Оглавление

Введение. 3

1. Системный подход в управлении. 4

1.1. Теоретическая часть. 4

1.2. Практическая часть. 7

2. Целеполагание в управлении. 9

2.1. Теоретическая часть. 9

2.2. Практическая часть. 15

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей. 15

3.1. Теоретическая часть. 16

3.2. Практическая часть. 19

4. Природа и состав функций менеджмента. 21

4.1. Теоретическая часть. 21

4.2. Практическая часть. 23

5. Проектирование организационной структуры управления. 26

5.1. Теоретическая часть. 26

5.2. Практическая часть. 30

Заключение. 31

Список используемой литературы.. 32

Введение

Вторая половина ХХI в. характеризуется многими значительными явлениями и тенденциями в жизни общества и экономики нашей страны. По мнению специалистов одной из основных тенденций нашего времени является бурное развитие сферы услуг. Действительно, сфера услуг, степень её развития и структура стали выступать важнейшим признаком развития общества.

Услуги уже давно являются составной частью экономики большинства развитых стран, если раньше они способствовали развитию промышленности, то в настоящее время они пытаются заместить её.

Любая фирма должна смотреть в будущее и разрабатывать долгосрочную стратегию, которая бы позволяла учитывать постоянно изменяющиеся условия внешнего окружения.

Для того чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.

Объект исследования – торговое предприятие ООО "Сибавтоленд".

Предмет исследования - формирование стратегии деятельности на рынке автомобилей.

Цель работы - определить особенности формирования принципов стратегического управления на предприятии "Сибавтоленд".

Задачи, решаемые в ходе работы:

- изучить системный подход в управлении предприятием;

- рассмотреть такие понятия как миссия, цель, задача в управлении предприятием;

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среды экономического объекта с учетом его миссии и целей;

- описать природу и состав функций менеджмента;

- спроектировать организационную структуру управления.

1. Системный подход в управлении

1.1. Теоретическая часть

В наше время происходит невиданный прогресс знания,  который,  с  одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений  из различных  областей  жизни,  и  тем  самым   поставил   человечество   перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного  в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В  наиболее  общем виде  под  системой  понимается  совокупность   взаимосвязанных   элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Изучение объектов и явлений  как  систем  вызвало  формирование  нового подхода в науке — системного подхода.

Определим черты системного подхода:

         1. Системный подход — форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

          2. Иерархичность познания, требующая многоуровневого  изучения  предмета: изучение самого предмета —  «собственный»  уровень;  изучение  этого  же предмета как элемента более широкой  системы  —  «вышестоящий»  уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими  данный  предмет элементами — «нижестоящий» уровень.

          3. Системный подход  требует рассматривать  проблему  не  изолированно,  а   в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность  каждой  связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между  общими  и  частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход — это подход к исследованию  объекта  (проблемы,  явления, процесса) как к системе, в котором  выделены  элементы,  внутренние  и  внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты  его функционирования,  а  цели  каждого   из   элементов,   исходя   из   общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что  системный  подход  —  это  такое  направление методологии  научного  познания  и  практической  деятельности,   в   основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной  социально-экономической системы[1].

Любая  организация  рассматривается  как   организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное  количество  внешних  связей.

Следует дать определение понятию «организация».  В  истории  были  различные попытки идентифицировать это понятие.

Организация - целое, которое  не  сводится  к  простой  арифметической сумме составляющих его элементов. Это целое, которое всегда больше или меньше суммы своих частей (всё зависит от эффективности связей).

Сегодня организация может быть  определена  как социальная общность, которая объединяет некоторое  множество  индивидов  для достижения общей цели, которые (индивиды) действуют на  основе  определённых процедур и правил.

Организационная  система  -  это  определённая  совокупность  внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной  системы  (а  значит  и  объектами организационного управления) выступают: производство, маркетинг и сбыт, финансы, информация, персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного  управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

1. Люди. Задача  менеджера  в  том,  чтобы  способствовать  координации  и интеграции человеческой деятельности.

2. Цели и задачи. Организационная цель - есть  идеальный  проект  будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей  и  их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов,  поэтому  организация - инструмент для достижения целей.

4. Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы.  Организационная  структура  -  есть  способ  соединения  различных частей   организации   в   определённую   целостность   (основными    видами организационной     структуры     являются     иерархическая,     матричная, предпринимательская, смешанная и т. д.). Когда  проектируем  и  поддерживаем эти структуры, мы управляем[2].

5. Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных  производственных  процессов,  операций  и  задач  на  составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

6. Организационная власть - это право, способность  (знания  +  навыки)  и готовность  (воля)  руководителя  проводить  свою  линию   при   подготовке, принятии и реализации управленческих решений.  Каждый  из  этих  компонентов необходим для реализации  власти.  Власть  -  есть  взаимодействие.  Функцию координации и  интеграции  деятельности  людей  бессильный  и  неэффективный менеджер организовать не может. Организационная власть - не только  субъект, но и объект управления.

7. Организационная  культура -  присущая  организации   система   традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между  людьми.

Организационная культура придаёт организации  индивидуальность,  собственное лицо.  Что  немаловажно,  она  объединяет  людей,  создаёт   организационную целостность.

Организационные   границы   -   это   материальные   и   нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от  других объектов,  находящихся  во  внешней  среде  организации.   Менеджер   должен обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации.  В меру - значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять  границами  - значит вовремя их очерчивать.

Организационные системы можно разделить на  закрытые и открытые:

- Закрытая организационная система - это та  система,  которая  не  имеет связи со своей внешней средой  (т.  е.  не  обменивается  с  внешней  средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример - натуральное хозяйство.

- Открытая организационная система имеет связи с внешней  средой,  т.  е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней средой.

Таким образом, организация как система представляет собой  совокупность взаимосвязанных   элементов,   образующих   целостность   (т.е.   внутреннее единство,  неразрывность,  взаимную  связь).  Любая   организация   является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой.  Она  получает  из окружающей среды  ресурсы  в  виде  капитала,  сырья,  энергии,  информации, людей,  оборудования  т.п.,  которые  становятся  элементами  её  внутренней среды. Часть ресурсов с помощью  определенных  технологий  перерабатывается, преобразуется в продукты и  услуги,  которые  затем  передаются  во  внешнюю среду.

1.2. Практическая часть

ООО «Сибавтоленд» было организовано в 1996г. Основная деятельность анализируемого предприятия – торговля автомобилями зарубежных марок. Для осуществления торговой деятельности предприятие имеет в собственности салон, где выставлены экспонаты продаваемых машин, а также автостоянку.

За годы своей деятельности руководство предприятия наладило контакты со своими поставщиками и имеет сеть салонов в некоторых регионах России.

Общая системная модель производственного процесса, осуществляемого на ООО «Сибавтоленд» показана на рис.1.

Рис. 1. Модель производственного процесса

Особенности производственного процесса на выбранном предприятии заключаются:

- в комплексном характере необходимости учета экономических, технических, политических факторов;

- в сложности как технической, так и организационной;

- в тесной связи с внешней средой предприятия;

- в быстрой номенклатурной обновляемости продукции;

- в резком росте значения кадрового потенциала предприятий.

Конкретным содержанием управления деятельностью ООО «Сибавтоленд» являются, в частности:

- организация технической подготовки и технического обслуживания производства;

- определение и управление кадровым составом предприятия;

- выбор и организация производства продукции исходя из интересов рыночных потребителей;

- получение в результате производства необходимого соотношения экономических результатов (прибыли и затрат);

- определение и организация рационального движения предметов труда, темпов выпуска и запуска в производство всей номенклатуры продукции;

- организация материально-технического снабжения производства исходя из его бесперебойного функционирования;

- организация управления предприятием;

- решение задач социального развития коллектива.

 

2. Целеполагание в управлении

2.1. Теоретическая часть

Относительно слова "цель" в литературе по менеджменту существует столько мнений, что стоит определиться, что цель - это просто мысленно предвосхищенный результат. Этот образ желательного состояния, отраженный, как правило, в цифрах и качественных показателях, который делает то, чего не могут сделать никакие ресурсы и никакая деятельность, - а именно выполняет организующую, мотивирующую и контролирующую роль.

Организующая роль выражается в том, что цель служит направлению средств на достижение результата. Мотивирующая роль цели состоит в том, что сама цель как таковая, без всяких дополнительных побуждений и "промывки мозгов" мотивирует людей - правда, лишь в том случае, если результат значим для коллектива. Контролирующая роль цели заключается в том, что она позволяет сравнить фактическое и запланированное состояние вещей[3].

Вся совокупность целей, прежде чем быть принятой в качестве руководства к действию, должна пройти несколько тестов. Цели должны быть согласуемы и совместимы, реалистичны и достижимы, понятны для исполнителей и гибки (показатель гибкости - наличие хорошей обратной связи с реальностью).

Значение обратной связи трудно переоценить. В условиях свободной рыночной экономики для управления характерна корректировка или даже резкая смена целей. И то, и другое происходит под воздействием внешней среды. Естественно, что в этих условиях менеджеры должны быть стратегами. Стратегия - это определенный на достаточно долгий период комплекс ориентиров и направлений, правил деятельности, обеспечивающих организации или проекту стабильные экономические показатели и их рост.

Подразумевается, что в основе роста - сохранение и оттачивание конкурентных преимуществ компании, повышение эффективности на всех уровнях.

Миссия описывает продукты, услуги, рынки действия фирмы и применяемые технологии, тем самым, отражая ценности и приоритеты тех, кто принимает стратегические решения. При всей правильности формулировки, реальность такова, что "чувство собственности" наемного персонала большинства фирм еще находится в начальной стадии, и он не привык открыто обсуждать ценности и приоритеты своей фирмы, класть их на бумагу, и тем более отождествлять свои интересы и ценности с интересами фирмы.

Кто пишет миссию организации? Группа стратегического планирования. Присутствие первого руководителя при написании миссии обязательно. Можно также обратиться к персоналу. Только не надо тревожить всех вплоть до работников охраны и уборщиц. Пусть группа стратегического планирования подготовит проект миссии, сопроводит его небольшим письмом-комментарием о цели документа, его структуре, и раздаст работникам фирмы с просьбой прокомментировать его и дать предложения по его корректировке. Затем миссия окончательно редактируется и доводится до сведения всех работников.

Следует ограничить миссию организации 9-10 предложениями. В процессе написания миссии обязательно возникнет нелегкое обсуждение - что первично (акционеры или клиенты, т.е. кого удовлетворять в первую очередь). В философском плане первичны клиенты и в более широком смысле потребности общества, но если смотреть на прямолинейную реальность, мышление среднестатистического менеджера работает по принципу "сначала прибыль, потом удовлетворение потребностей клиента". Данный вопрос напрямую связан с ценностями организации, которые устанавливаются верхним руководством на основе их собственных убеждений.

В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим российским организациям и иностранным компаниям, работающим на российском рынке, очень трудно создавать свои позиции или укреплять свое положение на рынке. Поэтому очень существенным, а может быть и самым важным решением при стратегическом планировании организации является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но и даже не знают, что она под собой подразумевает.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании. На базе провозглашенной миссии вырабатываются цели организации для осуществления этой миссии.

Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др[4].

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: "Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении". Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании - "стать мировым лидером", но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.

Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы "способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами".

Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

- названа сфера деятельности компании - производство электробытовых приборов;

- прорисована глобальная цель - улучшение качества жизни общества;

- ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель - снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Но при этом устремление фирмы Matsushita Electric сформулировано очень широко и подразумевает наличие самых разных проектов, подводящих к одному глобальному результату; направление развития также сформулировано широко и дает большую свободу в выборе конкретных путей достижения поставленной цели.

Формулировка миссии "Сан Бэнкс", одного из крупнейших финансовых учреждений мира, является ярким примером, когда миссия является продуктом тщательной и серьезной проработки. Миссия компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании[5].

Еще один пример удачной миссии - миссия компании Reyter. Она звучит так: "Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов - наша основная цель". В утверждении миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя.

Несмотря на то, что российские компании только начинают осознавать значимость миссии для функционирования организаций, многие компании все же имеют заявление о миссии. В качестве примера приведем несколько выдержек из миссий российских компаний.

Корпорация "Довгань" - "защищенное качество, защищенное здоровье". Миссия консультационного центра менеджмента и маркетинга состоит в "содействии экономическому подъему России и завоевании ею достойного места на мировом рынке путем развития российского предпринимательства".

Компания "Радиан" - "обеспечение региона современными инженерно-техническими средствами охраны ведущих фирм мира, комплексные решения, объединяющие в себе: охранную и пожарную сигнализации, системы видеонаблюдения и ограничения доступа в помещения, а также кондиционирование и освещение".

Ограничиваясь этими примерами, можно сделать вывод, что подход к форме и содержанию миссии организаций чрезвычайно разнообразен, и автор не берет на себя право судить о правильности или неправильности их формулировок. Но с достаточной уверенностью можно утверждать, что миссия организации должна содержать ответ на вопрос: "Зачем организация, собственно, существует?" и в тоже время не должна ставить ограничений для ее деятельности: "Мы будем делать только это и только так". Она должна быть глобальным устремлением, сформулированным таким образом, чтобы предоставить свободу выбора пути достижения поставленной цели и удовлетворения потребностей клиентов.

Существует три самых трудных этапа в разработке и внедрении миссии организации в компаниях: 1) доведение руководства до состояния под названием "я хочу миссию организации"; 2) переход к желанию написать документ, отражающий видение фирмы на короткую  перспективу; 3) внедрение миссии организации в головы персонала как документа, отражающего видение перспективы руководством и поэтому принимаемое к неукоснительному исполнению.

Организации, как и люди, имеют много общего. Со временем они начинают иметь собственное лицо и убеждения, которые мотивируют их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь своеобразный информационный источник, показывающий направление движения. Это тем более важно для компании, которая как структура окружена акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимся в информации о направлении движения. Компании, как и люди, нуждаются в объединении для построения своего будущего. Миссия организации решает все эти вопросы. Каждая организация (малая, большая) должна придерживаться определенной процедуры формирования общих и частных целей. Общая цель определяет процедуру, этапы разработки частных целей. Формулировку и этапность разработки общей и частных целей можно изложить в следующей последовательности:

1. Общая цель.

2. Частные цели: долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные.

3. Разработка планов с учетом факторов: политики; стратегии; процедуры; правила; бюджета.

Одна из наиболее старинных и до сих пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей и задач. Дерево целей - это граф или схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей. Является инструментом программно-целевого метода управления, который основывается на рассмотрении модели процесса принятия решений, включающей его структурные элементы по уровням и связи между ними. В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи между целями и средствами их достижения.

Главная цель разбивается на несколько целей, достижение каждой из которых позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается увеличение прибыли, целями второго ряда становится увеличение объемов продаж, повышения эффективности процессов, и другие цели. Каждая из целей второго ряда в свою очередь разбивается на еще более частные цели. Частные, обозримые операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать.

2.2. Практическая часть

Миссия ООО «Сибавтоленд» - обеспечение региона современными моделями иностранных автомобилей и качественное гарантийное обслуживание.

Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.

В ближайшее время руководство предприятия собирается расширить свою деятельность в сфере грузоперевозок и экспедиторских услуг. Для достижения поставленной цели будет создано дочернее предприятие, которое будет специализироваться на оказании данного вида услуг. Предприятие будет специализироваться на внутренних и международных автомобильных перевозках. Для осуществления грузоперевозок предприятию необходимо получить лицензию Ространсинспекции и разрешение на проведение международных перевозок.

Номенклатура перевозимых грузов будет самая разнообразная: стройматериалы,в том числе и ЖБИ; навалочные грузы. Для осуществления перечисленных видов перевозок предприятие и все его территориальные подразделения собирается приобрести 1021 единиц подвижного состава.

На российском рынке уже существуют подобные организации. ООО «Сибавтоленд» собирается занять определенную долю рынка, использовав уже сложившиеся налаженные контакты. Окупаемость данного вложения составит 3 года, после чего предприятие ООО «Сибавтоленд» ставит перед собой цель – получение прибыли от данного вида деятельности.

3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей

3.1. Теоретическая часть

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды.

Отличают факторы внешней среды:

- прямого воздействия, т.е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

- косвенного воздействия, под которой понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия, но учет, которых необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, групповые интересы, политические события, международные события.

Данная группировка весьма условна. Для многих предприятий научно-технический прогресс является фактором прямого воздействия (например, предприятия электронной промышленности и т.д.)[6].

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влиянии.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации:

* SWOT- анализ;

* профиль среды;

* PEST - анализ

* SNW - анализ;

* метод 5х5.

Рассмотрим принципы осуществления наиболее важных из них.

PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия[7].

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST Анализа: “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. После PEST-анализа делается SWOT-анализ.

SWOT-анализ используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества. При формулировании личной стратегии или стратегии направления, бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков - если их несколько. Необходимо  уменьшить влияние слабостей.  При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. Например, собственник отказывался рассматривать перспективный рынок из-за личных предубеждений. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса.  

Для личного swot-анализа необходимо дополнительно выявить свои способности и строить свою личную стратегию основываясь на них и возможностях внешней среды. Должен отметить, что личный SWOT-анализ и тест Карьерных предпочтений  позволяет четко выявлять свои сильные стороны и поможет правильно  позиционировать себя.  

 

3.2. Практическая часть

Для формулирования стратегии необходимо провести PEST анализ. Пример PEST анализа для компании OOO "Сибавтоленд", которая занимается продажей российских легковых автомобилей.

Политика. Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России.

Экономика. Концентрация собственности в автомобильной отрасли, формирование у заводов четкой дилерской политики, увеличение тарифов  естественных монополий.

Общество.   Ориентация на качество, качественный продукт. Необходимость в закупке Российской автотехники и качественной зарубежной техники. Конкуренция наряду с высокой степени лоббирования при корпоративных заказах, протекционизм при принятии решений.

Технологии. Для автомобильной индустрии России характерен как большой износ основных фондов, так и вложения собственников в реструктуризацию и производство, на 2007 год планируется спад производства. 

В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Сибавтоленд" (Табл. 1).

Вывод: на основании проведённого swot-анализа были выявлены наиболее сильные и слабые стороны предприятия "Сибавтоленд", возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде, а также взаимосвязь между ними.

В качестве необходимых действий по улучшению деятельности предприятия в дальнейшем необходимо предпринять следующие действия:

- оказывать услуги грузовых перевозок;

- провести расширение ассортиментной группы машин;

- увеличить объём продаж в ответ на повышения спроса;

- разработать мотивацию персонала.

 

Таблица 1.

Проведение SWOT анализа для ООО «Сибавтоленд»

Сильные стороны компании

Возможности  Компании во внешней среде

Известная торговая марка 

Квалифицированный Сервисный центр

Дилерские договора с известными заводами

Рыночная структура отдела продаж

Менеджер по персоналу полгода назад  нашел  Директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%.

Наличие собственной площадки и сервисного центра

3 месяца назад создан маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает  маркетинговая информационная система

В этом месяце организован отдел перспективного развития,  который возглавил опытный руководитель. Руководитель отдела участвовал в создании 7 новых бизнесов.

 

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание

Возможность узкой специализации

Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей

Интеграция с производителями

Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок

Увеличение рентабельности, контроль над затратами

Создание нового бизнеса по аренде техники

Внедрение CRM

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

Проблемы с качеством  (качество ниже среднего)

Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор?

В начале месяца собственник уволил Генерального директора, заместитель директора временно назначенный на этот пост - слаб?

Последний год резкие изменения: выcокая текучесть кадров (20% за последние полгода)

Еженедельные конфликты (перевод стрелок) между Начальником отдела закупок (старый) и Директором по продажам (новый)

Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к доллару, а продают в рублях)

Происходит изменение политики поставщиков

 

 

 

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1. Теоретическая часть

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления[8].

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

4.2. Практическая часть

Одной из важнейших функций управления на ООО «Сибавтоленд» является планирование. Главной целью планирования является обоснование и разработка способов достижения ориентиров деятельности ООО «Сибавтоленд», обеспечивающих желаемый уровень развития системы, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

В соответствие с этой целью планирование ООО «Сибавтоленд» решает пять взаимосвязанных задач:

- анализ внешней среды фирмы;

- определение внутрифирменных целей;

- анализ ресурсного обеспечения поставленных целей;

- разработка альтернативных способов достижения целей;

- выбор наиболее рациональных в конкретных условиях с учетом возможных внешних ограничений и доступных ресурсов.

Планирования как способу борьбы с неопределенностью на предприятии уделяется огромное влияние. Прежде всего, это составление бюджетов на предстоящий период и ведение платежного календаря. Однако объективные причины, прежде всего, возрастание сопротивления изменениям, часто препятствуют планированию. Планирование на ООО «Сибавтоленд» направлено на достижение результата, учет предварительности и системности.

Планированием на исследуемом предприятии занимается планово-экономический отдел. В задачи данного отдела входит также контроль осуществления запланированных действий.

Функции контроля осуществляет коммерческий отдел во главе с коммерческим директором. Фирма также поддерживает связь с предприятиями конкурентами и поставщиками.

Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь, прежде всего руководителям высшего и среднего звена.

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий - 33, информации о методах производства - 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии организаций - 5%.

Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации.

Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.

2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.

6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.

7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

5. Проектирование организационной структуры управления

5.1. Теоретическая часть

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимально качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура[9].

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2).

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 2. Функциональная структура управления

На рис. 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная[10].

5.2. Практическая часть

Рассмотрим организационную структуру ООО «Сибавтоленд». В главном офисе "Сибавтоленд" расположена вся администрация предприятия. Кроме того, здесь же находится автосалон, подчиненный непосредственно головному офису. В других городах Сибирского региона расположены филиалы ООО "Сибавтоленд", имеющие собственные автобазы. Директора филиалов подчинены руководству предприятия. Службы филиалов (договорные отделы, финансовые, планово-экономические, технические, снабженческие и иные отделы) подчиняются кроме директоров филиалов соответствующим управлениям компанией. Международными поставками компании занимается управление снабжения, Кроме того, в ряде стран у компании есть свои официальные представители, заключающие договора как агенты с иностранными компаниями.

Заключение

Процесс, целью которого является назначение долговременного направления деятельности фирмы, называется стратегическое планирование фирмы (предприятия). Выбор стратегии предприятия является центральным моментом стратегического управления.

ООО "Сибавтоленд" - одна из крупнейших автомобильных компаний России имеет несколько филиалов на территории России, которая не только смогла устоять в сложной рыночной ситуации, но и заняла 16%.

В результате анализа были получены такие данные:

1. Деятельность предприятия является прибыльной.

2. На основании проведённого swot-анализа были выявлены наиболее сильные и слабые стороны предприятия "Сибавтоленд", возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде, а также взаимосвязь между ними.

В качестве необходимых действий по улучшению деятельности предприятия в дальнейшем необходимо предпринять следующие действия:

- расширить "линию производства" грузовых перевозок;

- провести расширение ассортиментной группы услуг;

- увеличить объём продаж в ответ на повышения спроса;

- разработать мотивацию персонала;

В рамках поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучен системный подход в управлении предприятием;

- рассмотрены такие понятия как миссия, цель, задача в управлении предприятием;

- проанализирована внешняя и внутренняя среды экономического объекта с учетом его миссии и целей;

- описана природа и состав функций менеджмента;

- спроектирована организационная структура управления.

Список используемой литературы

1. Борманн Д., Воронина Л., Федерманн Л. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург.-2002.-259с.

2. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. - М.: Экономика, 2004.-378с.

3. Деревлева М.П. Миссия организации, для чего она нужна. - М.: МГУ, 2005.-321с.

4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Издательство "Финпресс", 2005.-259с.

5. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: 2003.-257с.

6. Кокорев В. П. Курс лекций по менеджменту. Учебное пособие. - Барнаул: АГУ, 2005.-214с.

7. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2003.-652с.

8. Лагоша Б.А., Шаркович В.Г., Дегтярева Т.Д. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука, 2006.-452с.

9. Литвак Б.Г. Определение целей организации. Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей. // Бизнес, прибыль, право. - 2006. - № 3.

10. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда. - М.: Экономика, 2005.-561с.

11. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2004.-235с.

12. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: Теория и практика. М.: Экономика, 2005.-247с.

13. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 2002.-531с.

14. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. М.: Юнити-дана, 2004.-297с.

[1] Борманн Д., Воронина Л., Федерманн Л. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург.-2002.-159с.

[2] Васильев Ю.П. Управление развитием производства. - М.: Экономика, 2004.-178с.

[3] Деревлева М.П. Миссия организации, для чего она нужна. - М.: МГУ, 2005.-91с.

[4] Кокорев В. П. Курс лекций по менеджменту. Учебное пособие. - Барнаул: АГУ, 2005.-114с.

[5] Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2003.-252с.

[6] Литвак Б.Г. Определение целей организации. Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей. // Бизнес, прибыль, право. - 2006. - № 3.

[7] Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда. - М.: Экономика, 2005.-261с.

[8] Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2004.-235с.

[9] Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. М.: Юнити-дана, 2004.-207с.

[10] Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: Теория и практика. М.: Экономика, 2005.-147с.