Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение  целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических основ управления развитием организации.

Объектом исследования является деятельность ООО «Огнезащитные технологии».

Предметом исследования процесс управления развитием на предприятии ООО «Огнезащитные технологии».

Для достижения цели, поставленной в дипломной работе планируется решить ряд взаимосвязанных задач:

- изучить теоретические основы управления развитием организации;

- провести анализ  управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»;

- разработать рекомендации по управлению развитием организации.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.

В первой главе дипломной работы рассмотрено понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.

Во второй главе дипломной работы дана характеристика предприятия ООО «Огнезащитные технологии», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.

В третьей главе дипломной работы разработан социально-экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации.

В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.

В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Акоффа Р., Алексеевой М., Афанасьева М., Винокурова В.А., Виханского О.С., Горохова Б., Гусева Ю.В. Серпилина А. и других.

1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия. Допустимо выделять несколько закономерных этапов конструктивного развития организации, при условии, что объективными показателями развития выступает рентабельность и прибыль.[4, c. 120]

1 этап — этап становления (первичного накопления капитала). Отличительными характеристиками данной стадии является отсутствие законов и традиций как внутри организации, так и в ее поведении на рынке. Финансовые показатели деятельности не стабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий и должностные инструкции. Персонал выполняет параллельные задачи. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Процесс принятия решений характеризуется интуитивностью и высокой оперативностью, так как процессы внутриорганизационных коммуникаций ускорены и существует личная связь между структурными единицами:

«поставщик-предприниматель/руководитель-клиент/потребитель».

Основной успех организации заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.

2 этап — этап стабильной деятельности (дифференциации). Данная стадия развития характеризуется определением направленности деятельности, формированием четкой позиции организации на рынке. Организация требует стандартизации внутриорганизационных процессов (определения организационных целей, планирования, создания четкой иерархичности отношений, механизмов отчетности, правил и норм поведения персонала). На этом этапе формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. На данной стадии происходит изменение соотношения власти/официального статуса и личных отношений по сравнению с предыдущей первичной стадией развития организации. Внутриорганизационный процесс принятия решений лучше всего описать с помощью следующей формулы:

АРГУМЕНТЫ * СТАТУС = РЕШЕНИЕ                          (1)

Возникает объективная необходимость оценки деятельности сотрудников, связанная с ростом численности сотрудников организации, расширением коммуникативного поля трансляции корпоративных целей, возникновением промежуточного субординационного уровня руководства и невозможностью сопоставить результаты деятельности персонала единолично.

Потребность в создании отдела по работе с персоналом возникает также в связи с необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала, так как основным мотивационным фактором успешной деятельности выступает как адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности, так и потребность власти — достижения высокого социального статуса внутри организации. Именно на стадии дифференциации деятельности разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий. Должностная инструкция выступает документом, регламентирующим деятельность каждого сотрудника, основанием для поощрения или наказания. [5, c. 45]

Основной задачей высшего руководства должно стать обеспечение перевода стратегических целей развития организации в оперативные, которые должны быть достигнуты каждым структурным подразделением.

HR-подразделение принимает вид штабного подразделения в организационной структуре и обеспечивает адекватность внутриорганизационных коммуникативных потоков: конкретизацию стратегических целей на каждом уровне иерархии организации и координацию информации о практической реализации этих целей снизу вверх.

На этапе дифференциации возрастает влияние организации на персонал. Имидж организации, преимущественная конкурентоспособность, социальная инфраструктура, возможность обучения, карьерного развития — факторы, оказывающие мотивационное воздействие на персонал, сдерживающие текучесть кадров и обеспечивающие информационную безопасность деятельности. [7, c. 44]

3 этап — интеграционный. Основным отличительным признаком развития организации на этой стадии является «синдром стабильной деятельности компании». Основной опасностью этого этапа развития является возможность «парализации» деятельности, в связи с разросшимся штатом сотрудников, развитой инфраструктурой организации, формализацией механизмов оценки результатов труда и отчетности. Несмотря на имеющиеся социальные льготы и преимущества имиджевых характеристик организации, мотивация персонала снижена. Основным методом, который применяется на данной стадии с целью снижения действия деструктивных «факторов пределов роста», является реорганизация деятельности. Организационная структура видоизменяется, вводятся проектные, матричные связи управления, принципы аутсорсинга. Процессы вмешательства, направленные на оптимизацию процессов управления, должны носить четко запланированный характер со строго определенными целями развития.

Данные этапы развития организации закономерны. Переход организации от одного этапа развития к другому критичен и имеет характеристику кризисных форм существования. Этот кризис характеризуется ломкой сложившихся стандартов поведения и межличностных отношений между конкретными людьми, работающими в данной организации. [7,c. 55]

Примером возникновения факторов предела роста может являться следующая ситуация: предприятие успешно проходит этап первичного накопления капитала, закономерно являющийся начальным этапом при возникновении организации и начале финансово-хозяйственной деятельности. Основными характеристиками организационной структуры на данном этапе является незапланированное формирование штата предприятия и системы оплаты труда. Наивысший результат на данном этапе дает демократический стиль руководства, руководитель выступает лидером организации (условно говоря «малой группы»), подбор персонала ориентирован преимущественно на личностно-родственный фактор. В дальнейшем организация развивается, растет прибыль, увеличивается штат персонала, увеличиваются затраты на содержание персонала и другие расходы предприятия. Организация готова вступить в следующую стадию развития — стадию стабильной деятельности, и если этого не происходит, то развитие организации идет по стихийному пути. Руководитель не может не возложить определенную ответственность за принятие управленческих решений на уже работающих специалистов. Они вынуждены не только контролировать производственные процессы, но и тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, в том числе и руководство растущим штатом персонала. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, разрушена, а новые организационные связи не установлены. В какой-то определенный момент соотношение сил развития и сопротивления изменяется. Замедляется общее прогрессивное развитие предприятия. Отношения в коллективе характеризуются напряженностью и взаимным недовольством. Предприятие рискует перейти в кризисную стадию развития — регрессивную. [6, c. 11]

Устранить факторы пределов роста организации может лишь системное решение организационных проблем. Междисциплинарный подход, решающий проблемы роста и эффективности организаций с точки зрения системных задач, получил название «организационное развитие» (Organizational Development — OD) и возник в США и Великобритании в конце 40-х годов. Под OD-подходом принято понимать совокупность методов и процедур для диагностики, планирования и реализации перемен организации с целью повышения ее эффективности. Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. [7, c. 120]

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.

Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

- время, необходимое на реализацию изменения;

- степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;

- «техническая сложность» изменения.

Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых мы будем выделять:

- ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;

- методика логических инкрементальных изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;

- методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;

- реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;

- методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

Указанные основные классы ситуаций изменения и соответствующие методики их проведения представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения

Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

Охарактеризуем методики, представленные на рис. 1.

Системные технологии вмешательства применяются в локальных (ограниченных) ситуациях, когда масштаб изменений не затрагивает значительного количества людей и изменения необходимо проводить в рамках определенной организационной структуры и культуры. Важнейшим принципом таких локальных изменений является постоянное взаимодействие группы, занимающейся проведением изменения и покровителя проекта, являющегося чаще всего владельцем проблемы - руководителем подразделения, где возникла необходимость в осуществлении системного вмешательства (либо уполномоченного таким руководителем).

Иногда дело осложняется необходимостью принятия срочных кризисных мер, связанных с угрозой необратимых потерь для деятельности организации в целом. Такие ситуации возникают, как в результате тяжелых ошибок самих менеджеров (ошибки в управлении оборотным капиталом и кризис ликвидности активов, тяжелые системные конфликты между менеджерами верхнего уровня, санкции поставщиков и кредиторов в результате ненадлежащего исполнения взятых обязательств и т.п.), так и в результате внезапного возникновения внешних неблагоприятных обстоятельств (финансовые кризисы, резкие изменения политического строя и т.п.). Во всех таких случаях требуется проводить срочные изменения. Одной из известных методик управления изменениями в кризисных ситуациях является методика восстановления Слеттера.

При реализации этой технологии изменений наиболее важными являются следующие группы мероприятий:

1. Достижение контроля.

2. Разработка прогнозов движения денежных потоков.

3. Централизация финансового контроля.

4. Немедленное достижение контроля над оборотными средствами (все чеки подписывает «менеджер по преобразованию».

5. Введение инвентаризационного учета.

6. Дебиторский контроль с анализом сроков и кредитной политики.

7. Улучшение системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества.

8. Установление и поддержание отношений доверия с основными участниками (банками, акционерами, поставщиками, профсоюзами, потребителями и работниками).

9. Оценка существующих менеджеров и в случае необходимости их замена.

10. Оценка состояния дел.

11. Пересмотр маркетинговой стратегии и отказ от убыточных продуктов и неперспективных сегментов рынка.

12. Реструктуризация.

13. Составление плана действий с приоритетами.

14. Осуществление необходимого организационного изменения.

15. Мотивация руководства и работников.

16. Установление или улучшение финансовых схем.

На всех этапах реализации методики восстановления необходим непрерывный и «жесткий» контроль исполнения. Очевидно, что основные мероприятия связаны с централизацией финансового контроля, аккумулированием ликвидных активов, установлением доверительных отношений и стимулированием главных заинтересованных сторон, тщательным аудитом всех имеющихся ресурсов, пересмотром маркетинговой стратегии, реструктуризацией и укреплением культуры организации.

Другой методикой, применяемой в специфических ситуациях, связанных с наличием значительного времени для преобразований и существенной неопределенности как относительно факторов внешнего окружения, так и относительно изменений в целях основных заинтересованных сторон, является методика логических приращений (логического инкрементализма) Куинна.

Сущность данной методики связана с постепенным пошаговым развитием (изменением) и коррекцией на каждом шаге стратегии изменений на основе вновь полученной информации (обучения). Основные характеристики стратегии Куинна следующие:

- стратегии формулируются и реализуются одновременно;

- стратегия изменения состоит из «перелицовываемых» от одной к другой итерации локальных системных интервенций (системных технологий вмешательства), проводимых в отдельных частях организации;

- начальная и конечная точки процесса могут не иметь четкой фиксации;

- менеджеры должны уметь «связывать формальный анализ с пониманием поведения и с силовой политикой»;

- процесс изменений имеет направление;

- может применяться при высокой степени неопределенности или частых изменениях исходных данных.

«Логические приращения» используются для того чтобы:

- качественно улучшить информацию для обоснования стратегических решений компании,

- справиться с изменением временных ориентиров, определяющих параметров и с возникающими при этом «нуждами подсистем», привлекаемых для реализации выбранных решений,

- преодолеть сопротивление людей и политические давления, возникающие при реализации важных стратегических решений,

- «привить» организации осознанное понимание и психологическую готовность, необходимые для реализации решений,

- уменьшить элементы неопределенности, характерные для стратегических решений, путем введения обучающего взаимодействия компании с различными слоями ее окружения,

Качественно улучшить сами стратегические решения за счет:

-систематического согласования их с более актуальной и конкретной информацией,

-включения в число разработчиков людей, которые будут реализовывать это решение,

-устранения поспешных выводов и заключений, которые могли бы привести к неадекватному решению.

Однако наибольшей популярностью в практике управления компаниями пользуются методики реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Помимо, известной моды на подобные проекты, безусловно, эти подходы являются мощными способами реализации стратегий и обновления организаций. Обе методики исходят из необходимости фундаментального пересмотра существующей практики организации и ведения бизнеса и проведения радикальных изменений, затрагивающих, как правило, всю организацию. При этом в отличие от метода Куинна, для проведения изменений имеется вполне определенное время. Фундаментальное отличие этих подходов состоит в точке приложения усилий по изменениям: в случае реинжиниринга - мы стремимся через перепроектирование процессов и систем изменить бизнес-практику, людей и культуру организации (возродить бизнес по новому); в случае организационного развития, мы стремимся прежде всего изменить самих людей на основе обучения и информирования, чтобы они изменили процессы и системы и тем самым существенно изменили весь бизнес.

Сущность организационного развития становится ясной из следующих определений и пояснений его наиболее авторитетных сторонников:

Организационное развитие (ОР) - это стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом.[7] .

ОР - это долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации. [10]

ОР - уже скорее философия, чем набор конкретных техник и методов, собирательный подход для различных стратегий изменений, затрагивающих культуру организации. [7]

Можно указать следующие принципиальные отличия методики ОР:

- ОР - всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

- ОР принципиально ориентировано на процесс, а не на цель;

- ОР опирается в большей степени на подходы и методы поведенческих наук;

- ОР является подходом, основанным на существенном участии персонала в процессе;

- ОР предполагает участие фасилитатора, который должен быть: а) внешним человеком, б) обладать компетенцией в области управления процессами изменений, в) обладать особыми личными качествами (дипломатичность) и г) иметь навыки общения для установления доверительных отношений.

Методику ОР целесообразно применять в следующих ситуациях:

- существующая «природа организации» (структура и культура) препятствуют достижению ее целей;

- необходимо существенно повысить способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды;

- ставятся принципиально новые задачи, внедряются новые технологии и методы работы, требующие изменения структуры, систем и установок людей;

- создаются новые "оперативные единицы", осуществляются крупные слияния и поглощения;

- новый лидер организации решает не вписываться, а демонтировать ставшую дисфункциональной старую культуру организации.

Основной задачей руководителя является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:

- цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т. д.);

- цели и интересы персонала;

- требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;

- требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).

Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства и т. д.) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.

Анализ возникающих проблем с точки зрения OD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые при поверхностном взгляде не имеют ничего общего с отделом персонала. Например, падение спроса на продукцию предприятия, убытки предприятия, снижение имиджа продукта компании на рынке и др. [11, c. 63]

Возможными предпосылками для формирования факторов, устанавливающих пределы роста предприятия в этом направлении, мы можем считать:

- неправильный подбор кадров;

- невыполнение должностных обязанностей;

- неправильное делегирование полномочий;

- ошибочное определение стратегических и тактических задач организации по производству и реализации продукции.

Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что вероятнее всего дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем. [14, c. 69]

В ходе развития организации как правило претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций;

- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта;

- внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой  идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках  потенциально заинтересованных групп.

На этом раннем этапе авторам новой идеи необходимо:

- определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы  и способ поддержания контактов  с заинтересованными лицами;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;

- окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;

- определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п. [20, c. 120]

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

- экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);

- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

- социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).

- требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.

Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей.

В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планирование;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постоянно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Основными признаками организации работы с людьми при внедрении нововведения являются:

- принцип информирования о существе проблемы (информирование о выигрыше для каждого);

- принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, неудобствах, проблемах) ;

- принцип инициативы снизу( необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях) ;

- принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях);

- принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т. д.) ;

- принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми [5, с. 134-138].

Невозможно анализировать развитие той или иной организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой

Организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий, а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод.

Одной из важнейших целей развития любой организации является снижение операционных издержек.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем развитие” пришла новая – “сохранение через развитие”. [5, c. 155]

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Попробуем определить его цели через призму общепризнанных организационных теорий.

Согласно популяционно-экологической теории организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие процессно- ориентированных подразделений; департаментизацию по результату; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.

Согласно теории операционных издержек организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках. Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Целью развития любой организации является снижение операционных издержек.[6, c. 45]

В соответствии с марксистской теорией на первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности. Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации.

Критерий эффективности развития организации нужно рассматривать как удовлетворенность работника трудом. Цель развития организации состоит в устранении антагонистических противоречий.

Теория рациональной случайности гласит, что развитие организации является производной от индивидуальных целей людей, составляющих организацию, и других лиц в ее окружении. Наличие множественности целей и задача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений. Целью развития организации является сближение коалиционных целей.

Институциональная теория исходит из следующих основных положений: экономическая организация – специфическая процедура координации, она обеспечивает аллокацию ресурсов, следуя собственным правилам; институты изменяются в соответствии с историческими и социальными ограничениями. Согласно данной теории нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду. Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства.

Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе. Дерево этих целей представлено на рис. 2. Направления действий по каждой из них должны формироваться с учетом специфики организации.

1.2 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации

В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать и т. п.), на которые раньше можно было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые ответы из центра.

Найти ответы на перечисленные выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо прежде всего определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) орга­низации. [10, c. 160]

Решение этих проблем требует сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предпри­ятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возмож­ности и нейтрализовать угрозы.

Рисунок 2. Дерево целей управления развитием организации

Не менее сложная проблема - определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых рынков с этой целью осуществляют их макро- и микросегментирование, а для освоенных рын­ков - портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для ус­пеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, про­изводства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.

В итоге этих процедур первоначально намеченные цели (а иногда и предварительный замысел плана) корректируются и принимают статус контрольных. Это позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоратив­ную) стратегию. Показатели стратегической эффективности выполняют 2 функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления. В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического менеджмента, способные работать в реальном масштабе времени и гибко реагировать на неожиданные изменения этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжиро­вания стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Необходимо отметить особенности стратегического управления по сравнению с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах управления различны объекты управ­ления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизо­дически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.

Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реали­зации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализа­ции других желаемых целей. [8, c. 170]

Во-вторых, оперативное и стратегическое управление используют различные механизмы управления.

В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, по­зволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы послед­няя быстро ликвидировала их.

В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной свя­зи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. На­пример, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.

В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры.

Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократичекие) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегиче­ском управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матрич­ные.

В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обес­печение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оператив­ное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке.

Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и методах разработки стратегическо­го плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.

Кратко рассмотрим процедуры выполнения отдельных компонентов цикла стратегического пла­нирования.

1. Формирование миссии фирмы и ее хозяйственных единиц.

Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.

2. Целеполагание.

Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:

- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;

- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;

-  ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную, нацеленную на социальную гармонию интересов трудового коллек­тива;

- жесткую, не снимающую конфликта между группами;

- персонифицированную, обеспечивающую наиболее полную реализацию индивидуальных про­ектов и процветание всех членов корпорации.

Критериями успешного достижения собственных целей фирмы является максимизация:

- объемов или темпов роста продаж;

- темпов роста акционерного капитала;

- рентабельности активов;

- нормы возврата капитала;

- прибыли на долгосрочный период;

- доли рынка;

- удовлетворения запросов потребителей. Формирование замысла плана.

Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, на­оборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодопол­няющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использо­вать результаты SWOT-анализа.

3. Определение желаемой конкурентной позиции.

При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурент­ной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.

Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, пер­спективы развития - по темпам роста спроса.

В зависимости от характера сочетания названных признаков выделяются четыре группы товаров (или видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.

Во-первых, товары с незначительной долей рынка и падающим спросом. Обычно от них избав­ляются.

Во-вторых, товары также с незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кош­ки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.

В-третьих, товары со значительной долей рынка и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и укрепляют.

В-четвертых, товары с определенной долей рынка и устойчивой величиной спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства денежных средств, по­ступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспек­тив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фир­мы (как в производственном, так и в финансовом отношении).

4. Построение конкурентных стратегий.

Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сто­рон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.

5. Формирование функциональных стратегий.

Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недос­таточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в дру­гую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.

Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово-рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финан­совая.

6. Разработка общей стратегии.

Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпора­тивные, деловые и операционные называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.

Деловая, или «бизнес-стратегия», представляет собой план управления отдельной сферы дея­тельности компании. Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долго­срочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

-  разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.

2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь поку­пателя и выделить компанию из среды других конкурентов.

3. Нейтрализация конкурентных мер противника.

Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами про­даж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегиче­скую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.).

Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.

7. Контроль выполнения стратегий.

Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управ­ления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированны. Текущий контроль исполь­зуется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.

Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую тех­нологию, в новую зону стратегического хозяйствования.

В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемо­сти расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уров­ня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Рыночная экономика по сравнению с директивной предъявляет более высокие требования к ка­честву внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится их выявлять самостоятельно. Для этого следует использовать аппарат страте­гической эффективности. Между тем при обосновании стратегических решений на фирмах обычно ограничиваются определением показателей эффективности инвестиций, хотя последние предназначе­ны для решения тактических задач, в которых цели и ресурсные ограничения уже заданы.

В связи с этим возникает необходимость уточнения, во-первых, содержания стратегических и тактических решений; во-вторых, областей их применения; в-третьих, критериев успешности дости­жения целей.

Зарубежные экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) отражает меру успешности достижения целей организации, а другой (затратный) -экономичность способов преобразования ресурсов в результате производства.

Так, У. Кинг и Д. Клиланд под эффективностью понимают только степень достижения глобаль­ных целей организации, а затратную эффективность обозначают другим понятием - «экономичность».

Справедливости ради отметим, что наш отечественный экономист А.Г. Мамиконов также разли­чает два основных рода критериев эффективности систем. Критерий эффективности первого рода ха­рактеризует степень достижения целей системы. Критерий эффективности второго рода характеризует экономичность различных траекторий достижения целей и позволяет из числа равнозначных по пер­вому критерию траекторий определить наилучшую (в смысле требований критерия второго рода).

Выявление целей и образа действий по их достижению является предметом стратегического пла­нирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. С учетом этого правомерно целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» уже применяется в литературе, хотя и без строгого определения его содержания.

Критерии тактической эффективности применимы только тогда, когда известны цели фир­мы и ее ограничения по ресурсам.

Аппарат стратегической эффективности предназначен для выявления целей, формирования стратегий по их достижению и определению необходимых для этого ресурсов.

В отечественной науке идея стратегической эффективности не получала достаточной поддерж­ки. Более того, признание в качестве одной из мер результативности характеристик успешности дос­тижения целей нередко воспринимается российскими экономистами как нарушение основной аксиомы традиционной теории эффективности производства, согласно которой эта эффективность должна из­меряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затратным ресурсам (ее входу).

Описание функционирования системы в виде зависимости ее выходов от входов вне связи с внутренним устройством - это бихевиористская модель ее поведения.

Однако «обратной стороной медали» такого обобщенного описания поведения системы является то, что оно оставляет в тени содержательные особенности эффективности функционирования (и раз­вития) целеустремленных систем.

Эти особенности становятся очевидными, когда мы переходим от схемы поведения целеустрем­ленных систем к схеме их деятельности. Последняя более адекватна природе социально-экономи­ческих систем, для которых поведение - всего лишь внешняя форма их деятельности.

Схема деятельности в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель - предложение о будущем результате деятельности и средство достижения цели. [7, c. 46]

Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходи­мо включить фактический результат. Теперь зададимся вопросом: от чего же зависит результативность функционирования и развития фирмы?

В русле деятельностного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность рабо­ты фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям «внешней среды», возможностям предприятия и интересам персона­ла; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению ее целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, от объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.

Три первых из перечисленных факторов характеризуют стратегический аспект эффективности производства, а последний - тактический.

Таким образом, сведение оценок эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к одной - отношению результата к затратам - на деле означает игнориро­вание критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

2. Управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»

2.1. Краткая характеристика  ООО «Огнезащитные технологии»

Предприятие ООО «Огнезащитные технологии» было учреждено Федерацией Пожарно-прикладного спорта Новосибирской области 15 сентября 1999г.

Деятельность общества с ограниченной ответственностью регулируется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 14-ФЗ.

Регистрация ООО осуществляется на основании Федерального закона о государственной регистрации юридических лиц (от 8 августа 2001 года, N 129-ФЗ, N 76-ФЗ от 23 июня 2003 года) и Федерального закона об обществах с ограниченной ответственностью (от 8 февраля II квартал 2005  года, N 14-ФЗ). Государственная регистрация осуществляется федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в порядке, установленном Конституцией Российской Федерации и Федеральным конституционным законом "О Правительстве Российской Федерации".

Анализ ст. 2 и 5 Федерального закона РФ "Об обществах с ограни­ченной ответственностью'' позволяет определить два пути создания общества: учреждение нового общества; реорганизация существующего юридического лица (на основе слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Учредителем ООО «Огнезащитные технологии» является Федерация Пожарно-прикладного спорта Новосибирской области. Учредительным договором определяются: состав учредителей (участников) общества;  размер уставного капитала общества;  размер доли каждого учредителя (участника) общества; размер и состав вкладов учредителей (участников);  порядок и сроки внесения вкладов в уставный капитал общества при его учреждении; ответственность учредителей (участников) общества за наруше­ние обязанности по внесению вкладов;  условия и порядок распределения между учредителями (участни­ками) общества прибыли; состав органов общества;  порядок выхода из общества его участников. Согласно п.1 ст. 89 ГК РФ учредительный договор должен быть заключен путем составления одного документа в простой письменной форме.

Устав общества согласно п. 2 ст. 12 Закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" должен содержать следующие све­дения:  полное и сокращенное фирменное наименование общества;  местонахождения общества;  состав и компетенцию органов общества, в том числе сведения по вопросам, составляющим исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами об­щества решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинст­вом голосов;  размер уставного капитала общества;  размер и номинальную стоимость доли каждого участника обще­ства;  права и обязанности участников общества;  порядок и последствия выхода участника общества из общества;  порядок перехода доли (части доли) в уставном капитале общест­ва к другому лицу;  порядок хранения документов общества и порядок предоставле­ния обществом информации участникам общества и другим ли­цам;  иные сведения, предусмотренные Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Устав ООО «Огнезащитные технологии» приведен в Приложении.

ООО «Огнезащитные технологии» находится в г. Новосибирске по адресу ул. Объединения, д. 9, офис 624.

Миссия предприятия — обеспечение пожарной безопасности. Лозунг предприятия: «Качество и надежность — жизненно важные принципы работы ООО «Огнезащитные технологии», поскольку от её результата зависят жизни клиентов компании».

В соответствии с Уставом (Приложение 1) ООО «Огнезащитные технологии» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, реализация средств по обеспечению пожарной безопасности;

- деятельность по предупреждению и тушению пожаров

- проведение работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

- строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

Со дня основания ставились две задачи:

1. Создание успешной компании по обеспечению пожарной безопасности.

2. Продвижение пожарно-прикладного спорта.

За пять лет «Огнезащитные технологии» заняли рынок Урала и Дальнего Востока. Сегодня ООО «Огнезащитные технологии» сотрудничает с объектами атомной промышленности, предприятиями РАО ЕЭС России и РЖД.

Продукция и услуги компании завоевали дипломы крупных строительных выставок. Работа «Огнезащитных технологий» в спорте отмечена лично Президентом Международной спортивной Федерации пожарных и спасателей Министром МЧС .

Продукция предприятия включает следующие группы товаров:

1. Двери, ворота противопожарные — препятствуют распространению пожара через проемы. Двери и ворота — один из самых эффективных методов пассивной борьбы с пожарами.

2. Шкафы пожарные — предназначены для размещения и обеспечения сохранности технических средств, применяемых во время пожара.

3. Огнезащитные составы — один из способов пассивной защиты от огня. Конструкции и поверхности, обработанные специальными составами создают барьер для распространения огня.

4. Противопожарные муфты — предназначены для предотвращения распространения пожара по горючим пластмассовым трубам через стены и потолочные перекрытия.

5. Спортивный пожарный инвентарь — все необходимое оборудование и снаряжение для занятий пожарным спортом.

ООО «Огнезащитные технологии» осуществляет следующие виды услуг:

- огнезащита строительных конструкций и материалов;

- установка противопожарных дверей и противопожарных ворот;

- пожарная безопасность в энергетике;

- консультации по вопросам пожарной безопасности;

- экспертиза на соответствие нормам пожарной безопасности;

- монтаж противопожарных систем.

Награды предприятия представлены в Приложении 2:

По итогам ярмарки «Стройсиб`2002» компания получила:

- малую Золотую медаль за расширение производства огнезащитных дверей;

- диплом «Международной выставки-ярмарки Стройкомплекс`2003» (г. Кемерово) за противопожарную дверь;

- диплом «Международной выставки Строительство и архитектура`2003» (г. Красноярск) за производство высококачественных противопожарных дверей;

- диплом «II-ой специализированной ярмарки Строймаркет» (г. Тюмень) за продвижение на рынок Тюменского региона новых товаров, технологий, оборудования и услуг.

ООО «Огнезащитные технологии» следующие лицензии (Приложение 2):

- лицензия на «Деятельность по предупреждению и тушению пожаров». Лицензия выдана Главным управлением Государственной противопожарной службы. Выдана: 15 декабря 2002 года. Действительна: до 15 декабря 2007 года;

- лицензия на  «Проведение работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений». Лицензия выдана Главным управлением Государственной противопожарной службы. Выдана: 21 октября 2002 года. Действительна: до 21 октября 2007 года.;

- лицензия на «Строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом». Лицензия выдана Государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-комунальному комплексу. Выдана: 16 сентября 2003 года. Действительна: до 16 сентября 2006 года;

- лицензия на «Проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом». Лицензия выдана Государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-комунальному комплексу. Выдана: 16 сентября 2003 года. Действительна: до 16 сентября 2006 года.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации

Конкуренция на рынке противопожарных систем г. Новосибирска довольно высокая.

Среди предприятий г. Новосибирска, осуществляющих огнезащитную обработку зданий и сооружений кроме ООО «Огнезащитные технологии» можно назвать ООО «Астра-Ф» (630008, г. Новосибирск, ул. Тургенева, д.184), ООО «Проект Безопасность» (630015, г. Новосибирск, ул. Гоголя, д.222), ООО «Электроком» (630063, г. Новосибирск, ул. Тургенева, д.261, офис 25).

Основными предприятиями г. Новосибирска, осуществляющими производство, монтаж, ремонт и техобслуживание сигнализаций, систем оповещения и эвакуации при пожаре, установок пожаротушения и т.д., являются: ООО «Астра-Ф», ООО «Огнезащитные технологии», ООО «Проект-Безопасность», ЗАО НПП «Регион-РК» (630004, г. Новосибирск, Комсомольский проспект, д. 24, оф. 209), ООО «СТБ Стройсервис» (630099, г. Новосибирск, ул.О.Жилиной, д.25).

Основными конкурентами ООО «Огнезащитные технологии» по производству противопожарной продукции на рынке г. Новосибирска являются ООО «Противопожарные технологии» (г. Новосибирск, ул. Пермитиниа, 24, офис 420) и Западно-Сибирская противопожарная компания г. Новосибирск, Ленина ул., 48

ООО «Противопожарные технологии» производит следующие виды продукции: двери противопожарные, шкафы пожарные, устройство внутриквартирного пожаротушения, рукава пожарные, огнезащитные составы.

Основным недостатком ООО «Огнезащитные технологии» в борьбе с конкурентами являются более высокие цены на аналогичную продукцию.

Доля рынка, занимаемая ООО «Огнезащитные технологии» составляет около 10 %.

Основными потребителями продукции и услуг ООО «Огнезащитные технологии» являются предприятия г. Новосибирска и Новосибирской области.

В табл. 1 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «Огнезащитные технологии».

Как видно из табл. 1, основные политические факторы, влияния которых опасается  ООО «Огнезащитные технологии» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в отраслях промышленности.

Таблица 1 - PEST-анализ для ООО «Огнезащитные технологии»

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО «Огнезащитные технологии». Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги.  Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность Общества, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом (рис.1.).

Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции Портера

SWOT-анализ предприятия представим в табл. 2.

Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «Огнезащитные Технологии»

Таким образом, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» являются: отсутствие стратегии развития организации; высокий уровень затрат; слабая материальная база организации;   неудовлетворительные отношения со смежниками.

Наиболее сильные стороны организации: конкурентоспособность продукции;    способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников;  хорошая репутация организации как работодателя;

Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Для выработки стратегии организации необходимо выявить возможности и угрозы внешнего окружения предприятия.

Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характе­ристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО  «Огнезащитные Технологии».

Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; выход на новые сегменты рынка; расширение производственной линии; рост рынка.

Угрозы: возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов потребителей.

Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наибо­лее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разра­ботке стратегии, это: подходящая технология; возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.

В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием – увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, к которым относятся конкурентоспособность на рынке; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя.

Схема управления ООО «Огнезащитные технологии» представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Схема управления предприятием

Как видно из рис. 3, структура управления предприятием – линейная.

Директору предприятия непосредственно подчинятся заместители по производству, монтажу, финансовым вопросам, сбыту, снабжению, а также по работе с клиентами.

Достоинства: данной структуры управления: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также  недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить табл. 3. Каждая позиция оценивается по 100 –балльной шкале (слабая – 0-33 балла, нейтральная – 34-66 баллов, сильная – 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «Огнезащитные Технологии» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 3  - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Огнезащитные Технологии»

Продолжение табл. 3

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1.  Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Дея­тельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имею­щих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

2. Бизнес-стратегия и монтажа противопожарной продукции как сильные (80 баллов). В данной области предприятие конку­рентоспособно. На предприятии сильная бригада монтажников.

Бизнес-стратегия производства противопожарной продукции оценивается как слабая (30 баллов). Это обусловлено как бригадой рабочих (недостаточная квалификация), так и повышенными издержками на производство. Цены на данную продукцию превышают цены основ­ных конкурентов, вследствие чего снижается спрос на данную продукцию.

3. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

4. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

5. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства.

6. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.

7. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайный характер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Отсутствие маркетингового отдела предприятия приводит к тому, что предприятие не регулярно изучает тенденции рынка, не может построить эффективную систему продвижения.

8. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства, позволит усовершенствовать работу с заказчиками.

9. Качество материальной базы предприятия оценивается как слабое (30 баллов). Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

10. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников.

11. Уровень менеджмента  оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления ООО «Огнезащитные Технологии».

12. Известность товарного знака ООО «Огнезащитные Технологии» можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.

13. Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).

Миссия ООО «Огнезащитные Технологии» - обеспечения рынка конкурентоспособной продукцией и предоставление качественных услуг.

Дерево целей ООО «Огнезащитные Технологии» можно представить на рис. 4.

Долгосрочной стратегической целью ООО «Огнезащитные Технологии» является увеличение доли рынка до 20 %.

Стратегическим намерением ООО «Огнезащитные Технологии» является занятие лидирующего положения на национальном рынке и занять позицию лидера в отрасли.

Рисунок 4. Дерево целей.

При разработке стратегического плана перед предприятием возникает выбор варианта своих действий, т.е. выбор стратегии, которая включает в себя корпоративную, деловую и функциональную стратегии (рис.5).

Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности, которыми она занимается. При определении корпоративной стратегии воспользуемся матрицей BCG. Данная бизнес-единица находится на стадии ускоренного роста и является товаром звездой. В подтверждение этой стратегии свидетельствует:

·        наращивание объемов производства;

·        использование новейших технологий в производстве;

·        создание новых рабочих мест, повышение квалификации работников и т.д.

Рисунок 5. Пирамида стратегий ООО «Огнезащитные Технологии»

Наиболее приемлемой для ООО «Огнезащитные Технологии»  является стратегия развития рынка, поскольку ООО «Огнезащитные Технологии» постоянно проводит расширение рынков сбыта своей продукции.

Деловая стратегия, которая нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.

Наиболее приемлемыми деловыми стратегиями являются:

- стратегия оптимальных издержек: ООО «Огнезащитные Технологии» создало производство с замкнутым циклом – от изготовления всех комплектующих до конечного продукта, кроме того, ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо стараться сдерживать цены на свою продукцию, предлагая продукцию по ценам более низким, чем  у конкурентов, но в то же время, поддерживать оптимальное соотношение «цена – качество».

- стратегия широкой дифференциации: ООО «Огнезащитные Технологии» производит продукцию самых разнообразных моделей,  пытаясь удовлетворить запросы любых покупательских групп, что позволит расширить рынки сбыта.

Функциональные стратегии:

Производство: замкнутый цикл производства от изготовления всех комплектующих до конечного продукта;

Кадры: повышение квалификации и обучение  персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.

Маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.

Финансы: обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.

Существующий этап развития предприятия можно охарактеризовать следующим образом.

Миссия ООО «Огнезащитные Технологии» формально определена.

Цели предприятия увязаны с миссией в единое жестко определенно «дерево» целей в интересах сокращения собственных затрат.

Корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единиц жестко определены на долгосрочную перспективу.

ООО «Огнезащитные Технологии» стремится к оптимизации бизнес-процессов.

Контроль и регулирование делегируется менеджменту предприятия в интересах повышения прибыли.

В настоящее время не все цели предприятия достигнуты (в частности у ООО «Огнезащитные Технологии» до сих пор затраты на производство остаются высокими, что не позволяет снизить цены на продукцию предприятия и занять более выгодную конкурентную позицию на рынке).

Для перехода на следующий уровень развития предприятию необходимо увязать цели с миссией предприятия. Цели должны объективно отражать направления деятельности, опираться на рациональное использование всех ресурсов предприятия.

Корпоративная стратегия должна быть определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия.

Предприятию необходимо создать единую систему сбалансированных показателей, ориентированную на участие сотрудников в повышении стоимости предприятия.

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 квартальной бухгалтерской отчетности (приложение ф. №2).

Основными задачами анализа финансовых результатов являются:

-анализ и оценка уровня и динамики показателей прибыли;

-факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг);

-анализ финансовых результатов от прочей реализации, внереализационной и финансовой деятельности;

-анализ и оценка использования чистой прибыли;

-анализ взаимосвязи затрат, объема продаж и прибыли;

-анализ резервов роста прибыли на основе оптимизации объемов продаж и затрат.

Анализ финансовых результатов ООО «Огнезащитные Технологии» представлен в табл. 4 и 5.

Таблица 4 –Финансовые результаты предприятия в 2005 году

Для оценки и динамики уровня показателей прибыли составляется таблица, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из ф.№2. В ней представлен горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах (табл. 5).

Таблица 5 - Анализ финансовых результатов за 2005 г.

Продолжение табл. 5

Из данных таблицы следует, что прибыль по отношению к предшествующему периоду (начало года) уменьшилась на 13,1% (за счет роста операционных расходов и прочих внереализационных расходов, а также за счет роста себестоимости продукции), что привело также к соответствующему уменьшению прибыли, оставшейся в распоряжении организации.

В динамике организационного развития можно отметить следующие изменения:

- прибыль от реализации растет медленнее чем себестоимость и выручка от реализации продукции. Это связано со значительным ростом себестоимости продукции;

- себестоимость реализованной продукции растет быстрее чем выручка. Это связано с заменой технической и транспортной базы.

Обобщенное влияние факторов, воздействующих на прибыль от реализации и, следовательно, на прибыль отчетного периода представлено  в табл.6.

Таблица 6 - Сводная таблица влияния факторов на прибыль отчетного периода

Факторы, наиболее повлиявшие на уменьшение прибыли:

- себестоимость продукции, работ, услуг;

- коммерческие расходы;

- прочие операционные расходы;

На увеличение прибыли оказали влияние следующие факторы:

- рост цен и выручки от реализации продукции и услуг;

- прочие внереализационные расходы.

1. Расчет влияния фактора «Выручка от реализации».

DВ=В1-В;   В=В1 / Iц,

где DВ- изменение выручки от реализации;

       В- выручка от реализации в сопоставимых ценах;

       В1- выручка от реализации в отчетном периоде;

       Iц- индекс цен.

В=В1/ Iц= 42 290 693 / 1,6 = 26 431 683 руб.

DВ= 42 290 693 – 26 431 683 = 15 859 010 руб.

Таким образом, влияние на сумму прибыли от реализации (DП) изменение выручки от реализации (исключая влияние изменения цены):

DП=[В1-В0-(В1-В1/1,6)*7,25] / 100,

где 7,25- удельный вес в процентах;

       В0- выручка от реализации в базисном периоде.

DП= [42 290 693 – 25 664 171-(42 290 693- 42 290 693/1,6)*7,25] / 100 = 154 766 руб.

2.     Расчет влияния фактора «Цена»:

DП=(В1-В1/Iц)*RП0/100,

DП= (42 290 693 – 42 290 693 / 1,6 )* 7,25 / 100 = 11 499 руб.

3.     Расчет влияния фактора «Себестоимость реализации» (С):

DП= -В1*1,89%/ 100,

где 1,89%- отклонение удельного веса.

DП = -42 290 693 * 1,89 / 100 = -8 003 руб.

4.     Расчет влияния фактора «Коммерческие расходы» (КР):

DП= -С/С1 * 0,92 % /100,

где 0,92%- отклонение удельного веса

DП = -39 430 810* 0,92% /100 = - 3 622 руб.

5.     Расчет влияния фактора «Управленческие расходы» (УР):

DП= В1*(УУР1-УУР2) / 100,

где УУР1 (2) – уровень управленческих расходов в отчетном (базисном периоде).

УУР- не учитывается, следовательно, DП (УР) нет.

Анализ движения денежных средств проводится двумя методами: прямым и косвенным. При прямом методе рассчитывают относительные показатели структуры притока и оттока денежных средств по видам деятельности (табл. 7).

Таблица 7 - Анализ отчета о движении денежных средств прямым методом

Основные поступления денежных средств составили:

-выручка от реализации продукции (работ, услуг)-   4151003,8 руб.

-авансы, полученные от клиентов -   297310,6 руб.

-кредиты-   38000,0 руб.

-прочие поступления-    846828,2 руб.

Направлено денежных средств:

-на оплату приобретенных материальных ценностей и услуг поставщиков -   2584869,6 руб.

-подотчетные суммы-   891263,0 руб.

-расчеты с бюджетом-    845211,5 руб.

Для финансовой стабильности необходимо превышение притока денежных средств над их оттоком. Остаток денежных средств на конец отчетного периода составил 422913 руб.

Главным недостатком прямого метода анализа денежных средств является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств на счетах предприятия. При косвенном методе (табл. 8) финансовый результат преобразуется с помощью ряда корректировок в величину изменения денежных средств за период.

Скорректированный поток денежных средств показывает: есть ли расхождения величины полученных средств и наличием денежных средств у организации.

Таблица 8 - Движение денежных средств, рассчитанное косвенным методом

Продолжение табл. 8

Финансовое состояние предприятия выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников. Основные задачи анализа финансового состояния- определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Активы организации состоят из внеоборотных и оборотных активов (табл. 9).

Таблица 9 - Анализ движения активов и пассивов

Сравнительный аналитический баланс представлен в таблице 10.

Таблица 10 - Оборотные средства

При анализе сравнительного баланса большое значение имеет изменение удельного веса величины собственного оборотного капитала, а также соотношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженности (табл. 11).

Таблица 11 - Анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Таблица 12 - Сравнительный анализ ДЗ и КЗ

Доля собственного оборотного капитала организации в динамике уменьшается, что свидетельствует о привлечении организацией дополнительных заемных средств. Темп роста собственного оборотного капитала значительно ниже темпа роста заемного капитала.

Увеличение валюты баланса за отчетный период свидетельствует об увеличении оборота, что способствует незначительному улучшению платежеспособности организации.

Увеличение доли оборотных средств в имуществе свидетельствует:

- о формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;

- об отвлечении части текущих активов на кредитование клиентов организации и прочих дебиторов, что свидетельствует о фактической иммобилизации этой части оборотных средств из хозяйственного процесса.

Анализ затрат на производство и реализацию продукции и услуг проводится путем сравнения удельных весов фактических затрат отчетного периода по сравнению с аналогичными показателями предыдущего периода.

Таблица 13 - Затраты, произведенные организацией, руб.

Анализ затрат на производство и реализацию продукции представлен  в табл. 14.

Таблица 14 - Анализ состава затрат на производство и реализацию продукции

Анализ состояния и движения собственного капитала предприятия представлен  в таблице 15.

Показатели движения капитала рассчитываются по формулам:

Кп=Поступило / Остаток на конец года,

Кв=Выбыло / Остаток на начало года,

где Кп- коэффициент поступления;

      Кв- коэффициент выбытия.

Необходимо обратить внимание на соотношение этих коэффициентов. Если значения коэффициентов поступления превышают значения коэффициентов выбытия, значит, в организации идет процесс наращивания собственного капитала и наоборот.

Для рассматриваемой организации Кп и Кв можно рассчитать только для резервного капитала. В отчетном периоде они составили 0,06 и 0,04. Данные показатели свидетельствуют об увеличении резервного капитала организации.

Таблица 15 - Анализ движения собственного капитала

При оценке финансового положения организации характеризуют ее платежеспособность и ликвидность активов (имущества).

Большинство методик финансового анализа опубликовано в специальной литературе, дают подробный анализ финансового положения организации на дату баланса. Для единообразия и удобства изложения при описании последующих аналитических  показателей финансового положения и изложении методики их анализа будут использоваться условные обозначения, приведенные в табл. 16.

Таблица 16 - Основные показатели финансового состояния

Платежеспособность- готовность организации погасить свои обязательства перед партнерами. Нормальная платежеспособность означает, что все обязательства погашаются в срок.

Таблица 17 - Показатели, характеризующие платежеспособность

Продолжение табл. 17

Выводы:

-организация может оплатить 54,4% своих краткосрочных обязательств;

-организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов за счет собственных источников;

-увеличение коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении маневренности;

-доля оборотных средств в активах снизилась на 8,7% и составила 52,23%, что говорит о нерациональном их использовании (собственный капитал должен работать и приносить прибыль, а в качестве платежных средств целесообразнее использовать заемные средства);

-собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости.

При проведении горизонтального анализа анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Активы предприятия разделяются в зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства.

Баланс считается абсолютно ликвидным если имеют место следующие соотношения: А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4.

1.                А1 (422910)<П1 (22087052);

2.                А2 (8662676)>П2 (280000);

3.                А3 (12474849) >П3 (0);

4.                А4 (16101390) > П4 (15294773).

Из-за соотношения наиболее ликвидных активов и наиболее срочных обязательств ликвидность баланса отличается от абсолютной. Коэффициент текущей ликвидности >1.

Вертикальный анализ предполагает расчет системы коэффициентов ликвидности (табл. 18).

Таблица 18 -  Коэффициенты ликвидности активов предприятия

ЛА=(250+260)+(240-211прф.№5)+(210+220-217-214)

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств. Оборотные средства представляют собой совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных фондов и фондов обращения, обеспечивающих их непрерывный кругооборот.

Анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами проводится с помощью табл. 19.

Таблица 19 - Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для покрытия запасов дебиторской задолженности клиентов

Недостаток собственных оборотных средств свидетельствует о нестабильном финансовом положении предприятия.

Таблица 20 – Анализ собственных и заемных средств

Продолжение табл. 20

Финансовая устойчивость подразумевает оценку структуры источников по пассиву баланса. Рассчитывают следующие коэффициенты (табл. 21.)

Таблица 21 - Показатели финансовой устойчивости предприятия

Продолжение табл. 21

Коэффициенты рентабельности характеризуют эффективность, финансовую результативность, прибыльность деятельности организации и рассчитываются по прибыли.

Таблица 22 - Показатели эффективности деятельности организации

Продолжение табл. 22

Факторный анализ рентабельности представлен в табл. 23. На рентабельность продаж влияют те же факторы, которые влияют на прибыль от реализации. Несмотря на то, что показатели рентабельности достаточно низкие, есть тенденция увеличения их в отчетном периоде по сравнению с прошедшим годом. Основными факторами, повлиявшими на увеличение рентабельности, являются рост цен и снижение себестоимости продукции.

Таблица 23 - Факторный анализ рентабельности

Рентабельность можно наращивать путем повышения цен или снижением затрат. Однако эти способы временны и недостаточно надежны в нынешних условиях. Наиболее последовательная политика организации, отвечающая целям укрепления финансового состояния, состоит в том, чтобы увеличивать реализацию и производство того продукта и услуг, необходимость в которых определена путем улучшения рыночной конъюнктуры.

Таблица 24 - Показатели деловой активности деятельности организации

Нематериальные активы рассматриваемого предприятия представлены патентами и лицензиями на ведение соответствующих видов деятельности.

Таблица 25 - Анализ объема, динамики и структуры нематериальных активов

Расчет эффективности использования нематериальных активов связан с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Однако при отсутствии информации можно руководствоваться общими расчетами, представленными в табл. 26.

Таблица 26 - Анализ эффективности нематериальных активов

Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются:

-темпы роста отдачи капитала (стр.4) должны опережать темпы роста затрат капитала (стр.1.);

-темпы роста прибыли или выручки (стр.2, стр.3.) должны опережать темпы роста нематериальных активов (стр.1.).

В противном случае, эффективность использования нематериальных активов в отчетном году ниже, чем в прошлом году.

Анализ эффективности использования основных средств представлен в табл. 27.

Таблица 27 - Анализ наличия и движения основных средств

Анализ эффективности использования основных средств можно представить в виде следующей табл. 28.

Таблица 28 - Анализ состояния и эффективности использования основных средств

Использование основных фондов признается эффективным, если относительный прирост выручки или прибыли превышает относительный прирост стоимости основных средств за анализируемый период.

Для оценки эффективности оборотных средств применяются следующие показатели:

1.                     Коэффициент оборачиваемости ОС (Коб) характеризует число оборотов, совершенных ОС за отчетный период:

Коб=В / ОСср,

где В- выручка от реализации продукции, работ и услуг;

                      ОС ср- средняя стоимость оборотных средств за период, определяемая как среднее арифметическое суммы ОС на начало и конец периода.

Коб н.г.=25 664 171 / 2 119 797,5 =12,11

Коб к.г.=42 290 693 / 2 119 797,5 = 19,9

Коэффициент оборачиваемости в отчетном периоде  увеличился, что говорит о повышении эффективности использования организацией собственных оборотных средств.

2.                     Коэффициент закрепления ОС (Кзакр), т.е. уровень оборотных средств на 1 рубль реализованной продукции (работ, услуг):

К закр= 1 / К об,

К закр н.г.=1 / 12,11 =0,08

К закр к.г.=1 / 19,9 =0,05

3.                     Продолжительность одного оборота средств в днях (Д об), т.е. время, в течение которого ОС проходят все стадии одного кругооборота (возврат в денежную форму средней за отчетный период суммы ОС в результате реализации продукции):

Доб=(ОС ср*Д) / В,

где Д- число дней в отчетном периоде.

Доб н.г.= 2 119 797,5*360/ 25 664 171 = 29,74 дн.

Доб к.г.= 2 119 797,5*360 / 42 290 693 = 18,04 дн.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств.

Показатели движения оборотных средств, их соотношение с другими составляющими капитала предприятия используются для изучения финансовой устойчивости и деловой активности предприятия.

Потребность в оборотном капитале рассчитывается по формуле:

О= Кз*ТR,

где О- общая потребность в оборотном капитале;

      Кз- коэффициент закрепления оборотных средств на планируемый период (величина, обратная коэффициенту оборачиваемости);

      ТR- планируемый объем реализации.

О= (1 / 7,2) * 4020000,0 руб.= 558332,9 руб.

Таким образом, анализ хозяйственной деятельности позволил сделать следующие выводы:

- организация может оплатить 54,4% своих краткосрочных обязательств;

- организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов за счет собственных источников;

- увеличение коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении маневренности;

- доля оборотных средств в активах снизилась на 8,7% и составила 52,23%, что говорит о нерациональном их использовании (собственный капитал должен работать и приносить прибыль, а в качестве платежных средств целесообразнее использовать заемные средства);

- собственных оборотных средств достаточно для финансовой устойчивости.

Основные фонды предприятия находятся в достаточно хорошем состоянии. В то же время на предприятии происходит замедление оборачиваемости оборотных средств. Среди основных причин замедления оборачиваемости можно назвать следующие:  из-за неплатежей клиентов, нарушения сроков поставок, недостатков в материально-техническом снабжении, задержек расчетов банками и ошибок в платежных документах.

Проведенный анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» свидетельствует о том, что предприятие нуждается в дополнительном источнике формирования доходов с целью покрытия имеющейся задолженности.

В качестве основных мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом предприятия необходимо разработать мероприятия по эффективному управлению запасами, дебиторской задолженностью, а также денежными средствами предприятия.

Политика управления запасами представляет собой часть общей политики управления оборотными активами предприятия, заключающейся в оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, минимизации затрат по их обслуживанию и обеспечении эффективного контроля за их движением.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность производственного и всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие активы.

Для рассматриваемого предприятия можно рекомендовать решить вопрос наилучшего использования имеющихся запасов сырья. То, что лежит на складе не приносит прибыли, а лишь увеличивает расходы. Для этого необходимо наладить эффективные связи с поставщиками  и повысить динамику производственного процесса.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов, - один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

Увеличение дебиторской задолженности может привести снижению оборачиваемости оборотного капитала, ухудшению финансового результата. Сущность данного процесса  сводится к тому, что  предприятие просто дарит продукты своей деятельности другим организациям. Вследствие этого нарушается коммерческий смысл создания предприятия.

Финансовым менеджерам следует также:

- заниматься определением сроков просроченной дебиторской задолженности, при этом сравнивая их с данными прошлых лет.

-  осуществлять анализ финансовой отчетности клиентов.

- формировать досье на клиентуру.

- разрабатывать эффективную политику, в рамках которой все покупатели и заказчики  будут в соответствии с определенными показателями  разделены на классы (например, на 3 класса). Исходя из этого, будут  формироваться различные условия предоставления отсрочки платежа за отгруженную продукцию.

- привлекать добросовестных клиентов, предлагая им новые подходы в обслуживании. Например, предоставлять скидку за досрочно осуществленный расчет, а также доставку по месту требования. То есть необходимо ориентироваться в отношениях с клиентами на долгосрочную перспективу.

- самостоятельно или с помощью специальных организаций добиваться оплаты просроченной дебиторской задолженности.

Для ООО «Огнезащитные Технологии» особенно актуальны принципы усиления платежной дисциплины во взаимоотношениях с дебиторами, стимулирование сбыта и соблюдения правил недопущения банкротства. Анализ деятельности предприятия показал, что оно действуют вопреки этим правилам и принципам: продает большей частью в кредит, при этом кредитует покупателей и заказчиков на больший срок, чем получает кредит, при заключении сделки недостаточно хорошо проверяет платежеспособность и финансовую устойчивость партнера.

Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние организации. В этом отношении для улучшения финансового положения ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо:

1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создало угрозу финансовой устойчивости организации. Такое положение делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования, но ООО «Огнезащитные Технологии» дополнительных источников не привлекло;

2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

3) по возможности ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Что касается дебиторской задолженности, то для ее снижения предприятию необходимо строго контролировать состояние расчетов с заказчиками, особенно по отсроченным задолженностям. Также можно рекомендовать установление определенных условий кредитования дебиторов, например:

- заказчик (покупатель) получает скидку 2% в случае оплаты продукции в течении 10 дней с момента ее отгрузки;

- заказчик оплачивает полную стоимость, если оплата произвелась в период с 11-го по 30-й день кредитного периода;

в случае неуплаты в течение месяца заказчик будет вынужден дополнительно оплатить штраф, величина каждого зависит от момента оплаты.

То есть необходимо разработать гибкую кредитную политику по отношению к покупателям, в которой определить:

- срок кредита (период времени, за который надо рассчитаться за продукцию ООО «Огнезащитные Технологии»);

- скидки при срочной оплате (своеобразное поощрение быстрых платежей. Предоставление скидок при срочной оплате  может привести к увеличению прибыли предприятия, если клиенты выполняют условия ссуды. Но скидки могут обходиться предприятию слишком дорого. Поэтому необходимо определить оптимальный размер скидок);

- стандарты кредитоспособности (касаются надежности и кредитоспособности, которыми должен обладать клиент, чтобы получить кредит. Эти стандарты будут использоваться для определения, какие клиенты имеют право на обычные условия кредита, а какие – на льготные).

От того, каким образом будет построена кредитная политика и финансирование оборотных средств, может зависеть все финансовое состояние фирмы, ее стабильность, прибыльность и рентабельность. Поэтому для ООО «Огнезащитные Технологии» важно определить оптимальную стратегию финансирования и основные показатели, влияющие на средний уровень дебиторской задолженности – это периоды действия скидок, их размеры и политику инкассации.

Сокращение сроков погашения платежей приводит к ускоре­нию оборачиваемости капитала.

Для увеличения прибыли предприятия и как следствие увеличения оборотного капитала существует определенный набор вариантов решения:

- разработка и производство более рентабельной продукции;

- оптимизация процесса производства, введение новых технологий с целью снижения затрат на производство продукции;

- увеличение кредиторской задолженности за счет банковских кредитов.

Но данные альтернативы решения не подходят для ООО «Огнезащитные Технологии» вследствие того, что предприятие обладает значительным размером кредиторской задолженности, что не позволяет дополнительно привлекать средства за счет кредитов, также не имеет в наличии свободных денежных средств, которые можно будет пустить на разработку нового вида продукции, совершенствование производственного процесса или внедрение новой технологии,. Поэтому решение проблемы поиска дополнительных источников дохода автор видит в использовании потенциальных возможностей, а именно в преобразовании организационной структуры.

Как рассмотрено выше, в организации есть отделы снабжения, сбыта, отдел по работе с клиентами, но нет отдела маркетинга, т.е. нет лиц, выполняющих функции, связанные с деятельностью отдела маркетинга.

Поэтому необходимо преобразовать существующую организационную структуру предприятия с целью введения в структуру отдела маркетинга, а также распределения свойственных функций обязанностей.

3. Рекомендации по управлению развитием организации

3.1 Социально-экономический план развития организации

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО «Огнезащитные Технологии»», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды (см. п. 2.2.).

Несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Огнезащитные Технологии» имеет достаточно сил и возможностей для успешного развития предприятия.

Помимо перечисленных слабостей предприятия в п. 2.2. дипломной работы еще одной слабой стороной ООО «Огнезащитные Технологии», выявленной в ходе анализа финансового состояния, является недостаток свободных денежных средств, обусловливающий невозможность вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам.

Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия. Предприятию необходимо изыскать дополнительные денежные средства, которые помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов. Эффективным способом реформирования деятельности является реинжиниринг бизнес–процессов.

В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для ООО «Огнезащитные Технологии» следующие бизнес–процессы:

- управление производством;

- управление качеством продукции;

- исследование рынка;

- продвижение продуктов компании;

- управление финансами;

- управление товародвижением и др.

Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.

Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Огнезащитные Технологии», а именно – на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон ООО «Огнезащитные Технологии» является его стабильное положение на рынке производимой продукции. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является организация службы маркетинга, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.

ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Организация службы маркетинга на предприятии может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ООО «Огнезащитные Технологии» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества, реинжиниринг бизнес-процессов позволяющие перейти на качественно новый уровень развития.

Стратегические направления организационных изменений для предприятия были определены выше. В соответствии с ними стратегия развития ООО «Огнезащитные Технологии» может быть сформулирована следующим образом: «Концентрированный рост в направлении развития рынка, связанном с освоением сегментов потребителей противопожарной продукции».

Для реализации данной стратегии ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо достичь следующих целей:

- рост объемов производства;

- оптимизация численности персонала за счет расширения зон обслуживания, совмещения профессий, адекватного производственной программе;

- разработка и проведение рекламной кампании по информированию населения о продукции ООО «Огнезащитные Технологии»;

- снижение себестоимости продукции за счет внедрения управленческого учета и роста масштабов производства.

Для того чтобы ООО «Огнезащитные Технологии» успешно могло реализовать свою стратегию и достичь определенных выше целей, необходимо изменить структуру компании таким образом, чтобы она соответствовала намеченной стратегии. Настоящая организационно–управленческая структура организации отличается большой разветвленностью, чрезмерным количеством различных мелких подразделений, часто дублирующих функции друг друга и находящихся в состоянии противоречия интересов, которые они преследуют. Новая структура компании должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к динамичным требованиям рынка.

Автор предлагает реформировать организационную структуру ООО «Огнезащитные Технологии» следующим образом (рис. 5).

Рисунок 6. Реформирование организационной структуры ООО «Огнезащитные Технологии»

Ввиду того, что это достаточно небольшое предприятие (общая численность сотрудников не превышает 50 человек), то нет потребности в достаточно громоздкой организационной структуре, поэтому автор предлагает объединить отделы снабжения, сбыта, маркетинга и отдел по работе с клиентами в коммерческий отдел, что позволит оптимизировать организационную структуру и избежать дублирования функций.

3.2 Разработка управленческих решений по развитию организации

Новая структура компании должна представлять собой некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Каждый объект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, используемыми на производство определенного продукта. Так как эти ресурсы имеют конкретное наименование и размер, объем потребления каждого объекта хозяйственной деятельности может быть формализован и измерен в денежном эквиваленте. К числу продуктов потребления относятся сырье, материалы, комплектующие, заработная плата, аренда зданий и сооружений, оборудования, технологии, коммунальные и эксплуатационные издержки, консалтинговые, юридические, информационные и координационные услуги. Все эти продукты имеют рыночную стоимость вне зависимости от того, кто их поставщик, и учитываются в статье затрат на производимый продукт.

Стоимость реализации продукции каждого объекта соответствует сумме получаемых доходов, а прибыль формируется как разница суммы стоимости производимых и потребляемых продуктов. Прибыль компании в целом рассматривается как общая сумма финансовых результатов, получаемых от хозяйственной деятельности каждого объекта (команды процесса) в рамках единой организационной структуры. Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общие показатели деятельности компании.

Используя данный подход, можно системно анализировать финансовую эффективность каждого процесса и адекватно влиять на его текущую деятельность. Результаты деятельности команды выражаются в фонде оплаты труда ее работников, что позволяет стимулировать их активность в достижении намеченных целей. Издержки, доходы и прибыль команд процессов учитываются на виртуальных счетах информационного центра и не отражаются в общей структуре баланса компании.

Основные признаки бизнес-процессов в предлагаемой модели выражаются в учете продукта их деятельности, что позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой системы. Вследствие такого учета выявляются финансовые показатели, характеризующие индивидуальную деятельность каждой команды процесса.

Реорганизация бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированных на выпуск продуктов и конкретного потребителя (рис. 6).

Рисунок 7. Структура бизнес - процесса

Продуктом деятельности служат товары и услуги, производимые командой процесса и предоставляемые потребителям, а продуктом потребления – товары и услуги, потребляемые командой процесса для осуществления хозяйственной деятельности. Бизнес-процессы условно разделены на две группы, одна из которых ориентирована на внешних потребителей, а другая – на внутренних. Внешними потребителями именуются юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности компании; внутренними – команды процессов, осуществляющие свою деятельность в рамках компании, пользующиеся продуктами деятельности других команд процессов. Предметом потребления первых являются продукты деятельности команд процессов.

Результатом этого должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и принятие на этой основе оперативных решений.

Коммуникации такого предприятия основаны на информационных технологиях, управляющих всем производственным циклом. Отличительной чертой реформированной компании является также возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов. Система должна отвечать признакам саморегулирования и развития. Ее создание должно включать принцип возможности расширения и преобразования, обеспечивая тем самым постоянное развитие и нивелирование застоев.

Программа по преобразованию информационного поля является связующим ядром всех элементов системы и обеспечивает группы процессов индивидуальной информацией, максимально автоматизируя механизм их взаимосвязей (рис. 6). При этом осуществляется постоянный мониторинг деятельности каждого производственного процесса и компании в целом. Обработанная информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска и в соответствии с их функциональными задачами.

Предлагаемая модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и целиком сформирована из команд процессов, объединенных единой коммуникационной сетью. Это имеет принципиальное значение, так как совмещение «стилей» архитектуры элементов нарушит свойства самой системы.

Рисунок 8. Схема информационных коммуникаций

Команды процессов можно условно разделить на две группы в зависимости от объектов потребления производимого ими продукта, то есть ориентированные на продукты внутреннего и внешнего потребления. Первая команда представляет виртуальный объект хозяйственного ведения, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими командами процессов, потребляющих ее продукт. Указанные соглашения принимаются советом руководителей подразделений и носят обязательный характер исполнения для всех команд процессов. Решение о создании, реорганизации и ликвидации команд, ориентированных на внутреннего потребителя, является исключительной прерогативой руководителей, ориентированных на внешнего потребителя.

Условия принятых соглашений вводятся в базу данных компании и используются в аналитическом учете издержек команд–потребителей и доходов команд–производителей услуг, что позволяет оценить эффективность работы каждого процесса и решить задачу обоснованности производимого им продукта.

Выявление неэффективности процесса, ориентированного на внутреннего потребителя, приводит к его ликвидации, следствием чего может стать его замена на внешнего производителя аналогичных услуг либо реорганизация, предусматривающая совмещенное потребление внутреннего и внешнего продуктов.

Команда процесса не может конкурировать на рынке розничной торговли со специализированными учреждениями в силу развитости инфраструктуры и опыта работы последних, поэтому ее задачей становится поиск и внедрение альтернативных методов сбыта в условиях иной среды и факторов успеха.

Основной целью предлагаемой структуры управления является создание компании, максимально адаптированной к изменяющимся требованиям рынка. Предлагаемая схема работы представлена на рис. 8.

Концептуальные положения предлагаемой схемы заключаются в следующем. Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с информационно–аналитическим ядром и другими менеджерами процессов.

Рисунок 9. Организационно–структурная схема компании, ориентированной на бизнес–процессы

Помощник менеджера процесса при необходимости дублирует действия руководителя. Основная задача помощника состоит в координации работы коллектива и принятии решений на уровне подсистемы, именуемой процессом.

Участники команды могут одновременно быть участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компетенции и предъявляемых другими членами команды требований. Совет менеджеров во главе с председателем представляют команду процесса высшего уровня. Продуктом данного процесса является осуществление инвестиционной и координационной политики между командами процессов в рамках системы.

Информационно–аналитическим ядром именуется коллектив, задача которого состоит в оказании услуг всем командам процесса, в том числе совету руководителей процессов во главе с председателем. Продуктом деятельности ядра служит оказание информационной, аналитической, правовой и финансовой поддержки. Как любая команда процесса, информационное ядро осуществляет свою деятельность на принципах самоокупаемости, получая оплату от других команд процессов в форме процента от получаемого теми дохода (прибыли).

Генеральный директор является одновременно участником двух процессов, занимая две должности одновременно: руководителя информационно– аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отставка руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения.

Первый заместитель руководителя информационно–аналитического ядра участвует в работе собрания в качестве менеджера процесса, а в случае отсутствия директора осуществляет функции председателя совета менеджеров компании. Последний принимает решения только в рамках своей компетенции, куда входят вопросы, связанные с перераспределением доли затрат и доходов в структуре бизнес–процессов, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика компании.

Для более эффективной поддержки выполнения избранной стратегии требуется перепроектировать существующие на предприятии бизнес–процессы, то есть, по сути, смоделировать «новый бизнес» для компании, нуждающейся в реформировании.

Выше уже был определен ряд проблем, существенных для ООО «Огнезащитные Технологии», которые являются препятствием для достижения стратегических целей предприятия. В ряду ключевых проблем были названы нехватка оборотных средств, высокая зависимость от кредиторов, отсутствие маркетинговой политики, низкий объем продаж за деньги, отсутствие системы бюджетного планирования на предприятии. В качестве первоочередных были выделены процессы:

- финансового планирования;

- планирования производства;

- обслуживания клиентов.

В рамках этих процессов можно обозначить следующие этапы перехода к процессному управлению:

1. проектирование процесса (построение модели «как есть», модели «как должно быть», формирование программы перехода от действующего процесса к желаемому);

2. внедрение процесса;

3. сопровождение процесса.

Таким образом, внедрение в структуру управления ООО «Огнезащитные Технологии»

Ниже рассмотрим каждый этап перехода применительно к процессу обслуживания клиентов.

Для начала необходимо создать целевую группу, ответственную за перепроектирование и внедрение процесса выполнения заказа регионального дилера, в которую вошли следующие лица.

1. Руководитель процесса – коммерческий директор. Руководитель бизнес– процесса отвечает за выполнение результатов бизнес–процесса, постановку всей работы по бизнес–процессу (правильность и своевременность определения шагов работ, взаимосвязей между ними, длительности шагов и иных правил работы), что предполагает координацию работы различных подразделений, сотрудники которых являются участниками процесса. Руководитель обеспечивает эффективность и производительность всего процесса. Причем обеспечение производительности отдельных составных частей процесса – обязанность руководителей соответствующих подразделений (менеджеров процессов). За производительность на стыке работ между подразделениями отвечает руководитель процесса. Менеджер процесса должен хорошо знать бизнес–процесс, обладать коммуникативными способностями, а также полномочиями по осуществлению изменений. Именно таким человеком в данном случае является коммерческий директор, полномочия которого как руководителя процесса закреплены приказом.

2. Информационно–аналитическое ядро, основные задачи которого:

- подготовка и проведение обсуждений в ходе работ по проектированию и внедрению процесса;

- оказание информационных, координационных услуг всем командам процесса, в том числе собранию акционеров во главе с генеральным директором;

- хранение полезной информации.

3. Консультант по реинжинирингу бизнес–процессов, основными задачами которого являются обучение сотрудников общему приему, методам, подходам и обмен информацией между разными уровнями иерархии.

4. Участники процесса, которые включаются в группу по перепроектированию и внедрению процесса с различных уровней иерархии, что позволит объединить хорошее знание деталей и способность представить картину в целом. Это сотрудники отдела маркетинга, снабжения и сбыта, производственного отдела и т.д.

На следующем этапе построена укрупненная модель «как есть» (рис.9) и проанализирована по следующим направлениям:

- выявлены сильные и слабые стороны существующего процесса;

- выбраны показатели и участки процесса, которые необходимо количественно оценить;

- определены цель процесса и результаты;

- установлена степень соответствия результатов процесса требованиям клиентов.

Рисунок 10. Модель процесса «Выполнение заказа регионального дилера»

Приведенная схема процесса обслуживания клиентов на примере выполнения заказа регионального дилера на ООО «Огнезащитные Технологии» является типичной для многих других производственных предприятий. Начало процесса – поступление заявки от дилера, окончание – получение клиентом заказанной партии товара. Процесс пронизывал восемь подразделений предприятия, и каждый сотрудник, участвующий в процессе, выполнял свою конкретную операцию. А именно: сотрудник отдела маркетинга регистрировал заказ и вел переговоры с клиентом по согласованию условий сделки, сотрудник планово–экономического отдела проверял эффективность сделки, сотрудник производственно–технического отдела оформлял заказ в отдел маркетинга, снабжения и сбыта (группа снабжения) на необходимые упаковочные материалы. Типичным примером нерационально организованного процесса, неэффективного ни по временному критерию, ни по вероятности допущения ошибок, являлся процесс выставления счета за отгруженную продукцию.

При отгрузке продукции потребителю выписывался наряд–заказ с реквизитами отгружаемого товара, затем наряд–заказ передавался в финансовый отдел, где выписывалась счет– фактура, в которую сотрудник финансового отдела переписывал реквизиты товара, добавлял финансовые реквизиты и возвращал счет– фактуру в отдел маркетинга, снабжения и сбыта (группа сбыта), где ее подписывал сотрудник отдела. После подписи главного бухгалтера счет–фактура передавалась в канцелярию, откуда и отправлялась клиенту. Причем, если товар отгружался партиями, наряды передавались в отдел сбыта только после отгрузки всей партии. В результате типичной стала ситуация, когда клиент фактически получил товар, а цену его узнает только после получения счета–фактуры, причем с большим временным промежутком.

Операции, которые выполнял в этом процессе каждый его участник, несложные и не требуют высокой квалификации, каждый отвечал за свой участок работы, а в целом за процесс не отвечал никто. Процесс не являлся гибким, был подвержен сбоям, так как при многократной передаче ответственности неизбежны задержки, неточность и ошибки. Негибкость процесса заключалась в том, что реакция на изменение запроса клиента не входила ни в чьи полномочия.

Отсутствовала система стимулирования. Непосредственным изготовителям (цех) было безразлично, какой именно заказ они выполняют, так как была непрозрачна зависимость оплаты их работы по этому заказу от поступления денег за этот заказ.

Очевидно, что процесс можно было упростить, сократив число фрагментов, на которые он расчленен. Центром внимания должны были стать интересы клиента, а основной целью процесса – максимально возможное удовлетворение запросов клиента. Измеряемая характеристика процесса – длительность, то есть период времени от поступления заявки до получения денег за отгруженную продукцию.

Фактически процесс заканчивался отгрузкой продукции, в результате чего ответственность за своевременную его оплату не лежала ни на ком. И даже если все участники процесса выполняли работу точно в срок и продукция уходила в адрес клиента в максимально короткие сроки, все равно предприятие не получало желаемого результата в виде оплаты «живыми» деньгами, так как дальнейшее поведение дилера было непредсказуемо. Продукция могла «повиснуть» на складе дилера, увеличив объем дебиторской задолженности. Поэтому окончанием процесса было решено считать получение оплаты за отгруженную продукцию. То есть дилер теперь становился не клиентом процесса, а его участником, ответственным за своевременную оплату товара.

После анализа существующего процесса с учетом требуемых изменений была составлена структура ответственности в рамках обновленного процесса (таблица ). Рассмотрим процедуру описания бизнес–процесса с помощью структуры ответственности:

1. Определение начала и конца процесса.

2. Определение шагов процесса.

3. Определение участников процесса и их роли на каждом шаге процесса.

4. Определение результата процесса.

5. Определение критериев оценки результатов процесса.

6. Визирование схемы всеми участниками процесса.

7. Утверждение соответствующих документов.

Бизнес–процесс разбит на шаги работ, для каждого шага определяются только один ответственный, срок выполнения, связь с другими шагами.

С помощью структуры (матрицы) ответственности документируется регламентация шагов, сроков и ролей участников бизнес–процесса. Визируется структура ответственности всеми участниками процесса, утверждается генеральным директором.

Кроме ответственного, для каждого шага определяются:

1. Утверждающие – принимают решения, влияющие на выполнение шага (подписывают, визируют), отвечают за обоснованность решения.

2. Поддерживающие – предоставляют необходимые данные, анализ, выполняют иные вспомогательные действия, необходимые для выполнения данного шага, отвечая при этом за свой блок работ внутри шага.

3. Информируемые – получают информацию, возникшую в результате выполнения шага.

За информирование отвечает ответственный за выполнение данного шага, при этом информирование может выполнять и поддерживающий.

В результате перепроектирования процесс выполнения заказа претерпел существенные изменения и приобрел характерные черты процесса, отвечающего требованиям эффективного, гибкого и быстро адаптируемого к изменениям внешней среды:

- были объединены мелкие шаги процесса, выполняемые сотрудниками разных подразделений, в один, осуществляемый одним сотрудником (например, объединены функции выписки наряда на отгрузку продукции и выставления счета на продукцию, что традиционно происходило в двух отделах – отделе сбыта и финансовом отделе);

- сотрудники были наделены большими полномочиями в принятии решений (например, применена гибкая система цен, когда сотруднику отдела сбыта или снабжения известен диапазон цен, заранее просчитанный в планово–экономическом отделе с использованием методики эффективного ценообразования, в котором он лично может варьировать цену на продукцию, что упрощает согласования в процессе продаж);

- была предложена многовариантность процессов, то есть разработаны варианты процесса для проведения коммерческих сделок в рамках долгосрочных договоров и для разовых коммерческих сделок;

- проведены сокращение этапов и объемов контроля и уменьшение количества согласований.

Таблица 29 -  Структура (матрица) ответственности для бизнес–процесса «Выполнение заказа регионального дилера» для ООО «Огнезащитные Технологии»

Продолжение табл. 29

Внедрение процесса инициируется приказом руководителя предприятия. Разрабатывается процедура отчетности и подведения итогов выполнения процесса. На период внедрения вводится система стимулирования за выполнение бизнес–процесса. Через два-три месяца после начала внедрения процесса могут быть внесены изменения в должностные инструкции, соответствующие закреплению функций в рамках бизнес–процесса за участниками.

После перепроектирования процесс нельзя считать раз и навсегда утвержденным и незыблемым. Далее должна действовать программа постоянного улучшения, повышения качества процесса.

Таким образом, можно сделать вывод, что разделение структуры производства на команды процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам. В частности, современные условия ведения бизнеса предусматривают резкое сокращение объемов ранее выпускаемой продукции и расширение номенклатуры товаров и услуг с учетом полной ориентации на конкретного потребителя.

Стратегическая миссия новой компании заключается в предоставлении покупателю права выбора, обеспечиваемого за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителя, многовариантности комплектации базовой продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

«Лицо» копании должно материализоваться через представителей команд процессов, чьи усилия будут направлены, в первую очередь, на удовлетворение требований клиентов.

Заключение

Управление предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы.

Для реализации этой цели необходимо определиться в методах управления развитием компании, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятий. Одним из таких методов является организационное развитие, которое нацелено на повышение деятельности любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности компании.

Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.

Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.

Организационное развитие как прикладной вид научной деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.

Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

Особыми формами организационного развития на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление хозяйственными процессами и как результат – улучшить финансово–экономические показатели предприятия. Целью процесса реформирования конкретного предприятия является создание условий (внутренних и внешних) для обеспечения стабильного функционирования и развития в гармоничном эволюционном взаимодействии с социально–экономической, технологической и природной средой. Для формирования концепции реформирования предприятия, определения направлений, темпов и механизма реализации реформ необходима фундаментальная концепция предприятия, отражающая многоаспектность и многофункциональность его деятельности, то есть интеграционная.

Достижение предприятием статуса устойчиво функционирующего, развивающегося, полное использование потенциала роста на уровне хозяйствующего субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Важнейшим направлением преодоления негативных факторов влияния, достижения устойчивого финансового состояния, повышения эффективности предприятия является реформирование на основе реструктуризации, заключающейся в приведении организационных и производственных структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами, организационной и производственной структур, активов, задолженности, состава персонала и так далее.

Одним из способов реструктуризации является изменение деятельности предприятия, которое осуществляется на базе использования определенных методик, различающихся затрагиваемыми аспектами, концепциями, лежащими в их основе, необходимыми для их реализации ресурсами и используемыми инструментами.

Революционная методика реинжиниринга является более прогрессивной и всеобъемлющей по сравнению с другими, так как позволяет охватить в процессе реорганизации широкий спектр различных бизнес-процессов: от подготовки персонала до продвижения на рынки сбыта товаров и услуг.

Реинжиниринг является революционным перепроектированием бизнес-процессов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, роста объема продаж.

В работе представлен анализ технико–экономических и финансовых показателей состояния ООО «Огнезащитные Технологии» за 2004-2005 годы.

Анализ деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» показывает, что на проведение комплекса организационных, методических, технологических и других мероприятий у предприятия нет необходимых ресурсов, хотя потребность в реформировании существует.

На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества, реинжиниринг бизнес–процессов, позволяющие подняться на качественно новый уровень развития.

Результатом данной работы явилась разработка практических рекомендаций в области реинжиниринга такого важного для предприятия бизнес–процесса, как обслуживание клиентов. Была перепроектирована схема организационной структуры завода так, чтобы она соответствовала избранной стратегии развития предприятия. Новая структура позволит предприятию максимально адаптироваться к динамичным требованиям современного рынка.

Однако необходимо учесть, что исходными предпосылками внедрения новой модели бизнеса являются следующие:

- реинжиниринг должен осуществляться только высшим руководством компании и идти сверху вниз, так как это коренное преобразование деятельности предприятия, требующее больших затрат;

- проводить его должны те руководители, которые в дальнейшем будут руководить бизнес-процессами;

- реинжиниринг возможен только на основе информационных технологий. Каждый руководитель команды бизнес–процесса должен иметь возможность ежедневного подведения итогов, своевременных корректировок в зависимости от складывающейся ситуации. Следовательно, анализ финансово-хозяйственной деятельности должен осуществляться ежедневно, быть децентрализованным, что не исключает необходимости рассмотрения общих результатов деятельности на уровне всей компании;

- высший менеджмент должен изменить свой подход к руководству – стать консультантами, а не менторами, давать простор инициативе снизу и контролировать работу по отклонениям;

- руководители бизнес–процессов должны иметь широкую эрудицию, особенно в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и непрерывному обучению.

Список использованных источников

1.     Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М.: Советское радио, 1972.

2.     Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005.

3.     Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001-2004 гг.) // Вопросы экономики, 2005, № 5.

4.     Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

5.     Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2002.

6.     Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». – Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2003.

7.     Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4.

8.     Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. – СПб: Изд-во СпбУЭФ, 1995.

9.     Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006.

10.                       Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. – М.: Дело, 1995.

11.                       Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.

12.                       Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеровъ, 2003, № 7.

13.                       Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2001.

14.                       Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 2002.

15.                       Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности. // Человек и труд, 2004, № 2.

16.                       Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2003.

17.                       Кудин В.С., Лычагин ,Ферапонтова В.П. Адаптивное управление фирмой. – Новосибирск, 2004.

18.                       Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб., 2005.

19.                       Лившиц В, Лившиц С. Оптимизация структуры акционерного капитала // Журнал для акционеровъ, 2003, № 4.

20.                       Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. – Казань, 2006.

21.                       Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003.

22.                       Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2005.

23.                       Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 2004, № 4.

24.                       Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.

25.                       Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: СПбУЭФ, 2001.

26.                       Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению  стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6.

27.                       Официальный сайт в Интернет ООО «Огнезащитные технологии»: www.ozt.ru

Приложение 1

Устав ООО «Огнезащитные технологии»

Предприятие «Огнезащитные технологии» было учреждено Федерацией Пожарно-прикладного спорта Новосибирской области 15 сентября 1999г.

ООО «Огнезащитные технологии» находится в г. Новосибирске по адресу ул. Объединения, д. 3.

Правовое положение ООО «Огнезащитные технологии», права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

1.2. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

1.3. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

1.4. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения и регистрационный номер Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

1.5. Участник Общества не отвечает по его обязательствам, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством и учредительными документами Общества, и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада в уставный капитал Общества.

1.6. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своего участника.

1.7. Если вклад в уставный капитал Общества внесен его участником не полностью, то он несет ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части такого вклада.

1.8. Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом, а также решениями Участника Общества, принятыми в соответствии с его компетенцией.

2. ЦЕЛЬ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

2.2. Для достижения своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

ООО «Огнезащитные технологии» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, реализация средств по обеспечению пожарной безопасности;

- деятельность по предупреждению и тушению пожаров

- проведение работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

- строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

- Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

2.3. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии) и в соответствии с условиями предоставления таких лицензий.

2.4. Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение специального разрешения (лицензии), возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок.

2.5. Общество вправе создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Филиалом Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительством Общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения Общества, представляющее интересы Общества и осуществляющее их защиту.

Филиалы и представительства Общества не являются юридическими лицами и действуют на основании утвержденных участником Общества положений. Общество наделяет созданные им филиалы и представительства имуществом.

Филиалы и представительства Общества осуществляют свою деятельность от имени Общества.

2.6. Ответственность за деятельность филиала и представительства Общества несет Общество.

2.7. Руководители филиалов и представительств Общества назначаются директором Общества и действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

В случае создания Обществом филиалов и представительств сведения о них должны быть указаны в настоящем Уставе путем внесения в него соответствующих изменений. Указанные изменения вступают в силу для третьих лиц с момента уведомления о таких изменениях органа, осуществляющего государственную регистрацию юридических лиц.

3. УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ

3.1. Для обеспечения деятельности Общества образуется уставный капитал в размере 10  тыс. руб.

Уставный капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующий интересы его кредиторов, и состоит из номинальной стоимости доли участника в уставном капитале Общества.

3.2. Размер доли Участника в уставном капитале Общества составляет 100% (сто процентов).

3.3. Порядок и сроки осуществления мероприятий по увеличению уставного капитала Общества, а также основания и последствия признания увеличения уставного капитала Общества несостоявшимся установлены Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

3.4. Общество вправе, а в случаях, предусмотренных законом, – обязано уменьшить свой уставный капитал. Уменьшение уставного капитала Общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости доли участника Общества в уставном капитале Общества и (или) путем погашения долей, принадлежащих Обществу.

Общество не вправе уменьшать свой уставный капитал, если в результате такого уменьшения его размер станет меньше стократной величины минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом на дату представления документов для государственной регистрации соответствующих изменений в Уставе общества, а в случаях, когда Общество обязано уменьшить свой уставный капитал, – на дату государственной регистрации Общества.

3.5. В течение 30 дней с даты принятия решения об уменьшении своего уставного капитала Общество обязано письменно уведомить об уменьшении уставного капитала Общества и о его новом размере всех известных ему кредиторов Общества, а также опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

4. УЧАСТНИК ОБЩЕСТВА. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ

4.1. Учредителем (участником) Общества является Федерация Пожарно-прикладного спорта Новосибирской области .

4.2. В дальнейшем число и состав участников Общества могут изменяться в порядке, предусмотренном действующим законодательством и Уставом Общества.

4.3. В случае увеличения числа участников Общества до двух и более соответствующие изменения (о составе и компетенции органов управления Обществом, о порядке принятия ими решений, о размере и номинальной стоимости доли каждого участника в уставном капитале Общества и др.) должны быть внесены в настоящий Устав. В этом случае между участниками Общества должен быть заключен учредительный договор.

Круг лиц, не имеющих права быть участниками Общества, определяется действующим законодательством Российской Федерации.

4.4. Участник Общества имеет право:

– участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и Уставом Общества;

– получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном настоящим Уставом порядке;

– принимать участие в распределении прибыли Общества;

– продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале Общества либо ее часть другому лицу в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

– получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. Участник Общества может иметь также другие права, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации.

4.5. Участник Общества обязан:

– вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Уставом Общества;

– не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.

Участник Общества несет и другие обязанности, предусмотренные действующим законода-тельством Российской Федерации.

5. ПОРЯДОК ПЕРЕХОДА ДОЛИ

5.1. Участник Общества вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале Общества либо ее часть одному или нескольким лицам.

Доля участника Общества в уставном капитале Общества может быть отчуждена только в той части, в которой она уже оплачена.

5.2 Уступка доли (части доли) в уставном капитале Общества должна быть совершена в простой письменной форме.

5.3. Участник Общества, уступивший свою долю (часть доли) в уставном капитале Общества, несет перед Обществом обязанность по внесению вклада в имущество, возникшую до уступки указанной доли (части доли), солидарно с ее приобретателем.

5.4. Доля в уставном капитале Общества переходит к наследникам или правопреемникам участника Общества, а также распределяется между участниками ликвидируемого юридического лица – участника Общества по основаниям и в порядке, предусмотренным правовыми актами Российской Федерации.

5.5. Общество не вправе приобретать доли (части долей) в своем уставном капитале, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

6. УПРАВЛЕНИЕ ОБЩЕСТВОМ

6.1. Высшим органом управления Обществом является участник Общества.

Участник Общества вправе участвовать в управлении Обществом лично или через своего представителя (представителей).

6 2. Полномочия представителя (представителей) участника Общества, имеющих право принимать решения, касающиеся управления Обществом от имени участника, должны быть удостоверены надлежащим образом оформленными документами, которые они обязаны предъявить в подтверждение своих полномочий.

Директор Общества (лицо, осуществляющее его функции), не являющийся участником Общества, может участвовать при принятии участником Общества (его представителем) решений с правом совещательного голоса.

6.3 Участник Общества правомочен решать любые вопросы, касающиеся деятельности Общества. Вопросы, указанные в подпунктах 1 – 17 настоящего пункта Устава, относятся к исключительной компетенции участника Общества и не могут быть переданы им на решение лица, осуществляющего функции директора Общества.

Вопросы, относящиеся к исключительной компетенции участника Общества:

1) определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

2) изменение настоящего Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;

3) назначение директора Общества и досрочное прекращение его полномочий;

4) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

5) принятие решения о выплате чистой прибыли Общества (ее части) участнику Общества;

6) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);

7) принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных ценных эмиссионных бумаг;

8) назначение аудиторской проверки Общества, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

9) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

10) назначение ликвидационной комиссии (ликвидатора) и утверждение ликвидационных балансов;

11) принятие решения о предоставлении участнику Общества дополнительных прав в соответствии с п. 4.5 настоящего Устава, а также решения о прекращении или ограничении таких прав;

12) принятие решения о возложении на участника Общества дополнительных обязанностей в соответствии с п. 4.5 настоящего Устава, а также решения о прекращении таких дополнительных обязанностей;

13) принятие решений о продаже доли в уставном капитале Общества, принадлежащей Обществу или участнику Общества другим лицам, а также внесение связанных с этим изменений в Устав Общества;

14) утверждение денежной оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, вносимых участником Общества и принимаемыми в Общество третьими лицами;

15) принятие решения о создании филиалов и об открытии представительств Общества, а также утверждение положений о них;

16) принятие решения о совершении Обществом крупной сделки;

17) решение иных вопросов деятельности Общества, отнесенных к компетенции участника Общества Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

6.4. Участник Общества обязан не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года утвердить годовые результаты деятельности Общества, в том числе утвердить годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс Общества.

6.5. Директор Общества обязан предоставить участнику Общества проект годового отчета и проект годового бухгалтерского баланса Общества не позднее чем через два месяца после окончания финансового года, если более поздние сроки их представления не будут установлены самим участником.

6.6. Решения участника Общества оформляются письменно и должны быть подписаны участником Общества (его представителем).

Директор Общества

6.7. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – директором Общества.

К компетенции директора Общества относятся все вопросы руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом к компетенции участника Общества.

Директор Общества организует выполнение решений участника Общества, без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

6.8. Директор Общества назначается участником Общества сроком на 5 лет и подотчетен ему.

6.9. Права и обязанности директора Общества, а также порядок его деятельности определяются правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, внутренними документами Общества, а также договором, который директор заключает с Обществом сразу после назначения его на должность. Договор от имени Общества подписывает участник Общества.

Участник Общества может самостоятельно выполнять функции директора

6.10. Директор Общества осуществляет следующие полномочия по руководству деятельностью Общества:

– совершает от имени Общества любые сделки, в том числе и сделки, связанные с приобретением или отчуждением, либо возможностью отчуждения Обществом прямо или косвенно имущества, в том числе заключает договоры купли-продажи, мены, дарения, залога, аренды, займа (кредитные договоры) и т. п., за исключением сделок, отнесенных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом к компетенции участника Общества;

– выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

– издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества;

– представляет интересы Общества в суде, арбитражном суде, иных государственных органах и прочих организациях;

– открывает Обществу счета в кредитно-финансовых учреждениях и распоряжается денежными средствами Общества;

– осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» или настоящим Уставом к компетенции участника Общества.

6.11. Директор Общества при осуществлении им прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Он несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием)

7. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИБЫЛИ ОБЩЕСТВА

7.1. После уплаты налогов, других обязательных платежей, в соответствии с действующим законодательством, образуется чистая прибыль Общества.

Указанная прибыль (ее часть, определенная решением участника Общества) полежит выплате ежеквартально раз в полгода или раз в год участнику Общества.

Участник вправе определить и другие направления использования чистой прибыли Общества.

7.2. Общество не вправе выплачивать полученную им прибыль (ее часть) участнику:

– до полной оплаты всего уставного капитала Общества, если на момент принятия такого решения Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» или если указанные признаки появятся у Общества в результате принятия такого решения;

– если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала или станет меньше его размера в результате принятия такого решения;

– в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

7.3. Общество не вправе выплачивать участнику Общества прибыль, решение о выплате которой уже принято:

– если на момент выплаты Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» или если указанные признаки появятся у Общества в результате выплаты, если на момент выплаты стоимость чистых активов Общества меньше его уставного капитала или станет меньше его размера в результате выплаты;

– в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

По прекращении указанных в настоящем пункте обстоятельств Общество обязано выплатить участнику Общества прибыль решение о выплате, которой принято:

8. ПОРЯДОК ХРАНЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ОБЩЕСТВА

8.1. Общество обязано хранить следующие документы:

– Устав Общества, а также внесенные в него и зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения;

– решения Учредителя Общества, содержащие решение о создании Общества и утверждении денежной оценки не денежных вкладов в уставный капитал Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;

– документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;

– документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на eго балансе;

– документы бухгалтерского учета;

– документы финансовой отчетности, представляемые в соответствующие органы;

– внутренние документы Общества;

– положения о филиалах и представительствах Общества;

– документы, связанные с эмиссией облигаций и иных ценных эмиссионных бумаг Общества;

– решения участника Общества;

– иные документы, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, внутренними документами Общества, решениями участников Общества и Генерального директора Общества.

8.2. Общество хранит документы, предусмотренные п. 8.1 настоящего Устава, по месту нахождения его исполнительных органов или в ином месте, известном и доступном участнику Общества.

8.3. Указанные в п. 8.1 настоящего Устава документы должны в любое время предоставляться участнику Общества для ознакомления. Общество обязано по требованию участника Общества предоставить ему копии указанных документов.

8.4. По требованию аудитора или любого заинтересованного лица Общество обязано в разумные сроки предоставить им возможность ознакомиться с учредительными документами Общества, в том числе с изменениями.

9. РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ ОБЩЕСТВА

9.1. Реорганизация Общества (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению участника Общества, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – по решению уполномоченного на то государственного органа или суда.

9.2. Переход прав и обязанностей Общества в случае его реорганизации к другим лицам (лицу) осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством, в соответствии с передаточным актом или разделительным балансом, утверждаемым участником или органом, принявшим решение о реорганизации.

9.3. В случаях, установленных законом, реорганизация Общества в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.

9.4. Ликвидация Общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

9.5. Ликвидация Общества может быть осуществлена по решению участника Общества, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – по решению суда.

9.6. Решение участника Общества о добровольной ликвидации Общества и назначении ликвидационной комиссии принимается им по своей инициативе или по предложению директора (лица, выполняющего его функции).

9.7. После принятия решения о ликвидации Общества и уведомления об этом органа, осуществляющего государственную регистрацию, участник Общества, по согласованию с этим органом, назначает ликвидационную комиссию и устанавливает порядок и сроки ликвидации.

С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят полномочия по управлению делами Общества. Ликвидационная комиссия от имени ликвидируемого Общества выступает в суде.

9.8. Ликвидационная комиссия помещает в печати публикацию о его ликвидации и о порядке и сроке заявления требований его кредиторами. Этот срок не может быть менее 2 месяцев.

9.9. Если имеющиеся у Общества денежные средства недостаточны для удовлетворения требований кредиторов, ликвидационная комиссия осуществляет продажу имущества Общества с публичных торгов.

Выплаты денежных сумм кредиторам Общества производятся ликвидационной комиссией в порядке очередности, установленной действующим законодательством.

9.10. После завершения расчетов с кредиторами ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс, утверждаемый участниками по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц.

Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество Общества передается участнику Общества.

9.11. Общество ликвидируется также в случае признания его банкротом в судебном порядке либо объявления им о своем банкротстве. В этом случае ликвидация Общества осуществляется в порядке, предусмотренном Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».

Ликвидация Общества считается завершенной, а Общество – прекратившим существование после внесения об этом записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Приложение 2

Приложение 3

Бухгалтерский баланс ООО «Огнезащитные Технологии» за 2005 год