Кадровый резерв как элемент стратегии

Вопрос о том, стоит или нет, приступать к формированию кадрового резерва, всплывает перед большинством компаний тогда, когда они твердо встают на ноги и нуждаются в эффективных управленцах.

Из опыта кадровой политики

«Кадровая политика компании может быть разной, но, в любом случае, она должна соответствовать целям компании и ее корпоративной культуре, – считает директор по персоналу компании «Градиент» Екатерина Азанова. – Конечно же, можно искать сотрудников на стороне, минимизируя тем самым затраты на их обучение. Но тогда увеличиваются затраты на поиск персонала и на его адаптацию. Кроме того, такая политика отрицательно влияет на остальных сотрудников: люди понимают, что в этой компании им не предоставят возможности карьерного роста». Е. Азанова отмечает, что часто «руководство компаний задумывается о том, откуда брать сотрудников, только тогда, когда в этом возникает необходимость. Но такая «реактивная» политика до добра не доводит». Оптимальный подход – «построение и развитие системы кадрового резерва».

Конечно, стратегия быстрого покорения рынка требует экономии как времени, так и финансовых ресурсов. И компаниям приходится применять первый вариант – искать управленцев на рынке труда.

Требования к управленческому резерву

«При внешнем поиске представление о кандидате чаще всего складывается на основе резюме, индивидуально-личностных характеристик, рекомендаций, а эти данные не всегда объективны, – говорит директор по персоналу группы компаний «Теплоприбор» Наталья Терещук. – Мы также не всегда имеем возможность четко определить ценностно-нравственные характеристики кандидата, которые могут противоречить сложившейся корпоративной культуре компании».

У большинства уральских компаний управленческий кадровый резерв не сформирован. Многие из них лишь сейчас начинают понимать всю важность подготовки сотрудников внутри организации.

«Необходимость формирования кадрового резерва на предприятиях Южного Урала обусловлена и тем, что в нашем регионе нет единой системы подготовки руководителей, – рассказывает Наталья Терещук. – Поэтому успешно формировать управленческий резерв имеют возможность компании, обладающие не только материальными ресурсами, но и опытными руководителями с навыками педагогической работы. И лишь при системном подходе к формированию резерва эта работа приносит реальные плоды».

Опыт «Теплоприбора» в формировании управленческого резерва вообще интересен. В основу его службой персонала компании положен тезис о том, что готовить управленцев необходимо не на конкретную позицию, а на управленческую должность вообще.

«Ведь каждый руководитель, независимо от сферы деятельности и участка ответственности, должен соответствовать определенным стандартным, требованиям», – говорит Наталья Терещук.

Вот стандартные требования, на которые рекомендуют опираться при формировании резерва управленцев специалисты службы управления персоналом «Теплоприбора»:

Эти компетенции необходимы всем руководителям, независимо от сфер бизнеса. Но требования к уровню владения ими могут меняться в зависимости от того, на какое управленческое звено – низовое, среднее, высшее – специалист готовится в резерв. Резервист, овладевший необходимым объемом управленческих компетенций, может быть одинаково результативен в различных сферах управленческой деятельности.

«Мы отдаем приоритет подготовке менеджмента на управленческую должность, – рассказывает Наталья Терещук. – Но, как в любой системе, есть исключения и здесь: подготовка резервиста на должность директора по экономике предприятия осуществляется нами на конкретную позицию».

Технология формирования кадрового резерва

Работа по формированию кадрового резерва не может вестись урывками. Обязательно должен быть документ, в котором этот процесс прописан поэтапно. В группе компаний «Теплоприбор» это – «Управление подготовкой кадрового резерва». Включает он в себя восемь этапов:

• процесс планирования кадрового резерва;
• определение требований к руководителям;
• подбор кандидатов в резерв;
• подготовка планов развития резерва;
• реализация этого плана;
• подведение итогов обучения и стажировок. Отработка навыков;
• назначение на должность;
• оценка эффективности подготовленного резерва руководителей.

Планирование кадрового резерва и определение требований к руководителям зависят от многих факторов. Решающую роль здесь играет стратегия развития компании. Она заставляет компанию заранее планировать будущую потребность в менеджменте. Помимо этого должен быть учтен и такой фактор, как старение управленцев.

Этап подбора кандидатов в резерв – процесс сложный. Помимо анализа личной карточки и аттестации резервиста, рекомендаций непосредственного руководителя и выводов, полученных в результате анкетного собеседования, он должен включать оценку кандидата.

«Мы проводим оценку кандидатов в соответствии со специально разработанным планом, – делится опытом Наталья Терещук. – Во-первых, мы проверяем, насколько уровень деловых, профессиональных, организаторских и личностных качеств кандидата соответствует профилю успешного руководителя. Для этого мы используем тесты Кеттел (наличие или отсутствие профессионально важных качеств); УСК (уровень субъективного контроля над значимыми жизненными ситуациями); КОТ, выявляющий структуру общих способностей, тест Тигера и экспертную оценку личностных и других характеристик».

Немаловажно при оценке будущих резервистов учитывать и особенные требования, такие, как приверженность основополагающим принципам управления и развития компании, участие в процессе перемен, происходящих в компании, личную заинтересованность в результатах своего труда.

Уровень соответствия кандидата этим требованиям наиболее точно может быть определен коллегами и непосредственными руководителями.

В качестве критериев оценки как в процессе отбора, так и на этапе итоговой аттестации по завершении программы обучения резервиста можно использовать следующий комплекс оценок:

а) показатели, на основе которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу;

б) профессионально важные качества, эффективным способом оценки которых является использование адаптированных к условиям конкретной организации профессиограмм;

в) индивидуальные особенности, устанавливаемые с помощью психологических методик.

При проведении оценки специалисту службы управления персоналом остается подобрать наиболее оптимальное для конкретного случая сочетание перечисленных методов.

Выбор системы подготовки резерва зависит от стратегии компании

Директор рекрутингового «Агентства «Бизнес и Кадры» Людмила Соколова считает, что кадровый резерв необходим компаниям с четко определенной стратегией развития. Сформированная система кадрового резерва позволяет компании отойти от внешнего поиска и сосредоточиться на достижении поставленных целей. При этом надо помнить, что мало просто готовить сотрудников, им необходимо предоставлять возможности реализации полученных знаний и приобретенного опыта на практике, иначе подготовленные, но не востребованные компанией управленцы, уйдут к другим игрокам рынка.

«Но возникают ситуации, – отмечает Людмила Соколова, – когда внешний поиск может быть весьма эффективным. Если компания нуждается в кардинальной смене курса, необходимы профессиональные управленцы, мыслящие иначе. В этом случае обратиться к внешнему поиску было бы разумно».

Направленное формирование резерва необходимо компаниям, вставшим на интенсивный путь развития. Тогда от решения этой задачи зависит дальнейшее существование и развитие компании.

«Еще четыре года назад в нашей компании заговорили о том, что для дальнейшего развития нам нужен резерв менеджеров на позиции управленцев, – рассказывает экс-директор по персоналу торговой сети «Молния» Юлия Шибкова. – Но только через год такая система была создана. Мы реализовали первый вариант программы стажировки сотрудников на должности руководителей среднего звена. Основная проблема состояла в том, что вузы дают далекие от жизни знания. При этом у выпускников отсутствуют навыки организации работы – как своей, так и коллектива. И именно эти задачи должна была решить программа. Сейчас ее эффективность оценивается достаточно высоко: обученные сотрудники, попав на управленческие позиции, стали успешно применять полученные в ходе стажировки знания. Сегодня же формирование резерва в нашей компании ведется в нескольких направлениях. В этом участвуют опытные специалисты, руководители и директора компании.

Полный цикл обучения по программе составляет полтора года. За это время стажер проходит два этапа обучения, каждый из которых включает в себя несколько частей. В рамках первого этапа обучающиеся осваивают общие принципы менеджмента и знания о розничной торговле, необходимые каждому управленцу. Получить такие знания можно пока только в реальных условиях компании. Вторая часть предполагает применение полученных знаний на практике; выбор стажерами будущего профиля деятельности и получение новых знаний и навыков.

Особое место в этой системе отводится выявлению потенциальных управленцев – оценке личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. И, как считает Юлия Шибкова, одним из основных параметров при оценке сотрудника, является его готовность и способность решать как стандартные, так и экстраординарные проблемы.

Формирование кадрового резерва: успехи и проблемы

На заводе ЧТПЗ программа формирования кадрового резерва действует уже второй год (полный цикл программы составляет 3 года). При этом информация о том, когда будет освобождена та или иная управленческая позиция, позволяет готовить сотрудников, которые будут востребованы вскоре после прохождения обучения.

«На нашем предприятии разрабатывается и апробируется программа выявления управленческого потенциала сотрудников, – рассказывает директор отдела развития персонала ЧТПЗ Елена Соколова. – В процессе отбора в кадровый резерв сотрудники проходят комплексное психологическое тестирование, экспертную оценку, Assessment Center и некоторые другие процедуры. Выявив людей, которые обладают управленческими качествами, мы формируем команду, каждый из членов которой обучается по программе подготовки Южно-Уральской коллегии консультантов».

В ходе подготовки перед сформированной командой ставятся конкретные задачи, решая которые, резервисты учатся применять получаемые знания на практике. В конце обучения компания получит резервный управленческий «организм», готовый в любой момент приступить к выполнению своих функций.

Что касается сложностей подготовки кадрового резерва в условиях Челябинской области, то первое, что говорили об этом наши эксперты, – отсутствие единой сформированной системы подготовки управленцев. Выпускники вузов часто не имеют навыков работы не только в качестве управленцев, но и квалифицированных сотрудников. Вторая проблема, по мнению экспертов, состоит в том, что многие молодые люди не имеют планов своей карьеры. Поэтому многие сотрудники не нацелены на профессиональный и карьерный рост. Третья и во многом решающая проблема формирования кадрового резерва на предприятиях области – экономическая ситуация. Многие предприятия не имеют возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.

«Система формирования кадрового резерва является отличным мотивирующим фактором для сотрудников компании, – говорит исполнительный директор рекрутингового «Агентства «Бизнес и Кадры» Наталья Серебрякова. – Наличие системы резерва – важное конкурентное преимущество компании. Наш опыт показывает, что сотрудники таких компаний редко принимают предложения о смене места работы».

Михаил ЕРОШКИН, менеджер рекрутингового «Агентства «Бизнес и Кадры», Челябинск Опубликовано в журнале «Персонал-Микс», 2005-№3

Начало формы

интернеткартинки

 Вакансии      компаний