Объект исследования данной работы – ООО «Астек».

Цели данной работы:

1. Зафиксировать внимание владельцев бизнеса на «проблемных зонах» и наиболее актуальных задачах в области управления ООО «Астекс», требующих максимально скорого решения.

2. Сформулировать суть проблем и прийти к единому пониманию путей их преодоления.

3. Определить ключевые задачи развития бизнеса.

Такая постановка вопроса необходима в связи с достижением ООО «Астекс» такого этапа развития, который требует

- принципиально иной организации финансово-хозяйственной деятельности,

- принятия решения о выборе стратегических ориентиров дальнейшего развития бизнеса (разработки стратегии развития предприятия).

В данном отчете описаны «слабые места» в структуре и организации деятельности предприятия, которые могут повлечь возникновение рисков в дальнейшем функционировании бизнеса в целом, и, являются препятствием для эффективного внедрения новаций.

Рекомендуемые изменения и их планируемые результаты, представленные в данной работе, описывают в совокупности единую картину-образ ООО «Астекс».

В работе поставлены следующие задачи:

·         Дать краткую характеристику деятельности организации;

·         Провести стратегический анализ внешней среды организации;

·         Провести анализ внутренней среды организации;

·         Рассмотреть применение методов стратегического менеджмента в организации

·         Разработка пути решения проблемы, существующей в организации.

1. Анализ деятельности организации

1. 1. Краткая характеристика деятельности организации

Объект исследования – ООО «Астекс». Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество организовано шестью физическими лицами путем добровольного объединения вкладов участников с целью удовлетворения общественных потребностей и по­лучения прибыли.

Предметом деятельности общества является коммерческая и посредниче­ская, деятельность.

Дата учреждения предприятия – 3.10. 1995 года. Сфера деятельности предприятия – реализация строительных материалов.

Общество является юридическим лицом, оно вправе от своего имени за­ключать договора, приобретать имущественные права, быть истцом и ответчи­ком в суде.

Уставный капитал общества составляет 10000 тыс. руб. Численность ра­ботающих 54 человека.

Общество реализует строительные материалы (оконные и дверные бло­ки, паркетная доска, панели).

Предприятие находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Красный проспект, оф. 232.

В Приложении 1 представлена структура управления ООО «Астекс».

Как видно из Приложения 1, в структуру управления ООО «Астекс» входит директор, товаровед, администратор торгового зала, продавцы-консультанты, кассиры, упаковщики, рабочие. В торговом зале постоянно присутствует администратор торгового зала. Согласно должностной инструкции в обязанности администратора торгового зала входит планирование и отчетность,  организация и контроль оперирования торгового зала, Обслуживание клиентов, мотивация, оценка и контроль деятельности персонала, обучение персонала, ведение хозяйственной деятельности.

Рассмотрим показатели финансово-экономического состояния предприятия. Основные показатели деятельности ООО «Астекс» представлены в табл. 2.

Таблица 2 – Основные показатели деятельности ООО «Астекс», тыс. руб.

Продолжение табл. 1

Анализ показателей деятельности ООО «Астекс» показал, что товарооборот в 2005 году составил 3169,6 тыс. р., что на 328,4 тыс. р., или на 11,5% больше, чем в 2004 году. Реализованная торговая надбавка или валовой доход увеличился на 146,7 тыс. р. или на 6,1% и составил 2527,3 тыс. р. Сумма издержек обращения уменьшилась на 11,7 тыс. р. или на 0,7%. Если увеличился валовой доход, а издержки обращения уменьшились, то прибыль от реализации должна стать выше, что и можно увидеть из таблицы, прибыль увеличилась на 158,4 тыс. р. или на 29,1%. Эти показатели говорят о повышении эффективности деятельности предприятия. Можно сделать вывод, что руководители данного предприятия нашли эффективные пути развития. Можно предположить, что у предприятия нашлись более выгодные поставщики и снизились издержки обращения.

Далее по таблице видно, что и прибыль от неторговой деятельности, и внереализационные доходы увеличились, соответственно на 12,8 тыс. р. или на 71,1%; и на 126,6 тыс. р. или на 24,1%. Вследствие этого изменилась в сторону плюса и балансовая прибыль на 297,8 тыс. р. или на 68,6%.

В целом по таблице можно сказать, что все показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия увеличиваются, что благоприятно сказывается на прибыльности предприятия. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Астекс» представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Астекс»

Анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Астекс» показывает, что товарооборот, валовой доход, прибыль от реализации, прибыль от прочих видов деятельности, внереализационные доходы, балансовая прибыль увеличиваются, что описано в анализе показателей таблицы 1.

Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 121,4 тыс. р. или на 65,5% и составила 306,8 тыс. р. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 1,4 тыс. р. или на 0,6%. Но удельный вес оборотных средств в товарообороте снизился на 1,07%. Чтобы объяснить ситуацию нужно рассмотреть взаимосвязь показателей; чтобы удельный вес снижался, необходимо, чтобы стоимость оборотных средств снижалась, а товарооборот увеличивался. В данной же таблице можно увидеть, что увеличиваются оба показателя, но в не равной мере; если рассмотреть рост товарооборота, то можно сказать, что темпы его роста превышают темпы роста среднегодовой стоимости оборотных средств, следовательно, сложившаяся ситуация на предприятии вполне закономерна.   

Среднесписочная численность персонала увеличилась на 2 человека, производительность труда в свою очередь увеличилась также. Эту ситуацию тоже нужно рассматривать во взаимосвязи; если увеличивается среднесписочная численность работников при прочих неизменных условиях, то производительность труда должна уменьшаться, но на предприятии происходит рост товарооборота, причем значительный, поэтому производительность увеличивается.

Обобщая анализ данных таблицы 1 и таблицы 2 можно сделать вывод, что предприятие ООО «Астекс» успешно функционирует и даже расширяет штат. Подобную сложившуюся ситуацию можно объяснить увеличением сегмента клиентов. Но с учетом того, что фирма существует сравнительно недавно, но прекрасно выполняет свою работу, это положение на рынке вполне естественно. Далее необходимо будет рассмотреть эффективность использования совокупного и функционирующего капиталов.

Таблица 3 - Показатели эффективности использования совокупного капитала

Анализ показателей эффективности использования совокупного капитала показывает, что балансовая прибыль увеличилась на 297,8 тыс. р. или на 27,4%. Это произошло вследствие увеличения прибыли от реализации, внереализационных доходов и прибыли от неторговой деятельности, как видно из анализа данных таблиц 1 и 2.

Чистая выручка от всех видов продаж составила 916,0 тыс. р., что на 54 тыс. р. или на 36% больше чем в базовом периоде. Рост чистой выручки произошел за счет роста товарооборота, а следовательно и роста валового дохода.

Средняя сумма капитала увеличилась на 115,74 тыс. р. или на 13,9% за счет этого, и роста выручки от продаж возросла рентабельность капитала на 2,3 процентных пункта.         

Возрос коэффициент оборачиваемости капитала, а за счет этого возросла его доходность.

Таким образом, можно судить о достаточно хорошем финансово-экономическом положении предприятия.

При анализе численности и качественного состава работников ООО «Астекс» изучались его важнейшие структурные компоненты - профес­сионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по про­фессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Для анализа выделяются три категории работников: руководители, спе­циалисты и рабочие. Детальное изучение причин и характера изменений в со­ставе работников позволяет наметить организационно-технические мероприя­тия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем со­поставления фактических и базисных удельных весов численности каждой ка­тегории работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ООО «Астекс» представлена в табл. 4 и на рис. 1.

Таблица 4 - Численность работников по категориям в ООО «Астекс» в 2004-2005 гг.

Как видно из табл. 4, доля руководителей в 2005 году уменьшилась с 17,4 до 15,8 %. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55 % от общей численности). Абсолютная численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека.

Рис. 1. Численность работников по категориям в ООО «Астекс» в 2004-2005 гг.

Распределение работников ООО «Астекс» по уровню образования показано в табл. 5 и на рис. 2.

Таблица 5 - Распределение работников предприятия по уровню образования, %

Рис. 2. Распределение работников ООО «Астекс» по уровню образования

Удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Почти 34% такой категории как рабочие имеют среднее специальное образование. Среди этой категории работников 70% учатся в выс­ших учебных заведениях.

Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уро­вень их квалификации выше сложности выполняемой работы.

Распределение персонала предприятия по категориям в зависимости от возраста показано в табл. 6 и на рис. 3.

Таблица 6 - Распределение работников ООО «Астекс» по категориям в зависимости от возраста, %

Рис. 3. Распределение работников ООО «Астекс» по категориям в зависимости от возраста

Как видно из табл. 6 и рис. 3, более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности).

Рассмотрим характеристику работников фирмы по стажу в зависимости от категории (табл. 7).

Таблица 7 - Характеристика работников предприятия по стажу, в зависимости от категории, %

Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профес­сии показывает следующую картину. Около половины руководителей и спе­циалистов составляют лица старше 40 лет (75 и 44% соответственно). Можно сделать вывод, что для предприятия характерна тенденция старе­ния кадров. Анализ движения кадров ООО «Астекс» показан в табл. 8. При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно оп­ределить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к пред­приятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с по­зиций удовлетворения потребностей персонала.

Таблица 8 - Движение кадров ООО «Астекс» за 2004-2005 годы

Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2004 г. выше, чем в 2005г. (28,8% и 16,6% соответственно), общий оборот рабочей силы умень­шился на 10 чел. или на 23,6%. Основная причина увольнения - по собственно­му желанию. Коэффициент текучести на предприятии можно назвать высоким (нормальным считается коэффициент текучести не превышающий 10 %). Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи, хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров снизился по сравнению с 2004 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии. Важно также отметить, что большинство персонала увольняется из предприятия, проработав в нем недолгое время, как правило, не более одного года. Это говорит о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы найма и отбора персонала.

1. 2. Стратегический анализ внешней среды организации

Анализируя внешнюю среду ООО «Астекс», можно отметить следующее.

На рынке строительных материалов г. Новосибирска наблюдается высокая конкуренция. Рынок строительных материалов и отделочных работ в Новосибирске последнее десятилетие развивается стремительными темпами.

Темпы роста рынка связаны с развитием рынка недвижимости г. Новосибирска.  В 2004 году в Новосибирске было сдано 500 000 кв. м жилья, из них около 95% под самоотделку. Общий объем новосибирского рынка строительных и отделочных материалов составляет не менее 4,5 млрд. рублей в год. Сегодня в городе работает более 700 точек розничной продажи строительных и отделочных материалов [38]. Самые крупные — «Чудодом», «Перестройка» и «Практик». На рынке присутствуют как крупные фирмы, успевшие завоевать репутацию, так и предприятия малого бизнеса.

Доля рынка, занимаемая ООО «Астекс», несмотря на то, что компания существует на рынке с самого начала, составляет около 5 %. Основными конкурентами ООО «Астекс» являются: «Чудодом», «Перестройка», «Практик», «Домострой», «Галлоп». Основными потребителями продукции и услуг ООО «Астекс» являются предприятия г. Новосибирска и Новосибирской области, физические лица, индивидуальные предприниматели. ООО «Астекс» сотрудничает с крупными заводами по производству строительных материалов. Основными поставщиками предприятия являются Завод строительных материалов «Сибит»,  Деревообрабатывающий комбинат и другие.

В табл. 9 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «Астекс».

Таблица 9 - PEST-анализ для ООО «Астекс»

Как видно из табл. 9, основные политические факторы, влияния которых опасается  ООО «Астекс» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в таких отраслях, как деревообрабатывающая, химическая. ООО «Астекс» опасается роста конкуренции на рынке.

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО «Астекс».

Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги.

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность Общества, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Одним из важных факторов, влияющим на деятельность ООО «Астекс» является развитие рынка жилья, совершенствование жилищного законодательства, программы доступного жилья. Все это увеличивает спрос населения на первичное жилье и как следствие приводит к увеличению спроса на строительные материалы.

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом (рис. 4.).

Рис. 4. Модель пяти сил конкуренции Портера

По рис. 4. можно построить табл. 10.

Таблица 10 - Характеристика сил Портера

SWOT-анализ предприятия представим в табл. 11.

Таким образом, как видно из табл. 11, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО «Астекс» являются: отсутствие стратегии развития организации; высокая текучесть кадров; плохая репутация фирмы как работодателя.

Наиболее сильные стороны организации: хорошее финансовое положение, высокая квалификация работников.

Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Таблица 11 - SWOT-анализ ООО «Астекс»

Для выработки стратегии организации необходимо выявить возможности и угрозы внешнего окружения предприятия.

Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характе­ристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО  «Астекс».

Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; выход на новые сегменты рынка; рост рынка.

Угрозы: возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов потребителей.

Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наибо­лее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разра­ботке стратегии, возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников. Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.

Основными проблема ООО «Астекс» являются: отсутствие стратегии развития организации; высокая текучесть кадров, недостаточно эффективная система управления персоналом предприятия, в частности, система найма и отбора персонала.

В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием – увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, высокая квалификация работников; хорошее финансовое положение предприятия. Прежде всего, ООО «Астекс» можно рекомендовать разработку эффективной системы управления персонала, в частности, отбора персонала. Известно, что основными факторами повышения конкурентоспособности предприятия является обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации.

1.3. Анализ внутренней среды организации (по схеме SNW-анализа)

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить табл. 12. Каждая позиция оценивается по 100 –балльной шкале (слабая – 0-33 балла, нейтральная – 34-66 баллов, сильная – 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «Астекс» проводился методом экспертных оценок.

Таблица 12  - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Астекс»

По данным таблицы можно сделать следующие выводы. Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Дея­тельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имею­щих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

Бизнес-стратегия реализации строительных материалов оценивается как нейтральная. Для улучшения положения ООО «Астекс» необходимо искать поставщиков строительных материалов, предлагающих умеренные цены (благодаря этому предприятие сможет снизить цену продукции и увеличить конкурентоспособность).

Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно). Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить высокой рыночной стоимостью сырья и материалов и как следствие высокой стоимостью продукции.

Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Однако предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства,  позволит усовершенствовать работу с заказчиками.

Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников. Уровень менеджмента  оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что  высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления ООО «Астекс».

Известность товарного знака ООО «Астекс» можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.

Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).

2. Применение методов стратегического менеджмента в организации

2.1. Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий

Миссия ООО «Астекс» - обеспечения рынка конкурентоспособной продукцией и предоставление качественных услуг. Долгосрочной стратегической целью ООО «Астекс» является увеличение доли рынка до 20 %.

Стратегия – совокупность всех действий, управляющих, способствующих достижению целей организации.

Стратегическим намерением ООО «Астекс» является занятие лидирующего положения на национальном рынке, выход на мировой рынок и занять позицию лидера в отрасли.

При разработке стратегического плана перед предприятием возникает выбор варианта своих действий, т.е. выбор стратегии, которая включает в себя корпоративную, деловую и функциональную стратегии (рис.5).

Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности, которыми она занимается. При определении корпоративной стратегии воспользуемся матрицей BCG. Данная бизнес-единица находится на стадии ускоренного роста и является товаром звездой. В подтверждение этой стратегии свидетельствует:

·         наращивание объемов продаж;

·         создание новых рабочих мест, повышение квалификации работников и т.д.

Рис.  5. Пирамида стратегий ООО «Астекс»

Наиболее приемлемой для ООО «Астекс»  является стратегия развития рынка, поскольку ООО «Астекс» постоянно проводит расширение рынков сбыта своей продукции.

Деловая стратегия, которая нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.

Наиболее приемлемыми функциональными стратегиями являются:

- повышение квалификации и обучение  персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.

- разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.

- обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.

2.2. Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию

Структура «ассортиментного портфеля» ООО «Астекс» представлена на рис.5.

Рис. 6. Ассортиментный портфель ООО «Астекс»

Для анализируемого предприятия на основе рис 6 можно составить следующую матрицу (рис.7.)

Рис.7 Модифицированная БКГ – матрица ООО «Астекс»

Полученная матрица позволяет сделать следующие выводы.

Группа 1 (паркет) является яркой «звездой», что свидетельствует об отсутствии каких – либо разрывов в спросе на данную группу товаров и предложении со стороны ООО «Астекс» Товары данной группы характеризуются высокими объемами товарооборота и темпами его роста. Таким образом, паркет, представленный в торговом ассортименте ООО «Астекс» находятся на стадии роста.

Группа 4 (посреднические услуги) следует отнести к «коровам», так как характеризуется достаточно высокими объемами продаж, но в то же время темп роста не превышает лимитного уровня - 20% и практически не подвергается изменениям.

Группа № 3 (оконные блоки) относится к «мертвым собакам», то есть позволительно рекомендовать полный отказ от их реализации. Их «возрождение» возможно лишь в случае тщательного анализа и корректного определения целевого сегмента, который является столь узким, что затраты на обновления ассортимента товаров данных групп практически не окупятся. Жизненный цикл товаров, представленных в данных группах товаров, не получил динамичного развития.

В то же время необходимо отметить, потенциальной «коровой» является группа 2 (дверные блоки, панели, строительные материалы). Невысокий уровень цены является одним из наиболее определяющих факторов для данного сегмента в процессе принятия решения о покупке. Существующий ассортимент дверных блоков, панелей, строительных материалов охватывает довольно небольшую часть целевого сегмента, обеспечивающую сравнительно низкую долю товарооборота. Таким образом, данная группа требует внедрения мероприятий по совершенствованию посредством выявления потребительских предпочтений всех секторов целевого сегмента и в результате соотнесения с прогнозируемым объемом продаж принятия решения о соответствующих процедурах сужения и расширения.

Выводы, полученные при матричном анализе бизнесов ООО «Астекс», сведем в следующую табл. 13.

Таблица 13 - Портфельные стратегии ООО «Астекс»

3. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении или на конкретном рабочем месте

3.1. Формулировка проблемы, выделенной как актуальной для организации или подразделения

Наиболее актуальной проблемой для предприятия в настоящее время является разработка системы управления персоналом для снижения высокой текучести кадров.

По отношению к тем сотрудникам, которые покидают ООО «Астекс», пробыв в ней сравнительно недолго (скажем - несколько месяцев), можно говорить, прежде всего:

- о недостатках в системе подбора кадров (неадекватное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата и т.п.);

- о дефектах процедуры "вхождения в работу" нового сотрудника или слабом психологическом сопровождении этого процесса.

Что же касается ухода из ООО «Астекс» ее "ветеранов", то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода «неоправдавшихся ожиданий» (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках ООО «Астекс» и т.п.

Исследование показало, что преимущественно ООО «Астекс» использует внешний найм персонала на вакантные должности, реже внутренний.

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в табл.14.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране набольшее распространение получили следующие источники найма:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы;

- объявления в газетах;

-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

- службы по трудоустройству;

- частные агентства по найму;

- объявления по радио и телевидению и др.

Таблица 14 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема текучести в ООО «Астекс» прежде всего, обусловлена, недостаточно эффективной стратегией найма персонала, а именно, привлечения персонала из внешних источников.

3.2. Разработка подходов к решению проблемы

Основным подходом к решению данной проблемы является разработка на предприятии является создание эффективной системы найма и отбора персонала.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями [2].

Для ООО «Астекс» приоритетными качествами работников являются высокая квалификация по строительной продукции, коммуникабельность при работе с потребителями, приятная внешность.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают более высокое образование низкому. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.

Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус. Семейный, степенный работник спосо­бен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспеваю­щих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Конечное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

Таким образом, в дипломном исследовании будут изучены характеристики персонала предприятия, проведен тщательный анализ действующей системы отбора персонала,  разработаны подходящие критерии отбора сотрудников.

3.3 Информационное обеспечение (определение необходимой информации, источники ее получения, представление информации в агрегированном виде)

Методы диагностики, необходимые для проведения в дипломной работе:

- анализ документов (внутренняя организационно-распорядительная и нормативная документация, рабочие планы и отчеты сотрудников, др. рабочая документация);

- глубокие полуформализованные (структурированные) интервью с менеджерами всех уровней, ключевыми специалистами и некоторыми рядовыми сотрудниками ООО «Астекс»;

- наблюдение (невключенное и включенное) за выполнением рабочих операций и коммуникациями специалистов и ключевых менеджеров ООО «Астекс» (постановка задач, решение поставленных задач и пр.).

- эксперимент (анализ результатов выполнения заданий сотрудниками).

- контент-анализ и качественный анализ СМИ.

Выделим проблемные зоны в системе найма и отбора персонала, действующей в ООО «Астекс»:

- подбор персонала осуществляется непрофильным специалистом, посредством формальной телефонной процедуры. Это влечет за собой риски упустить на первом же этапе грамотного специалиста и провести ряд непродуктивных встреч.

- отбор персонала проводится безо всякой объективной (или объективированной) методики, только на основании формальных требований и субъективной оценки топ-менеджеров;

 -найм персонала осуществляется без соблюдения традиционных формальных процедур (ознакомление с регламентирующими документами ООО «Астекс», местом и условиями работы, составлением всех сопутствующих распорядительных документов и пр.)

Можно констатировать, что данная «система» работы с персоналом неэффективна: она не позволяет осуществлять получение кадрового ресурса с минимальными ошибками, не обеспечивает приход в ООО «Астекс» профессионалов и ведет к распылению ресурсов, отводимых на приглашение специалистов в структуру.

Увольнение персонала происходит достаточно безболезненно, без создания проблем увольняемым сотрудникам. Но проблемные зоны возникают у Компании: не имея кадрового резерва, Компания оказывается в ситуации необходимости срочного «латания дыр» - срочного поиска сотрудника для закрытия образовавшейся бреши. Очевидно, что невыполнение ряда функций (или «неответственное» распыление их на других сотрудников) приводит к снижению качества деятельности.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования установлено следующее.

Объект исследования в работе – ООО «Астекс». Анализ внутренней среды выявил, что наиболее слабыми сторонами дея­тельности ООО «Астекс» являются: отсутствие стратегии развития организации; высокая текучесть кадров.

В целях разработки стратегии предприятия и увеличения конкурентоспособности продукции предприятия в работе проводился анализ и оценка трудовых ресурсов предприятия.  

В процессе исследования было установлено, что кадровая политика ООО «Астекс» несовершенна.

1. Работа со строительными материалами требует обязательное наличие специального образования. 48 % работников предприятия не имеют специального образования, что негативным образом сказывается на реализации продукции, а также на ее конкурентоспособности. В данном направлении можно рекомендовать предприятию проводить внутрифирменное обучение, повышение квалификации персонала, регулярное проведение аттестации персонала.

2. ООО «Астекс» необходимо разработать систему мотивации персонала. Анализ результатов исследования показал, что больше половины работников удовлетворены работой лишь частично. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы, на втором – отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия. Неудовлетворенность работников кадровой политикой предприятия подчеркивается уровнем текучести на предприятии. В 2004 году коэффициент текучести составлял 28,8 %, в 2005 году – 16,6 %. Рекомендуемое значение коэффициента текучести обычно не превышает 10 %.

В качестве основных проблемных зонООО «Астек» в системе управления персоналом выделены следующие:

- подбор персонала осуществляется непрофильным специалистом, посредством формальной телефонной процедуры. Это влечет за собой риски упустить на первом же этапе грамотного специалиста и провести ряд непродуктивных встреч.

- отбор персонала проводится безо всякой объективной (или объективированной) методики, только на основании формальных требований и субъективной оценки топ-менеджеров;

 -найм персонала осуществляется без соблюдения традиционных формальных процедур (ознакомление с регламентирующими документами ООО «Астекс», местом и условиями работы, составлением всех сопутствующих распорядительных документов и пр.).

Именно это легло в основу дипломного исследования.

Список литературы

1.            Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. – М.: ГАУ, 2002.

2.            Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1990.

3.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2003.

4.            Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. – М.: Дело, 1991.

5.            Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Дело,2004.

6.            Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, – 159 с.

7.            Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МП «Сувенир», 2001.

8.            Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

9.            Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1998.

10.        Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

11.        Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с. 84.

12.        Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. – М.: Экономика, 1984.

13.        Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конферен­ции.-М., 2002, - 456 с.

14.        Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Маркетинг, 2004.

15.        Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. – СПб: Издательство С.-Петербург, 2005.

16.        Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2004.

17.        Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. – М.: Экономика, 2000

18.        Как добиться успеха: практические советы деловым людям. – М.: Политиздат, 1992.

19.        Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. – М.: Экономика, 2000.

20.        Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2006.

21.        Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2004.

22.        Кравченко А. Управленческие революции. – М.: Дело, 2000.

23.        Крутик А.Б., Пименова А.Я. Введение в предпринимательство. – М.: Дело, 2004.

24.        Кряков Н.З. Менеджмент. – СПб.: АО Коруна, 2006.

25.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.

26.        Озерникова Т.Г., Токарская Н.М., Хлопова Т.В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.

27.        Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Мегаполис-Контракт, 2000.

28.        Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. – М.: ГАУ, 1999.

29.        Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. – М.: прогресс, 2001.

30.        Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2003.

31.        Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с.

32.        Устинов В.А. Экономика управления предприятием. – М.: ГАУ, 2005.

33.        Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2004.

34.        Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития.  Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004.

35.        Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и статистика, 2006.

36.        Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2004.

37.        Энциклопедия психологических тестов. Темперамент, характер, познавательные процессы. М.: Издательство АСТ, 2003.

38.        www.gks.ru

Приложение 1. Структура управления ООО «Астекс»