Кейс 2 «Работа с кадровым резервом и развитие персонала»

Ситуация

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.

У сотрудников есть возможность и карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство  компании предпочитает выдвигать на  менеджерские позиции  уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько месяцев назад  в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали  за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.

Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что  у них  недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.

Вы  также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.

Вопросы

1. Как вы  определите, какие навыки необходимо развивать?

2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?

3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?

А вот мое решение кейса 2.

1.Человек, занявший руководящую должность, сталкивается с тем, что ему необходимо перестроить отношения с коллегами – если раньше они были на равных, то теперь у него более высокий статус, он ими управляет. Также ему нужно изменить свою деятельность – раньше перед ним ставились цели, которые необходимо достичь, а теперь он сам ставит цели перед другими людьми и контролирует их достижение, планирует деятельность других, так, чтобы это было согласованно и способствовало достижению общей цели.

В связи с этим увеличивается значение коммуникативных  и лидерских умений и навыков, организаторских способностей: умение планировать, определять потребности сотрудника, управлять системой вознаграждений, применять тот или иной вид вознаграждения, оценивать деятельность персонала, давать мотивирующую обратную связь, умение убеждать подчиненных в своих силах, умение быстро анализировать информацию, оперативно принимать решения, способность четко контролировать результаты деятельности.

Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует.

Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство итд.

2. Работа с кадровым резервом направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

Она включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты.

Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по рсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план - задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.

3. Внедрение программы по работе с кадровым резервом

Как правило, эта задача решается в несколько этапов.

1. «Подготовка»

• Формирование пула позиций. После того как решение о формировании кадрового резерва принято, возникает более конкретный вопрос: «О каких должностях или управленческих уровнях идет речь?» Причем порой именно через нехватку преемников на определенные должности организация приходит к пониманию необходимости подготовить кадровый резерв. В каждом бизнесе есть позиции, которые, в силу разных причин, лучше заполнять людьми изнутри. Поэтому первый шаг — это формирование пула позиций, на которые должен быть подготовлен резерв.
• Профилирование позиций. Второй шаг — это определение ключевых знаний, навыков и способностей (компетенций), необходимых на каждой из выделенных позиций. Именно эти компетенции станут критериями отбора сотрудников в резерв. Они же в дальнейшем послужат основой для разработки обучающих программ для резервистов.

Ведущие компании по разному подходят к выделению ключевых компетенций. Одни под каждую позицию составляют уникальный набор компетенций (своеобразный «профиль успеха»). Он может либо включать наиболее важные компетенции, либо давать исчерпывающий перечень деловых, личностных и технических навыков, которые необходимы успешному держателю позиции. Другие (и таких в последнее время становится все больше) группируют позиции по иерархическому принципу и выделяют набор компетенций, необходимых для данного уровня в целом (в этом случае мы получаем единый профиль, например, «профиль успеха менеджера среднего звена» или «профиль успеха топ-менеджера»). Некоторые пытаются объединить оба подхода, выделяя универсальные корпоративные компетенции (которые входят составной частью в профиль каждой позиции) и компетенции специфические (которые отражают специфику данной конкретной позиции).

• Построение карьерного дерева. После того как определен пул позиций и проведено их профилирование, остается сделать последний шаг подготовительного этапа — построить дерево карьерного роста для основных позиций. Дерево карьерного роста прочерчивает оптимальные маршруты, которые должны «пройти» успешные сотрудники для достижения той или иной должности. Иногда эти маршруты располагаются внутри одного функционального направления, иногда — нескольких, если должность требует разностороннего опыта и знаний. Построение таких маршрутов преследует двоякую цель. С одной стороны, оно позволяет ответить на вопрос: «Где внутри организации искать потенциальных резервистов на конкретную должность?». С другой — помогает грамотно планировать карьеру уже отобранных резервистов.

2. Отбор способных людей.

Следующая проблема, с которой сталкиваются все, кто берется за подобные проекты, — поиск и отбор способных людей. Как избежать субъективизма при оценке? Как не ошибиться и сделать правильный выбор? Кого привлечь к отбору резервистов: линейных менеджеров и/или сторонних экспертов?

Оценка сотрудников обычно происходит в несколько этапов. На начальной стадии этого процесса основную работу выполняет служба персонала, которая разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала, а также инструктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса основной объем работы приходится на руководителей подразделений, которые знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприятие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразделений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных работников.

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций. Для формирования кадрового резерва применяется оценка компетенций, которая представляет собой проверку знаний, умений и навыков сотрудника, его личных качеств и особенностей поведения, например, ситуационные кейсы, интервью.

3. Развитие необходимых навыков.

Одаренные люди со временем сами добьются успеха. Необходимо ускорить развитие отобранных талантов, в сжатые сроки подготовить их к выполнению сложных задач, гарантировать получение ими необходимых знаний и опыта, выбрать  развивающие программы, которые нужны именно этим людям. Это могут быть тренинговые занятия, кураторство итд.

Ускорение развития подразумевает возможность получить и встроить в реальную деятельность необходимый опыт, знания и навыки быстрее, чем это происходит при обычном течении рабочей жизни резервиста.

Сочетание способностей и желания самого человека с возможностями, которые ему предоставляет компания, позволяет достичь значительных результатов. Если, конечно, удается правильно поставить цель, сформировать и осуществить сбалансированную программу развития.

4. Удерживаем лучших.

Теперь появляется следующая проблема - Как удержать перспективных резервистов? Подготовленные кадры нужны всем, а не только компании, их вырастившей. Как сделать так, чтобы выращенные фирмой профессионалы, в которых были вложены значительные ресурсы, не покинули ее в поисках более перспективной работы? Эта проблема становится особенно актуальной, если количество подготовленных людей превышает число свободных позиций. Рекомендуется, если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, а повышение по служебной лестнице невозможно или нецелесообразно, выплачивать ежемесячные персональные надбавки к окладу. Также Можно увеличить их влияние на развитие компании, расширить полномочия (с перспективой повышения), не осуществляя пока реального повышения. Способствовать формированию положительного психологического климата в коллективе, развивать корпоративную культуру итд.

5. «Обеспечиваем продвижение»

Даже при условии, что на всех предыдущих этапах работа с кадровым резервом прошла успешно, ее ценность резко падает, если отобранные сильные сотрудники так и не продвинулись по карьерной лестнице. Минусы очевидны и для самих людей, и для инициаторов программы, и для организации в целом. В конечном итоге успешность программы, ее польза для бизнеса определяются эффективностью резервистов в работе на новых должностях. Для того чтобы эти назначения состоялись и были успешными, необходимо провести серьезную работу. И с резервистами, и с первыми лицами, и с руководителями, которым готовится смена. Большую роль здесь играют психологические факторы. Являясь экспертами в области организационной психологии, мы помогаем организациям довести программы подготовки кадрового резерва до практического воплощения.

Теперь еще раз немного обо мне: Артюгина Екатерина Сергеевна, 24 года, работала менеджером по персоналу в одной из архангельских компаний, а с июля живу и работаю в Москве. С удовольствием и интересом отвечу на вопросы, актуальные для Вашей компании

Мои координаты: katyaart@yandex.ru

                              Тел. 8-926-547-29-70

Конец формы