ к новым
источникам финансовых ресурсов
Перераспределение
инвестиционных ресурсов в зоне стратегического партнерства
|
|
Кадровая
|
Специализация и
кооперация труда
Мотивация труда
|
Новые возможности
использования человеческого ресурса и мотивации труда
Расширение границ и
повышение уровня возможностей корпоративной организационной культуры
|
Приведенные в таблице
виды положительной синергии являются той творческой основой, которая созидает
увеличение дохода в агентских отношениях организаций, если они действуют как
гибкие модульные организационно-управленческие системы.
В настоящее время ЗАО
«Техсервис» в своем развитии достигло того уровня, при котором оно может
самостоятельно создать стратегический альянс, т.е. предложить стратегическое
партнерство производителям продукции, покупателям и финансовым учреждениям, с
которыми предприятие имеет непосредственные контакты. В особенности это
касается партнерства с финансовыми и кредитными учреждениями, в частности,
коммерческими банками, потому что рассматриваемое предприятие имеет
значительный дефицит собственных средств, активы предприятия на 85% обеспечены
заемными финансовыми ресурсами.
Создание
финансово-торговой группы с вложением капитала в предприятие ЗАО «Техсервис»
позволит последнему стабилизировать свое финансовое положение. Коммерческий
банк можно заинтересовать в создании стратегической финансово-торговой группы
высоким процентом на вложенный капитал. Так, на сегодняшний день ЗАО
«Техсервис» - динамично развивающееся предприятие, средний темп роста по объему
продаж которого составляет 160-170%, прибыли – 210-220% в год. Есть перспективы
увеличения рынка, потенциала спроса. В целом бизнес является привлекательным.
При проведении
переговоров с коммерческим банком о создании стратегического союза необходимо
использовать свои сильные стороны: положение лидера на рынке, высокий имидж
сервисного центра, статус официального дилера известных производителей,
высоко-квалифицированные специалисты и другие преимущества.
Таким образом, для оздоровления
финансов ЗАО «Техсервис» необходимо использовать различные формы партнерства с
крупнейшими российскими банками.
Кроме того, для
рассматриваемого предприятия будут полезными вертикальные интеграционные связи
– с поставщиками (интеграция вниз) и с потребителями (интеграция вверх). Здесь
основной причиной является необходимость увеличения рентабельности, т.к. по
данным за 2005 г. рентабельность продаж увеличилась всего на 11% и составила
2,5%. Рентабельность определяется величиной объема продаж и издержек.
Интеграция с производителями необходима для предприятия в целях увеличения
объема поставок, товарного кредита и получения дополнительных скидок, т.е.
снижения закупочных цен. Интеграция с покупателями необходима для снижения
трансакционных издержек.
Под рыночной трансакцией
понимают сделку по перераспределению прав собственности. Все это требует
определенных затрат, на которые предприятие вынуждено идти, чтобы трансакция
стала возможной (14,с.120).
В полном объеме к
трансакционным издержкам можно отнести:
-
затраты на поиск новых партнеров, составление
проекта контракта, проведение переговоров и обеспечение гарантий реализации
соглашений;
-
затраты, имеющие место при нарушении
соответствия механизма сделок обстоятельствам их реализации;
-
расходы на тяжбы, сопровождающие двухсторонние
усилия по устранению сбоев в контрактных отношениях;
-
организационные и эксплуатационные расходы,
сопряженные с использованием структур управления предприятия, заключивших
контракт, куда обращаются для улаживания конфликтов;
-
затраты, связанные с точным выполнением
контрактных обязательств.
По мнению Д. Норта
(14,с.120), доля трансакционных издержек в современной экономике доходит до 45%
ВВП.
Подобно тому, как затраты
на производство делят на постоянные и переменные, непроизводственные издержки
фирмы (рыночные внешние издержки) тоже можно разделить на условно-постоянные
относительно изменений рынка и переменные – трансакционные, отражающие затраты
на адаптацию к изменениям рынка. Условно-постоянные внешние издержки
соотносятся с устоявшимися внешними производственными связями, а трансакционные
– с поиском и налаживанием новых рыночных связей.
Таким образом, общие
затраты предприятия (С) могут быть рассчитаны с помощью выражения:
,
(3.1)
где Спро –
производственные затраты; Снуп – непроизводственные
условно-постоянные затраты; Снтр – непроизводственные трансакционные
затраты.
Экономический критерий
стратегического партнерства выражается формулой:
, (3.2)
где С’про, С’нуп,
С’нтр – затраты интегрированного предприятия; 
, 
, 
- суммы затрат отдельных (реинтегрированных) предприятий.
То есть если левая часть
выражения меньше правой, то интеграция самостоятельных предприятий выгодна.
При вертикальной
интеграции происходит уменьшение условно-постоянных внепроизводственных затрат
за счет перехода ряда внешних операций купли-продажи во внутрифирменные.
Происходит также снижение трансакционных издержек за счет более тесной
кооперации между слившимися фирмами.
В качестве потенциальных
партнеров по трансформации можно выбрать следующие предприятия.
Поставщики-производители:
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», Husqvarna, Komatsu,
Caterpillar.
Покупатели: ОАО
«Тернейлес», ООО «ЛуТЭК», ООО «Даас», ООО «Кондор», ООО «Запчасть Холдинг».
Коммерческий банк: ОАО «Русский Банк Развития»
(«РБР»).
Структура вновь создаваемого холдинга с названием ЗАО
Торговый дом «Восток-Техсервис» будет выглядеть следующим образом (рисунок
3.1).
Рисунок 3.1 – Структура
холдинга ЗАО ТД «Восток-Техсервис»
Представленная структура
является примером осуществления вертикальной и горизонтальной интеграции.
Комбинация двух типов интеграции представляет собой диагональную интеграцию.
Благодаря использованию
интеграционной стратегии ожидается уменьшение без дополнительных инвестиций
трансакционных издержек, транспортных издержек в связи с оптимизацией поставок
и логистических маршрутов, материальных затрат, повысить прибыль предприятий.
Создание стратегического
альянса позволит также устранить имеющиеся на сегодняшний день внешние угрозы:
рост конкуренции, ухудшение условий поставок, изменение условий кредитования,
неустойчивое финансовое положение.
Стратегическая цель на
2004-2005 гг. предприятием достигнута, поэтому для предприятия необходимо
сформировать новую на 2006-2008 гг. с учетом интеграционной стратегии: выход
в первую пятерку финансово-торговых групп Дальневосточного региона с
увеличением общего финансового результата в 3-4 раза.
Приоритеты ЗАО
«Техсервис»:
1.
Диагональная интеграция (союз с коммерческим банком,
поставщиками и потребителями) и создание финансово-торговой группы или
холдинга.
2.
Создание корпоративного фонда развития в целях
финансирования первой очереди технического перевооружения.
3.
Создание в штабном органе предприятия подразделения по
стратегическому управлению развитием.
4.
Повышение заинтересованности руководства и партнеров
предприятия в финансовых результатах путем повышения доли в прибыли и участия в
приросте собственности.
5.
Объединение каналов сбыта и базы клиентов торговых
представителей.
6.
Создание бизнес-инкубатора для поддержки и ускорения
создания новых бизнесов и обновления ассортимента предприятия.
7.
Разработка и реализация бизнес-плана вертикальной
интеграции (с поставщиками).
3.2 Организация системы стратегического управления
Основная задача системы управления изменениями
заключается в формировании механизма активного развития предприятия,
интенсивной мобилизации на проблемы развития творческого потенциала всего
персонала и использование практики нововведений как целенаправленного процесса,
неотъемлемого от стратегического развития предприятия.
Процесс активного развития позволяет сделать акценты
на тех аспектах деятельности, на которые обращают внимание, как правило, при
появлении недовольства от потребителей. Все подразделения при решении стоящих
задач должны исходить из принципа, что всегда можно найти более эффективное
решение, и инновационная деятельность должна лежать в основе стратегического
развития предприятия. Поэтому процесс управления изменениями и активного
развития предприятия должен стать составной частью управленческой системы
предприятия.
Инновационный потенциал предприятия – это мера
готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной
инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационных
стратегических изменений.
Через развитие потенциала идет развитие предприятия
и его подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.
Развитие предприятия можно рассматривать как реакцию на изменение внешней
среды, носящую при этом стратегический характер. Потенциал предприятия имеет
две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности
(ориентацию на функционирование) и готовность к инновациям (ориентацию на
развитие). Эти составляющие можно обозначить как взаимосвязанные между собой
зоны функционирования и развития, при этом развитие обеспечивается системой
стратегического управления, а функционирование – системой оперативного
управления.
Таким образом, система управления современным
предприятием должна включать два взаимодополняющих вида управленческой
деятельности – стратегическое управление и оперативное управление, реализующее
существующих потенциал на прибыль. Стратегическое управление требует
предпринимательского организационного поведения, а оперативное функционирует на
базе приростного поведения.
Процесс реформирования предприятия, переход на
инновационный путь развития, создание системы управления изменениями и
активного развития в первую очередь связан с совершенствованием, созданием
системы стратегического управления.
Состав работ по совершенствованию системы приведен
на рисунке 3.2.
Для достижения ЗАО «Техсервис» стратегических целей
в организационной структуре предприятия должна присутствовать аналитическая
служба, занимающаяся стратегическим развитием и выявлением новых проблем.
На сегодняшний день на данном предприятии создан
Стратегический совет. Однако функционирование данного комитета носит эпизодический
характер на время формирования стратегии и ее корректировки. В связи с этим,
главным недостатком системы стратегического управления ЗАО «Техсервис» является
отсутствие органов, ведущих постоянную работу по развитию предприятия.
Самая главная потеря из-за отсутствия такой службы –
это потеря конкурентоспособности из-за практической не реализуемости:
-
потенциала организации;
-
проектов изменений.
Рисунок 3.2 – Этапы и состав работ по созданию
(реформированию) системы стратегического управления
Создание службы стратегического развития –
необходимое условие успешной реализации стратегии (плана реформирования). При
этом одной из основных задач является активизация потенциала персонала,
создание механизма оценки и реализации инициативных проектов.
В функции службы стратегического развития входит
также постоянная корректировка целей и стратегии развития предприятия в
соответствии с потребностями рынка, анализ результатов реализации бизнес-плана
с выработкой предложений по его эффективному выполнению. Совет по развитию –
орган коллегиального управления процессом развития, формированием стратегии и
ее корректировки.
Функции службы стратегического развития включают:
-
постоянную корректировку целей и стратегии
развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
-
анализ результатов реализации стратегического
бизнес-плана с выработкой предложений по его эффективному выполнению;
-
организацию реализации приоритетных изменений,
координацию деятельности временных целевых групп и подразделений;
-
в тесной взаимосвязи с коммерческой и финансовой
службой разработку, корректировку и контроль выполнения планов;
-
активизацию инновационной деятельности,
генерацию идей решения проблем;
-
осуществление подготовки совещаний Совета по
развитию и участие во всех совещаниях временных целевых групп (ВЦГ);
-
развитие персонала.
Необходимость создания специальной службы связана с
тем, что реализация стратегии, существенно улучшающей финансовый результат,
всегда связана со значительными изменениями. А поскольку потери, которые нужно
устранить, возникают в основном на стыках различных служб и этапов процессов,
то и проекты по реализации главных изменений являются комплексными, сквозными.
Реализация таких сквозных проектов, а тем более –
всей программы изменений, не под силу ни одному из отдельных подразделений и
требует координации. Эта координация и практическая помощь еще больше нужна
подразделениям, если учесть, что нововведения – это неизвестная, незнакомая
большинству подразделений, комплексная деятельность, для реализации которой еще
не выработано в организации стандарта (шаблонной технологии). Это сильно
тормозит освоение новшеств, особенно труден начальный этап – пусковой механизм
(никто из участников не отвечает за результат в целом или не знает, что и как
нужно делать). И наоборот, создание такой службы с приглашением консультантов
кратно повышает реализуемость программы изменений, сроки и степень достижения
конечной цели.
Вариант структуры службы стратегического развития
приведен на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 – Структура ЗАО «Техсервис» с включенной
службой стратегического развития
Служба стратегического развития по своей природе
является распределенной системой. Только хорошо организованный и активный
коллективный разум способен успешно, своевременно и регулярно решать сложнейшие
задачи формирования одновременно и наиболее выгодного (а значит, и более
рискованного), и реализуемого варианта стратегии. Поэтому в службу
стратегического развития включаются все приведенные на рисунке элементы
структуры. Принимающими окончательные решения являются: собственники, Совет
директоров и Генеральный директор.
Стратегический совет – главный коллегиальный орган,
предварительно заслушивающий, ранжирующий и рекомендующий варианты стратегии
(стратегические альтернативы). В его состав (6-8 человек) включаются члены
правления, представители Совета директоров, собственников.
Бюджетный комитет (4-5 человек), который собирается
еженедельно и включает руководителей, непосредственно связанных с еженедельным
планированием и реальным распределением финансов.
Каждый из комитетов отвечает по своей сфере:
-
на этапе разработки – за предложение
Стратегическому совету вариантов соответствующей политики (технической,
финансово-экономической, ценовой), а затем – за ее конкретизацию;
-
на этапе исполнения – за проведение принятой
Стратегическим советом политики в жизнь, т.е. в основном за тактику реализации
этой политики. Стратегический совет наряду с этим рассматривает и политику
развития бизнеса и другие вопросы.
Основное непрерывно
функционирующее ядро службы – это отдел стратегического развития, подчиняющийся
непосредственно генеральному директору. Он играет роль информационного и
исполнительного подразделения Стратегического совета и включает три
подразделения:
1)
группу стратегического анализа;
2)
группу реализации;
3)
центр активного развития.
Группа стратегического анализа (минимум один человек
и консультант) отвечает за разработку стратегии, контроль исполнения и
корректировку стратегии и целей как по организации в целом, так и по
подсистемам. К ней же относятся вопросы координации «сквозных» механизмов
управления и «сквозных» проектов, охватывающих несколько линейных и
функциональных подразделений.
Группа реализации (минимум один человек) отвечает за
реализацию программы изменений и, в первую очередь, - «сквозных» изменений,
охватывающих несколько подразделений проектов и связанных с решением ключевых
проблем. Для этого на год – два, а точнее на срок, требуемый для решения
проблемы, создаются ВЦГ из представителей различных подразделений. Эти группы распускаются
после решения проблемы. Члены ВЦГ назначаются приказом Генерального директора.
Центр активного развития (минимум один человек)
отвечает за активизацию и поддержку инновационного процесса как в областях
производства, коммерции и логистики, так и управления. Ведет банк и инкубатор
идей и новшеств и по мере их «созревания» передает группе реализации.
Сотрудники отдела стратегического развития,
руководители ВЦГ и ответственные за развитие представители подразделений
еженедельно собираются на координационное совещание у начальника отдела, не
реже одного раза в месяц – у Заместителя Генерального директора по стратегии.
Планы и результаты работы ВЦГ не реже раза в месяц заслушиваются также на
стратегическом совете. Соответственно определяется частота заседаний совета:
как правило, на уровне предприятия – это раз в неделю в фиксированный день
недели (чаще всего – во второй половине пятницы).
Численность штата предприятия при создании отдела,
как правило, не растет (происходит перераспределение) или незначительно растет
за счет приглашенных извне специалистов на 1-3 человека. Число сотрудников,
входящих в состав службы стратегического развития, в целом зависит от масштабов
организации. Для среднего предприятия численностью 1-2 тыс. человек в отделе
обычно имеется 2-3 штатных сотрудника и 1-2 на полставки, а всего с
руководителями групп и ответственными по подразделениям – около 20 человек.
ЗАО «Техсервис» относится к небольшим предприятиям с
общей численностью работников 230 человек, поэтому для создания службы
стратегического развития на данном предприятии достаточно 2-х штатных работника
и 2-х на полставки. Необходимо заключить трудовой договор на постоянной основе
с директором по развитию (стратегии) и со специалистом активного развития, т.к.
это наиболее важные должности. Директор службы организует, координирует работы
службы, принимает окончательные решения. Специалист активного развития
необходим для оказания помощи подразделениям при осуществлении тех или иных
нововведений. На полставки необходимо пригласить специалистов стратегического
анализа и реализации. Первый будет оказывать помощь директору службы в
разработке, контроле исполнения и корректировке стратегии и целей организации,
второй – оказывать помощь специалисту активного развития в реализации программы
изменений внутри предприятия.
В рамках программы организационных изменений служба
стратегического развития должна прогнозировать и отслеживать изменения внешней
среды, особенно всех рынков (покупателей, поставщиков, капитала, труда) и
конкурентов с целью:
-
своевременно выявить новые угрозы и
благоприятные возможности;
-
выявить ниши на рынке;
-
предложить новые бизнесы, которые могут быть
конкурентоспособными и финансово выгодными и т.п.;
-
эффективно работать со стратегическими
партнерами и клиентами.
Наряду с созданием службы стратегического развития
на ЗАО «Техсервис» необходимо разработать схему корпоративного стратегического
управления. Примерная общая укрупненная схема корпоративного стратегического
управления такова (рисунок 3.4).
Рисунок 3.4 – Укрупненная
схема стратегического управления в ЗАО «Техсервис»
Этап 1: Целеобразование. На
этом этапе определяется период стратегического планирования и сверху вниз по
организационной структуре формулируются цели, проблемы, задачи, устанавливаются
критерии, определяющие степень достижения этих целей.
Формулировка миссии предприятия выполняется службой
стратегического развития во взаимодействии с Советом директоров и
Стратегическим советом (Советом по развитию). Результат – краткая формулировка
по предприятию: его назначение и концепция развития.
Процедура реализации:
1)
предложение начального варианта формулировки службой
стратегического развития;
2)
согласование формулировки с Генеральным директором.
Так, например, миссия ЗАО
«Техсервис»:
1)
содействие благосостоянию клиентов за счет продажи
нужного им оборудования и оказания сопутствующих сервисных услуг;
2)
предоставление клиентам товаров и услуг на более
приемлемых условиях, чем конкуренты, и более высокого качества;
3)
получение достаточной прибыли, обеспечивающей
экономический рост и развитие предприятия, справедливое ее распределение между
акционерами;
4)
поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая
способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
Формулировка целей
предприятия и основных критериев их достижения выполняется службой
стратегического развития, Стратегическим советом и Генеральным директором.
Ранее приводился пример
общей стратегической цели для ЗАО «Техсервис»: выход в первую пятерку
финансово-торговых групп (ФТГ) Дальневосточного региона с увеличением общего
финансового результата в 3-4 раза.
Кроме общей цели
разрабатываются частные: рыночные, производственные, экономические, социальные
и другие цели, изменяющиеся при изменении ключевых проблем предприятия.
Декомпозиция системы
целей для ЗАО «Техсервис» приведена в приложении.
Этап 2: Формулирование
проблем и путей их решения. В результате выполнения данного этапа формулируются
проблемы, возникающие на пути достижения целей и подцелей, выделяются ключевые,
стратегически важные для предприятия проблемы. Определяются пути их решения,
конкретные проекты и оценка вклада решения каждой проблемы в соответствующую
подцель. На этом этапе подцели и проблемы решаются силами подразделения. По
комплексным ключевым проблемам, для решения которых необходимо привлечение ряда
различных подразделений и координация их деятельности, а также методика оценки,
этап выполняется службой стратегического развития.
Перечень проблем ЗАО
«Техсервис» приведен в таблице 2.13.
Этап 3: Предварительная
оценка отдельных проектов и направлений решения проблем. Исполнителем является
служба стратегического развития и ответственные по проектам.
Этап 4: Оценка
потенциала, необходимых ресурсов по подразделениям и предприятию в целом и
фиксация целевых установок. Все имеющиеся в подразделении проекты ранжируются
по приоритету «Эффект / затраты» отдельно по каждому из существующих критериев;
по каждому из критериев строится зависимость «затраты – эффект» (зависимость
суммарного эффекта от суммарных затрат на проекты нарастающим итогом); по
каждому из критериев выделяются критически важные приоритетные проекты (группа
проектов, дающих 70-80% вклада в прирост эффекта). Далее проводится оценка
реализуемости потенциала (рисков и их последствий), делаются предложения по корректировке
целевых установок.
Разработка стратегии
завершается проектированием процедуры долгосрочного стратегического
бизнес-планирования. Она включает разработку и ежеквартальное обновление
бизнес-плана развития предприятия, который корректирует вариант реализации
выбранной стратегии.
Таким образом, система
управления современным предприятием должна включать два взаимодополняющих вида
управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием
будущего потенциала предприятия, и оперативное управление, реализующее
существующий потенциал в прибыль. Актуальной задачей для современного этапа
является умение использовать оба типа одновременно, так как два стиля поведения
лежат в основе соответствующих режимов управления, применяемых на современных
предприятиях.
Заключение
Формирование
и реализация стратегии – неотъемлемая часть современного управления бизнесом.
Назначение стратегии состоит в интеграции и координации видения и деятельности
различных лиц и подразделений. Однако, использовать стратегию на пользу
предприятия возможно только при условии понимания законов и логики ее
формирования и развития. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции
информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие,
основными факторами которого является грамотное стратегическое управление,
эффективность бизнес-процессов, капитал компании, воплощенный в знаниях и
квалификации сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых
клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные
улучшения, инвестиции и информационные технологии.
Следует
признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического
управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем
обязательным компонентом. Однако в современных условиях стратегическое
управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует
употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального
функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм
современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10
лет тому назад, постольку и применение витамина «стратегическое управление»
должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций
должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии
сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии
внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее
окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и
востребование. В этом состоит новая парадигма управления, более соответствующая
динамичности окружающей среды, чем классическая. Те организации, которые пойдут
иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития),
рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может
оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.
В дипломной работе проведен анализ управления
развитием предприятия ЗАО «Техсервис» на базе стратегического планирования, а
также разработаны мероприятия по улучшению данного процесса.
На сегодняшний день вопросами стратегического
управления на предприятии занимаются Стратегический совет и Генеральный
директор. Специальной службы, занимающейся проблемами стратегического развития,
на предприятии нет.
В 2003 году совместно с консультантами
инвестиционно-консалтинговой группы «РОЭЛ Консалтинг» на предприятии был
разработан План реформирования, определена стратегическая цель и концепция
развития в качестве сервисного центра. Благодаря использованию стратегии
прорыва за два года предприятию удалось достигнуть обозначенной стратегической
цели – доминирующего положения на рынке Хабаровского края и существенного
присутствия на рынке всего Дальневосточного региона.
Мероприятия по
реформированию предприятия укрепили рыночные позиции ЗАО «Техсервис», была
разработана и реализована агрессивная маркетинговая стратегия, активизирован
персонал путем создания системы мотивации работников.
Однако достигнутые успехи
явились отражением эффективной работы коммерческой службы предприятия, а не
показателем его целостного развития. Мероприятия не решили ряда выявленных
проблем. Прежде всего, проблем, связанных с системой управления и финансами. Не
достигнуты некоторые первоочередные цели – финансовая стабильность,
платежеспособность предприятия. Как показала оценка финансового состояния ЗАО
«Техсервис», на конец 2005 года предприятие имеет неустойчивое, предкризисное
финансовое состояние в связи с недостаточностью собственных средств. Хотя
имеется положительная тенденция улучшения финансового состояния в
рассматриваемом периоде, предприятие все же имеет низкую платежеспособность и
финансовую устойчивость, дефицит оборотных средств. Это связано с тем, что в
процессе реформирования основные усилия, главным образом, прилагались к
повышению эффективности маркетинговой деятельности и укреплению рыночных
позиций предприятия, т.е. использованию своих сильных сторон. Налицо
использование классической парадигмы стратегического управления.
По-прежнему, главным
недостатком, приносящим основные потери по конечному результату ЗАО
«Техсервис», является слабая проработка механизмов управления, ориентированных
на результат, отсутствие стратегического управления развитием, финансового
планирования, разработанной финансово-экономической стратегии, недостатки
системы управленческого учета. Отсюда вытекает медленная реакция на изменения,
неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов.
В соответствии с
выдвинутой новой парадигмой управления для данного предприятия разработана
интеграционная стратегия, ориентированная на познание и развитие внутреннего
потенциала и стремление так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний
потенциал получил максимальное выражение и востребование. В частности,
предложено создание стратегического альянса – ЗАО ТД «Восток-Техсервис»,
представляющего собой финансово-торговый группу, объединяющую поставщиков ЗАО
«Техсервис», коммерческий банк и ключевых покупателей предприятия. Также
определена стратегическая цель и приоритеты на 2006-2008 гг., построено «дерево
целей» для предприятия.
Благодаря использованию
интеграционной стратегии ожидается уменьшение без дополнительных инвестиций
трансакционных издержек, транспортных издержек в связи с оптимизацией поставок
и логистических маршрутов, материальных затрат, повысить прибыль предприятий.
Создание стратегического
альянса позволит также устранить имеющиеся на сегодняшний день внешние угрозы
для предприятия: рост конкуренции, ухудшение условий поставок, изменение условий
кредитования, неустойчивое финансовое положение.
Для достижения ЗАО «Техсервис» стратегических целей
в организационной структуре предприятия должна присутствовать аналитическая
служба, занимающаяся стратегическим развитием и выявлением новых проблем.
Разработан вариант структуры такой службы.
Наряду с созданием службы стратегического развития
на ЗАО «Техсервис» разработана схема корпоративного стратегического управления.
Интеграционная стратегия, основанная на новой
парадигме управления, а также предложенные мероприятия по организационному
обеспечению системы стратегического управления развитием предприятия, имеют
практическую значимость в условиях высокой динамичности окружающей среды.
Следовательно, являются эффективными для использования их в практической
деятельности ЗАО «Техсервис».
Список литературы
1. Афонин
И.В. Управление развитием предприятия: Стратег. менеджмент, инновации,
инвестиции, цены: Учеб. пособие /И.В. Афонин. - М.: Дашков и К, 2002.- 380 с.
2. Балашов
В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и
корпораций: Практика и методы / Под ред. Буркова А.Н. – М.: ПРИОР, 2002. –
512с.
3. Беляков
Н.Ф. Организационная технология стратегического управления фирмой /Н. Ф.
Беляков. - Н. Новгород: Изд-во ВВАГС, 2003.- 19с.
4. Бережнов
Г.В. Развитие и саморазвитие предприятия: Методологический очерк / Учебное
пособие. – М.: Издательский дом МЕЛАП, 2004. – 184с.
5. Боумен
К. Стратегия на практике: [Пер. с англ.] /Клифф Боумен. - СПб.: Питер, 2003.-
250 с.
6. Ваганов
П.И. Стратегические аспекты формирования и реализации управленческих инноваций:
Учеб. пособие /П. И. Ваганов; СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и
финансов, 2004.- 135 с.
7. Воронов
Ю.П. Латентность стратегических решений и новые инструментальные средства / Ю.
П. Воронов, А. П. Добров; под ред. В. И. Суслова; - Новосибирск: Изд-во ИЭОПП,
2005.- 123 с.
8. Гапоненко
А.Л. Стратегическое управление: Учебник /А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. -
М.: Омега-Л, 2004.- 466 с.
9. Голубев
А.А. Организация и стратегическое планирование деятельности корпорации / А. А.
Голубев; - СПб.: Нестор, 2001.- 137 с.
10.
Долотов А.И. Исследование влияния "внешней
среды" в стратегическом управлении корпорациями /А. И. Долотов. - Пермь,
2004.- 156 с.
11.
Ересько А.Л.
Стратегическое управление финансами в финансово-промышленных холдингах /А.Л.
Ересько, В.Б. Пуго. - М.: ИНИОН, 2002.- 199 с.
12.
Задумкин К.А.
Стратегическое управление строительным предприятием /К. А. Задумкин; Вологод.
науч.-координац. центр ЦЭМИ РАН. - Вологда: ВНКЦ ЦЭМИ, 2004. – 205с.
13.
Зиннуров У.Г.
Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. - 2-е
изд., перераб. и доп.. - М.: Изд-во МАИ, 2004.- 358 с.
14.
Ефимычев Ю.И.
Организационно-экономическое обеспечение активного развития предприятий /Ю. И.
Ефимычев, А. В. Жариков; - Н. Новгород: Изд-во Нижегор. госуниверситета, 2004.-
173 с.
15.
Ефремов В.С.
Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в
России и за рубежом. – 1999. - №1.
16.
Киселева Ю.А.
Стратегическое управление: Учеб. пособие /Ю. А. Киселева; М-во образования Рос.
Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т технологии и дизайна. - СПб.: СПГУТД, 2003.-
137 с.
17.
Клейнер Г.Б.
Институциональная структура предприятия и стратегическое планирование на
микроуровне: Цикл публ. лекций "Академики РАН-студентам ГУУ" /Г. Б.
Клейнер; Гос. ун-т упр., Ин-т проблем упр. новой экономикой. - М.: ГУУ, 2004.-
49 с.
18.
Кокошин А.А.
Стратегическое управление: Теория, исторический опыт, сравнительный анализ,
задачи для России /А. А. Кокошин. - М.: Росспэн, 2003.- 526с.
19.
Мартьянов С.С.
Система сбалансированных показателей как инструмент управления стратегическим
развитием предприятия: метод. пособие / С. С. Мартьянов. - СПб.: Инфо-да,
2005.- 115 с.
20.
Миллер М.А.
Управление программами развития предприятия /М. А. Миллер; М-во образования и
науки Рос. Федерации, Омский гос. ун-т. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2004.- 129 с.
21.
Минаев Г.А.
Теория безопасности организации: учеб. пособие /Г. А. Минаев, А. А. Прохожев;
Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: Изд-во РАГС, 2004.-
136 с.
22.
Полозова А.Н.
Стратегическое управление развитием промышленных организаций. – М.: Изд-во МАИ,
2003. – 464с.: ил.
23.
Развитие
инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений
его стратегического развития: сб. материалов II всерос. науч.-практ. конф.,
нояб. 2004 г. / Пенза: ПГСХА, 2004.- 226
с.
24.
Речин В.Д.
Главные цели предприятия - стабильность и развитие /В.Д. Речин - Новосибирск:
ИЭОПП СО РАН, 2003.- 119 с.
25.
Стратегическая
гибкость: [пер. с англ.] /Г. Хэмел. - СПб.: Питер, 2005.- 381 с.:
26.
Стратегическое
развитие российских предприятий: теория и практика / Под ред. Н.М. Кондратенко.
– Самара: Универсал-групп, 2004. – 108с.
27.
Стратегия развития российских предприятий: теория и
практика / Под ред. Н.М. Кодратенко. – Самара: Универс-групп, 2004. – 108с.
28.
Строев А.
Стратегическое управление компанией // Корпоративные системы. – 2002. - №1.
29.
Сухарев О.С.
Стратегия и тактика фирмы /О. С. Сухарев. - М.: Мысль, 2005.- 142с.
30.
Трифонов Ю.В.
Стратегическое управление в рыночной экономике /Ю. В. Трифонов, М. Л.
Горбунова, Ф. Ю. Ананьев; Н. Новгород: Изд-во Нижегор. гос. ун-та, 2003.- 291с.