Кризис предприятия

Содержание

Введение. 3

1. Цель и задачи диагностики кризиса. 4

2. Разработка антикризисной стратегии организации. 8

3. Раскройте содержание базовых конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусированного лидерства по издержкам, фокусированной дифференциации. 13

Заключение. 18

Список литературы.. 20

Введение

Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому лежит через уточнение понятия "кризис предприятия".

Цель данной работы заключается в изучении кризиса и разработки антикризисной стратегии.

Для реализации поставленной цели решим следующие задачи:

- изучим сущность кризиса, его цель и задачи

- рассмотрим фазы кризиса

- сформируем антикризисную стратегию предприятия.

1. Цель и задачи диагностики кризиса

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы. [5,49]

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению. Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия. [4,119]

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

Экономическая формула кризиса. Кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями. [3,85]

Фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 мес. может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 90, т.е. возникает своего рода "релятивистский эффект".

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связана с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он короче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко прогнозировать экономическую ситуацию. Между тем для кризисного предприятия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Впрочем, вопросы цены времени являются предметом отдельного рассмотрения.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у "падающего" предприятия нет будущего. Если через 3 мес. предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от "докризисного", которым необходимо пожертвовать для спасения.

Причины кризиса и направления выхода из него. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. [5,49]

Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем. Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.

2. Разработка антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него. [2,73]

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

·                     анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

·                     анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. [4,55]

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей»

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

3. Раскройте содержание базовых конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусированного лидерства по издержкам, фокусированной дифференциации

Эффективность базовых стратегий в конкурентной среде российского рынка

Условия эффективности стратегии

Риски стратегии в нормальной конкурентной среде

Координирующие воздействия, обеспечивающие эффективность базовой стратегии

Стратегия низкоценового лидерства

   - цена - доминирующая конкурентная сила;

   - отраслевой продукт - стандартизирован и прост в изготовлении;

   - отсутствие возможностей для дифференциации;

   - давление потребителя имеет значительную тор-говую силу

   - технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

   - возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам фирмами-конкурентами;

   - неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам

   - намеренное обесценивание всех технологических достижений конкурентов, всего наработанного ими опыта - путем адаптации нормативного пространства "под себя";

   - создание условий, не допускающих лидирование конкурентов по издержкам, путем создания искусственных входных барьеров в СЗХ

Стратегия по вертикальной дифференциации (стратегия оптимальных издержек)

   - существуют возможности дифференциации продукта (сервиса);

   - фирма имеет ноу-хау в области производства или марке-тинга;

   - потребности потенциальных потребителей значительно различаются;

   - немногие конкуренты в СЗХ действуют схожими приемами дифференциации;

   - спрос не эластичен по цене;

   - отраслевой рынок имеет сложную структуру

   - разрыв в ценах на дифференцированный товар относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность к марке не удается;

   - роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится привычным;

   - восприятие дифференциации снижается под влиянием под-делок и имитаций

   - пиар исключительных, уникальных свойств товара, провозглашение невозможности не только существования, но и создания аналога вне особых, фирменных условий;

   - вертикальная дифференциация осуществляется без учета потребительского спроса, полезности товара в данных условиях и конечном удовлетворении потребителя;

   - используется тактика временного присутствия: вертикальное дифференцирование не по свойствам, а по цене;

   - основная задача вертикальной дифференциации: взять максимально возможную цену за неходовой, мало распространенный в пределах предыдущих СЗХ товар

Стратегия фокусирования

  -- для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

   * у фирмы нет достаточного количества ресурсов для освое-ния широких рыночных сегментов

   - разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными то-варами конкурентов становится очень большим;

   - различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

   - конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внут-ри целевого сегмента

   - создание информационного преимущества в пределах чужого нормативного пространства;

   - нивелирование требований потребителя к товару давлением "сверху";

   - перекрытие всех "узких" секторов внутри СЗХ объединением фирм, занимающих ключевые "узкие" сектора;

   - тактическое закрепление информационных преимуществ путем "передачи передового опыта", презентациями, творческими конкурсами, конференциями, "демонстрационными площадками"



   Из таблицы видно, что каким бы базовым стратегиям ни следовали фирмы в конкурентной среде на словах, - их координирующие воздействия на российский рынок, позволяющие преодолеть риски выбранной стратегии, вполне укладываются в русло одной стратегии, поскольку направляются и осуществляются единым центром, перед которым отчего-то пасуют все наши собственные государственные структуры. В сущности, эффективность координирующих воздействий фирм - пропорциональна эффективности действий их единого центра. Без поддержки центральных координирующих воздействий эффективность каждой их базовых стратегий в СЗХ реконструкционных работ первых массовых серий - ничтожна.

   В этом случае все привычные базовые стратегии объединяются в одну, которая осуществляется исключительно за счет координирующих воздействий внешнего центра, не планировавшего и, соответственно, не отвечающего за целостность нормативного чужого пространства.

   Давайте введем из системного анализа понятия line- и staff-функций высшей иерархии. Во-первых, потому любой координирующий сигнал сверху на систему несет line-функцию (т.е. линейный координирующий сигнал) и staff-функцию (т.е. поддерживающий принятую линию сигнал). Все органы власти, с точки зрения системного анализа, делятся на целевые органы, призванные жестко отслеживать цель системы (в идеальном случае для государственной власти - законодательная ветвь власти), и функциональные, призванные помочь в осуществлении цели системы на практике (исполнительная ветвь). На таких же принципах действовала верхушка и всех отраслей.

   Гарантии поддержания и нормального функционирования всех страт нормативного пространства составляют суть line- и staff-функций национальных целевых органов. Разрушение этих функций свидетельствует не только об отходе целевых органов от основ своего целевого существования. Это является основным признаком координирующих воздействий иных центров, расположенных вне нормативного пространства, и, в первую очередь, это признак их более успешных и, что немаловажно, агрессивных и разрушающих координирующих воздействий на чуждую среду.

   Таким образом, подобную базовую стратегию входа в чуждое нормативное пространство для захвата СЗХ уместно наименовать - стратегией центральной координации.

   Выделяю красным, поскольку эта стратегия написана для нашей страны кровью.

   Стратегия центральной координации оказалась наиболее успешной и разрушительной в момент, когда высшие эшелоны власти негласно начали осуществлять переход от плановой макроэкономической модели к рыночной не градуалистским (постепенным) реформированием, а, так называемыми, методами "шоковой терапии". Российский рынок дал уникальную возможность зарубежным фирмам исключить все виды конкурентных сил в совершенно чужом нормативном пространстве; обойти российских производителей политическими методами с использованием главного тормоза развития общества - наличия огромного деморализованного и коррумпированного административно-управленческого аппарата. Именно этот аппарат, изменивший своему целевому назначению, принял решение о переходе от градуалистских (постепенных) методов реформирования к шоковой терапии.

"Государственный сектор в шоковой терапии подвергается стремительному демонтажу", но лишь теоретически можно предположить, что при этом все утрачиваемые полномочия он легитимно передает формирующемуся национальному сектору частного предпринимательства. "Шоковая терапия", предусматривает, по сути, быстрый и сокрушительный демонтаж государственного сектора, полную либерализацию экономических связей как внутри страны, так и с сектором заграницы, ускоренную приватизацию демонтированного государственного сектора, создание на его обломках предпринимательского сектора.". Уже из самого определения, ставшего классическим, видно, что административно-управленческий аппарат осознает, что выстроить предпринимательский сектор под себя и для себя можно лишь на обломках государственного сектора экономики.

   Основными признаками плановой макроэкономической модели (наличия регламентирующего экономические отношения административно-управленческого аппарата - в стратегическом управлении) по Селищеву являются:

   - отсутствие предпринимательского сектора;

   - недостаточное развитие в общей макроэкономической модели рынков, прежде всего рынка денег и рынка труда;

   - отсутствие рынка ценных бумаг;

   - исключительная монопольная связь высших эшелонов власти с заграницей.

Заключение

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо "заузить" понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа

Список литературы

1.     Абрамов А.Е. «Основы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий» / М.: Экономика и финансы, 2004г.

2.     Артеменко В.Г. «Финансовый анализ» / М.: Издательство «ДИС», 2004г.

3.     Астахов В.П. «Анализ финансовой устойчивости фирмы» / М.: Ось, 2003г.

4.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. « Теория экономического анализа» / М.: Экономика и финансы, 2002г.

5.     Баканов А.С. «Годовая отчетность коммерческой организации» / М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2000г.

6.     Балабанов И.Т. «Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта» / М.: финансы и статистика, 1997г.

7.     Бернстайн Л.А. « Анализ финансовой отчетности» / Пер. с англ. - М.: финансы и статистика, 2001г