1.                 Сущность и содержание управления персоналом.

Сущность управления персоналом – это системное планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных  организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения,  рабочей силы на уровне предприятия на создание условий для использования трудовых  качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Содержание управления персоналом составляют: - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; - формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); - кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); - система общей и профессиональной подготовки кадров; - адаптация работников на предприятии; - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; - система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; - межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; - деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

2.                 Цели и задачи управления персоналом.

Цели и задачи  управления  персоналом:

1.                 повышение конкурентоспособности предприятия

2.                 повышение эффективности производства и труда (новая продукция, услуги)

3.                 достижение максимальной прибыли

4.                 обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Основные задачи УП: Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов, методов.

3.    Объект и субъект управления персоналом.

Объект УП- это отдельный работник или некая совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Эта совокупность может   включать как  весь персонал предприятия на который распространяются управленческие решения общего характера так и структура подразделения. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

Субъектом – выступает группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве кадровой службы и  руководителей всех уровней, выполняющих функции управления по отношению  к подчиненным.

В управлении персоналом как  в процессе выделяют несколько частных процессов

1.    планирование, с помощью которого определяются цели, средства достижения, моделирование,  и прогнозирование объектов управления

2.    организация, т. е.  работа по укомплектованию кадров, проф.отбор, для привлечения первичной рабочей силы, проф подготовка, наем,, расстановка по рабочим местам, улучшение условий труда

3.    регулирование управленческих процессов

4.    контроль, включает  контроль работников, рациональное использование персонала, соответствие занимаемой должности работником своей функции  или  исполняемым обязанностям, исполнение всех кадровых приказов

5.    учетная процедура – это получение информации об изменении состава кадров, введение гос и внутрипр-ой…это оценка и учет  деятельности каждого работника

4.    Понятие трудового потенциала. Структура трудового потенциала.

«трудовой потенциал» должен представить человеческий фактор в динамике в виде непрерывного, развивающегося, многопланового процесса, характеризующего скрытые возможности. Термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, первичный трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще  себя  возможностей  или способностей в  соответствующих  сферах их жизнедеятельности.

В каждом определенном периоде на предприятии или в его подразделениях образуются отклонения между созданными возможностями и их действительным использованием. Принимая форму неиспользованных возможностей, они выступают в виде производственных резервов, которые в конечном счете отражают степень использования производственного и трудового потенциала. Превратиться в рабочую силу, быть использованным как рабочая сила — это назначение, объективная цель «трудового потенциала личности».

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и аккумулируемые (накапливаемые) в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

Исходной структурно формирующей единицей анализа трудового потенциала является трудовой потенциал работника (личный потенциал), образующий основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.

Трудовой потенциал работника (ТПР) представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

- квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

- личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Структура личностного потенциала:

- способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

- творческие способности (творческий потенциал); ценностно-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).

Оценка трудового потенциала работника должна предусматривать определение количества, качества, соответствия и меры использования этого потенциала в целях организации.

5.                 Трудовой потенциал, его состав и использование.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере. Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.           Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.             Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны. Идеальный случай характеризуется следующим соотношением: П = Ф = Т.  Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.

Широко распространен и такой вариант: П > Ф = Т.  Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.              Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.               Возможен и такой вариант: П = Ф < Т  - несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.               На плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как: - удовлетворение потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из различных источников; - высвобождение излишних кадров; - использование кадров; - расходование средств на персонал и др.

6.                 Развитие персонала и оценка вложений в человечески потенциал.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: - по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; - по организации изобретательской и рационализаторской работы; - по профессиональной адаптации; - по оценке кандидатов на вакантную должность; - по текущей периодической оценке кадров; - по планированию деловой карьеры; - по работе с кадровым резервом.

Развитие и обучение персонала подразумевает повышение квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. Одним из наиболее эффективных методов развития персонала является дополнительное образование. Дополнительное образование позволяет специалистам не только повысить квалификацию, или пройти переподготовку для работы в другой сфере деятельности, но также и получить необходимые навыки в рамках адаптации к изменившимся требованиям на рынке труда, что весьма актуально в наше время прогресса и интенсивных перемен.

В настоящий момент все больше и больше солидных компаний предпочитают вкладывать средства в развитие персонала – это позволяет иметь в штате узкоспециальных работников высокой квалификации и в конечном итоге оказывается и надежнее, и выгоднее, чем привлекать сторонних специалистов. Кроме того, развитие персонала как осознанный подход к кадровой политике хорошо влияет на корпоративные стандарты и корпоративную этику, что положительно сказывается на престиже и репутации фирмы. Как правило, крупные компании стремятся придерживаться определенной стратегии развития персонала: это и первичное обучение новых сотрудников (базовое обучение пресонала), и периодические мероприятия по повышению профессионального уровня уже имеющихся кадров. Современные институты дополнительного образования открывают широкие возможности для плановых мероприятий по развитию персонала.

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены: · реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной? · степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки; · поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям; · результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Программа обучение может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не произошло, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

Коучинг - это процесс реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствование компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Основная задача коучинга - организовать эффективный процесс самостоятельного достижения стоящих перед человеком целей и задач, включающий в себя профессиональное и личностное развитие, необходимое для достижения данных целей. Это "наиболее предпочтительный метод" развития личностных навыков и перехода к самоуправляемому обучению. Коучинг проводится в форме очных консультаций или телефонных сессий по 50 минут. Количество сессий/встреч определяется в ходе работы по мере продвижения к результату. При помощи консультанта (коуча) можно проанализировать свои цели, расставить приоритеты, оценить реальность и выработать конкретный план действий, рассмотрев все возможные варианты Вашего успешного продвижения и получить уверенность в своих действиях. Коучи не навязывают обучающие программы. Ученик исполняет активную роль в процессе принятия решения и при помощи коуча выявляет причины возникающих сложных ситуаций.

Обучение по видам:

внутризаводское, внезаводское и самообучение.

По целевому назначению:  подготовку новых рабочих; - переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; - повышение квалификации.

В зависимости от места обучения:

на рабочем месте или вне рабочего места.

По формам обучения:

с отрывом от производства; без отрыва от производства.

7.                 Опыт организации систем управления персоналом за рубежом.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы). Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации.

В противовес западной философии сугубой рациональности управления и использования ресурсов характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия “сообщество”. Ей свойственен ореол семейственности и иерархии, психологически она опирается на потребность людей в защищенности и стабильности. Она обещает пресловутую “уверенность в завтрашнем дне”, о которой ностальгически вздыхают наши пенсионеры, вчерашние ударники коммунистического труда.           Пожизненный найм. Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек, вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит иначе — сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.           Упор на обучение. В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри фирмы. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за деньги. Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Подготовка ведется по трем направлениям: на рабочем месте, путем самоподготовки и вне рабочего места. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания новичкам.           Другое средство обучения, характерное для японских корпораций — ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. Поскольку в отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с

 разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации работников.          Второй важный аспект обучения — саморазвитие. Возможность частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространена групповая деятельность, например, в кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную деятельность.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Не следует также забывать о различных формах стимулирования менеджеров в зарубежных компаниях, а также о необходимости формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективах. Это имеет большое значение при управлении карьерой менеджера, как и вообще в его деятельности.

Основными формами работы с персоналом за рубежом являются:

· профессиональная ориентация;

· профессиональное и общее обучение;

· организация служебного продвижения.

При этом большое внимание уделяется организации процесса обучения в учебных заведениях и на рабочих местах. Специфика стран, компаний и систем образования в этих странах, безусловно, является причиной существования различных методов и форм обучения. Но поскольку одной из основных тенденций в международном менеджменте является универсализация управления, то процесс универсализации находит отражение и в этой сфере деятельности. За рубежом выделяют значительные средства на обучение специалистов как на общегосударственном уровне, так и на уровне отдельных компаний. Причиной этого является постоянное ужесточение квалификационных требований к руководителям вследствие постоянно меняющегося состояния внешней среды и усложняющихся условий современных производств. В то же время, несмотря на значительные инвестиции, отмечают недостаточность подготовки специалистов в вузах, в том числе и в частных, их оторванность от реальных процессов в хозяйственной деятельности компаний. Одним из выходов из этой ситуации является организация стажировок, целевой характер подготовки конкретного специалиста для конкретного предприятия. Специалисты также отмечают недостаточность учебных программ, их быстрое старение. Организация продвижения менеджеров, как правило, осуществляется путем планирования и управления карьерой на основании достигнутых результатов работы. При этом большое значение имеют формы стимулирования, которые различаются в зависимости от конкретной компании.

8.    Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы и США.

Кадровая политика. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Оплата и стимулирование труда. В США система оплаты труда предусматривает следующее:

рабочие получают повременную оплату; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

 при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компаний и др.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Это новые тенденции американского стиля управления.

Подготовка и переподготовка кадров. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Основные тактические задачи. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

Стиль управления. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера-сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

Контроль и оценка результативности действий работников. Западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода. В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

9.                 Принципы организации работы с персоналом.

              Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны.

Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные)

и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).

В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др. Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Механизм управления - система  органов управления

УП - это вид человеческой деятельности, по формированию  и использование  трудового потенциала организации с целью max  его эффективности. Чтобы этого достичь  должны быть задействованы  определенные  технологии  управленческих функций, определенные методы   управления.

УП базируется на таких  исходных  положениях:

1.                       Необходимость тесной связи  планирования  персонала  со стратегией  развития организации.

2.                       Количественная оценка  издержек на работу  с персоналом  и их влияние  на экономические показатели  производства

3.                       Определение необходимого  пакета компенсации для эффективной работы на рыке

2 группы принципов

1 .принципы, характеризующие требования к формированию  системы УП

2 . принципы, определяющие  направление развития СУП

Требования к формированию 1 группы принципов:

1)                 Оптимальность соотношения функций УП

2)                 Обусловленность  функций  УП целям производства

3)                 Экономичная обоснованность СУП

4)                 Перспективность

5)                 Простота СУП

6)                 Соблюдение иерархии

7)                 Научность СУП

8)                 Прозрачность СУП (кто кому подчиняется , какова роль)

Определения направлений (2 группа)

-      Принцип  концентрации УП

-      Принцип специализации СУП

-      Принцип гибкости СУП или адаптивности

-      Принцип преемственности управления

-      Принцип ротации (передача, движение опыта)

-      Принцип коллегиальности  управления

10.              Организационные структуры службы управления персоналом.

  Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

  Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О. с. с. у. п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом.

  При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением.

  В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое.

Типы организационных систем управления персоналом

·                  элементарная

·                  линейная

·                  функциональная

·                  матричная

Факторы выбора организационной структуры службы управления персоналом

·    размер и степень разнообразия деятельности;

·    организационно-правовая форма организации;

·    технология;

·    отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

·    динамизм внутренней среды;

·    стратегия управления персоналом.

11.              Основные функции служб управления персоналом.

                   Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).               

                   Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от: - ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; - взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы; - органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; - кадрового обеспечения службы. Основные функции СУП:

-      Подсистема линейного  руководства, подчиняется  функциональная подсистема: организация работы с персоналом, перспективное и текущее  социально-экономическое планирование ;организация работ по стандартизации и сертификации

-      Целевая подсистема организации: управление  качеством продукции, управление ресурсами, управление и охрана окружающей среды

-      Подсистема обеспечения  управления: информационное и техническое обеспечение, нормативное и, методическое, кадровое и делопроизводстводственная система

В широком смысле функции службы управления  персоналом  –  отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

1) Подсистема условий труда:

 > соблюдение требований психофизиологии; > соблюдение требований технической эстетики;  > охрана труда и техники безопасности; > организация  производственных  процессов,  анализ  затрат  и  результатов труда, установление оптимального  соотношения  между  количеством  единиц оборудования и числом персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2) Подсистема трудовых отношений:

 > анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; > анализ и регулирование отношений руководства; > управление производственными конфликтами и стрессами; > социально-психологическая диагностика; > соблюдение этических норм взаимоотношений; > управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

 > оформление и учет приема, увольнений, перемещений; > информационное обеспечение системы кадрового управления; > профориентация; > обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

 > разработка стратегии управления персоналом; > анализ кадрового потенциала; >  анализ  рынка  труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; > планирование кадров; > взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; > оценка кандидатов на вакантную должность; > текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

 > техническое и экономическое обучение; > переподготовка и повышение квалификации; > работа с кадровым резервом; > профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

 > Нормирование и тарификация трудового процесса; > Разработка систем оплаты труда; > Использование средств морального поощрения; > Разработка форм участия в прибыли и капитале; > Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

 > решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; > согласование распорядительных документов по управлению персоналом; > решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

 > организация общественного питания; > управление жилищно-бытовым обслуживанием; > развитие культуры и физического воспитания; > обеспечение охраны здоровья и отдыха; > управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки орг.структуры управления

 > анализ сложившейся орг.структуры управления; > проектирование орг.структуры управления; > разработка штатного расписания;  > построение новой орг.структуры управления

            Эта классификация  дает  исчерпывающий  перечень  функций,  приписываемых службе управления персоналом с точки зрения  нового  подхода  к  менеджменту УП. Однако, набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях  различен,  так  как  обычно  каждый  руководитель   выбирает   те элементы, которые, на его  взгляд,  лучше  подходят  к  конкретной  ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и  кажутся  ему  полезными для  успешной  работы  организации. 

12.              Документационное обеспечение работы кадровой службы.

На сегодняшний день основной проблемой в документационном обеспечении деятельности кадровых служб является обеспечение соответствия всех издаваемых кадровых документов требованиям трудового законодательства, действующих ГОСТов, разнообразных инструкций, приведение всех предприятий к соблюдению установленного управляющей компанией стандарта в документационном обеспечении кадровой работы.

Нормативно методическое обеспечение системы УП – это определенная совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического и нормативно-технического характера.

Одним из важных документов УП являются

Ø          правила внутреннего трудового распорядка

Ø          обязанности работника и администрации

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

13.              Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение. Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации в целом.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом – укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-­квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности  работников оценивается на основе анализа их мнений о кадровой политике организации и ее отдельных направлений. Такие мнения выявляются с помощью анкетирования или интервьюирования.

Эффективность работы подразделений управления персоналом  может быть оценена работниками на основании следующих объективных критериев:

·     степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

·     мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

·     готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

·     доверительность взаимоотношений с работниками;

·     быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

·     оценка качества информации и советов, которые дает служба высшему руководству.

Данные, полученные в ходе исследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых исследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. С текучестью и абсентеизмом тесно связаны  и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольства, выраженные каким-­либо образом.

Недовольство – это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба – это недовольство, представленное руководству в устной или письменной форме.

Конечно, жалобы и недовольства не всегда связаны с управлением персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о  неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма  и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадров  организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

·     выполнение обязательств по подбору количества работников, предусмотренного  штатным расписанием организации;

·     выполнение обязательств по обеспечению организации   руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций;

·     количество случаев нарушения установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

·     степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должность  руководителей и специалистов;

·     своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

·     количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы;

·     количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

14.              Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций.

  Должностная инструкция в своем классическом варианте необходима только при трудовом договоре на неопределенный срок, хотя иногда должностную инструкцию составляют и для работника по срочному трудовому договору. Но, как правило, все обязанности и функции оговариваются в самом контракте и там же выделяется специальный раздел, посвященный результатам работы сотрудника. В случае заключения срочного трудового договора оговаривается работа, которую работник должен сделать, а при заключении договора на неопределенный срок – делать. Сейчас существует порядка 12 видов гражданско-правовых договоров, по которым можно оформить специалиста во много раз выгоднее, чем оформлять специалиста по трудовому договору. И если вы заключаете с сотрудником гражданско-правовой договору, то должностная инструкция не обязательна.

Если в контракте отмечено, что должностная инструкция, с которой ознакомлен работник, является неотъемлемой частью договора и может быть изменена только с согласия работника, тогда сотрудник может еще воспротивиться изменению своих обязанностей.

        Должностная инструкция - организационно-правовой документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. Должностная инструкция: - разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем; - подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком; - утверждается первым руководителем организации; - согласовывается с юристом; и - доводится до работника под расписку. Типовая должностная инструкция состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции, Связи по должности, Права, Ответственность.

        Общие положения - раздел должностной инструкции, в котором указываются: - отдел (подразделение) и полное наименование должности; - порядок назначения и освобождения работника от занимаемой должности; - подчиненность должности и должностные лица, которыми руководит работник; - замещение по должности во время отсутствия; - квалификационные требования к работнику по образованию, специальности, стажу работы по специальности; - правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

             Функции - раздел должностная инструкция, в котором: - определяются конкретные действия работника, периодичность и сроки их выполнения; - указывается форма участия работника в управленческой деятельности: руководит, утверждает, исполняет, согласовывает и т.д.

Ответственность - раздел должностной инструкции, в котором - устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав; - указываются показатели, по которым руководитель оценивает деятельность работника.

Права - раздел должностной инструкции, в котором определяются права, предоставляемые работнику для самостоятельного выполнения возложенных на него функций, по отношению к его подчиненным, внешним организациям.

Цели - раздел должностной инструкции, в котором формулируются цели, которые руководство организации ставит перед работником по данной должности.

15.              Анализ работы и определение основных требований к работнику.

Анализ работы - исследование определенной работы с целью выработки рекомендаций по более рациональному ее выполнению.

Аналитик работы - сотрудник, в обязанности которого входит: - изучение и анализ работы; - составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам; - сбор, анализ и обобщение данных, характеризующих профессии и квалификацию работников; - оценка работы; - определение соответствующего оклада или зарплаты с учетом степени сложности и ответственности поручаемой работы.

Методы анализа работы - способы исследования работы, включающие: - сплошное или выборочное наблюдение; - собеседование (постое или групповое интервью); - составление вопросников

Спецификация работы - документ, составленный на основе анализа работы. Спецификация работы содержит требования к работе по конкретной должности или рабочему месту. Спецификация работы содержит разделы: - пункты ответственности; - рабочие взаимоотношения; - условия труда; - контроль за выполнением работы; - требования, предъявляемые работой к образованию, квалификации и опыту работника

Анализ требований работы - определение требований к физическим, психическим, социальным и интеллектуальным качествам работника, вытекающих из объективных характеристик рабочего задания

Анализ потребностей работы - изучение информации о задачах, которые должны быть выполнены на каждом рабочем месте, и навыках, необходимых для выполнения этих задач.

Анализ должности - определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания работы по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником.

Требования к персоналу - качественные характеристики, которыми должен обладать "идеальный" сотрудник на определенном рабочем месте или в определенной должности. Требования к персоналу включаются в должностные инструкции, квалификационные карты, карты компетенции и в другие документах.

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.

Определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора.

Анализ работы позволяет получить:

должностные инструкции 2) определение требований к должности.

Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу:  опыт,  технические знания и навыки, физические характеристики,  состояние здоровья и внешность,  мотивация, интеллектуальные способности,  формальные характеристики,  личные и деловые качества,  а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

16.              Социально-психологические методы управления персоналом.

Все методы управления персоналом делятся на  3 большие группы:

1.           Административные  или организационно-распорядительные

2.           Экономические  методы

3.           Социально- психологические

Социально-психологические методы базируются на  использовании социального механизма, т.е. система взаимосвязанных отношений в коллективе, соц. системы организации, соц. потребности. Социально-психологические методы существенно используют неформальные факторы, интересы личности, группы или коллектива. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Составные части:

-      Социальный анализ коллектива работников  ( соц. обследование)

-      Социальное планирование (соц. развитие, отношение между людьми, развитие коллектива)

-      Система участия  работников в управлении в своем подразделении  и на предприятиях

-      Направление социального развития коллектива (вместе  с планированием деятельности организации  разрабатывается и социальное развитие)

-      Психологическое воздействие, формирование  группового сознания  и создание нормального психологического климата  в подразделениях и на предприятии)

-      Моральное стимулирование

-      Развитие у работников инициативы и ответственности за порученную работу

17.              Влияние внешней и внутренней среды на состояние организации.

Под средой управления подразумевается как сама организация (фирма), в которой осуществляется управление, так и внешняя среда, в которой организация функционирует.

Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические характеристики рынков и прочих внешних систем, имеющих важное значение для жизни организации. Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации и в свою очередь может быть расчленена на три внешние среды:

1; Общество — широкая система человеческих взаимоотношений.

2. Экономику — часть общественной системы, деятельность которой направлена на создание рабочих мест, изготовление и распределение товаров и услуг.

3. Экосистему, которая является органическим продуктом эволюции природы, тогда как общество, экономика и организация представляют собой искусственные структуры, созданные человеком.

На внешнюю среду оказывают влияние такие факторы как

- факторы прямого воздействия

- факторы косвенного воздействия (соц., полит., экономические изменения)

Организация имеет дело с 4 основными группами интересов:

1.     внутренние интересы (собственники, управленцы, персонал)

2.     хозяйственные интересы (клиенты, поставщики, кредиторы)

3.     общественные интересы (налоговые органы, СМИ, профсоюзы)

4.     интересы защиты окружающей среды

Внутренняя среда организации определяется  отношениями  членов  коллектива между собой и в организации в целом. Эти отношения зависят от структуры, культуры стратегии организации

  Философия организации включает высшие принципы  деятельности  организации:

- самовосприятие принципов управления

- смысл предприятия и его деятельности

- отношение менеджеров  к участникам предпринимательской деятельности, их отношение  к окружающей среде, ответственность которую они могут возлагать на себя, реагировать на социальные изменения  и отношение к риску.

  Философия организации отвечает на ?

- кто мы? (предназначение)

- чего мы хотим? (цель)

- что мы делаем? (сфера деятельности)

С философией тесно связана  этика, мораль организации.

18.              Понятие и содержание кадровой политики организации.

Кадровая политика организации (КП)- целостная  стратегия  работы с персоналом, объединяющая  различные  элементы и  формы кадровой работы, имеющая  целью создания  высокопроизводительного  сплоченного  ответственного коллектива, способного гибко реагировать  на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием КП является:

1)                             Обеспечение рабочей силы высокого качества  включая  планирование, отбор, высвобождение, анализ  текучести кадров;

2)                             развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценка уровня, организация и продвижение по службе;

3)                             совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

Цели КП:

·                  безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей в трудовой деятельности, соблюдение всеми организациями и гражданами  положения трудового законодательства, правил внутреннего распорядка;

·                  подчиненность  всей работы с кадрами бесперебойным  и качественным обеспечением хозяйственной деятельности требуемым числом работников, необходимого профессионально  квалификационного качества;

·                  рациональное использование  кадрового потенциала;

·                  формирование и поддержание работоспособных производительных коллективов  развития  внутрипроизводственной демократии;

·                  разработка критериев  и методики  подбора, отбора, обучение и расстановка кадров

Целевая задача КП может быть решена по-разному, выбор широкий:

1)     уволить или сохранить и какими путями

2)     подготавливать самим работников или искать тех, кто имеет  уже необходимую квалификацию

3)     набирать со стороны или переучивать, подлежащих высвобождению

4)     набирать дополнительных работников  или обойтись имеющейся численностью  при более рациональном ее использовании  

5)     вкладывать деньги в подготовку дешевой, но узкоспециализированной рабочей силы  или дорогой, но маневренной.

При выборе кадровой  политики учитываются факторы  внешней и внутренней среды предприятия:

-      требования производства, стратегия развития предприятия

-      количественный и качественный состав имеющихся характеристик

-      ситуация на рынке

-      спрос на рабочую силу со стороны конкурентов

-      складывающийся уровень з/пл по тем видам  профессиям и специальностям

-      влиятельность профессионалов и их жесткость в отстаивании  своих интересов

-      требования ТК

Общие требования к кадровой политике в современных условиях:

1.                 КП должна быть тесно связана  со стратегией развития предприятия

2.                 КП должна быть достаточно гибкой

3.                 КП должна быть экономически обоснованной

4.                 КП должна обеспечивать  индивидуальный подход  к своим работникам

Типы кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Превентивная кадровая политика. Руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Процесс формирования кадровой политики в организации: Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19.              Разработка стратегии управления персоналом организации.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

·                 определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

·                 формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

·                 определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

20.              Элементы кадровой политики.

Базовые элементы кадровой политики: стратегическое кадровое планирование, формирование кадрового резерва, маркетинг персонала

Основные элементы кадровой политики организации:

учет персонала и трудовые отношения;

управление составом персонала;

обучение персонала;

система мотивации;

оценка персонала;

организационное развитие;

корпоративная культура

Создание своего пенсионного фонда

Подбор персонала

планирование карьеры сотрудников

Страхование здоровья сотрудников

21.              Затраты на персонал и их эффективность. Примерная структура издержек на персонал.

Затраты на КП: издержки на рабочую силу могут быть прямыми и косвенными.

Прямые – за отработанное время  и выполненный  объем  работ  или функций управления

Косвенные – затраты обусловленные необходимостью возмещения (страховые  взносы и выплаты; на питание; оплата труда за неотработанное время; на мед. страховку)

Основные издержки:

1)     базовые з/пл  по тарифным ставкам  на основе контрактов и договоров;

2)      переменные з/пл(аккордная оплата, комиссионная  выплаты, выплаты за переработку, премиальные выплаты, целая система доплат и надбавок)

        Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение. Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на «новичка» = затраты на отбор персонала / количество отобранных кандидатов;

средние затраты на одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации в целом. Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

Е=PNVK–NZ, где:

P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N – число обученных работников; V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z – затраты на обучение одного работника.

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от: 1) рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости; 2) срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства. Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.

22.              Анализ кадрового потенциала организации.

Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

·        оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

·        оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

·        анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

·        анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

·        оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

·        диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентация на задачу или отношения;

·        распределение управленческих ролей;

·        умение проектировать;

·        сверхнормативную активность;

·        инновационный потенциал;

·        способность к обучению;

·        ролевой репертуар в групповой работе;

·        удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Аудит персонала - - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; - диагностика причин возникновения проблем по вине персонала; - выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Методы проведения кадрового аудита:

·                 Анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений по личному составу

·                 Анкетирование руководителей подразделений (приоритетные направления кадровой работы)

·                 Интервью с руководителями подразделений по вопросам кадровой работы, управления персоналом: проблемы, сложности, оценки работы кадрового подразделения

·                 Интервью и проведение групповой работы с сотрудниками кадровой службы

·                 Метод экспертных оценок

·                 Контент-анализ

·                 Наблюдение

. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще пременяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации. Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале

Планирование персонала включает в себя пять этапов: - Определение потребности в персонале; - Оценка внутреннего ресурса организации; - Выявление дефицита человеческих ресурсов; - Планирование мероприятий по удовлетворению потребностей организации в человеческих ресурсах; - Планирование контроля соответствия человеческих ресурсов удовлетворению потребностей организаций;

23.              Кадровое планирование: цели и задачи.

Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основные предпосылки кадрового планирования  (КП)

1.                 Готовность руководства организации к интеграции личностного  аспекта  в общее планирование и к созданию необходимых организационных  кадровых предпосылок

2.                 выбор частных аспектов кадрового планирования, которые следует  отдать предпочтение

3.                 выбор периода планирования. На 1-ом этапе целесообразно  ограничиться  1,2 годами постепенно дополняя  среднесписочными  периодами (до 3-х лет). Включение долгосрочного планирования начинающееся с 3-х лет и более.

4.                 решение насколько дефференциальным может быть кадровое планирование

5.                 минимальный набор  информационных документов по рабочим местам , органов управления, по кадрам и по статистике

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.1

Проблемы кадрового планирования обусловлены  рядом обстоятельств

-      трудность  планирования кадров

-      сложно спрогнозировать  трудовое поведение сотрудников

-      отношение к труду

-      двойственность системы экономических целей КП, приходится учитывать и компоненты соц. эффективности  (соц. проблемы)

КП включает в себя  определенные цели:

- кадровая стратегия

- кадровые цели

- кадровые задачи

- кадровые мероприятия

24.              Этапы и методы планирования персонала.

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек.

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом. 1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.). 2 этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников). 3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов

25.              Основные виды и стадии кадрового планирования.

Основные виды планирования кадров:

1)                 стратегическое планирование (свыше 3-х до 10 лет)

2)                 среднесрочное планирование персонала (1-3 года)

3)                 оперативное планирование краткосрочного периода (текущее) до 1 г

Работа  по КП:

1)                 расчет потребности персонала

2)                 набор персонала

3)                 использование и сокращение персонала

4)                 обучение работников

5)                 сокращение действующего кадрового состава

6)                 расчет расходов на содержание  персонала

производительность, отдача от работников

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

1. Планирование потребности в персонале.

Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

2. Планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

3. Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

4.Планирование сокращения или высвобождения персонала. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

26.              Анализ использования кадрового потенциала организации.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ

Оценка кадрового потенциала компании и эффективности его использования

Оценка кадрового потенциала и выявление степени конгруэнтности использования деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников может дать ответы на вопросы:

· какие профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников являются ресурсными для компании, определяющими эффективность ее деятельности,

· насколько полноценно используется имеющийся кадровый потенциал;

· соответствует ли его состав задачам, стоящим перед компанией;

· существует ли необходимость в наборе новых сотрудников и по каким критериям производить подбор сотрудников для того, чтобы их эффективность для Вашей компании была максимальной;

· чему и как обучать имеющихся сотрудников;

Это поможет:

· эксплицировать имеющийся деловой, профессиональный и личностный потенциал сотрудников;

· определить, насколько конгруэнтно в Вашей компании используются деловые, профессиональные и личностные ресурсы;

· каков неиспользованный профессиональный и личностный резерв и где предъявляемые требования апеллируют к отсутствующему человеческому ресурсу;

· наметить пути его максимального использования и развития в соответствии с тактическими и стратегическими задачами компании;

· повысить удовлетворенность сотрудников;

· поднять качество выполнения ими трудовых задач на новый уровень.

27.              Тенденции развития кадровой политики в рыночных условиях РФ.

Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в большой степени зависит от эффективности власти, ее кадровой политики. Через государственную кадровую политику и посредством кадровой работы решаются задачи осуществления курса на построение демократического общества и правового государства. Кадровый кризис, связанный со сменой социально-политических систем, выдвигает на первый план не только разработку концепции государственной кадровой политики, но также требует выявления ее принципов и механизмов реализации.

Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии. Современный этап в России характеризуется переходом от автократического типа власти в обществе к демократическому в условиях сильного влияния охлократии. Можно говорить о преобладании демократического стиля руководства на предприятиях в связи с уходом старой партийной гвардии от дел, хотя к власти пришло значительное число молодых руководителей новой волны со смешанным стилем руководства. Современная кадровая политика формируется именно на основе крушения идеалов коммунистической морали, развития рыночных отношений и демократизации общества.

Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения. Плановое начало в работе с кадрами, казалось бы, не должно быть совершенно новым для отечественных предприятий. Однако с сожалением можно констатировать, что принцип плановости во многом остался лишь привлекательной идеей и не нашел реализации в кадровой работе. В управлении кадрами имеется   2 подхода

·технокрафический (решение принимается интересами производства)

·гуманистический подход (создание таких условий, управление  и такое воздействие, которое  позволяет снизить степень отчуждения работников др. от друга и от трудовой  деятельности)

Современная  модель- это создание  условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывное совершенствование:

1)    создание условий для расширения знаний, повышение  квалификации, непрерывное сомосогласование

2)    использование пакетов мотивационных программ при распределении  полномочий работника  в принятии  хозяйственных  решений

3)    формирование новых моральных ценностей, разделяемых  всем персоналом организации

4)    гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности, формирование гомонизированной организационной культуры

Кадровая политика, отвечающая новым, рыночным экономическим отношениям, позволяющая успешно решать стратегические задачи компании и учитывать социально-экономические изменения в стране и мировые тенденции в управлении человеческими ресурсами. Особое значение на современном этапе приобретает одна из составляющих кадровой политики – социальная политика, направленная на усиление связи работника с Компанией, сближение их интересов, улучшение микроклимата в коллективах и формирование уверенности работников в завтрашнем дне, стимулирующая персонал к работе с высокой степенью отдачи.

28.              Анализ форм и методов подготовки и повышения квалификации кадров.

                  Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.                  Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего. Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

29.              Проблема подготовки и переподготовки кадров в организации.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.           По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям - о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг.           Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.            При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).            В отличие от подготовки новых рабочих, т.е. обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение Рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.            С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).            Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).           Управление- процессом переподготовки работников предполагает: - определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее; - выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; - проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.            Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его. Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе "их переподготовки.

30.              Профотбор и его элементы: профориентация, проф.консультация.

Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Профессиональная ориентация включает:

* профпропаганду - формирование у молодежи интереса к определенным видам труда исходя из потребностей предприятия, разъяснение престижности рабочих профессий, воспитание у молодежи чувства уважения к этим профессиям;

* профконсультации - помощь молодому человеку в выборе рода трудовой деятельности с учетом его желаний и потребности предприятий и организаций в кадрах; * профессиональный подбор - определение круга профессий, наиболее лодходящих для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных; * профотбор - специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений. В проведении профессиональной ориентации заняты территориальные специализированные учреждения (оказание помощи, прежде всего школьникам, молодежи), территориальная служба занятости (работа с безработными). На предприятие обращаются и молодые люди в расчете не только на работу, но и на приобретение профессиональной подготовки. Кроме того, на предприятии есть большое число лиц, нуждающихся в повторной профориентации.

Профориентация как этап в трудоустройстве работников позволяет: - познакомить с возможными вариантами трудоустройства; - определиться человеку профессионально, чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал; - сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения в отношении вида деятельности.        Организационно профориентация проходит в различных формах. В частности, она может выступать как самостоятельная целевая задача, не связанная непосредственно с наймом работника и реализуемая в форме профессиональной консультации. Но выводы в отношении соответствия человека требованиям данной профессии могут быть получены и непосредственно в ходе найма.В ходе обследования с целью получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются: - состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; - психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; - личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др.                  По результатам профориентации кроме заключения о профпригодности даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала.

31.              Показатели эффективности процесса отбора персонала.

Оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора. Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

• уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

• частота поломок оборудования;

•эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма среди новых работников;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

 Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

32.              Методы оценки при отборе персонала

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: - предварительное собеседование; - анализ анкетных данных; - наведение справок о кандидате; - проверочные испытания, тестирование; - медицинское освидетельствование; - основное собеседование; - подготовку экспертного заключения.

Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности. Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока. Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности. Главное же требование в подборе кадров - профессиональная компетентность претендента. Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на: - знаниях (что должен знать работник и что он знает); - умении (что он должен делать и что умеет делать); - свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам). Можно рассматривать каждое из личных качеств работника в отдельности, а саму их совокупность как простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но можно подходить к оценке работника как к личности, что в методическом плане представляет собой более сложную задачу. Суть проблемы состоит в том, что на деятельность человека каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя личность человека. Здесь будут полезными методики, разработанные психологами и отражающие связь между теми или иными качествами личности с проявлениями человеческого поведения, т.е. позволяющие прогнозировать поведение человека в тех или иных ситуациях.

33.              Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эффективность.

Прием на работу- это ряд действий организации по привлечению кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения цели, поставленной организацией. Основой приема, поиска работника  является наличие вакантных рабочих мест.

Процедура найма на работу:

- выявление кандидатов

- порядок найма на работу

- порядок, причины и условия увольнения сотрудника

- государственная поддержка  и  социальная  защита, увольнение

Успешность  приема на работу  зависит  от:

- наличия  информации о потребности в кадрах

- знания ситуации  на внешнем  рынке труда (спрос и предложения, ставка з/пл)

- действия норм  трудового законодательства (трудовая неделя 40часов)

- мобильность работников (желание  и возможность  перемещаться за рабочим местом)

- демографической  ситуации в стране и регионе

Основные недостатки  работы  по найму персонала  заключаются в следующем:

1.                 технологические проблемы (процедуры с помощью которых  следует осуществлять найм)

2.                 ущерб здоровью (нервно-психологические процессы  при найме на работу)

3.                 ущемление личности

Отбор - это процесс изучения кандидатов. Критерии отбора:

- возрастные ограничения

- ограничения по полу

- профессиональные критерии (образование, подготовка)

Процедура отбора различные:

- анализ банка данных об имеющихся претендентах на работу (кадровые агентства, биржи труда)

- интервью с кандидатами по выявлению их квалификации  и личностных характеристик

- проведение тестирования

  Отбор кадров - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих, из которых осуществляется выбор.       Анализ анкетных данных - этап отбора персонала, позволяющий получить полную картину о личности потенциального сотрудника и его профессиональном опыте. Форма и содержание анкеты определяется организацией-работодателем

     Биографический метод - в кадровой работе - метод отбора персонала, в основе которого лежит изучение индивидуального жизненного пути потенциального сотрудника: социальный статус родителей, место жительства, условия социализации, образование, семья, рабочее место и т.д

     Генетический отбор - процесс определения пригодности или непригодности человека для выполнения конкретной работы на базе генетического теста.

  Наведение справок - полученная в ходе наведения справок информация дополняет или уточняет сведения, содержащиеся в анкетных данных кандидата на должность

Отборочное собеседование - метод отбора кандидатов со способностями и целевыми установками необходимыми для занятия той или иной должности. В ходе отборочного собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности

Первичный отбор - процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе.

Профессиональный отбор - процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов.

Тест достижений - стандартизированный тест: - конструируемый на учебном материале; - предназначенный для оценки уровня овладения учебными знаниями и навыками.

Тест имитации - психологический тест, состоящий в том, что человеку предлагается выполнить задание, хотя ситуация, в которой предстоит выполнить задание, не воссоздается.

Тестирование - метод отбора кандидатов для выполнения работы. Различаются две категории тестов: - тесты, созданные для оценки эффективности исполнения работы; - тесты, созданные для оценки черт характера и свойств, которые способствуют эффективному исполнению работы

34.              Отборочное собеседование.

Отбор - это процесс изучения кандидатов. Одно из главных средств отбора - собеседование (1-с  работником ОК; 2- со специалистом; 3- с руководителем)

Собеседование бывает:

- биографическое

- ситуационное (деловая  игра)

- критериальное  (интервью, вопросы по оценки той или иной ситуации, критерии по баллам)

Есть  определенные стадии проведения собеседования:

1)    подготовка к собеседованию (что и о чем будут спрашивать, регламент)

2)    создание атмосферы доверия и взаимопонимания, суметь расположить кандидата к встрече

3)    оценка (суждение что делать дальше)

                           Собеседование  все  еще сохраняет свою популярность как один  из  самых важных элементов процесса отбора персонала. Проведение собеседований критиковалось на том основании, что  оно носит  характер  субъективности.  Утверждалось  также,   что  степень его достоверности невысока.

Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов. На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:

·    со стороны кандидата;

·    со стороны организации-работодателя;

·    со стороны интервьюера.

План проведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т.д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме.

Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.). Часто это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа.

35.              Источники привлечения и набор персонала.

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. Каждый из источников привлечения персонала имеет свои особенности действия — как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

1)     Продвижение собственных сотрудников.

2)     Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску.

3)     Прежние сотрудники, ушедшие по собственному желанию.

4)     Случайные претенденты.

5)     Профессиональные и промышленные ассоциации.

6)     Образовательные учреждения.

7)     Клиенты и поставщики.

8)     Государственные службы занятости.

9)     Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию кандидатов.

10)   Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.

11)   Реклама в профессиональных журналах.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

·    сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

·    структурная реорганизация или использование новых схем производства;

·    временный наем;

·    привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

36.              Внутренние и внешние источники набора персонала. Методы отбора.

Имеется 2 источника набора работника на вакантные места внешний и внутренний

Достоинства при перемещении внутри организации:

1)                 пример возможности реализации  своих квалификационных притязаний

2)                  возможность оценки  работы

3)                 снижение затрат на поиски и найм работников

Недостатки:

 - Угроза накопления сложных личностных взаимоотношений;

 - развитие семейственности и застой.

Достоинства   найма работников  из внешнего источника:

1)                 большой выбор кандидатов

2)                 новые идеи

3)                 меньшая угроза  возникновения интриг

Недостатки:

- долгий период адаптации к данной среде (6мес-для специалистов; 1 год для руководителей)

- ухудшение морального климата

- не знаем «рабочую хватку» нового сотрудника

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости).

Агентства по найму (кадровые агентства). Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Его можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в таких случаях:

1. Потребность найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки (лизинг юристов, бухгалтеров, аудиторов).

2. Потребность в подборе персонала лишь периодически (лизинг менеджера по персоналу).

МЕТОДЫ ОТБОРА

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· решение проблем;

· собеседование/интервью.

37.              Система показателей в проведении оценки персонала.

Оценочная технология должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

1.                 объективно;

2.                 надежно (относительно свободно от влияния ситуативных факторов);

3.                 достоверно в отношении деятельности;

4.                 с возможностью прогноза;

5.                 комплексно (оценивается не только отдельный человек, но и отношения внутри организации)

Критерии оценки должны быть понятны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, т.е. обладать свойством внутренней очевидности.

Все многообразие показателей оценки можно условно разделить на ряд групп: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества. В качестве критериев оценки могут быть использованы:

1. Навыки организации производственного процесса

2. Постановка задач

3. Способность к принятию решений

4. Целеустремленность

5. Уровень работоспособности

6. Представительский имидж

7. Авторитет, качества лидера

8. Уровень профессиональных знаний

9. Здоровье, физическое состояние

10. Активность, инициативность

11. Гибкость, способность идти на компромисс

12. Умение работать с людьми

13. Ориентация на работу в команде

14. Приверженность компании

15. Способность к саморазвитию, восприятию новшеств

16. Стратегическое мышление

17. Аналитические способности

18. Коммуникативные навыки

19. Способность контактировать с представителями власти

38.              Оценка персонала в организации. Формы аттестации.

Аттестация кадров - процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

  С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда – мероприятия по определению количества и качества труда требованиям технологии производства.

Можно выделить 3 основных уровня оценки труда:

1. повседневная оценка профессиональной деятельности;

2. периодическая оценка исполнения обязанностей;

3. оценка потенциала.

Основные подходы к оценке труда:

1.                 оценка результата;

2.                 оценка поведения;

3.                 рейтинги успешности;

4.                 процедуры ранжирования.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Такого рода оценку можно получить по результатам аттестации работников или целевых исследований. Главное в такой оценке - не личностные характеристики, а деловые качества работника, сам труд и его результаты. Составленные по результатам оценки программы повышения квалификации, реализуемые потом в жизнь, в состоянии оправдать затраты, связанные с проведением самой оценки. Выбор кандидатов на продвижение в должностном и квалификационном плане строится, прежде всего, на оценке результатов труда работника. Деловая оценка специалистов предполагает введение описаний должностей, должностных инструкций для каждого работника, которые и выступают в качестве критерия оценки. Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды:

·     регулярная основная, развернутая (раз в 3 - 5 лет);

·     регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

·     нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу),

·     при введении новых условий оплаты труда.

39.              Основные критерии оценки эффективности работы управления персоналом.

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:          * достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики; Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия.          * достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств; при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей. Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы.            * выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др.              Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.              Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.              Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.            Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.              В качестве критериев эффективности могут быть приняты: - срок окупаемости затрат; - размеры прироста доходов; - минимум текущих затрат; - максимум прибыли; - минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.            Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

40.              Виды и формы трудовых перемещений персонала. Текучесть кадров.

Перемещение персонала - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. Перемещение персонала: - является способом повышения эффективности использования персонала; - позволяет покрыть потребность в персонале, не прибегая к внешним источникам; - осуществить структурирование рабочего процесса.

Трудовые перемещения работников - изменение места приложения труда, характеризующее изменение социального положения работника.

Трудовые перемещения имеют несколько разновидностей и реализуются в различных формах, но в любом случае предпосылкой трудовых перемещений является нарушение соответствия между работником (работниками) и рабочим местом (рабочими местами).

По субъекту трудовые перемещения могут быть индивидуальными и групповыми (связанные с освоением новых земель, крупными новостройками и др.).

По содержанию трудовые перемещения различают:

1. Профессионально-квалификационные.

2. Территориальные.

3. Отраслевые (межотраслевые).

4. Внутриорганизационные (внутризаводские).

Профессионально-квалификационные перемещения. Эти перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, из одной категории персонала в другую, внутрипрофессиональными (межквалификационными).Особенностью межпрофессиональных перемещений на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой, но и овладение дополнительными профессиями. В этом случае, как мы уже знаем, один работник может заменять другого по мере необходимости. Такие замены являются микроперемещениями.

В основе территориальных перемещений могут лежать самые разные причины:

- объективный процесс развития производительных сил (освоения новых земель, новостройки и т.п.);

- политические интриги (переселение раскулаченных в Сибирь, выселение коренного населения по политическим соображениям и др.);

- рукотворное вмешательство человека в переустройство природы (затопление селитебных территорий при строительстве искусственных водохранилищ и др.);

- стихийные бедствия и катастрофы (Нефтегорск на Сахалине, разрушенный до основания в 1995г. и др.);

- личные и семейные мотивы (желание создать семью, заработать «большие» деньги, романтика и др.).

Внутриорганизационные (внутризаводские) перемещения. Специфической функцией внутрипроизводственных перемещений является активное их воздействие на перемещение работников за пределы предприятия – внешнюю текучесть. Чем активнее внутризаводские перемещения, тем меньше внешняя текучесть работников предприятия и наоборот.

Различают две формы трудовых перемещений – организованную и неорганизованную.

мобильности различны, и задача заключается в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям предприятия. На уровне предприятия наибольший интерес представляет профессиональная мобильность. Именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы внутри предприятия между отдельными видами работ и структурными подразделениями в соответствии с требованиями производства. Рассмотрим профессиональную мобильность более подробно. Поэтому анализ межпрофессиональной мобильности следует увязывать с анализом подготовки по новой профессии: ее фундаментальностью, сроками, наличием теоретических составляющих, степенью освоения всего разнообразия работ по новой профессии и т.д. Интерес представляют и сроки полноценного (с позиции требований конкретного производства) освоения рабочим новой для него профессии. Классификация профессиональной мобильности: 1. По причинам смены профессии на плановой основе; по собственной инициативе. 2. По степени органической (генетической) связи прежней и новой профессий родственные (смежные); отдаленные; весьма далекие. 3. По организационным формам проявления заполнение вакантных рабочих мест;  продвижение (планирование карьеры); организация труда (взаимозаменяемость). 4. По занятости работников, участвующих в мобильности занятые на рабочем месте; высвобождаемые. 5. По уровню сложности новой профессии в сравнении с прежней равной сложности; менее сложная; более сложная.

Организованные перемещения – это планово-управляемая форма. К ней можно отнести плановые перемещения внутри предприятия, отрасли, миграцию работников по так называемому организованному набору, плановому переселению семей и др.

Неорганизованные перемещения – это не планируемая, стихийная форма. Сюда можно отнести перемещения как следствие фрикционной безработицы, неудовлетворительных условий труда в отрасли, на предприятии и др.

Естественно, что задачей управления трудовыми перемещениями, является сокращение доли второй формы.

Формой трудовых перемещений отдельного работника является его трудовая карьера.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.) – так называемая «активная» текучесть – и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением должностных обязанностей без уважительных причин и т.п.) – «пассивная» текучесть.

Важна не просто стабильность, а относительная стабильность коллектива, которая сочетается с рациональной подвижностью персонала.  

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:  Кт= Рв / п x100, где: Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести; п – среднесписочная численность работающих. Наряду с показателями фактической текучести должны вестись также исследования так называемой потенциальной текучести. Накопленный опыт позволяет классифицировать формы управления текучестью на предприятии в две группы. К первой следует отнести факторное регулирование, то есть способы воздействия на социально-экономические и психологические причины, вызывающие текучесть. Ко второй – конкретные формы собственно работы с персоналом, оказывающие влияние на текучесть – профориентация, ротация кадров, подбор и расстановка работников, регулирование адаптации и др.

Организация может снизить уровень текучести при помощи следующих мер:

·     улучшение организации труда и производства;

·     сокращение монотонного малоквалифицированного труда;

·     улучшение условий труда;

·     устранение несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным  способностям и интересам работников;

·     организация профессионального движения кадров и развитие системы повышения квалификации;

·     улучшение жилищных и других бытовых условий;

·     совершенствование оплаты и стимулирование труда;

·     специальные меры по адаптации молодых работников.

41.              Учет и анализ движения кадров. Трудовая мобильность.

Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника с одного рабочего места на другое для постоянной работы. Последнее обстоятельство отличает движение кадров от смены рабочих мест в рамках организации труда, когда на протяжении смены рабочий может быть занят последовательно на двух и более рабочих местах с целью более полной загрузки, снижения монотонности труда и т.п. Основные признаки рабочего места - это цех, профессия (специальность) и требуемая квалификация рабочего (разряд). Внутризаводское движение кадров может носить стихийный характер, когда осуществляется по инициативе самих работников, пытающихся путем смены рабочего места, профессии или цеха удовлетворить свои личные интересы: улучшить условия труда, получить большие возможности для реализации своего квалификационного потенциала, добиться увеличения заработной платы и т.п. Но внутризаводское движение может быть и управляемым, когда перемещение работников по рабочим местам на предприятии (организации, фирме) осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимого содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).

Внутризаводское движение кадров зависит от их мобильности: чем выше мобильность, тем масштабнее движение рабочих. Но можно говорить и о потенциальной мобильности как о наличии предпосылок для участия рабочих в смене профессии, предприятия, отрасли, вида деятельности. Мобильность кадров характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Чаще всего она связана с повышением квалификации и освоением новой профессии. Формы проявления

42.              Сущность адаптации, этапы и методы управления ею.

адаптация  - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.). По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы. Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

43.              Основные виды деловой оценки.

    Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

    Деловая оценка персонала позволяет:

1. установить место сотрудника в организационной структуре;

2. разработать программу развития сотрудника;

3. определить критерии оплаты труда и размер заработной платы;

4. а также решить дополнительные задачи: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Различают два основных вида деловой оценки персонала:

1. оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места (отбор персонала);

2. текущая периодическая оценка персонала предприятия (аттестацию персонала).

Текущая оценка включает в себя ряд особенностей:

-ежегодно утверждается  номенклатура ставок, схема должностей, чтобы  это осуществить нужно произвести текущую оценку; руководители  структурных   подразделений должны оценить своих сотрудников: соответствие з/пл критериям; результаты трудовой деятельности – эффективность и производительность труда

- оценка деловых качеств (проф. данные, результативность поручений и заданий выполненных сотрудником, умение работать с людьми, умение  показать и проявить себя).

Оценочная технология должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

6. объективно;

7. надежно (относительно свободно от влияния ситуативных факторов);

8. достоверно в отношении деятельности;

9. с возможностью прогноза;

10.   комплексно (оценивается не только отдельный человек, но и отношения внутри организации)

Критерии оценки должны быть понятны оценщикам, наблюдателям и оцениваемым, т.е. обладать свойством внутренней очевидности.

Все многообразие показателей оценки можно условно разделить на ряд групп: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места.

Отбор персонала включает: - предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

    Аттестация кадров - процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

    С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

    Оценка труда – мероприятия по определению количества и качества труда требованиям технологии производства.

Можно выделить 3 основных уровня оценки труда:

1. повседневная оценка профессиональной деятельности;

2. периодическая оценка исполнения обязанностей;

3. оценка потенциала.

    Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

44.              Значение поиска и отбора кадров для эффективности работы организации.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей,  в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

      Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам.  Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или

предоставляемых услуг.

   Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу.

В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок в ее работе зависит судьба самой организации. Так как успех любой организации напрямую зависит от проводимой ею кадровой политики, то руководству необходимо прежде всего иметь надежную опору в лице кадрового органа. И насколько эффективно и качественно будет работать этот орган, можно судить о настоящем и будущем организации.

45.              Состав работающих в организации и его анализ.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Предусматривает:

1)                 определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием;

2)                 определение качественного уровня расстановки работников по должностям;

3)                 определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Структурная укомплектованность кадрового состава - показатель, оцениваемый путем сопоставления кадровой структуры с установленным для организации классификатором работников управления.

Качественная укомплектованность кадрового состава - показатель, соответствия профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Количественная укомплектованность кадрового состава - показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций.

46.              Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника. Типовая трудовая жизнь состоит из пяти этапов: -1- предварительный этап: учеба и поиск профессии; -2- этап становления: освоение выбранной профессии; -3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе; -4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации; -5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

·    вертикальной карьеры — должностной рост;

·    горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

·    центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

1.    Традиция.

2.    Случай.

3.    Долг. Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми

4.    Целевой выбор. Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде.

Внешние факторы, влияющие на успешность карьеры

·общие (внеслужебную, внепрофессиональную) - семья, близкое окружение, макросреда, социальные нормы, культура, политика, знание жизни делового мира.

·специальные (служебную, профессиональную) - Организационная структура, кадровая политика, социальные и правовые норма деятельности, условия труда, закономерности кадрового продвижения.

Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры.

o  способности человека, сфера интересов.

o  способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана темпераментом.  

o  уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности.

o  профессиональные знания и опыт.

o  интерес и способности к познанию и обретению опыта.

o  здоровье. Стресс.

47.              Управление карьерой в организации.

Управление деловой карьерой - мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника. Мероприятия по управлению деловой карьерой: - повышают преданность работника интересам организации; - повышают производительность труда; - уменьшает текучесть кадров; и - более полно раскрывает способности человека

Правила управления деловой карьерой - принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста. Существует ряд правил управления своей деловой карьерой: - не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником; - расширяй свои знания, приобретай новые навыки; - готовься занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным; - познай и оцени людей, важных для твоей карьеры; - составляй план на сутки и на неделю; - помни, что все в жизни меняется; важно оценить эти изменения; - решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом; - никогда не живи прошлым; - не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; - увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; - думай об организации как о рынке труда; - надейся в поисках новой работы прежде всего на себя.

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.

Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. Карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала и, главным образом, менеджеров. Грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития. Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства.

УКП должно быть

партисипативным (обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой).

научно-концептуальным  (базироваться на современных достижениях теории управления, психологии, социологии)

комплексным (воздействовать на многочисленные факторы)

антикризисным (предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с карьерой

стратегичным,

мотивационным,

резонансным (синергитичным).

программно-целевым (эффективность, основанная на целесообразности и планомерности)

системным (Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой).

Цели СУКП:

·    формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

·    обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

·    достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

·    создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями СУКП соответственно целям могут быть:

·    исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

·    планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

·    организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

·    активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

·    регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

·    координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

·    контроль за выполнением функций, оценка эффективности УКП на основе определенной системы показателей.

Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

48.              Работы с кадровым резервом.

Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении: - своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; - преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; - назначения на должности компетентных, способных работников; - деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.                Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: - носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника; - базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня; - основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.                Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) работа с резервом; 6) контроль за подготовкой резерва; 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.                Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: - материалы последней аттестации; - итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; - материалы личных дел; - данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; - результаты собеседований с кандидатом в резерв; - отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.                  Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. Отбор идет на конкурсной основе. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение. Состав резерва пересматривается в конце года.                  Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва: - обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва; - организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений; - предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник; - командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы; - обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения; - организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

49.              Ключевой специалист и его роль в достижении успеха фирмы.

Не только руководящий состав является ключевым. В каждом виде деятельности могут быть свои определения ключевого специалиста, в зависимости от характера бизнес процессов. Самое простое определение связано с возможностью замены специалиста: специалист является ключевым, если его  исключение/увольнение наносит существенный вред. Понятно, что на больших предприятиях доля ключевых специалистов невелика. Как правило, уходящему работнику можно быстро подыскать замену из штатных работников. Чем меньше организация, тем более высока доля ключевых специалистов. Эта доля может доходить до 100%, если создается специальная команда для достижения одной цели, то есть в проектно-ориентированном бизнесе.

Ключевой специалист – работник, обладающий высокой компетенцией в своей профессиональной области, причем, значение навыков, личностных качеств и знания «системы» является существенным. Кроме того, знания ключевого специалиста могут быть уникальными в масштабах одной корпорации, в силу отсутствия документов, фиксирующих эти знания.

преимущества ключевых специалистов: - их участие в проектах позволяет резко повысить успешность; - часто, только с участием ключевых специалистов проект может быть реализован; - возникает естественное обучение по схеме «мастер – ученик»

недостатки ключевых специалистов: - высокая стоимость подбора, обучения, содержания и удержания; - высокая вероятность срыва проекта в случае ухода из проекта одного или группы ключевых специалистов; - часто у них возникает стремление не передавать свои знания и опыт, быть незаменимым, бывают случаи шантажа компании, категорического нежелания документировать свои знания; - трудности по окончании проектов – увольнять и терять специалиста не хочется, а найти адекватную позицию тоже сходу не удается; - в случае необходимости поиска ключевого специалиста на открытом рынке труда появляется проблема дефицитности; - в компаниях с годовым бонусом дополнительно есть проблема расчетов по бонусам, специалист вынужден оставаться в организации с целью получения бонуса, хотя проект уже давно закончился - необходимость дополнительной (не-денежной) мотивации для поднятия статуса «высокого профессионала», например, отдельный кабинет, мощный компьютер, общественное признание и т.д. - в крупных корпорациях или в мульти-проектных системах также возникает проблема выравнивания человеческих ресурсов; часто возникает ситуация когда в одних проектах специалистов достаточно, а в других – нет. - в правовой системе РФ возникает еще и проблема лицензирования, например, в строительных проектах, где ключевые менеджеры могут числиться в организации, не имеющей необходимых лицензий, соответственно, приходится нанимать дополнительно лицензированную организацию; - в отличие от Запада, в России не является общепринятым почасовое использование ключевых специалистов, обыкновенно такого специалиста либо не подключают к проекту, либо принимают на работу на полную ставку.

50.              Управление высвобождением персонала.

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

      Причинами высвобождения кадров могут быть  явления  организационного,  экономического или технологического плана. Штаты  могут  сокращаться,  если

 работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной  сокращения штатов могут быть  также  несоответствие  работников  занимаемым  должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

       Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи  на  внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных  трудностей.  Данное  направление  деятельности  по   управлению персоналом  до  последнего  времени  практически  не  получило  развития  в отечественных организациях. Планирование  работы  с  увольняющимися  сотрудниками  базируется  на  классификации видов увольнений. Критерием классификации  выступает  степень добровольности ухода работника из организации:

- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

- по инициативе работодателя или администрации,

- в связи с выходом на пенсию.

      Результаты  исследования  показывают,  что  высвобождение  работников  только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать  ожидаемый  эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой  работы  и  минимизацию возможных негативных последствий,  связанных  с   высвобождением  персонала. Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу  в  условиях  ухода  людей  на  пенсию  и  так  далее  являются   средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования  сокращения персонала. Степень социальной  напряженности  при  необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования  разнообразных альтернативных решений. В  качестве  альтернативы  сокращению  штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный  рабочий  день и т д.),  перевод  на  другую  работу,  стимулирование  увольнения  по собственному желанию. Смягчить   проблему   сокращения   штатов   помогает   стратегическое  планирование  штатов,   то   есть   проведение соответствующей   политики  привлечения подготовки, ротации  квалифицированных кадров. Стратегическое планирование  в  этом  случае  предусматривает  проведение  компенсационных  мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

заграничные командировки. Действует система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и что при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение.

Типовая схема служебно-профессионального продвижения в японской компании:

1. Подбор, оценка и расстановка кадров

2. Поступление на работу

3.Классификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)

4.Программа адаптации и ориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)

5. Зачисление на постоянную работу. Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в фирмах. Стажировка у лучших руководителей. Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложности поручений. Самостоятельное и организованное повышение квалификации. Систематическая оценка

6. Дополнительное и профессионально-квалифицированное продвижение

7.1. Карьера руководителя         7.2. Карьера специалиста

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию  характеризуется  рядом  отличий.  Оно  может  быть  заранее  спрогнозировано  с  достаточной точностью по времени.  Это  событие  связано  с  существенными  изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются  мерилом  уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

При высвобождении рабочей силы с предприятия приходится руководствоваться рядом обстоятельств, во многом имеющих противоречивый характер: 1) экономические условия требуют содержания на предприятии действительно необходимой численности и высвобождение излишней; 2) в соответствии с действующим трудовым законодательством повышается ответственность предприятий за социальную защиту высвобождаемых кадров (выплату соответствующей компенсации), что не может не сдерживать их реальное увольнение; 3) возможные трудности с трудоустройством высвобождаемых работников заставляют государство и местные органы управления всячески сдерживать массовое высвобождение с предприятий.

Приведение в соответствие потребной и фактической численности рабочей сипы путем высвобождения требует большой подготовительной работы. Прежде всего необходимо проанализировать причины изменения потребности, насколько они носят долговременный характер.

В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.

Высвобождение - серьезная психологическая проблема, поскольку означает потерю "обжитого" рабочего места, утрату прежних социальных связей, сложившихся между работником и коллективом предприятия. Поэтому проводить сокращение работников необходимо так, чтобы негативные последствия (прежде всего, социально-психологического характера) были минимальными. Подбор кандидатов на увольнение проводится с учетом трудового законодательства, оценки результатов деятельности, а также других моментов, в том числе и гуманного характера. Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

51.              Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального продвижения за рубежом.

Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией серия вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности.

Управление служебно-профессиональным продвижением - планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт У. с.-п. п. управленческих работников, который успешно используется в отечественных организациях.

В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытательный срок (1-3 года), в течение которого сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится ряд дополнительных проверок, в т. ч. на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности

на должность, из отдела в отдел, стажировка и

 

52.              Социально-трудовые отношения и их место в управлении персоналом.

СТО- это объективно  существующие  взаимозависимость  и взаимодействие  субъектов этих отношений  в  процессе труда  и нацеленных на регулирование качества трудовой жизни

Объект СТО- качество трудовой жизни предприятий, области, страны

Субъектами СТО могут быть : работники, работодатели, группы работников, группы работодателей, государство в лице исполнительных органов

Трудовой договор, трудовое соглашение (работники + работодатели + администрация)

Отраслевые тарифные соглашения (отраслевой профсоюз + работодатели + федеральные агентства, регулирующие эти отношения)

Генеральные соглашения (СТО между союзами работников работодателями  и государством)

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально — трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Социально-трудовые отношения - часть многообразных соц. связей между рабочими группами и подразделениями организации, а также между отдельными работниками внутри их, которая непосредственно касается трудовой деятельности. С.-т. о. имеют первостепенное значение для решения проблем продуктивной занятости и соц. защиты людей, участвующих в производстве нужных обществу товаров и услуг, оплаты труда и формирования доходов, технологизации трудовых процессов, гуманизации труда и его условий, повышения самостоятельности, творческой инициативы и ответственности работников, развития самоуправления, функционального и соц. партнерства.

В современных условиях возрастает роль и значение технологии управления социально-трудовыми отношениями в крупных компаниях. Очевидна необходимость построения взаимодействия субъектов и объектов социально-трудовых отношений на принципах открытости и социального партнерства, социально-ориентированной стратегии развития компаний.

Представляется, что технологии управления социально-трудовыми отношениями в компании по признаку близости применяемых методов могут быть сведены в шесть групп:

·  мотивационные;

·  использующие организацию производства и труда, условия труда и быта;

·  статусные;

·  психологические;

·  регламентирующие и правовые;

·  учитывающие особенности отдельных категорий персонала.

               Ключевыми элементами, управляющего воздействия в системе социально-трудовых отношений, являются: оплата труда работников (мотивация, материальное стимулирование), социальные гарантии и льготы, условия труда, возможности карьерного роста. Постепенно увеличивается значимость морального стимулирования и стимулирования временем. Демографическая ситуация требует использования особых методов работы с молодежью, женщинами, работниками предпенсионного и пенсионного возраста.

53.              Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы мотивации персонала.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Следует отметить, что в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие российские менеджеры строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит результаты их деятельности на нет. Между тем недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, которые используются не только в западных компаниях, но и в ряде научно-исследовательских организаций нашей страны. Другая особенность заключается в том, что ограниченное применение находит зарубежный опыт мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности.

Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом:

• физиологические потребности: пища, вода, кров

• потребность в безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений

• социальные потребности: чувство принадлежности к какой-либо группе, дружба

• потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих

• потребность в самоактуализации (самовыражении) - потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

  Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой.

Процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда—результаты;  результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

 Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от починенных и убедить их, что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия. 

Теория справедливости  постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

 Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением озна­ает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

54.              Трудовой контракт, права и обязанности персонала.

Учитывая нормы действующего законодательства, содержание трудового договора-контракта должно состоять из двух групп условий: обязательных и дополнительных. Обязательные условия: 1. Место работы. 2. Трудовые функции работника. 3. Оплата труда. 4. Срок трудового договора. Это самая нарушаемая на практике статья. Существует три вида договоров (по сроку действия): на неопределенный срок, на срок до пяти лет, на время выполнения определенной работы (заключаются на выполнение сезонной работы и на выполнение временной работы) до двух месяцев. Срочные договора заключаются только в если необходимо учитывать: характер работы и условия ее выполнения, интересы работника, (в данном случае необходимо заявление от работника, написанное от руки), случаи, прямо предусмотренные законодательством.

Дополнительные условия – это все условия, которые оговаривают работник и руководитель (кроме испытательного срока, право на установление которого у руководителя есть в любом случае). В дальнейшем в договор могут вноситься изменения и дополнения.

Руководство вправе изменить условия труда. Однако, необходимость существенных изменений условий труда должна быть доказана. Существенные условия могут возникать в связи с изменениями в организации производства и труда, которые могут быть обусловлены, как экономическим кризисом в стране, так и изменениями в штатном расписании. Существенными изменениями условий труда считаются:

·    Размеры и система оплаты. Изменениям должен предшествовать приказ с обоснованиями необходимости.

·    Льготы, которые устанавливаются руководителем организации. Льготы, устанавливаемые государством и трудовым коллективом, руководитель изменить не в силах.

·    Режим работы. В любой момент руководитель может ввести как шести-, так и трехдневный режим работы. Во втором случае необходимо соблюдение ст. 94 КЗоТ, т.е. должны выплачиваться 2/3 тарифной ставки или оклада.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

Контракты – это особая форма срочного трудового договора заключенного предприятием  в лице собственника  или уполномоченного  и работника, которого называют контрактантом .Специфика контракта: более емкое по сравнению с обычным договором; содержание  охватывает условия, относящиеся не только к  организации  труда, но и оплаты, социальных, бытовых условий. Контрактная форма позволяет  более конкретно и жестко  сформулировать условия оплаты труда, прав, обязанностей, ответственности сторон и других  важных вопросов. Конкретное лицо оформляет  свои трудовые отношения  на выгодных для себя условий, где могут быть учтены квалификация, оплата,  дополнительные  стимулы, график работы, отпуск.

Важное условие срок действия. Контракты  могут быть заключены  на выполнение  определенных работ на 1,2 …. Но не более  5 лет Важнейшие составляющие – начало и конец срока действия. Прекращение действия контракта- основа действующее  законодательство, акты государства

Прекращение, расторжение  договора   по:

- обоюдному  согласию обоих сторон

- по инициативе  работодателя (с учетом регламента и согласия работника)

- по инициативе работника (до истечения срока действия  или когда срок вышел)

Работодатель может  прекратить контракт  при:

-ликвидации  организации

- официальное сокращение штатов

- обнаружение несоответствия  занимаемой должности вследствие  недостаточной квалификации  или состояния здоровья

- систематическое неисполнение своих обязанностей без уважительной причины

- прогул (без уважительной причины)

- неявка на работу в течении  4 месяцев  подряд вследствие  временной нетрудоспособности

- появление на работе в нетрезвом виде

- совершение хищений  по месту работы

Работник может  расторгнуть договор  досрочно:

- при наступлении инвалидности  и невозможности исполнять свои обязанности

- при нарушении нанимателем  положений ТК, условий контракта

Завершение работы  на предприятии по истечению контракта  выполняется в виде приказа по организации и в трудовую книжку вносится пункт «трудовой контракт завершен приказ №    число

55.              Социальное партнерство.

Социальным партнерством понимается система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.  

Формы, в которых осуществляется социальное партнерство:

·     коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашении и их заключению;

·     взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства;

·     участия работников, их представителей в управлении организацией;

·     участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

Под органами социального партнерства понимаются органы, которые:

·     обеспечивают регулирование социально — трудовых отношений;

·     ведение коллективных переговоров;

·     обеспечивают подготовку проектов коллективного договора, соглашений, их заключения;

·     организуют контроль за выполнением коллективного договора и соглашений.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально — трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. При составлении коллективного договора его содержание и структура определяются сторонами. Коллективный договор заключается на срок не более трех лет и вступает в силу со дня подписания его сторонами либо со дня, установленного коллективным договором. Стороны имеют право продлить действие коллективного договора на срок не более трех лет.

Законодательством закреплено право работников на участие в управлении организацией. Причем такое право могут быть ими реализовано как непосредственно, так и через представительные органы. Существуют определенные формы участия работников в управлении организацией:

·учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК РФ, коллективным договором;

·проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

·получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

·обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

·участие в разработке и принятии коллективных договоров;

·иные формы, определенные ТК РФ, учредительными документами организации, коллективным договором или локальным нормативным актом организации.

Ответственности сторон социального партнерства:  

·ответственность за уклонение от участия в коллективных переговорах;

·непредставление информации, необходимой для ведения коллективных переговоров и осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения;

·за нарушение или невыполнение коллективного договора, соглашения.

56.              Трудовые споры и конфликты, порядок их разрешения.

Трудовые споры рассматривают:

·комиссии по трудовым спорам, рассматривающие индивидуальные трудовые споры;

·примирительные комиссии, рассматривающие коллективные трудовые споры;

·посредники, рассматривающие коллективные трудовые споры;

·трудовые арбитражи, рассматривающие коллективные трудовые споры;

·служба по урегулированию коллективных трудовых споров, содействующая в разрешении коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них;

·суды.

Основными нормативными актами, регулирующими порядок рассмотрения трудовых споров, являются:

·    Трудовой кодекс Российской Федерации;

·    Гражданский процессуальный кодекс.

·    Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» (применяется в части, не противоречащей ТК РФ)

Данные споры подразделяются на:

·    индивидуальные трудовые споры

·    коллективные трудовые споры.

Индивидуальный трудовой спор представляет собой неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам:

·    применения законов;

·    иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

·    коллективного договора, соглашения;

·    трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда),

Комиссия по трудовым спорам обязана рассмотреть трудовой спор в десятидневный срок со дня подачи заявления. Спор рассматривается в присутствии работника, подавшего заявление, или уполномоченного им представителя и представителя администрации. Рассмотрение спора в отсутствие работника допускается только по его письменному заявлению. В случае неявки работника на заседание комиссии рассмотрение заявления откладывается. В случае вторичной неявки работника без уважительных причин комиссия может вынести решение о снятии данного заявления с рассмотрения. Но это не лишает работника права повторно подать заявление. Комиссия по трудовым спорам имеет право вызывать на заседание свидетелей и специалистов. По требованию комиссии руководитель организации обязан представлять для рассмотрения все необходимые документы. Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Надлежаще заверенные копии решения комиссии вручаются работнику и работодателю в трехдневный срок со дня принятия решения. Решения комиссии должны быть мотивированы и основаны на действующем законодательстве о труде, коллективном договоре, трудовом контракте и правилах внутреннего трудового распорядка. Если комиссия по трудовым спорам в десятидневный срок не рассмотрела трудовой спор, заинтересованный работник имеет право перенести его рассмотрение в районный (городской) суд. Решение комиссии по трудовым спорам может быть обжаловано работником или работодателем в районный (городской) суд в десятидневный срок со дня вручения им копий решения комиссии.

Кроме комиссий по трудовым спорам, возникающие на предприятиях индивидуальные трудовые споры, могут разбираться также в судах. В судах рассматриваются трудовые споры:

·    по заявлению работника, работодателя или соответствующего профессионального союза, защищающего интересы работника, являющегося членом этого профсоюза, когда они не согласны с решением комиссии по трудовым спорам либо когда работник обращается в суд, минуя комиссию по трудовым спорам;

·    по заявлению прокурора, если решение комиссии по трудовым спорам противоречит законодательству РФ.

·    работников о восстановлении на работе независимо от оснований прекращения трудового контракта, об изменении даты и формулировки причины увольнения, о переводе на другую работу, об оплате за время вынужденного прогула либо о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы;

·    работодателя о возмещении работником материального ущерба, причиненного организации.

Непосредственно в судах рассматриваются также индивидуальные трудовые споры:

·    об отказе в приеме на работу;

·    лиц, работающих по трудовому договору у работодателей — физических лиц;

·    лиц, считающих, что они подверглись дискриминации.

Коллективный трудовой спор представляет собой неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу:

·    установления и изменения условий труда (включая заработную плату);

·    заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений;

·    в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права.

Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов:

·    рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией;

·    рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

Такое рассмотрение называется в трудовом законодательстве примирительными процедурами.

Соглашение, достигнутое сторонами коллективного трудового спора в ходе разрешения этого спора, оформляется в письменной форме и имеет для сторон коллективного трудового спора обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется сторонами коллективного трудового спора. В процессе урегулирования коллективного трудового спора запрещается увольнение работников по инициативе работодателя в связи с их участием в коллективном трудовом споре.

57.              Стили разрешения конфликтов.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: · Определите проблему в категориях целей, а не решений. · После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон. · Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. · Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. · Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

58.              Виды стимулов и требования к системе стимулирования.

    Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников.  Этот  вид  состоит из   материально-денежного   и    материально неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

    Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое  содержит в  себе  социальные,  моральные,  эстетические,   социально-политические   и информационные стимулы. В психологическом подходе  моральное  стимулирование является  самой  развитой  и  широко  применяющейся  подсистемой   духовного стимулирования труда.

    Материально-денежное  стимулирование   –   это   поощрение   работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Основной частью дохода наемного работника  является  заработная  плата, которая  по  своей  структуре  неоднородна.  Она  состоит  из  двух  частей: постоянной и переменной.  Доплаты  рассматриваются  как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное  положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.  Необходимо отметить, что одна  группа  доплат  по  своей  экономической сущности более близка к тарифной части, другая   -  к  премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном  порядке,  они  распространяются на всех работников и  их  размер  не  зависит  от  результатов  работы,  они являются мерой оплаты основных факторов  трудового  вклада.  В  этом  случае доплаты призваны стимулировать труд  в  сверхурочное  время,  в  праздничные дни, в ночное время, и за условия труда. Второй группе доплат в большей степени свойственны черты  поощрительных форм материальным денежным стимулированием,  так  как  эти  доплаты,  как  и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные  результаты  труда К таким  доплатам  относятся  надбавки  к  тарифным  ставкам  за  совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное  мастерство и высокие достижения в труде.     Компенсации  –  денежные  выплаты,  установленные  в  целях  возмещения работникам  затрат,  связанных  с  исполнением   ими   трудовых   или   иныхпредусмотренных федеральным законом обязанностей.

    Важнейшим направлением материально  денежного  стимулирования  является премирование. Премия стимулирует особые повышенные  результаты  труда  и  ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет  одну  из важнейших составных частей заработной платы. Цель  премирования  –  улучшение  прежде  всего  конечных   результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории –  это  форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

       Вторым   немаловажным   видом   стимулирования   является   социальное, представляется  как   материальное   неденежное.   Главной   направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в  признательности  руководства заслуг работника. Это  поощрение  материально   неденежными   стимулами   и   социальными отношениями в коллективе. При этом общая тенденция такова, что  чем  реже  предмет  (материальный предмет,  услуга,  преимущество,  льгота),  выполняющий   функцию   стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных  условиях  его  престижная составляющая.     

      Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается  на  специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущностью морального  стимулирования  является  передача  информации о заслугах человека, результатах его  деятельности  в  социальной  среде.  Они не сводятся только  к  поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой  атмосферы,  такого общественного  мнения,  морально-психологического  климата,  при  которых  в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает,  и  каждому  воздается по заслугам. 

  

 Формы организации стимулирования:

   Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным,  признанным  и  поощренным в его труде только после завершения деятельности.

   Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная  форма  организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом  – то коллективная форма.

   Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы организации  стимулирования  основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных.  Достижение  и превышение   нормативных   показателей   объектом   стимулирования   субъект управления поощряет путем  увеличения  степени  удовлетворения  потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от  установленных  показателей деятельности наказывается соответственно  снижением  степени  удовлетворения потребностей   объекта   управления.

    Непосредственная, текущая и перспективная формы.  Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия  и  года. Перспективная  форма  способствует  формированию  единого,  сплоченного коллектива, направляющего свои усилия  на  достижение  конечного  показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную  мотивацию  работников и способствует росту активности, образованности  и  квалификации  в  течении трудовой жизни.

Требования к системе стимулирования:

1.    рентабельность.

2.    должна привлекать нужных кандидатов.

3.    отсеивать худших работников.

4.    быть ориентирована на длительное удержание лучших.

5.    ориентировать на достижение стратегических целей.

6.    простота.

7.    подкрепление открытой информацией для расчета.

8.    соответствовать среднерыночной цене.

9.    гарантировать соблюдение долгосрочных обязательств.

10.  оплачивать дополнительные усилия и профессионализм.

11.  предоставлять реальные шансы всем работникам.

59.              Сущность, значение и задачи стимулирования труда.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

       Стимулирование  труда  есть  способ  управления  поведением  социальных систем  различного  иерархического  уровня,  является   одним   из   методов

мотивации трудового поведения объектов управления. Для  эффективного  стимулирования,  рассматриваются  три  ее  функции: экономическая,  социальная  и  психологическая.  

    Стимулирование как способ управления предполагает  необходимость  учета интересов личности, трудового коллектива,  степени  их  удовлетворения,  так

как именно потребности  являются  важнейшим  фактором  поведения  социальных систем. Сама по  себе  потребность  не  может  побудить  работника  к  каким-то определенным  действиям.  Только  тогда,  когда  потребность  встречается  с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять  и  регулировать

деятельность  социальной  системы,  управлять   ее   поведением.   Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

    Выполнение объектом управления в стимулирующих  ситуациях  определенных расчетов свидетельствует о  том,  что  механизм  стимулирования  основан  на

прямом   обмене    (симметричном,    эквивалентном    и    гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора  на  оплату  не

безвозмездного труда усилия  одной  из  сторон  предполагают  компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе  стороны договорного  соотношения  между  действием  и  вознаграждением  (взыскание). Гарантированность  требует  от  обеих  сторон  неукоснительного   соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

                           Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

    -  предусматривать  поощрения  за  конкретные  показатели,  на  которые работники оказывают непосредственное воздействие и  которое  наиболее  полно

характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

    - устанавливать меры поощрения за успехи в труде так,  чтобы  за  более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

    - обеспечивать уверенность в том, что при условии  выполнения  принятых повышенных  обязательств  участники  будут   поощрены   в   соответствии   с

достигнутыми результатами;

    - усилить заинтересованность каждого работника в  постоянном  улучшении его производственных показателей;

    - быть простым, доходчивым и понятным для работников;

    -  учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких  результатов в труде;

    - недопущение обесценивания моральных стимулов.

    Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

    - наличие  положения  о  статусах  морального  поощрения  и  знание  их работниками;

    -  шире  использовать  разнообразные   формы  морального  поощрения   в интересах развития творческой инициативы и активности;

    - моральное поощрение подкреплять мерами материального  стимулирования, обеспечить правильное  взаимодействие  материальных  и  моральных  стимулов,

непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами,  изменением в содержании, организации и условиях труда;

    - о каждом моральном поощрении работника широко информировать  трудовой коллектив;

    - вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

    -  поощрять  работников   своевременно   –   сразу   после   достижения определенных успехов в труде;

    - развивать новые формы поощрения  и  устанавливать  строгую  моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

    - анализировать действенность стимулирования;

    - точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении  в трудовые книжки работников.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

60.              Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом.

Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: - принятая система лидерства; - стили разрешения конфликтов; - действующая система коммуникации; - положение индивида в организации; - принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ('чисто материальные'), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации - с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Одной из областей управления человеческими ресурсами, на которую кадровикам сегодня следовало бы обратить повышенное внимание, является так называемая корпоративная культура и все, что с ней связано. Она представляет собой совокупность подходов фирмы к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и «дух» компании. Все это выражается в определенных элементах таких, например, как:

какого типа человека компания считает «героем»;

каковы ее традиции, связанные с принятием на работу и увольнением (приветствия, празднования, проводы и т.п.);

какими символами власти она обладает, и где вообще данная власть находится (на каком уровне, в каком отделе, кто эти люди — будь это формально или неформально).

С этой точки зрения здесь довольно много вещей, на которые отдел кадров или влияет, или мог бы повлиять.