Стратегическое управление персоналом состоит из:

- прогнозирования и обеспечения настоящей и будущей потребности предприятия в персонале, в том числе обучения;

- постановки целей для сотрудников, т. е. приведения личных целей сотрудников в соответствие с целями предприятия.

1.1. Обучение

Одной из важнейших составляющих инвестиций в человеческий капитал являются инвестиции в обучение и образование. При обучении персонала на предприятии возникает несколько основных вопросов.

1. Чему учить?

2. Кто будет учить?

3. Кто за это отвечает, кто руководит обучением?

4. Как удержать обученный персонал?

Из этих вопросов наиболее сложными являются вопросы удержания обученного персонала и определения, кто руководит обучением персонала на предприятии.

Кто инициирует обучение, кому это нужно — вот основной вопрос на каждом предприятии, из-за которого обучение может состояться или не состояться. Для фирмы, которая собирается оставаться на рынке более десяти лет, обучение персонала — это неотъемлемая часть стратегии. Поэтому контролировать обучение персонала должен никто иной, как Chief Executive Officer — директор, генеральный директор[1].

Конкурентоспособность предприятия складывается из конкурентоспособности его продукции, услуг и множества факторов, связанных с деятельностью предприятия: низких затрат, высокой адаптивности, хорошей скорости реакции на изменения, происходящие на рынке и т. д. Конкурентоспособность услуг напрямую зависит от персонала, т. к. люди и есть те, кто предоставляет услуги. Конкурентоспособность продукции зависит от соотношения «цена — качество» и от позиционирования. Т. е. качество средств производства, используемых предприятием, — это один из факторов конкурентоспособности. Один из самых распространенных способов повышения качества труда — обучение. Снижение издержек от текучести уже обученного персонала достигается за счет удержания работников.

Важно, что в процессе обучения происходит не только передача человеку профессиональных навыков и умений, но и привитие ему корпоративной культуры. Корпоративная культура — это важный фактор, формирующий лояльность человека к предприятию. Человек, приобщенный к корпоративной культуре, начинает чувствовать себя частью социума, он ощущает свою принадлежность к коллективу. По Маслоу, это удовлетворяет его потребности третьей ступени — «любви, принадлежности к социальной группе, причастности, поддержке». Чем больший спектр своих потребностей человек может удовлетворять на предприятии, тем больше времени и сил он будет в него вкладывать[2].

1.2. Постановка целей

Чтобы сотрудник работал так, как нужно для достижения целей предприятия, требуется соблюсти два условия: чтобы он мог работать (имел необходимые навыки, знания, физические силы и т. д.) и чтобы он хотел работать. Вопрос мотивации, материальной и нематериальной, — проблема, над которой годами бьются экономические психологи. Единственный случай, когда человек работает так, как надо, — когда он работает для себя. А заставить сотрудника работать «для себя» на чужом предприятии — это уже не наука, а искусство.

Владелец бизнеса может реализовывать свои цели посредством нескольких предприятий, поэтому его поле целей даже шире, чем поле целей предприятия. Цели же генерального директора, если он наемный, должны ограничиваться полем целей предприятия. В противном случае он будет «смотреть на сторону» и искать, где бы реализовать остальные свои нереализованные цели[3].

Итак, стратегическое управление персоналом — это управление личными целями каждого из сотрудников в той их части, которая может быть реализована на предприятии, средствами предприятия и во благо предприятия.

Личные цели каждого сотрудника — то, чего он хочет добиться в жизни, на данном предприятии или вне его, должны включаться определенной (лучше — большей) своей частью в поле целей предприятия. Для того чтобы взаимоувязать цели людей с целями предприятия, необходимо как минимум знать эти цели — и людей, и предприятия. Задача психолога — определить, какие личные цели хочет реализовать работник, и расположить его таким образом, чтобы направить его энергию в нужное русло. Наилучший вариант, если генеральный директор видит свою должность на данном предприятии как апофеоз своей карьеры и при этом считает, что трудится ради какой-то «высокой цели».

Знать цели предприятия — это прерогатива владельца и высшего управленческого персонала. Руководителю службы персонала, даже если он отличный кадровик, просто недостаточно информации, знания о направлении развития предприятия и его долгосрочных целях, ему не хватает того видения, которым обладает высшее руководство. Именно поэтому управлением персоналом на предприятии как стратег должен руководить сам генеральный директор. Альтернативным вариантом является придание руководителю службы персонала статуса директора по персоналу и введение его в состав высшего руководства.

2. Основы стратегического управления персоналом на примере предприятия

Компания «Schneider Electric» применяет на практике многие подходы, которые являются основой стратегического управления персоналом. При этом большое внимание уделяется как мотивации персонала, так и созданию и поддержанию эффективной организационной культуры.

Одним из главных направлений мотивации сотрудников в начале XXI века в компании считают программу признания результатов и успехов работы за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников, которые рекомендуются руководителями подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты объявляются на общем собрании, и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок[4].

Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты. Это позволяет не только отметить лучших сотрудников, но и улучшить «дух команды» — климат в коллективе. Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями.

Важным фактором формирования эффективной организационной культуры на фирме является постоянная информированность и вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании. Знание планов, задач компании, результатов ее работы не в общем масштабе, а конкретно в России, создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволяет планировать свое будущее в рамках стратегии фирмы. В этих целях в компании используется широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал компании, который издается в России, материалы внутреннего сайта компании как в России, так и международного, и т.д.

3. Предпосылки развития стратегического управления в России

В целом, общим направлением развития менеджмента в России уже в начале XXI века является переход к более плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

В целом в нашей стране имеются основные предпосылки и условия для стратегической переориентации: система образования, современная наука и техническая культура, производственный потенциал. Новые руководители отечественных предприятий в случае положительного развития социально-экономических реформ смогут опереться на этот потенциал, чтобы развивать эффективную организационную культуру, отвечающую новым, сложившимся в России ценностям большинства населения.

Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате. Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц. Это характерно практически для всех российских компаний независимо от масштабов и сферы бизнеса.

Заключение

Итак, для того чтобы персонал мог делать свою работу, цели предприятия на адаптированном уровне должны быть прозрачны и общеизвестны, т. е. должна быть сформирована миссия организации. Высший управленческий персонал должен быть всегда в контакте с владельцем бизнеса, чтобы существовала возможность передачи видения. Задачей руководителя предприятия является формирование на основе этого видения миссии фирмы и донесение ее до всех сотрудников.

Сотрудники должны ощущать свою причастность к реализации миссии фирмы, они должны делать общее дело и рассчитывать на некоторое «светлое (в их понимании) будущее», т. е. нужно знать, чего именно хотят люди. Здесь необходима та самая интуиция и знание человеческой натуры, но не теоретическое, а практическое, дающее возможность управлять, знание высокопрофессионального психолога.

Таким образом, наилучшая форма управления персоналом в нашем представлении — это стратегическое управление персоналом в исполнении руководителя предприятия при участии психолога. Это может быть как внешний консультант, осуществляющий психологическое сопровождение предприятия, так и штатный специалист. Такой подход способен обеспечить наиболее слаженную работу персонала на предприятии при наименьших затратах, что является фактором, повышающим конкурентоспособность предприятия.

В рамках поставленной цели были обозначены и решены следующие задачи:

1. Рассмотрены составляющие стратегическим управлением персоналом, дать определение этому понятию;

2. На примере действующего предприятия рассмотрена тактика стратегического управления персоналом;

3. Обозначены предпосылки развития стратегического управления в России.

Список используемой литературы

1. Евневич М. Управление развитием персонала - Приоритеты успешных компаний // Управление развитием персонала, 28-29 марта 2005г.

2. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.-М.: ИНФРА-М, 2004.-562с.

3. Управление персоналом: Учебник по организации управления персоналом: концепции, стратегии, технологии / Под ред. Т.Ю.Базарова. М.: ЮНИТИ, 2004.-452с.

4. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. - 312 с.

5. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 312 с.

[1] Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. - 85 с.

[2] Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 112 с.

[3] Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М.Зазовская.-М.: ИНФРА-М, 2004.-162с.

[4] Евневич М. Управление развитием персонала - Приоритеты успешных компаний // Управление развитием персонала, 28-29 марта 2005г.