3.5. Формирование резерва

Должности часто меняют нрав. М. Сервантес Принципы работы с резервом*

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надеж­ного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение ва­кантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольне­ния работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Ис­ходные данные для формирования резерва:

профессиональный отбор кадров;

модели рабочих мест;

результаты аттестации кадров;

философия организации;

кадровые (личные) дела сотрудников;

штатное расписание организации;

планы служебной карьеры.

Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999.-С. 131-139.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусмат­ривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдви­жение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека на­ступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются:

итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; ито­ги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, ха­рактеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководите­лем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего ру­ководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 1.3.3. Наибольшее распространение получили методы:

изучения личных документов работника ("биографический");

получения произвольных устных и письменных характеристик ("интервью");

обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза") психологического тестирования и самооценки работника. Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с пере­движением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалифи­кацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину дан­ных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод "интервью" дает возможность расширить систему получаемых показа­телей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломлен­ными с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой ин­формации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых работ­ников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанно­му сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количе­ства информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

Методы подбора

Социально-психологические               Практические                                   Учебные

Изучение личного дела и других до­кументов      Временное заме­щение руководи­теля

                                                                         на период отпуска, болезни, командировки

                                                                                                                                                           Деловые игры

Собеседование с кандидатами             Стажировка на передовых пред­приятиях            Разбор конкрет­ных ситуаций

Отзывы о работ­нике руководите­лей,

коллег и подчиненных                           Дублерство (заместитель ру­ководителя)        Тренинги (групповые семинары)

Психологическое тестирование

и экспертная оценка                         Назначение руко­водителем кол­лектива,

                                                                     выпол­няющего времен­ную задачу                        Бизнес-проектирование

Рис 1.3.3. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экс­пертных мнений ("экспертиза"). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и об­ладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально раз­работанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивиду­альной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях ра­ботника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-д еловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляю­щих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определен­ной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения

содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

наличие практически доступных методик осуществления тестирования ра­ботников или проведения опроса экспертов;

умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подго­товительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их твор­ческой отдачи и развития способностей.

Отбор кандидатов в резерв

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо­вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек­тования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальни­ка участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность на­чальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

заместители руководителей разного ранга;

работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные за­ведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уров­нем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на ко­торые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подго­товку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за свое­временное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их замести­телей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных за­ведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения буду­щей профессиональной деятельности;

сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление раз-' вернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о канди­датах в резерв;

оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессио

нальной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приоб­рести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах систе­мы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалифика­ции руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа рабо­ты, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, от­расли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной на­правленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы : и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

:   Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обу­чения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы:

учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических се­минаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менед-> жеров и др.

|    Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение | специалистов непосредственно на производстве:

привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

|      направление в родственные организации, на предприятия для изучения опы-| та работы;

организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществ­ляется службами по подготовке кадров.

Система работы с резервом показана на рис. 1.3.4.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении то­го или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

наличие нескольких кандидатов на данную должность;

оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие ях требованиям, предъявляемым должностью;

сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее дос­тойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров явля­ется конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кад­рами управления.

Формирование резерва руководящих кадров

Подбор резерва                                                     Обучение резерва                                   Расстановка резерва

Изучение документов                            Учеба по индиви­дуальным планам            Конкурсы руково­дителей и специа­листов

Беседы, анкетиро­вание, опрос                          Школы резерва                                      Опросы общест­венного мнения

Итоги аттестации и

производственной деятельности  Курсы и институты повышения квали­фикации                Экзамены на должность

Социально-психологическое тестирование  Спецфакультеты переподготовки                 Преддолжностная подготовка

Практическое ис­пытание на произ­водстве       Зарубежные стажировки                          Утверждение в должности

Рис. 1.3.4. Система работы с резервом руководящих кадров на производстве

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, фило­софия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии "чу­жаков", основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководите­лей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в ос­новном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в кото­рых нужно искать работников со стороны.

На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 че­ловек), основная часть резерва кадров может быть сформирована за счет собст­венных работников. Остальная часть пополняется за счет выпускников ПТУ, средних и высших специальных учебных заведений, которые в период производ­ственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специа­листов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.

Работа с резервом в малом бизнесе

Значительно сложнее обстоит дело на предприятиях малого бизнеса, где рабо­тает не более 50 человек. Как быть? Ведь накладно, да и психологически невоз­можно держать в штате двух секретарей-референтов, двух главных бухгалтеров, юрисконсультов, программистов, маркетологов. Реальным способом, на наш взгляд, является совмещение профессий и должностей с постоянным обучением кадров и горизонтальной ротацией персонала. Экономически целесообразнее пойти на то, чтобы секретарь-референт получил базовое или второе высшее образование по юридической специальности, бухгалтер получил дополнительно специальность фн-вансиста, чем внезапно лишиться крайне нужных работников в случае трудового конфликта или "переманивания" Ваших специалистов на более преуспевающие предприятия.

С другой стороны, необходима кадровая конкуренция и устранение незамени­мости любого рабочего или служащего. Незаменим не может быть даже директор, в любой момент его обязан заменить заместитель. Кадровая конкуренция решает­ся на основе горизонтальной ротации кадров по модели "змея", когда планомерно идет перемещение специалистов по различным должностям. Например, секретарь работает инспектором по кадрам, затем юрисконсультом, а потом маркетологом. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен в разделе 1.5.3.

Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия (табл. 1.3.8).

Таблица 1.3.8 Резерв кадров предприятия

Наш практический опыт по проведению реальных конкурсов на выборные должности и результаты деловых игр "Подбор и оценка персонала" с общим числом слушателей более 1000 чел. приводят к целому ряду неутешительных выводов.

Россиянин не может правильно продавать свою рабочую силу. При найме ра­ботника преобладает иждивенческая "совковая" психология: "Сколько Вы мне бу­дете платить, если я буду мало работать?"

Завышенная самооценка личности и профессиональной пригодности и зани­женная оценка недостатков и вредных привычек: "У меня их нет".

Нежелание в силу ряда причин четко соблюдать философию предприятия и стремление поставить себя вне установленных правил по еврейской пословице "Если нельзя, но очень хочется, то можно...".

Многие люди, особенно в сфере малого бизнеса, при относительно невысокой заработной плате не дорожат рабочим местом на предприятии, следуя поговорке "Рыба ищет где глубже, человек - где лучше".

Не работает правило "черной метки" при трудоустройстве. Центры занятости населения и кадровые службы предприятий не располагают объективной инфор­мацией по неработающим и уволенным по разным причинам людям. Чаще всего формальное увольнение производится по собственному желанию или по сокраще­нию штатов, хотя этих людей следовало бы уволить по соответствующей статье -"за прогул", "за пьянство", "за злоупотребление служебным положением", "за хи­щение", "за аморальное поведение".Организация конкурсов специалистов

С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных спе­циалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться долж­ности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает ре­шение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведе­ния конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объе­динения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению ру­ководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на заме­щение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются пред­ставители администрации и высококвалифицированные специалисты соответст­вующего профиля,

Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю предприятия реко­мендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, уча­ствовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профес­сионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко ос­вещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседова­ний, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замеще­ние должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня об­разования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъяв­ляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комис­сия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их буду­щей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандида­та на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по ре­зультатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения кон­курсной комиссии.

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точ­ному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых - определить уро­вень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую долж­ность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подго­товку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошед­шие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а

прошедшие такую подготовку - в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и со­кратить адаптационный период вхождения в должность.