Искусство управления сетью

 

В России наблюдается стремительное развитие торговых сетей в результате прихода транснациональных и формирования общенациональных торговых сетей (ТС). Причем западные фирмы обычно ограничиваются освоением московского и санкт-петербургского рынков. Российские же фирмы заинтересованно смотрят в сторону регионов. Ключевой вопрос для успешной работы любой торговой сети - эффективное управление. За исключением городов-миллионников (Москва, Петербург, Екатеринбург, Новосибирск и другие) качество управления сетями в регионах и применение прогрессивных технологических решений только начали развиваться: использование методов штрихового кодирования является скорее исключением, чем правилом, а магазины самообслуживания - редкостью. Наиболее слабым местом региональных сетей является уровень менеджмента. Управленческая модель регионального сетевого ритейлера характеризуется следующим: практикуется в основном автономное управление магазином, в подавляющем большинстве случаев в магазинах ведется суммовый учет, для большей части ассортимента менеджеры магазина работают напрямую с поставщиками, координация центра слабая. Сами региональные ритейлеры понимают, что подобное положение не позволит им составить серьезную конкуренцию интернациональным и национальным сетям. Сейчас сетевые торговые компании стараются решить две задачи: повысить эффективность управления торговой сетью и ускоренно расширить свою сеть, чтобы захватить значительную часть местного рынка. Очевидно, что преимущества сетевой структуры могут быть наиболее полно реализованы лишь при централизованном непрерывном управлении объектами сети. В идеале для этого должна быть организована работа всех пользователей в режиме реального времени в едином информационном пространстве с единым сервером и общей базой данных. Необходимость сосредоточения человеческих, технических и информационных ресурсов в одном центре диктуется и принципом экономии. Можно отметить, что в рамках единой компьютерной сети функции управления могут быть перераспределены между участниками торговой сети любым образом. На практике могут применяться различные модели управления, которые в большей или меньшей степени обеспечивают принцип централизации в управлении объектами сети. В результате реализуются те или иные преимущества сетевой организации розничной торговли. «Инвестиционная» модель: инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Такую модель использует значительная часть торговых компаний, не являющихся в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общим инвесторами либо торговой маркой). Преимущества: задачи управления в центре упрощены, возможно проявление инициативы на местах. Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевого оператора, зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок. «Холдинговая» модель: центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний и более или менее успешно реализует одну из задач сетевого ритейла - консолидацию закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов. Преимущества: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки: сложность поддержания непротиворечивых данных в центре (причем с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой); увеличение парка серверов, многократное увеличение стоимости системного и прикладного ПО и увеличение численности IT-персонала. «Централизованная» модель: наиболее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка). Используют сети магазинов, в состав которых могут входить магазины как одного формата, так и разных. Преимущества: снижение издержек - эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, которое дает колоссальный эффект от возможности организовать процесс управления непрерывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить значительное конкурентное преимущество. Недостатки: зависимость работы системы от канала связи. «Лоточная» модель: тотальная концентрация управления в центре и практически полное отсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредоточен весь аппарат управления, в магазинах - только кассовые аппараты. Применяется для некоторых форматов магазинов, в основном для так называемого «жесткого» дискаунтера. По такой технологии работают некоторые западные сети, растет интерес к ней и со стороны российских компаний. Преимущества: наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов. Недостатки: практически исключается прямая поставка товаров в магазин, осложнена технология проведения предпродажной подготовки товаров в магазине. «Гибридная» модель: в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по «холдинговому» или, например, «лоточному» принципу. Подобный метод управления встречается у розничных операторов, строящих национальные и интернациональные ТС. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления, внутри которых в свою очередь либо «централизованная», либо «гибридная» модель управления. Преимущества: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий товарную консолидацию в центре. Недостатки схожи с недостатками «холдинговой» модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные «кусты» управляются по «централизованному» или «лоточному» методу управления. Силы национальных и интернациональных сетей по освоению российских регионов нельзя назвать равными. У западных ритейлеров богатый опыт освоения незнакомых рынков, огромные финансовые возможности и отлаженная система управления. У отечественных ритейлеров финансовые возможности много скромнее, а опыта же построения глобальных сетей вовсе нет. Однако для региональных ритейлеров вхождение в национальную сеть можно считать вполне приемлемым вариантом. Главное - правильно выбрать партнера и иметь соответствующую технологическую базу. Следует подчеркнуть, что независимо от того, планирует ли региональный ритейлер сохранить свою самостоятельность или же стать частью национальной или транснациональной сети, ему необходимо уже сегодня строить управление своей сетью на базе использования прогрессивных методов управления и адекватной решаемым задачам архитектуры информационной системы. Компания FIT осуществила автоматизацию нескольких ТС с различными моделями управления. Например, в Москве: «Копейка» (28 магазинов), «Авоська» (8 магазинов), «Нестеровский» (15 магазинов), в Екатеринбурге: «Купец» (6 магазинов), «7 ключей» (4 магазина) и другие (всего на сегодняшний день компанией автоматизировано более 600 торговых предприятий). France Informatique & Technologie (FIT) - французская холдинговая группа, которая с 1989 года работает на российском рынке и уверенно входит в число лидеров автоматизации торговых предприятий. FIT специализируется на комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов с использованием комплекса управления товародвижением GESTORI, поставляет весь спектр торгового оборудования ведущих мировых производителей: электронные кассовые системы OMRON (Япония) и NCR (США), системы защиты от краж Sensormatic (США), оборудование для автоматической идентификации, электронные весы. FIT является поставщиком комплексных решений в сфере автоматизации ресторанов различной формы обслуживания с использованием разработанного специалистами FIT программного комплекса Food & Beverage. Помимо вышеперечисленных направлений, компания FIT развивает направление телекоммуникаций. Являясь официальным представителем EADS Telecom в России, FIT поставляет цифровые станции Connexity. Достижения компании FIT получили высокое официальное признание, и три года подряд, с 2001-го по 2003 год, были отмечены профессиональной премией «Золотые Весы» в номинации «Комплексная автоматизация продовольственных сетей». Подробнее с компанией FIT и ее возможностями можно будет познакомиться 25 августа 2004 года, посетив совместную с компанией «ККМ-Сервис» конференцию «Информационная система предприятия как инструмент эффективного управления торговыми организациями/сетью розничных магазинов». Конференция состоится в Новосибирске по адресу: ул. Ленина, 21 (гостиничный комплекс «Сибирь»). На конференции будут представлены доклады, раскрывающие особенности построения информационной системы розничного торгового предприятия с целью повышения его конкурентоспособности и качества управления. Кроме того, будут затронуты актуальные вопросы развития регионального рынка, розничной торговли и определены эффективные модели управления сетевыми предприятиями.

Почта и розница: прочен ли союз?

Из выступления на семинаре по теме: «Реструктуризация системы розничных продаж в сети федеральной почтовой связи» руководителя Департамента розничных продаж ФГУП «Почта России» И.А. МАНДРЫКИНА

В почтовой среде, в том числе и на самом высоком уровне, бытует мнение, что розничная торговля на почте нужна лишь для покрытия убытков от оказания универсальных почтовых услуг. И если бы завтра были установлены справедливые тарифы, почта не стала бы заниматься несвойственным ей делом. Рассуждающие таким образом руководители наносят почте совершенно реальный вред. И вот почему.

Доля розничной торговли в мировой экономике постоянно растет. Самой крупной компанией в мире по объему продаж является сеть магазинов Wal-Mart Stores с годовым оборотом 256,3 млрд. долларов. Понятно, что в нашем случае речь не идет о «классической» рознице: нам гораздо интереснее рассмотреть ситуации, где розничная торговля выступает как дополнение к основному бизнесу. Самым известным примером удачного симбиоза розничной торговли и основного бизнеса является продажа товаров повседневного спроса на автозаправочных станциях. В отличие от почтовых сетей ни в одной стране мира сети бензоколонок не являются убыточными. И тем не менее практически все нефтяные транснациональные компании, владеющие сетями АЗС, параллельно развивают розничный бизнес на АЗС. Например, компании Chevron-Техасо принадлежит брэнд «Star Mart», охватывающий 2500 магазинов на автозаправках по всему миру. Серьезность отношения к рознице на бензоколонках подтверждается и именами поставщиков товаров для розничных продаж: Pepsi, Philip Morris и др.

Нужна ли розница и без того небедствующим нефтяникам? Оказывается, что для европейских АЗС, в принципе, обычное дело - зарабатывать большую прибыль на продаже продуктов питания и так называемых сопутствующих товаров, чем на реализации топлива, - соотношение между этими показателями, по данным агентства ACNielsen, стремится к 70:30. Розничные продажи на автозаправках BP составляют 5 млрд. долларов и имеют более высокую маржу, чем продажа бензина.

Из сказанного следует лишь один вывод: независимо от рентабельности основного бизнеса, наличие сетевой инфраструктуры позволяет получать от розничной торговли дополнительные доходы, порой даже превосходящие соответствующие показатели по основному направлению. Этот вывод полностью применим и к почтовым сетям.

Представим на минуту, что в отделениях почтовой связи не осуществляются продажи «непочтовых» товаров. При этом практически все издержки на содержание почтовой инфрастуктуры сохраняются. А это значит, что существующая почтовая сеть, осуществляя розничную торговлю, получает маржинальный доход, практически не отягощенный дополнительными издержками (кроме, может быть, дополнительного премирования персонала). Более того, размеры почтовой сети позволяют увеличить этот доход за счет дополнительных скидок, получаемых от поставщиков.

На мой взгляд, принципиально важно понимать, что в рамках единого предприятия розничная торговля одинаково необходима как в рентабельных, так и в пока еще нерентабельных филиалах. Те руководители, которые этого не понимают, сознательно или бессознательно обкрадывают почту, лишая ее необходимых дополнительных доходов.

Торговая деятельность в федеральной почтовой сети является одной из основных составных частей коммерческого направления. В 2003 году розничный товарооборот на почте составил 215 млн. долларов. Для России этот показатель велик даже по меркам «классических» розничных сетей. В этой связи необходимо отметить УФПС Нижегородской области, впервые занявшее первое место по объемам розничных продаж в 2003 году, опередив многолетнего лидера -УФПС Башкортостана. Наиболее эффективно розничными продажами занимаются в Бурятии. Розничный оборот одного отделения почтовой связи в этой республике в 3 раза превышает среднероссийские почтовые показатели. Очень грустно видеть в числе аутсайдеров Московский почтамт, УФПС Московской и Тюменской областей, ведь по стандартам классической розницы эти регионы относятся к самым привлекательным.

Суммарные показатели объемов продаж всех УФПС позволяют говорить об огромном закупочном потенциале российской почты. Однако сегодня закупочные мощности сильно распылены, и очень часто - даже в пределах отдельно взятого филиала, поскольку сплошь и рядом почтамты занимаются самостоятельными закупками. Очевидно, что такое положение дел не позволяет получать никаких дополнительных преимуществ (скидок, благоприятных условий оплаты) при товарных закупках.

Похожая ситуация наблюдается и при сравнении размеров и географии охвата сетей. Наличие сети, включающей в себя более 42 000 потенциальных розничных объектов, создает для Почты России преимущества, совершенно недоступные для остальных розничных операторов. Очевидно, что существующий отрыв будет сохраняться долгие годы. Однако подобные масштабы сети влекут за собой серьезные издержки.

Во-первых, это совершенно недопустимый объем розничных продаж среднестатистического объекта. В среднем по России дневной розничный оборот среднестатистического почтового объекта составляет 541 руб., причем показатели удельных продаж по УФПС отличаются почти в 60 раз.

Еще более удручающая картина наблюдается при сравнении розничных оборотов почтовых объектов с конкурентами в пределах одного региона. Так, в Краснодарском крае по сопоставимым показателям мы уступаем Роспечати более чем в 6 раз.

Во-вторых, это большие проблемы с проведением единой розничной политики даже внутри одного УФПС. В большинстве регионов почтамты самостоятельно определяют свой товарный ассортимент, и это соответствующим образом отражается на розничных показателях.

Резюмируя все сильные и слабые стороны существующей системы розничных продаж, можно сделать вывод о том, что она благодаря масштабам сети имеет большой потенциал роста, но реализация этого потенциала требует кардинальной перестройки всей розничной структуры.

Для того чтобы понять, какими путями можно развивать почтовую розницу, обратимся к мировому опыту.

Практически все почтовые службы мира в той или иной мере занимаются оказанием дополнительных розничных торговых услуг. По объемам и степени значимости этих услуг для национальных почтовых операторов опыт Украины и Эстонии наиболее приближен к российским условиям.

Коммерческое направление деятельности «Укрпочты» формирует 45% ее доходов против 33% в России. Объемы розничного товарооборота «Укрпочты» ежегодно растут и в 2003 году составили 73 млн. долларов. При этом на долю объектов, расположенных в сельской местности, приходится 70% всех розничных продаж. Весьма важный вывод заключается в том, что обороты среднестатистических объектов в городской и сельской местности равны.

Несмотря на то, что розничный оборот «Укрпочты» в 3 раза, а эстонской почты - в 31 раз ниже российского, эффективность российских и украинских продаж практически равна и более чем в 2,5 раза уступает эстонским показателям.

Важно отметить, что продажи товаров повседневного спроса (продовольственные товары, бытовая химия, средства личной гигиены, табак) заметно (более 60%) превышают продажи более традиционных для почты товаров (периодические издания, книги, открытки и конверты, канцелярские товары). Это говорит о том, что без наличия в ассортименте товаров повседневного спроса трудно рассчитывать на существенный рост розничного товарооборота на почте.

Таким образом, украинский и эстонский опыт организации розничных продаж в системе почтовой связи показывает:

•  российские почтовые объекты имеют заметный резерв роста розничных продаж;

•  розничные продажи на почте в большей степени ориентированы на сельское население;

•  ассортимент обязательно должен включать в себя товары повседневного спроса.

Итак, суммируя высокий потенциал российской почтовой системы, полезный мировой опыт и современные тенденции развития розничной торговли, можно сформулировать нашу основную цель.

Это - создание общенациональной розничной торговой сети на базе существующих почтовых объектов.

Для достижения этой цели розничная продажа «непочтовых» товаров должна стать стандартной почтовой услугой на всей территории России. Проще говоря, в сознании почтового работника должно укорениться понимание того, что постоянное наличие товаров повседневного спроса и знаков почтовой оплаты одинаково необходимо для каждого почтового отделения. При этом и потребитель, и производитель получат совершенно определенные преимущества. Первый - в виде возможности совершить покупку в любом почтовом отделении, второй - в появлении нового канала сбыта своей продукции.

В чем же выражаются преимущества сетевой торговли для самой Почты России?

Во-первых, это увеличение доходности розничных операций за счет получения скидок от поставщиков при консолидации закупаемых объемов. Во-вторых, возможность организации розничных продаж на малых площадях почтовых отделений за счет частого возобновления товара. И, наконец, узнаваемость почтовых объектов как мест розничной торговли, что, безусловно, приведет к повышению оборотов. Мы рассчитываем на качественный скачок розничных продаж на почте к 2006 - 2007 годам, когда население привыкнет к мысли о том, что на почте всегда имеется в наличии очень ограниченный, но, безусловно, востребованный ассортимент товаров повседневного спроса.

Успех розницы невозможен без правильного выбора торгового формата. Очевидно, что точное соответствие тому или иному формату для сети, в которой торговля не является основным видом деятельности, совершенно нереально. Но если определять формат лишь по основным критериям -локализация, конкуренция и потребительские предпочтения, - то можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для почты становится формат «удобного магазина» («соседский» формат, «магазин за углом») - для городской местности и формат «дискаунтера» («экономичного» магазина) -для сельской местности.

«Удобный магазин» не отличается широким ассортиментом товаров или низкими ценами, его главное преимущество - доступность для населения (расположение в 5 - 10 минутах ходьбы от дома).

Отличительной особенностью «дискаунтера» являются низкие цены, ограниченный ассортимент и минимум удобств для покупателя.

Следует отметить, что разделение объектов на городские и сельские для применения конкретного торгового формата носит условный характер. Так, в небольших городских населенных пунктах также следует работать в формате «дискаунтера».

Выбор метода управления сетью также оказывает большое влияние на результаты розничных продаж. Основные достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных методов управления хорошо известны.

Можно приводить бесконечно много убедительных примеров в пользу централизованного управления. Я упомяну лишь о двух, имеющих непосредственное отношение к почте.

Централизация отношений с нашим общенациональным партнером - ООО «Кодак» позволила увеличить доходы почты на 129 процентов. Заключение комиссионных договоров с поставщиками открыток дало возможность почте сэкономить более 2 млн. долларов, поскольку заставило поставщиков сделать бесплатную закладку товара в 40 000 отделений.

Несмотря на то, что централизация изначально составляет суть всех сетевых структур, огромные масштабы российской почтовой сети требуют грамотного разграничения полномочий центра и регионов по всем вопросам розничной политики. Необходимо понимать, что региональные продажи всегда будут превалировать в совокупном розничном товарообороте почты.

Выбор организационной структуры управления напрямую отражается на эффективности торговой деятельности. Поскольку розничная торговля является для почты непрофильным видом деятельности, то очевидно, что розничные подразделения на всех уровнях Почты России могут управляться только по функциональному принципу. При этом необходимо понимать, что розничные подразделения в филиалах подчинены региональным руководителям, а не Департаменту розничных продаж Почты России. Департамент розничных продаж по отношению к соответствующим подразделениям филиалов будет выступать лишь в качестве методического и координирующего центра.

Другое дело - организационная структура внутри товарного направления розничных подразделений. Современные тенденции развития розничных сетей все больше опираются на категорийные структуры, т.е. на совмещение функций закупки и продажи определенной категории товара в одном лице. Конкретный исполнитель в центре или регионе должен отвечать в первую очередь за объемы продаж вверенной ему товарной категории, и уже исходя из этого он должен планировать закупочную деятельность. На мой взгляд, именно эта структура наиболее целесообразна в системе розничных продаж Почты России.

Для любой розничной сети выбор модели управления товародвижением является краеугольным камнем стратегии ее развития. При выборе той или иной модели товародвижения необходимо учитывать реалии сегодняшнего дня. Как бы нам ни хотелось полностью управлять всеми материальными потоками из центрального офиса (т.е. использовать «лоточную» модель управления товародвижением), это станет возможным очень нескоро.

Реальная альтернатива заключается в необходимости изначально строить «холдинговую» модель (централизованное управление закупками) и лишь по мере автоматизации всех процессов товародвижения подниматься на более высокие уровни - к «централизованной» модели (на местах осуществляется только заказ товара, инвентаризация и переоценка).

Закупочная политика в Почте России должна строиться на двух уровнях - центральном (общенациональные поставщики) и филиальном (региональные поставщики). Главным критерием разграничения полномочий между этими центрами закупок должны служить объемы поставок и преференции, получаемые от поставщика. Незначительные объемы продаж или отсутствие дополнительных скидок и невозможность получения от поставщика особых условий оплаты должно автоматически переводить заключение договора поставки на уровень филиала.

Ассортиментная и ценовая политики являются основополагающей частью розничной торговли.

Очевидно, что подход к формированию ассортимента на почте с учетом того, что подавляющее большинство почтовых объектов не приспособлено для осуществления полноценной розничной торговли, должен существенно отличаться от классических канонов розницы. Прежде всего ассортимент должен быть весьма ограниченным.

На самом деле ограниченность ассортимента товаров не является фактором, который негативно сказывается на объемах продаж. Он лишь ограничивает выбор покупателя, а следовательно, оператор не будет тратить много времени, отвлекаясь от основной деятельности. Крупнейший немецкий дискаунтер ALDI имеет в ассортименте всего 750 наименований, при этом 3200 его магазинов обеспечивают объем продаж более 20 млрд. евро.

Все новые товары, предполагаемые к включению в почтовую сеть, должны в течение определенного срока пройти этап «тестовых» продаж в определенном количестве филиалов, имеющих возможность организовать их предметно-количественный учет. Только по результатам этих продаж должно приниматься решение об их включении в ассортимент.

К основным товарным категориям, пригодным для включения в розничный ассортимент почтовых объектов, будут отнесены товары повседневного спроса (продовольственные товары, не требующие особых условий хранения, табачные изделия, товары бытовой химии и средства гигиены, слабоалкогольные напитки) и товары, не относящиеся к таковым, но имеющие давнюю историю продаж на почте (печатная продукция, бумажно-беловые товары, карты предоплаты различных услуг).

В заключение хотелось бы остановиться на тех шагах, которые нам необходимо предпринять в первую очередь.

Во-первых, необходимо завершить перевод розничного бизнеса из ГУ УФПС в филиалы. На этом этапе необходимо раз и навсегда отказаться от практики заключения договоров поставок от лица почтамтов. Все договоры с региональными поставщиками должны заключаться филиалами. Только в этом случае мы сможем рассчитывать на то, что успешный опыт продаж в одном почтамте будет распространен на все структурные подразделения филиала.

Во-вторых, в течение ближайшего года мы должны пройти этап централизованных тестовых продаж и сформировать обязательные ассортименты для розничных продаж во всех категориях почтовых отделений.

В-третьих, мы должны завершить формирование организационной структуры управления розничными продажами в центральном офисе и филиалах.

И, наконец, еще до конца текущего года мы должны приступить к реальному планированию доходов от продаж по всем товарным категориям для каждого филиала.

Можем ли мы сегодня быть уверены в прочности союза почты и розницы? Безусловно, да. У нас есть готовая сетевая инфраструктура и поддержка крупнейших мировых производителей товаров (Procter&Gamble, Coca-Cola, British American Tobacco, Henkel, Kodak, Wrigley и др.), которые разделяют наш оптимизм и идут на беспрецедентные условия сотрудничества с нами.

/3.6.2005/ - Административно-территориальное деление Ленинградской области      

     

     

           

     

Территория тыс. чел.      

     

Население      

     

     

г. Бокситогорск      

     

19,3      

     

     

г. Волхов      

     

48,1      

     

     

г. Всеволожск и подчиненные его администрации населенные пункты      

     

41,0      

     

     

г. Выборг      

     

78,6      

     

     

г. Гатчина и подчиненные его администрации населенные пункты      

     

82,9      

     

     

г. Ивангород      

     

11,6      

     

     

г. Кингисепп      

     

52,1      

     

     

г. Кириши      

     

56,0      

     

     

г. Кировск      

     

22,8      

     

     

г. Лодейное Поле      

     

24,2      

     

     

г. Луга      

     

39,2      

     

     

г. Пикалево      

     

25,6      

     

     

г. Подпорожье и подчиненные его администрации населенные пункты      

     

20,4      

     

     

г. Приозерск      

     

19,3      

     

     

г. Сертолово      

     

31,7      

     

     

г. Сланцы      

     

38,6      

     

     

г. Сосновый Бор и подчиненные его администрации населенные пункты      

     

63,2      

     

     

г. Тихвин      

     

66,6      

     

     

г. Тосно      

     

34,5      

     

     

г. Шлиссельбург      

     

12,1      

     

     

Бокситогорский район      

     

19,7      

     

     

Волосовский район      

     

46,9      

     

     

Волховский район      

     

51,7      

     

     

Всеволожский район      

     

125,2      

     

     

Выборгский район      

     

109,3      

     

     

Гатчинский район      

     

128,6      

     

     

Кингисеппский район      

     

22,2      

     

     

Киришский район      

     

13,4      

     

     

Кировский район      

     

60,7      

     

     

Лодейнопольский район      

     

12,5      

     

     

Ломоносовский район      

     

67,8      

     

     

Лужский район      

     

44,6      

     

     

Подпорожский район      

     

15,6      

     

     

Приозерский район      

     

44,4      

     

     

Сланцевский район      

     

11,1      

     

     

Тихвинский район      

     

15,5      

     

     

Тосненский район      

     

72,6      

     

     

Ленинградская обл.      

     

1649,6

     

СТАТЬЯ: «Анализ и решение проблем российского производителя при работе с розничными сетями.»

Т. М.Проничева

За годы, прошедшие после экономического кризиса 1998 года, в России существенно изменилась вся структура рынка потребительских товаров. Этот период характеризуется резким уменьшением цепочки движения товаров от производителя к потребителю, ликвидацией большого количества посредников, изменением используемых каналов сбыта и структуры розничных продаж. Эти изменения во многом обусловлены приходом на российский рынок международных торговых сетей, привнесших как международные стандарты менеджмента в своих компаниях, так и стандарты взаимоотношений с поставщиками. В статье анализируется деятельность компании «РОКОЛОР» крупнейшего российского производителя косметики для волос с сетевыми операторами рынка.

Будущее принадлежит сетевой розничной торговле, которая замыкает на себя цепочку производитель-розница, а для российского производителя важно именно сегодня определить ориентиры на будущую перспективу.

Основные аспекты торговли.

Торговля является своеобразным индикатором развития общества. Лицо отрасли определяют розничные сети различной специализации. Создание конкурентного преимущества достигается либо за счет обеспечения ценового лидерства, либо за счет диверсификации товара. На Западе основные покупки совершаются в крупных торговых комплексах, принадлежащих сетям. В Москве только 10-13% жителей совершают покупки в торговых центрах.

Российский розничный рынок развивается согласно западным стандартам, поэтому в ближайшие годы места будет хватать всем - емкость рынка позволит развиваться здесь как местным, так и западным сетям.

Как известно, осваивать рынок компании могут двумя путями. Наиболее простой вариант – постепенное развитие на собственные средства с минимальным привлечением заемных. В России время «эволюционного развития» пришлось на вторую половину 1990-х годов. Сегодня эта модель развития уходит в прошлое. На сегодня главная задача – застолбить место - требует от участников быстрого, скачкообразного роста, что привело к смене стратегии – «революционным» изменениям.[7]

Это поглощение крупными игроками мелких способствовало появлению крупных стратегических инвесторов, способных решить проблему инвестиций. Однако, эта новая стратегия наталкивается на неготовность рынка к этапу быстрого укрупнения, т.к. компании мало прозрачны для анализа потенциальными инвесторами; небольшие же сети сильно переоценивают себя. Недостаточное проникновение цивилизованного ритейла затрудняет быстрое укрупнение основных игроков. Органический рост позволил бы успевать финансировать и управлять.

В России в начале перестройки в торговлю попала вся техническая интеллигенция. Российский ритейл развивался сразу с применением автоматизированных систем учета управления, поэтому российские сети высокотехнологичны. [7]

Тенденция к укрупнению московской розничной торговли поддерживается и столичным правительством, весной 2001 года утвердившим генеральную схему размещения торговых объектов городского значения до 2020 года. Предполагается организовать в течение ближайших 20 лет 300 новых крупных торговых центров общей площадью 6,3 млн. кв.м, из них 64 объекта площадью 1,5 млн. кв. м уже находятся в стадии строительства или проектирования. К 2003 году останется только 96 рынков, а на месте 51 рынка, будут построены торговые комплексы, управляемые мэрией.[1] Полагаем, большая часть планируемых торговых площадей будет занята сетевой розницей.

Розничный бизнес – бизнес оборота. Чем больше оборот, тем прибыльнее сеть. Механизм сетевого бизнеса начинает работать, когда сеть состоит не менее чем из 20 - 30 супермаркетов. В этом случае окупается строительство распределительного центра, который значительно снижает издержки и позволяет наращивать оборот. С организационной точки зрения развитие различных форм интеграции торговых предприятий имеет ряд существенных преимуществ: снижаются накладные расходы за счет введения централизованных служб управления, снабжения, транспорта, учета. Закупки на выгодных условиях приводят к снижению цен. Поддерживаются отечественные производители путем предоставления им приоритетных поставок [25].

В ближайшие годы места на российском розничном рынке будет хватать всем, емкость рынка позволит развиваться и местным, и западным сетям. На Западе сети контролируют 50-75% розничного товарооборота, в Москве – только 10-13%, а в регионах - и того меньше. Большинство же предпочитают отовариваться на рынках. Для сравнения в США около 90% населения являются клиентами крупных магазинов, в Бразилии – 36%, в Польше - 21%. Торговые площади в Москве сейчас составляют только 39 кв.м. на 1 тыс. жителей, в Праге этот показатель равен 159 кв. м, в Варшаве – 217 кв. м, в Париже – 398 кв.м, поэтому отечественному розничному рынку есть куда расти. [1]

Эпоха индивидуального развития постепенно уходит в прошлое. В любой отрасли, развивающейся быстрыми темпами, рано или поздно наступает кризис. В ритейле как раз такая ситуация. Глубина кризиса станет понятна весной 2003 года, когда будут испробованы все новые схемы работы – франчайзинг, закупочные альянсы и т.д., появятся результаты покупок и поглощений, откроются строящиеся магазины западных ритейлеров. [6]

Объединение магазинов в единую сеть – самый эффективный путь развития розничной торговли. Общими для сетей являются основные организационные признаки:

*       Наличие центра, ответственного за стратегию и системную поддержку (маркетинг, логистика, информация, закупка или обработка товаров, реклама)

*       Наличие региональных сбытовых подразделений, управляемых из центра

*       Комплексная система управления персоналом

*       Эффект экономии при росте сети как основа ее сбытовой и ценовой политики[23]

Важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления. Существует четыре варианта построения модели управления сетевой торговой компанией:

1) Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр с практически самостоятельными объектами хозяйствования – инвестиционная модель управления.

2) С центром, стратегически определяющим закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), и самостоятельными в оперативном управлении объектами, торговли – холдинговая модель управления.

3) С единым центром управления, делегирующим магазинам функции, минимально необходимые для участия в логических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка) – централизованная модель управления.

4) С тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям – лоточная (вырожденная) модель управления. [16]

Каждая из перечисленных выше схем присутствует на российском сетевом розничном рынке.

Факторы, влияющие на эффективность продаж, можно разделить на две группы. Первая группа – внешние факторы: требования крупных производителей и дистрибьюторов по ценам, ассортименту и условиям поставки; конкуренты - ритейлеры, имеющие ту же зону обслуживания; законодательство. Ко второй группе относятся внутренние факторы, с помощью которых можно добиться наибольшей эффективности продаж: ценовая политика, дополнительный сервис для покупателя, кадровая работа с персоналом, реклама, ассортимент товара.[3]

Среди торговых предприятий сегодня 87% товарооборота проходит через самостоятельные магазины и 13% - через сети магазинов. Наиболее перспективными являются магазины с современными формами обслуживания. Условно их можно разделить по торговой площади на мини-маркеты (бентамы) (90-300 кв. м.), универсамы и супермаркеты (400- 2000 кв. м.), и гипермаркеты (свыше 3000 кв. м).[34]

При разделении по ценовой и ассортиментной политике часто фигурируют понятия: «классический» супермаркет, «экономичный» супермаркет, «мягкий» дискаунтер, «классический» дискаунтер. Особенно ярко формат магазинов проявляется в сетях, где, как правило, четко формулируется маркетинговая стратегия предприятия. Так, к «классическим» супермаркетам можно отнести магазины торговых домов «Перекресток», ООО «Седьмой континент», компанию «БИН» и компанию «Азбука вкуса»; им свойственны высокое качество товаров, большой ассортимент (5000-12000 наименований), сравнительно высокие цены и хороший уровень обслуживания. [24]

Формату «экономичного» супермаркета больше соответствуют супер- и гипермаркеты «Рамстор», где цены, как правило, ниже, чем в «классических». К «мягким» дискаунтерам можно отнести «Мини-Перекресток», магазины сети «Копейка». Их главные принципы - ограниченный ассортимент из наиболее продаваемых марок (1500-2000 наименований), упрощенная выкладка товаров, минимум персонала и низкие цены. «Классическим» дискаунтером общего профиля можно назвать универсамы «Авоська» сети «Провиант». [24]

Сеть, для того чтобы она эффективно работала, должна состоять как минимум из 20 магазинов. В условиях не такой жесткой конкуренции, сети в Москве действуют и при меньшем количестве входящих в них единиц, но всех объединяет стремление постоянно расти. Общей тенденцией развития этих сетей является ориентация на комплексы с большой торговой площадью. ТД «Перекресток» в 2002 году планирует открыть первый собственный гипермаркет, т.к. этот формат наиболее эффективный и прогрессивный. Сеть «Копейка» летом 2002 года завершила строительство гипермаркета «Суперкопейка». [14]

Более успешная работа сетей по сравнению с независимыми магазинами очевидна.

Эффективность ритейла начинается с внутренней организации. Оптимизация внутренних ресурсов может увеличить прибыль до 50%. Если сравнить сеть из 10 магазинов, управляемых нецентрализованно, имеющих лишь общую вывеску, и аналогичную централизованную сеть, то разница по прибыли приближается к 50% при одинаковой выручке, к тому же во втором случае и выручка растет. Оптимизированные внутренние ресурсы включают центральный коммерческий отдел сети, единые управление, рекламную политику и бухгалтерию. За счет этого достигается экономия зарплаты, есть возможность нанять более качественный менеджмент. Наибольшую эффективность дает возможность заключения договоров с поставщиками от единого центра – это позволяет добиться примерно 5-10%-ного улучшения условий поставок. Все это в совокупности и приводит к прибавлению 50% прибыли. [6]

Чем больше розничная сеть, тем легче ей диктовать свои условия поставщикам и привлекать инвестиции. Однако и средняя по размеру сеть может найти себе место на московском рынке. У компаний второго эшелона еще есть в запасе два-три года, чтобы догнать лидеров. Средняя розничная сеть – понятие условное, по оборотам они занимают промежуточное положение между лидерами рынка и компаниями, владеющими несколькими супермаркетами без общей торговой марки. Середняки по московским меркам – это сети с годовыми продажами от $30 млн. до $60 млн., имеющие в своем составе не менее десятка магазинов ( «Патерсон», группа универсамов «Столица» и сеть «12 месяцев»). [20]

Масштабы крупных сетей, например ТД «Перекресток», супермаркетов «Седьмой континент» и компании «Рамстор» больше на порядок: не менее 20 магазинов или несколько гипермаркетов и свыше $200 млн., годового оборота. [20] Если где и сталкиваются интересы средних и крупных сетей, так это в борьбе за скидки у поставщиков и за выгодные торговые площади.

По данным таблицы 1можно сделать вывод, что самой крупной сетью по совокупности магазинов является сеть «Пятерочка». В мае 2002 года, после открытия в Москве сотого магазина, сеть состояла из 29 магазинов в Москве и 71 магазина в Санкт-Петербурге.[32] Компания «Пятерочка» будет и дальше расширять свое присутствие в обеих столицах. На 2003 год запланировано открытие еще 130 магазинов в Петербурге и 55 в Москве.[19] Венчурный фонд ЕБРР купил блокирующий пакет акций сети «Пятерочка», и благодаря финансовым вливаниям сеть намерена довести к концу 2003 года объемы продаж до $700 млн. и стать крупнейшей розничной сетью России по количеству магазинов. У компании появились планы развития в регионах – сегодня рассматриваются варианты расширения сети в Воронеже, Самаре, Нижнем Новгороде. [22]

На московском рынке наибольшее количество супермаркетов принадлежит ТД «Перекресток», по итогам 2001 года сеть занимает второе место в России по объему реализации - $ 220 млн. .[17]

Главная цель ТД «Перекресток» - завоевание территории и увеличение оборота. Для этого выправляют менеджмент, стараются сделать его более прозрачным. Внедрение западного программного обеспечения, позволило полностью автоматизировать работу распределительного центра. Осенью 2002 года открылся первый магазин в Санкт-Петербурге, а в следующем году планируется приступить к строительству второго распределительного центра (фактически магазина cash & carry ) на юге Москвы.

ТД «Перекресток» в течение трех-четырех лет планирует открыть восемь гипермаркетов.

Таблица 1. Розничные сети Москвы (данные приведены на 15 августа 2002 года)

Название сети

Количество магазинов в Москве

Количество магазинов в др.городах

Оборот в 2001 г. $ млн.

Перекресток

40

 

220

Дикси

35

20(Санкт-Петербург) 1(Тула), 1(Челябинск)

70

Пятерочка

29

71(Санкт-Петербург)

200

Копейка

24

-

116

Седьмой континент

26

-

195

Бин

22

-

100

Юнисам

21

-

 

Столица (ассоциация)

19

-

110

Нестеровский

15

-

Нет данных

Продмак

13

-

Нет данных

Рамстор

13

-

315

Продмикс

11

-

Нет данных

Патерсон

10

1 (Санкт-Петербург)

40

12 месяцев

8

-

Нет данных

Авоська

8

-

Нет данных

Азбука вкуса

4

-

Нет данных

Эконом-Гастроном

4

-

Нет данных

Спар

3

1 (Нижний-Новгород)

Нет данных

Цезарь-Парк

3

 

Нет данных

В Москве работают 26 магазинов сети «Седьмой Континент». В конце года компания «Седьмой Континент» появится в Санкт-Петербурге. Компания сегодня мало привлекательна в качестве объекта инвестиций – у нее порядка 500 учредителей. [7]

Компания «Раменка», владеющая розничной сетью «Рамстор» по итогам 2001 года имеет самый большой оборот ($315 млн.). В Турции компании принадлежит более 600 супер - и гипермаркетов, компания контролирует около 15% розничного рынка страны. Годовой оборот сети составляет около $1,3 млрд. Кроме России магазины компании есть в Азербайджане, Казахстане и Болгарии. Планируют открыть торговый центр в Киеве. После кризиса 1998 года компания работает в формате супер- и гипермаркетов. Компания «Раменка» действует исключительно в рамках цивилизованной торговли и выигрывает только за счет предоставления клиентам качественных дешевых услуг.[2].

За 2001 год компания открыла 3 магазина, и сейчас в сеть входят всего 13 супермаркетов и гипермаркетов. [19] На $ 100 млн. до конца этого года помимо переоборудования арендованных 4 магазинов «Глобал USA », компания намерена открыть 10 новых супер- и гипермаркетов.[23]

Сеть «БИН» после покупки сети «Магнолия» составляет 22 магазина. Сеть магазинов «Патерсон» (управляется компанией «Омега-97) начала развитие сетевого бизнеса только в прошлом году. По итогам 2000 года оборот магазинов сети составил около $17 млн., в 2001 году он вырос почти до $ 40 млн. В 2003 году компания планирует совершить очередной рывок – удвоить количество универсамов и довести годовой оборот до $ 105 млн. Компания «Патерсон» укрупняет московские магазины и осваивает другие регионы, так за два года в Санкт-Петербурге планируется открыть не менее семи-восьми магазинов. Через три года сеть планирует довести количество магазинов по всей стране до 50 ( это почти в пять раз больше, чем сейчас) плюс построить собственный распределительный центр. [20]

Последнее время расширять торговлю непродовольственными товарами стало модно. На сегодняшний день это один из самых перспективных форматов, потому что покупатели предпочитают магазины, в которых они могут купить сразу и еду, и одежду, и сделать это недалеко от дома. Необходимый и достаточный ассортимент составляет примерно 500-1000 единиц продукции. [20]

Площадь стандартного московского супермаркета составляет не менее 1000 кв.м. Покупка или строительство такого магазина, не считая затрат на оборудование обходится не менее, чем в $ 2 млн. Сравнив эту цифру с оборотами сетей, становится понятно, почему, например, сеть «Седьмой континент» в прошлом году сумела открыть семь новых супермаркетов, а объединение универсамов «Столица» - всего три. Можно расширить сеть за счет аренды, как делает это ТД «Перекресток», у которого из 40 магазинов собственных только 12.[24] В Москве количество помещений, приспособленных под сетевой супермаркет, уже сейчас можно пересчитать по пальцам. Арендовать магазин тоже недешевое удовольствие. Например, ТД «Перекресток» платит арендодателям суммы, сопоставимые с величиной чистой прибыли этих магазинов до вхождения в сеть.[17]

Ритейлеры средней руки могут выбирать одну из трех возможностей: либо продолжать кредитоваться в банках и реинвестировать прибыль, либо подготовиться к продаже более сильному конкуренту, либо создать ассоциацию для объединения закупок и инвестиций в новые магазины.

Розничная сеть «Столица» объединяет магазины под одной торговой маркой и характеризуется объединением закупочных операций и общим рекламным бюджетом, но закупочную и ценовую политику каждый участник сети продолжал вести самостоятельно.

Цель объединения «Столица» - добиться дополнительных 5% скидок от поставщиков, кто в совокупности обеспечивает 80% ассортимента ассоциации. Сеть «Столица» планирует договориться о новых условиях примерно с 50 поставщиками. Пока дополнительные скидки сети предоставили только 10 компаний. К концу 2003 года ассоциация будет объединять около 30 магазинов с общим оборотом до $200 млн. Такой масштаб позволит ассоциации работать с поставщиками на тех же условиях, что и крупные торговые сети. Пока ассоциация «Столица» остается аморфным объединением. Ассоциация будет искать себе новых партнеров только после создания «управляющего центра».[6]

Сейчас в Москве работают 130-140 дискаунтеров. Самой крупной является «Пятерочка». В формате дискаунтера работают сеть «Копейка», сеть «Дикси» и «Мини-Перекресток». В 2002-2004 годах построить распределительные центры площадью от 4 тыс. до 30 тыс. кв. м планируют компания «Дисконт-центр» (сеть «Дикси»), Торговый дом «Копейка» и компания «Агроторг» (сеть «Пятерочка»). [14]

Дискаунтеры сокращают торговые издержки 3 путями:

1) четко планируют ассортимент; 2) открывают магазины с учетом количества покупателей и покупательской способности; 3) подбирают персонал, выполняющий все нормы и правила бизнес процессов. [37]

Одной из главных сделок на розничном рынке стала покупка «ЮКОСом» контрольного пакета сети «Копейка».[7] «Копейка» - это современная высокотехнологическая сеть с очень хорошим уровнем автоматизации. Результатом покупки будет создание розничной сети при бензозаправках, которая станет частью сети «Копейка».[7]

Вскоре ожидается приход на российский рынок ряда крупных иностранных компаний. К этому времени «рынок сетей» уже будет упорядочен, появятся системы расчета рыночной стоимости розничных компаний, методики слияния и поглощения.

По оценкам экспертов в среднем через четыре года 60-80% розничного товарооборота будет принадлежать сетям, и на рынке останется всего четыре глобальных оператора. Эта цифра построена на примере прихода сетей в другие страны. [7]

Сетевые операторы рынка планируют свою работу, сопоставляя ее с западными ритейлерами. В прошлом году Metro , Spar и Auchan начали осваивать российский рынок. В 2003 году возможен приход на российский рынок сетевых монстров, например Wal - Mart , Carrefour и Tesco .

Самой крупной сетью в мире является Wal - Mart . По рыночной капитализации $264 млрд., корпорация занимает пятое место в мире. Она владеет 4150 торговыми центрами в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Пуэрто-Рико и Германии. Wal - Mart старается соответствовать потребностям клиента. Лозунг, что клиент - это король, является основополагающим в сети. Открытие супермаркетов в спальных районах – одно из изобретений сети. В Wal - Mart существуют отлаженные механизмы работы и политика «постоянно низких цен». Чем больше становятся супермаркеты Wal - Mart , тем больше они избегают гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика. Покупателя помимо широкого ассортимента товаров и низких цен привлекает дружественная атмосфера, присущая крохотной лавочке. Самое последнее достижение Wal - Mart – открытие супермаркета в интернете.[13]

Французская группа Carrefour («Перекресток») – первая по оборотам торговая компания в Европе и вторая в мире после американской Wal - Mart . Цель компании стать крупнейшим международным ритейлером. Сейчас компания владеет 9000 магазинов в 27 странах мира и получает половину своего 60-миллиардного долларового дохода за пределами Франции. Концепция компании состоит в возможности сделать все покупки в одном месте; большой бесплатной парковке; гибкой системе ценообразования с регулярными скидками; полной централизации системы закупок; внедрении современных информационных технологий. Планы выхода Carrefour на каждый новый рынок предусматривали открытие 5-10 гипермаркетов за первые три года работы. За 2000 год оборот всех магазинов сети вырос почти на 25% и составил $61 млрд. Компания приблизилась к 50% продаж за пределами Франции. Больше всего компанию сейчас интересуют так называемые развивающиеся рынки: Египет, Турция, Бразилия, Таиланд, Китай, страны Восточной Европы. От своих планов в России Carrefour отказалась после августа 1998 года. И хотя слухи по поводу возможного прихода компании в Россию появляются с завидной регулярностью, они не подтверждаются ни в пресс-релизах, ни в действиях компании. Впрочем, некоторая скрытность присуща Carrefour .[19]

Компания Tesco занимает пятое место в Европе, как одна из самых больших корпораций, с оборотом в 2001 году $32,1 млрд. Сеть насчитывает 930 магазинов, из которых около 700 расположены в Великобритании, остальные базируются в Венгрии, Польше, Чехии, Словакии, Таиланде, Южной Корее, Франции. Tesco постоянно ищет новые, оригинальные пути привлечения дополнительных покупателей в свои магазины. Сеть решила стать апологетом продаж именно экологически чистых продуктов питания, что стало одной из причин наплыва покупателей в ее магазины. В сети существует система клубных карточек, которая предусматривает более лояльное отношение к посетителям, в частности отдельные очки за разовые и частые посещения. Число владельцев клубных карт выросло до 19 млн., оборот каждого покупателя увеличился на 30%. Tesco оправданно считается самым успешным «он-лайновым проектом по продаже продуктов питания не только в Великобритании, но и во всем мире. Во всех странах компания действует по одинаковой схеме – сначала покупает существующую сеть, работает под ее вывеской, а после, когда покупатели привыкают к уровню сервиса, ассортименту товаров и их качеству, Tesco начинает выступать под собственным брендом. Сеть не исключает из сферы своих интересов и Россию. [12]

Для российских сетей количество магазинов и разница в закупочных ценах имеют значение, но эти конкурентные преимущества непринципиальны для западных компаний, которые могут позволить себе вложить десятки миллионов долларов в местный бизнес и работать в минус долгое время.[8]

Metro Cash & Carry считается одной из крупных и наиболее успешных компаний немецкого холдинга Metro AG . Она насчитывает порядка 380 торговых центров в 23 странах мира и ее товарооборот в 2001 году составил 22 млрд. EURO . На российском рынке немецкий гигант позиционирует свою деятельность, полагаясь исключительно на европейские традиции магазинов оптового стандарта, считая, успешность этой бизнес-концепции доказанной результатами работы компании во всем мире. [18]

Сегментация покупателей магазинов Metro в России и за границей, это люди, которые строят свой бизнес, - владельцы отелей, ресторанов и предприятий в сфере услуг и торговли малого и среднего звена. Несмотря на позиционирование компании, с частными лицами в российских магазинах Metro Cash & Carry работают. [18]

Недавно Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ) впервые решила апеллировать к власти и потребовала от Министерства по антимонопольной политике (МАП) провести проверку деятельности Metro Cash & Carry . Компанию Metro обвинили в нарушении положений Гражданского и Налогового кодексов. Еще одну претензию АКОРТ предъявляет к документообороту магазинов Metro , в нем присутствуют операции с розницей. Российских участников рынка насторожили традиционные для немцев методы работы. Metro Cash & Carry потребовала от потенциальных партнеров таких скидок, каких в России не было принято давать никому, и 2% бонус по итогам продаж за год.

Против условий Metro сначала выступили крупные российские производители – такие как АО «Красный Октябрь», ОАО «Очаково» и ЗАО «Невская косметика». Но в итоге все они согласились с условиями немцев. На розничные покупки в московских магазинах Metro приходится больше половины оборота. [18]

Metro Cash & Carry также в этом году планирует расширить свою деятельность, открыв еще один гипермаркет в Москве. Петербургские власти выделили немецкому оператору 3 участка под застройку. Оборот компании в России только по двум гипермаркетам в 2002 году предположительно составит $160 млн. С появлением третьего магазина в Москве объемы продаж превысят $200 млн., и в результате Metro выйдет на первое место среди компаний, работающих на российском рынке в формате с ash &с arry .[1]

Компания « Auchan» в течение трех лет вложит около $300 млн. в строительство 10 гипермаркетов в рамках проекта «Губернское кольцо» (проект принадлежит областному правительству и предполагает строительство 20 торговых центров вокруг МКАД).[1] Гипермаркет в подмосковных Мытищах имеет общую площадь 40 тыс.кв.м. Для сравнения общая площадь самого большого московского гипермаркета «Рамстор», составляет 30 тыс.кв. м, а торговая – 18 тыс.кв.м. [15]

Сегодня компании « Auchan» принадлежит 244 гипермаркета во Франции (чуть меньше половины всех гипермаркетов страны) и еще 553 супермаркета в 14 странах мира. В 2000 году оборот компании вырос на 6% по сравнению с 1999-м, достигнув 154 млрд. франков, а чистая прибыль составила 2 млрд. франков. Согласно «генеральному плану» « Groupe Auchan» с 2004 года будет открывать по 50 гипермаркетов ежегодно и в течение следующих пяти лет удвоит оборот принадлежащих ей супермаркетов. Компания « Auchan» частная компания, 83,78% акций принадлежат 350 акционерам, входящим в общество «семьи-основательницы» Мюлье, а оставшимися 16,22% владеют сотрудники предприятия.[15]

« Auchan» приступила к строительству еще двух объектов – одного совместно с компанией IKEA в рамках торгово-развлекательного комплекса «Мега» на Калужском шоссе, другого – на пересечении МКАД и Можайского шоссе. [15]

Компания « SPAR » имеет 16800 магазинов в 30 странах мира. Оборот компании в 2000 году составил 26 млрд. EURO . Компания основной упор делает на магазины «рядом с домом» площадью от 200 до 500 кв. м с парковкой. Значительный рост покупательской способности является основной причиной прихода сети SPAR на российский рынок. За 2000 год стремительно выросли российские торговые сети, и общая доля супермаркетов в торговле увеличилась. [4]

В Москве более 4 тыс, магазинов формата « SPAR », владельцы которых поодиночке противостоят сетям, и международная компания фактически предлагает помощь в этой борьбе - свою франшизу. Из 30 магазинов, которые компания планирует создать за три года, не менее 20 будут принадлежать компании « SPAR », а остальные управляться по франчайзингу. [4]

Рекламная концепция компании « SPAR »: создать у покупателя чувство, что это именно его магазин. Компания « SPAR » намерена инвестировать в местные региональные дистрибьюторские фирмы, владеющие сетью из 15-20 магазинов следующих регионов: Нижний Новгород, Санкт–Петербург, Екатеринбург и Краснодар. [4]

Характеристика проблем, стратегии и перспектив развития компании «РОКОЛОР».

Производителям сетевая розница важна как инструмент маркетинга – место для продвижения своих товаров и изучения запросов потребителей. Важна предполагаемая роль цивилизованной розницы в недалеком будущем, поэтому построение системы дистрибьюции стало приоритетным направлением в маркетинговой политике крупнейших российских компаний. За последние годы изменилась структура рынка потребительских товаров: расширять торговлю непродовольственными товарами стало модно. На сегодняшний день это один из самых перспективных форматов.

Косметический рынок является одной из наиболее динамичных и прибыльных отраслей экономики. Объем российского рынка косметики в настоящее время составляет около 1,5 млрд. $ в год, увеличиваясь на 10-12 % ежегодно. В России отмечается значительный рост спроса на качественную продукцию средней ценовой категории. Отечественные косметические средства выгодно отличаются от зарубежных по цене и многие из них не уступают зарубежным по качеству, поэтому во всех рыночных прогнозах отводится большая роль именно отечественной косметике .

Компания «РОКОЛОР» – крупнейший российский производитель и разработчик косметики для волос. Компания организовала масштабное производство, создала уникальную базу лабораторных исследований, научных и технологических разработок, мощную дистрибьюторскую сеть, охватывающую все регионы России и страны СНГ.

Высокий уровень качества и грамотная ценовая политика, обеспечивают продуктам компании известность и успех у потребителей на протяжении всей истории компании и создают основу финансовой стабильности, инвестиционной привлекательности и огромного потенциала компании.

Сегодня ООО «РОКОЛОР» – это компания, играющая на опережение рыночных тенденций, имеющая достаточную силу для построения национальных и глобальных брэндов. Компания выходит на новые рыночные сегменты, вступает в конкуренцию с западными марками. Ровное, но стремительное развитие – так оценивает фирма «РОКОЛОР» свою работу.

Компания РОКОЛОР на рынке красок для волос занимает 3 место в объемном, что составляет 11,1% и 4место в денежном выражении, что составляет 6,7%. Важно, что усиление позиций марки «РоКОЛОР» на рынке носит системный характер, поскольку одновременно улучшаются все базовые показатели: знание, приверженность, и общее отношение к марке. Значительная разница между объемами продаж компании «РОКОЛОР» и долей рынка в денежном выражении подтверждает тот факт, что отечественный производитель повышает уровень продаж в основном за счет низких цен на свою продукцию, а западный - за счет рекламы. [11]

Нижний ценовой сегмент перенасыщен марками, и конкуренция в нем растет сильнее, чем в других. Ближайшие конкуренты российских производителей – это болгарские краски Impreession, Fara и польская «Венита». [11]

На уровень продаж существенно влияет реклама. Отечественные производители уделяют особое внимание брэндированию и увеличивают рекламный бюджет. Реклама концентрируется в местах повышенного спроса, в регионах и ближнем зарубежье.

Конкуренция на рынке красок для волос растет в двух направлениях. Первое – это создание новых брэндов за счет колоссальных бюджетов. Второе – совершенствование знакомой потребителю продукции посредством предоставления дополнительного товара.[13] Сочетание высокого качества при сохранении приемлемой для массового потребления цены, плюс грамотная кампания по продвижению продукции вот ключ к успеху российских производителей.[11]

Главные проблемы на российском рынке красок для волос – это некачественная продукция, неграмотность текстов на упаковке и инструкций по применению, а также несоответствие обещаний реальному результату. Для достижения лидирующего положения на рынке, необходимо очень много сил и финансовых средств направлять на научные изыскания и лабораторные исследования, которые создают базу для доверия потенциальных клиентов и убеждают их в качестве продукта.[11]

В первом квартале 2002 года красочный рынок России превысил уровень до кризиса 1998 года по объему упаковок (Рис.1). Число пользователей примерно сопоставимо с объемом до кризиса, а рост рынка произошел в первую очередь за счет увеличения частоты окрашивания. Важным является удержание существующих потребителей и программы стимулирования, ориентированные на существующих пользователей.

Рис.1 Динамика рынка красок для волос 1997- 2002 г.

Основным видом деятельности компании «РОКОЛОР» является разработка, производство и реализация средств по уходу за волосами. В таблице. 2 приведена динамика продаж компании «РОКОЛОР» в 2000-2001 году. По прогнозам на конец 2002 год ожидается рост продаж до 75%. Прирост продаж произошел за счет увеличения спроса на продукцию, расширения линейки продукции, улучшения дизайна упаковки, и качества продукции, а также более детального подхода к продвижению продукции.

Таблица 2. Динамика продаж компании «РОКОЛОР» в 2000-2001 гг.

Временные периоды

объем продаж (млн.шт.)

Оборот (млн. руб)

2000 г .

7,59

89,4

2001 г

9,166

126,6

2002(прогноз)

16

250

В настоящее время компания «РОКОЛОР» работает со 120 дистрибьюторскими компаниями, в том числе с эксклюзивными представителями в Белорусии, Молдавии, Латвии, Эстонии и Украине.

Москва представляет собой один из наиболее привлекательных рынков в России. Предпочтение в столице отдается более дорогими престижным маркам, для московского потребителя важен брэнд.

Большое значение имеет реклама и продвижение. Уровень влияния рекламы в Москве один из самых высоких. Уровень жизни в Москве самый высокий в России. Рынок красок в Москве составляет около 810 тыс. ед./месяц. Близкий рынок, более доступный для контроля со стороны компании, однако для ООО «РОКОЛОР» Москва имеет существенные минусы. Особое внимание должно уделяться рекламе, продвижению и обеспечению удобств розничной торговли. Москва является привлекательным регионом для всех производителей, поэтому в Москве самый высокий уровень конкуренции, самый широкий в России выбор типов средств для окрашивания и представленных марок. За счет высокого уровня жизни Москва не обеспечивает точного попадания в целевую аудиторию компании.

Увеличение объемов продаж нашей продукции может быть достигнуто за счет активизации работы с дистрибьюторскими компаниями и розницей. При этом необходимо учитывать, что размер инвестиций будет минимальным.

Москва один из наиболее привлекательных рынков для компании «РОКОЛОР».. Продажи сетевой московской розницы составляют 0,55% от общих продаж по Москве.

В супермаркетах покупают парфюмерию и косметику около 5% женщин, основные продажи приходятся на специализированную розницу и универмаги, (в совокупности около 50%) (см.рис.2). Проводимая реорганизация рынков изменяет структуру мест покупок, поэтому приходится уделять больше внимания магазинам.

Рис.2 Диаграмма места покупок средств по уходу за волосами в 2001 году

Основными преимуществами при работе с розничными магазинами являются:

- отсутствие входного билета; - возможность регулировать ассортимент и условия поставки; - цена поставки выше базового прайс-листа

К недостаткам можно отнести:

- высокие транспортные затраты по доставке в магазины; - небольшие заказы по объему; - затраты, связанные с формированием заказа на складе.

Можно свести к минимуму недостатки при работе с розницей напрямую. Для этого функция доставки передается одному из наших дистрибьюторов по Москве, активно работающему с розницей.

При работе с сетевыми операторами рынка можно выделить следующие преимущества:

*       Большие объемы поставок;

*       Стабильность и удобство работы;

*       Простота оформления сделок;

*       Быстрое отслеживание оплаты;

*       Наличие распределительного центра, снижающего транспортные расходы.

Российские производители имеют ценовую политику, рассчитанную на работу с крупными дистрибьюторскими компаниями, которые предусматривают скидки, рассчитанные на большой объем продаж и небольшую отсрочку платежа. В результате исследования были выявлены следующие проблемы при работе с сетевыми операторами рынка:

*       Максимальная скидка;

*       Отсрочка платежа до 60 дней;

*       Бонусы по итогам работы за год;

*       Условия вхождения в сеть (высокая стоимость входного билета и наличие средств на развитие сети);

*       Комплекс продвижения;

*       Заказы товара, логистика, мерчердайзинг;

*       Адаптация продукта для продажи в сети;

*       Доставка товара в каждый магазин (при отсутствии распределительного центра);

*       Дополнительная оплата за место на полке при вводе нового ассортимента.

Наиболее интересными для работы представляются магазины сети «Л’Этуаль» и компании «Арбат Престиж». Сеть «Л’Этуаль» имеет самое большое количество магазинов в своем формате, грамотно обученных продавцов-консультантов и хороший имидж на рынке. Компания «Арбат Престиж» имеет необычный формат – парфюмерный супермаркет. В нем представлен огромный ассортимент продукции, работает грамотно обученный персонал, «раскрученность» марки играет огромную роль при формировании устойчивого спроса и создает основу для дальнейшего развития сети.

Сеть магазинов парфюмерии и косметики «Л’Этуаль» самая большая в России. Сейчас в сети 90 магазинов. Магазины «Л’Этуаль» работают в 26 областных городах. В перспективе у компании создание собственного логистического центра и более качественное развитие внутренних структур. Компания «Л’Этуаль» определила для себя формат магазинов от 200 до 500 квадратных метров. План развития сети трехгодовой. К сентябрю 2003 года компания планирует довести число магазинов по всей России до 120-140. До конца 2002 года появится 4 магазина в регионах: Нижнем Новгороде, Казани, Волгограде и Новосибирске и 10 магазинов в Москве.

Свое развитие в Москве «Л’Этуаль» связывает с развитием торговых центров. Огромный интерес компания проявляет к Подмосковью. Цель «Л’Этуаль» - быть демократичной сетью, которая находится рядом с покупателем.[10]

Преимуществом сети «Арбат Престиж» является формат сети - это супермаркеты с направлением парфюмерии и косметикаи. Огромный формат магазинов с площадью от 1000 до 3500 квадратных метра. За счет этого достигается выигрыш по широте и представленности ассортимента. Еще одним преимуществом компании «Арбат Престиж» является участие компании в пуле «777-777+». Нестандартный подход к созданию объединений в сфере ритейла применили крупные операторы розничного рынка. Цель рекламной компании «777-777+» добиться пересечения целевых аудиторий каждой из компаний. [6]

Пул объединяет компании, которые являются лидерами в своей области. Основное условие для участников – компания должна быть лидером в своем сегменте, работать в сфере розничной торговли, не конкурировать с уже входящими в пул сетями, а также быть российской. Компании должны быть способны оплатить членство в пуле – паритетное участие в рекламной кампании, бюджет которой в 2001 году превысил $1млн.[6]

Оригинальность идеи и время работают на участников проекта – они были первыми, кто разработал эту идею и сумел ее реализовать. [6] Тираж каталогов «Шесть семерок» составляет 2 миллиона экземпляров, шестая часть жителей Москвы получают эти каталоги. На сегодняшний день компания «Арбат Престиж» имеет 6 магазинов, в ближайшее время откроется еще два. Компании «РОКОЛОР» готова предложить сети «Арбат Престиж» две новинки – крем-краску «БиоТон» и серию по уходу за волосами «Мультишелк». Сделать экспертную оценку по объему продаж в сети «Арбат Престиж» не представляется возможным, из-за отсутствия на российском парфюмерно-косметическом рынке магазинов такого формата. Можно предположить, что при профессиональной работе консультантов продажи будут составлять от 3000 до 6000 шт. (из расчета 6 магазинов).

В борьбе за покупателя уже одной прямой рекламой не обойтись. Производители косметики вынуждены прибегать к другим способам. Наиболее эффективным является «горячая линия», которая предоставляет возможность непосредственного общения с покупателями и повышает эффективность рекламы. Рекламу и работу горячей линии нужно рассматривать в комплексе, потому что эти методы взаимно дополняют друг друга.[21]

Заключение.

Представим рекомендации по работе с розничным рынком Москвы для компании “РОКОЛОР” были сформулированы следующим образом:

*       Начать работу с розничными сетями, специализирующимися на работе с парфюмерией и косметикой, со специализированными магазинами;

*       Разработать концепцию работы с сетевыми аптеками, с компанией «Пятерочка»;

*       Продолжить работу с сетями «Рамстор» и Auchan;

*       Организовать работу « горячей линии».

Список литературы

1.     Аверкина Р. Плати разом, уноси сразу // Новости торговли.-2002.-май.-20-22 с.

2.     Амелюшко Л. Мустафа Саглам: «В России «Рамстор» намерен в полной мере использовать преимущество «первого шага» // Новости торговли.- 2001.- апрель.- 12-13 с.

3.     Богданов А. Эффективное управление // Новости торговли.- 2001.- декабрь.- 32-34 с.

4.     Борисов М. SPAR такиада началась? // Новости торговли.- 2001.- август.- 16 с.

5.     Борисов М. Естественный отбор // Новости торговли.- 2002.- июль.- 8-9 с.

6.     Борисов М. Конец эры индивидуализма // Новости торговли. – 2002. – май. – 8-10 с.

7.     Борисов М. Российский ритейл For Sale // Новости торговли.- 2002. – апрель.- 9-11 с.

8.     Верб Ф. Запах сверх прибыли// Компания .- 2002.- 18 марта.- 44-45 с.

9.     Верб Ф. Таблица красоты// Компания.- 2002.- 26 августа.- 46-48 с.

10.  Дебатова А. Демократичный люкс // Новости в мире косметики, -2002,- сентябрь,-24-27 с.

11.  Зотова Е. Красочное шоу // Новости торговли.- 2002.- апрель.- 48-51 с.

12.  Карпухин О. Tesco нацелилась на Восток // Новости торговли,- 2002,- март,-30-31 с.

13.  Карпухин О. Wal - Mart подчинилась покупателю // Новости торговли,- 2002,- апрель,-18-20 с.

14.  Куликов А. Экономный ритейл // Новости торговли, 2002,- июль,- 17-19 с.

15.  Локтионова Е. Ритейлеры под Москвой // Новости торговли.- 2002.- июнь.- 32-33 с.

16.  Новиков Н. Автоматизация как фактор достижения технологического преимущества в конкурентной борьбе на рынке сетевой розничной торговли // Торговое оборудование. –2002.-февраль.-14-16 с.

17.  Обухова Н. «Лет через десять национальных сетей не будет …»// Компания. – 2002.- 3 июня.- 29 с.

18.  Обухова Н. Кое-что о Metro // Новости торговли.- 2002.- апрель.- 42-43 с.

19.  Обухова Н. Мировой «Перекресток» // Компания,- 2001,- 3 сентября,- 46-48 с.

20.  Обухова Н., Просветов И. На распутье //Компания. – 2002.- 29 апреля.- 19-23 с.

21.  Преображенская Е. Кто любит «погорячее?» // Новости в мире косметики.- 2002.-октябрь.-84-86 с.

22.  Пятерочка» продолжает размножаться // Новости торговли. – 2002.- июнь.- 3 с.

23.  Рамстор заставил «Глобал USA » потесниться // Новости торговли. – 2002. – март,-6 с.

24.  Сергеев А.В., Тихонравов В.М. «Супермаркет, гипермаркет… а униварсам рядом с домом?» // Маркетинг в России и за рубежом,-2001.-апрель.-110-112 с.

25.  Чкалова О.В. Характеристика розничных торговых предприятий в России и за рубежом // Маркетинг в России и за рубежом,-2001.- апрель. – 95 с.

Особенности выбора и построения информационной системы сетевой розничной торговой компании на современном этапе развития ритейла в России

Особенности выбора и построения информационной системы сетевой розничной торговой компании на современном этапе развития ритейла в России

Содержание:

Торговые сети России сегодня Автоматизация сетевой торговли Преимущества использования информационной системы GESTORI с централизованной базой данных для организации эффективного управления сетью точек розничной торговли Какие преимущества в управлении сетью точек розничной торговли дает информационная система с единой базой данных? Модели управления торговой розничной сетью Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой Построение общенациональной сети: франчайзинг в розничной торговле Курско-Белгородский мультиформатный межрегиональный проект

Почему мы говорим именно об особенностях выбора ИС сетевого торгового розничного предприятия? В чем они? Сегодняшние тенденции — укрупнение сетей, региональная удаленность объектов, национальный масштаб деятельности передовых ритейлеров, развитие мультиформатности в рамках одной сети, приход в Россию новых форматов, таких как DIY, победное шествие супер- и гипермаркетов — предъявляют свои требования к информационной системе (ИС) сетевого розничного предприятия. Уже не нуждается в доказательствах утверждение о том, что сетевая форма ритейла наиболее эффективна и поэтому перспективна. Известно, что для современных форматов сетевой торговли (супер-, гипермаркеты) информационные технологии являются непременным атрибутом, без которого невозможно их функционирование. Многие сегодня стремятся найти систему, которая отвечала бы уже установившимся в торговом предприятии бизнес-процессам, не всегда понимая, что данный путь зачастую ведет в тупик. Правильно ли рассматривать ИС только с позиций сегодняшнего дня, только как «палочку-выручалочку» для сегодняшних потребностей? Очевидно, что нет. Но ответ на вопрос: «А что же следует принимать во внимание при выборе и построении ИС в сетевом ритейле?» — не столь очевиден. Попробуем разобраться.

Торговые сети России сегодня

Говоря о сети, мы, прежде всего, имеем в виду организацию ее работы: главное, чтобы магазины сети работали по единым правилам, были объединены единой торговой маркой, имели единые принципы управления (желательно, управлялись из единого центра) и, как минимум, реализовывали одно из основных преимуществ сетевой компании по сравнению с отдельно стоящим магазином — консолидировали закупку товаров, получая лучшие ценовые условия от поставщиков.

Торговые сети в России росли естественным образом, зачастую становясь сетями в процессе покупки старых советских торговых помещений. Не везде удавалось внедрить единый формат, не сразу встраивалась централизация управления, многие вопросы «оставлялись на откуп» управляющим отдельных магазинов. Со временем, с укрупнением масштабов деятельности многие компании столкнулись с необходимостью выработки стратегии, определения позиционирования, выстраивания бизнес-процессов. Сегодня все больше примеров того, что российские торговые предприятия изначально, с первого магазина строятся именно как сети — с сознательным подходом к менеджменту, централизации управления и выбору системы автоматизации.

Здесь очень кстати приходится зарубежный опыт, который десятилетиями накапливался там методом проб и ошибок. Но для того, чтобы этот опыт действительно пригодился, нужно постараться понять, почему именно так работает тот или иной западный ритейлер, являются ли правила, по которым он работает, общими или они были приняты под влиянием каких-либо специфических обстоятельств? «Слепое» копирование ничего не даст. Существует макро- и микроокружение компании. Текущая конкретная ситуация, расклад сил на данном локальном рынке, — все это диктует тактику компании, «действия на сегодня». Говоря об использовании передового западного опыта, мы подразумеваем стратегические решения, магистральные направления развития, которых придерживаются лидеры. Следование таким авторитетам позволяет достичь не сиюминутного успеха, а шагнуть на более высокую ступень развития, став на голову выше в конкурентной борьбе не только сегодня, а прежде всего завтра.

Morgan Stanley в исследовании 2001 года выделил такие ключевые факторы успеха в розничной торговле:

*       оптимальный формат;

*       качественная инфраструктура и технологии, эффективные операции;

*       масштаб;

*       устойчивый бренд;

*       дисциплинированный, гибкий и инновационный менеджмент;

*       оптимальное местоположение;

*       готовность обеспечивать высокую прибыльность.

Как видим, среди них все составляющие грамотной стратегии. Качественное решение стратегических задач компании невозможно представить без ИС. Более того, сама ИС является конкурентным преимуществом розничной компании.

Правильный выбор ИС — важное конкурентное преимущество

Правильный выбор ИС - важное конкурентное преимущество

Во всех задачах ИС является важным инструментом менеджмента и очень важно, чтобы она была адекватна решаемым задачам торговой компании, при этом соответствовала политике снижения издержек.

Информационная система должна поддерживать работу любой выбранной модели управления.

В соответствии с моделью управления строится оптимальная организационная структура менеджмента сетевого оператора.

Модель и структура организации определяют систему управления торговым предприятием в целом.

Эффективно функционирующая система управления создает для компании устойчивое некопируемое конкурентное преимущество.

Формирование конкурентных преимуществ является одной из главных задач разработки стратегии розничной торговой компании.

Остановимся подробнее на этих утверждениях, проиллюстрировав их примерами из практики, которые придадут наглядности нашим выводам о критериях выбора и особенностях построения ИС торговой розничной сети как основы для реализации ее долгосрочной стратегии, в том числе и в отношении инвестиций.

Автоматизация сетевой торговли

Сегодня формируется сегмент стратегически мыслящих компаний, которые пришли к пониманию того, что информационные технологии (ИТ) непосредственно влияют на эффективность ключевых процессов на розничном предприятии. Это не просто средство сбора и анализа данных или способ снизить объемы ручного труда. Прежде всего, это инструмент управления, обеспечивающий менеджеров и собственников информацией о состоянии дел в компании и позволяющий принимать более грамотные и обоснованные управленческие решения, как оперативные, так и стратегические.

Как взаимосвязаны ИТ и решение стратегических задач? Чем руководствоваться при выборе поставщика информационных решений для ритейла?

Одной из особенностей сегодняшней торговли стал выход сетей в регионы. Это порождает дополнительные требования, которым должна соответствовать и ИС, и компания-разработчик. Разветвленная сеть партнеров, способных самостоятельно внедрить и сопровождать решение, особенно важна в удаленных регионах. В отдельных случаях это становится решающим фактором, например, во Владивостоке, где разница во времени с Москвой составляет 9 часов. Сопровождение решения из столицы было бы сопряжено с известными трудностями. Для проектов не столь удаленных также необходима отлаженная технология быстрого внедрения. Так, запуск ИС в новой сети силами нашей компании занимает от четырех до восьми недель, при этом основная часть времени (от 2 до 6 недель) уходит на ввод пользователями НСИ (нормативно-справочной информации) и первичных документов по поставкам. А подключение очередного магазина или супермаркета к уже работающим объектам сети обычно длится не более 1-2 суток. Бывают и более сжатые сроки: например, на запуск очередного супермаркета «КОПЕЙКА» требуется порядка 7 часов (при этом основная часть времени тратится на установку 8-10 POS-терминалов), а перевод семи дискаунтеров «АВОСЬКА» с предыдущей, морально устаревшей системы, на систему GESTORI нашей компании произошел в течение одной ночи.

Что же касается требований к системе, то здесь хотелось бы назвать несколько особенно актуальных сегодня. Во-первых, система должна быть масштабируемой и легко настраиваемой, чтобы уметь поддерживать быстрое развитие торговой сети. Вот пример: наш клиент — сеть «КОПЕЙКА» в 2003 г. практически удвоила количество магазинов, доведя их число с 28 до 47; число POS-терминалов, установленных здесь, превысило 430. И в ближайшие годы в компании планируют еще более стремительный рост.

Во-вторых, функциональность ИС должна быть такой, чтобы обеспечивать работу мультиформатных сетей (например, SPAR включает в себя магазины трех форматов: супермаркет, гипермаркет и магазин у дома), а также учитывать особенности других форматов, в частности DIY (Do It Yourself — «сделай сам», магазины, работающие по системе самообслуживания с ассортиментом от 10 тыс. наименований товаров для интерьера, быта, садового хозяйства, посуды, сувениров, стройматериалов и т.д.), которые в настоящее время завоевывают все большую популярность (например, спецификой формата DIY являются товары крупных габаритов, оплата в наличной и безналичной форме, возможность заказа по образцам, использование гибкой системы скидок и пр.). Наконец, в-третьих, система должна поддерживать современный стандарты менеджмента — а сегодня для торговых сетей в большинстве оптимальным является централизованный принцип управления с единым сервером баз данных (БД) — именно с его помощью можно максимально эффективно организовать управление сетевым торговым предприятием, даже имеющим объекты управления, расположенные в различных регионах.

Наши оценки совокупной стоимости владения ИС, построенной на принципе централизованной архитектуры, показали ее значительно более низкие значения в сравнении с распределенной, не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы компании в целом.

Преимущества использования информационной системы GESTORI с централизованной базой данных для организации эффективного управления сетью точек розничной торговли

Задумав построить розничную торговую сеть, ритейлер должен решить множество организационных и инвестиционных вопросов, не забыв при этом:

  1. Определиться с моделью управления (инвестиционная, холдинговая, централизованная, лоточная или гибридная).
  2. Выбрать архитектуру информационной системы.

Существуют два подхода в построении архитектукы информационной системы для управления сетевой розничной торговлей.

  1. Информационная система с распределенными базами данных.

Распределенная архитектура информационной системы

Распределенная архитектура информационной системы

Такое построение системы подразумевает наличие собственной базы данных в каждом объекте сети, включая центральный офис, и обеспечивает их автономную работу. Для поддержания актуальности информации во всех базах данных объектов сети и центрального офиса между базами данных организовываются сеансы связи, во время которых происходит синхронизация информации.

Такое построение информационной системы имеет следующие основные недостатки:

    • в обновлении данных в информационной системе существует некоторая дискретность, т.е. степень актуальности данных в информационной системе зависит от частоты сеансов связи. Это означает, что управление сетью с использованием таким образом построенной информационной системы тоже происходит дискретным способом и может приводить к некоторой неопределенности в принимаемых решениях;
    • высокая затратность такого построения информационной системы, выражающаяся в необходимости тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытий каждого нового объекта сети;
    • ввод данных производится на каждом объекте автономно и при попытке консолидировать информацию по объектам сети в центральном офисе весьма вероятно получение искаженной или противоречивой информации.
  1. Информационная система с единой базой данных.

Централизованная архитектура информационной системы

Централизованная архитектура информационной системы

Такое построение информационной системы подразумевает использование единой базы данных для всех объектов сети, установленной на едином сервере в центральном офисе или на любом из объектов. В этом случае все объекты сети подключены к единой базе данных в режиме on-line и работают в реальном режиме времени.

Основными преимуществами такого построения информационной системы перед информационными системами с распределенными базами данных является:

    • реальный режим времени — в любой момент времени информационная система предоставляет только актуальную информацию и позволяет осуществлять управление сетью непрерывно;
    • низкая затратность такого построения сети, которая выражается в отсутствии необходимости тиражирования расходов на квалифицированный персонал и дорогостоящее компьютерное оборудование при открытий каждого нового объекта сети. Средства вкладываются один раз в покупку мощного центрального сервера и организацию эффективной информационной службы.
    • Полнота и непротиворечивость данных обо всех объектах сети, позволяющие осуществлять эффективную консолидацию информации.

Какие преимущества в управлении сетью точек розничной торговли дает информационная система с единой базой данных?

*       Единое информационное пространство для принятия решений в реальном режиме времени;

*       Полное исключение двойного ввода и двойного контроля информации;

*       Возможность проведения единой закупочной политики сети в любой момент времени на основе актуальной информации;

*       Максимальную автоматизацию в решении задач пополнения запасов точек розничной продажи;

*       Актуальный мониторинг функционирования сети точек розничной торговли на любом рабочем месте, включая возможность эффективного удаленного доступа;

*       Наличие оперативной консолидированной аналитики работы сети точек розничной торговли;

*       Резкое снижение затрат на содержание персонала информационной службы. Администрирование и сопровождение осуществляется из центрального офиса с редкими выездами на место. И главное: использование информационной системы с единой базой данных позволяет организовать жестко централизованное управление сетью точек розничной торговли и получить перед конкурентами следующие технологические преимущества:

*       Управление всеми объектами сети может вестись менеджерами из единого центра, что обеспечивает непосредственный их контакт между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения. Каждый менеджер в такой схеме может отвечать за свои объекты сети или за свою товарную группу.

*       Управление товарными запасами и оборотными активами производится централизовано. Это означает, что один менеджер может управлять несколькими объектами, имея оперативный доступ к информации по остаткам на всех своих объектах, и может даже перераспределять запасы между точками розничной торговли, например, в случаях плановых закрытий.

*       Централизованное управление закупками. Информация о заказах от точек розничной торговли на пополнение запасов сразу же становится доступной для центрального офиса. Все заказы консолидируются и включаются в заказ поставщикам. Очевидно, что условия поставки становятся более выгодными.

*       Управление ассортиментом и ценообразованием осуществляется из единого центра, что позволяет проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, устанавливая разные ассортимент и цены для точек розничной торговли, например, в зависимости от их территориального расположения.

*       Обеспечивает реализацию единой маркетинговой стратегии. Проведение рекламных акций в рамках сети. Оперативное получение объективных результатов маркетинговых действий.

*       Единство, детальность, оперативность и полнота информации обо всех объектах сети позволяет проводить актуальные аналитические оценки, как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом, что обеспечивает наиболее эффективное использование оборотных средств.

*       Предоставляет возможность осуществлять тотальный контроль за деятельность каждого объекта сети.

*       Позволяет освободить персонал точек розничной торговли от функций управления, таких как пополнение запасов, решение вопросов ценообразования и других. Количество персонала может быть сведено к минимуму, что позволяет существенно снизить расходы.

*       Дает возможность осуществлять централизованное управление транспортным хозяйством, обеспечивающее максимальную оптимизацию маршрутов транспортных средств и существенное сокращение транспортных расходов.

*       Обеспечивает унификацию технических и технологических решений.

*       Предоставляет широкие возможности масштабирования применяемых технологий.

Система GESTORI, предлагаемая компанией FIT, является программным комплексом, который позволяет обеспечить централизованное управление товародвижением в сети точек розничной торговли в реальном режиме времени. Почему это стало возможным?

*       Система GESTORI может быть развернута на глобальной вычислительной сети с обеспечением удаленного доступа к единой базе данных.

*       Система GESTORI эффективно работает в терминальном режиме.

*       Система использует удаленный резидентный интерфейс с кассовыми аппаратами, установленными в точках розничной торговли, который позволяет управлять кассовыми аппаратами непосредственно из центра. При этом, обмен информацией между системой GESTORI и кассовыми аппаратами проходит почти мгновенно и не мешает работе кассира.

*       Структура системы GESTORI позволяет представлять несколько объектов учета с разными юридическими лицами с множеством подразделений, которые имеют единую материальную ответственностью.

*       Все объекты сети пользуются общей справочной информацией, что позволяет обеспечить подключение нового объекта, например, вновь открываемой точки розничной продажи, к общей сети за считанные часы.

*       Кроме того, система GESTORI обеспечивает консолидацию любых аналитических отчетов над любым множеством объектов учета.

Правильный выбор ИС — важное конкурентное преимущество

Правильный выбор ИС - важное конкурентное преимущество

Модели управления торговой розничной сетью

Как мы уже отмечали выше, определяясь с архитектурой ИС, необходимо увязывать ее выбор с выбором модели управления.

Возникает вопрос: может ли компания управлять структурами в регионе так же хорошо, как и своими объектами в Центре?

Имея структуру объектов торговли, территориально распределенную по нескольким регионам, особенно в условиях наличия разных форматов магазинов, топ-менеджеры сталкиваются с существенным усложнением процесса управления торговой компанией.

Важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления.

На практике можно условно выделить пять их типов. Предлагаем следующую классификацию моделей управления в розничной сетевой торговле:

Выбор модели управления

Выбор модели управления

Модели управления торговой розничной сетью

Модели управления торговой розничной сетью

Модели управления торговой розничной сетью (продолжение)

Модели управления торговой розничной сетью (продолжение)

  1. Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Будем называть эту схему построения «инвестиционной» моделью управления. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность.

С точки зрения информационных систем здесь может успешно применяться «коробочное» ПО. Перспектив сохранения существенной доли рынка за такими «сетевыми» торговыми компаниями не просматривается.

  1. Центр, стратегически определяющий закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельные в оперативном управлении объекты торговли. Будем называть эту схему «холдинговой» моделью управления. Она используется большей частью российских розничных компаний и успешно реализует одну из важных задач сетевого ритейлера — консолидацию закупочной политики. Это необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Использование данной модели характерно для сетей крупных супермаркетов, где высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов для Центра не является критичной и возможна частота обновления информации раз в сутки. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды.

С точки зрения информационных систем в большинстве случаев российские ритейлеры используют информационные системы с распределенной архитектурой баз данных (в каждом магазине — свой сервер с ПО и данными). Это позволяет организовать фактически автономную работу магазинов и обеспечить независимость функционирования системы в отдельно взятом магазине. Проблема распределенной архитектуры заключается в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Большие усилия IT-менеджеров должны быть направлены на поддержание единого информационного пространства для возможности получения в центре консолидированных, в первую очередь товарных, аналитических отчетов. Важно, что с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой и может привести к потере «управляемости» всей сетью в целом.

Другим недостатком такой архитектуры является многократное увеличение парка серверов и стоимости системного и прикладного ПО и рост IT-персонала, что неизбежно приводит к значительному повышению стоимости владения IT — подсистемой.

  1. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). Будем называть эту схему «централизованной» моделью управления. К «централизованной» модели управления стремится большинство вновь открываемых российских сетевых торговых компаний, особенно те, которые имеют распределительные центры, или которые пришли в розницу из опта. Понятно стремление топ менеджеров розничных операторов в условиях кадрового голода использовать лучшие из имеющихся в компании умов для управления как можно большим числом торговых объектов. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес процессы компании регламентированы и унифицированы. Данная модель позволяет осуществлять управление непрерывным образом, в отличие от холдинговой модели, где управление имеет дискретный характер — от одного сеанса связи до другого.

Не требуется доказывать прогрессивность непрерывного способа управления по сравнению с дискретным. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре обновление информации происходит с определенной периодичностью, поскольку в момент принятия управленческого решения менеджер, работающий в дискретной модели, опирается на не совсем достоверную (неполную) информацию.

Для того чтобы любые изменения, происходящие в магазине, немедленно отражались в Центре, необходимо наличие постоянного канала связи. Если удается построить такой канал и обеспечить работу в режиме on-line с единым сервером БД (желательно на низкоскоростных каналах), то это позволяет сконцентрировать инвестиции на едином сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат IТ-специалистов. Конечно, потребуются затраты на построение каналов связи, но не надо забывать, что это позволит дополнительно (в десятки раз) снизить рост аппарата управления при перспективном росте объектов сетевой торговой компании. Наши оценки совокупной стоимости владения подсистемой IT, построенной на принципе централизованной архитектуры, показали ее значительно более низкие значения в сравнении с распределенной, не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы в целом.

Затраты на каналы не идут ни в какое сравнение с экономической выгодой, получаемой за счет сокращение издержек и высокой оперативности в управлении. Важным требованием к информационной системе в этих условиях является возможность ее работы на наиболее дешевых низкоскоростных каналах. Этим требованиям сегодня не удовлетворяет подавляющее большинство предлагаемых на рынке специализированных систем и, как следствие, наблюдается агрессивное противодействие поставщиков ПО такому решению. При этом, полноценные системы ERP класса, такие как R3 компании SAP или «One world» компании J. D. Edwards и некоторые специализированные системы, как, например, система Gestori удовлетворяют этим требованиям и открыто пропагандируют преимущества такого подхода своим потенциальным клиентам.

Что делать, если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно? С выходом из строя канала блокируется возможность выполнения персоналом магазина своих функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, связанных с управлением данным удаленным объектом. Но при централизованном управлении управленческие функции персонала магазина минимизированы, а связь с POS-терминалами у менеджеров центра имеет дискретный характер. Поэтому кратковременный выход из строя канала связи не является критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (Интернет или посредствам коммутируемого соединения), проблема может быть практически сведена на «нет».

Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает необходимость не только развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, но и разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким образом, этот объект фактически подключается по «холдинговой» модели управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой организации.

  1. Хотелось бы также привлечь Ваше внимание к еще одной модели управления, которая, по сути, является одной из модификаций централизованной модели. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Будем называть эту схему «лоточной» (вырожденной) моделью управления. Она применяется в последнее время для работы некоторых форматов магазинов, в основном для сетей «жестких» дискаунтеров. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительном центре компании и весь товар, поставляемый в магазин напрямую от поставщика, промаркирован и заранее описан в системе.
  2. Может встречаться и «гибридная» модель управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих общенациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по «холдинговой» модели управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованная», либо «гибридная» модель управления.

Богатый опыт компании FIT по автоматизации сетевых торговых компаний показал, что на практике могут применяться различные модели управления. Но при этом принцип централизации в управлении объектами сети позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли.

По оценкам экспертов:

*       «централизованная» модель управления является наиболее эффективной организацией локального сетевого ритейлера;

*       «инвестиционная» модель управления не является перспективной;

*       «холдинговая» модель управления будет все более терять эффективность при ужесточении конкурентной среды;

*       «лоточная» модель управления является самой экономичной и достаточно перспективной, однако сфера ее применения достаточно ограничена;

*       гибридная «холдинг-централизованная» модель является предпочтительной моделью для построения национальных сетей.

Что касается архитектуры информационной системы, то желательно выбрать централизованный метод управления национальной торговой сетью с тотальным контролем за всеми объектами сети.

Однако территория России очень велика, коммуникации недостаточно развиты и создать такую систему будет достаточно сложно. Поэтому для построения национальных сетевых компаний оптимальным методом управления будет гибридный метод с распределенно-централизованной архитектурой информационной системы. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Более того, допускается, что в каком-то «кусте» (регионе) также может быть использован гибридный метод. Т. е. имеется региональный «кустовой» сервер, а отдельные магазины могут быть либо подключены к нему, либо работать на локальных базах данных.

Вывод: реалистическая архитектура информационной системы, обеспечивающая — как это ни странно — централизованный принцип управления НТС, это гибридная, т.е. централизованно-распределенная. Но при одном условии: на функционирование этой системы будут наложены определенные ограничения, которые не допустят появление противоречивых данных в центре.

Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой

Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой

Пример построения ИС с распределенно-централизованной архитектурой

Рассмотрим пример системы, представленный на рис. 1. В центральном офисе работает сервер с центральной базой данных и ведется единая для всей сети нормативно-справочная информация (НСИ). К серверу подключены в режиме on-line отдельные магазины центрального региона (в магазине — рабочие станции). Магазины имеют страховку в виде резервной БД, которая включается в работу (с некоторыми функциональными ограничениями) в случае отказа выделенного канала связи.

В регионе 1 — свой «кустовой» центральный офис с сервером и БД. Часть магазинов этого региона работает непосредственно с этим сервером и БД (имеется выделенный канал связи), другая часть содержит собственные БД (обмен информацией с «кустовым» сервером — в режиме off-line).

Центральный офис передает на региональные сервера во время сеансов связи всю НСИ, а в него поступает документооборот с кустовых серверов. Происходит синхронизация данных, и в результате в центре имеют «сводный» документооборот по всем регионам, а в регионах — свежую НСИ.

Вся нормативно-справочная информация (НСИ) (товары, поставщики, коды и т.д.) вводится в БД исключительно в центральном офисе (предварительно она может поступать из регионов, например, в виде заполненных стандартных электронных бланков, которые акцептуются и заносятся в БД). Это важно не только с позиций поддержания непротиворечивости данных, но и для контроля центрального офиса за деятельностью подразделения, когда центр может вмешаться при выборе не соответствующего каким-либо критериям поставщика, товаров и т. п.

Такая схема позволяет реализовать практически все возможные варианты работы центра с регионами.

Построение общенациональной сети: франчайзинг в розничной торговле

На данный момент ни у одной из крупных розничных торговых компаний нет достаточного опыта работы в режиме национальной (межрегиональной) сети. Для такого развития есть объективные препятствия: отсутствие больших объемов инвестиций, трудность в подборе необходимых кадров и подходящих помещений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последние годы в России позволяют говорить о возможном качественном скачке.

Одним из путей расширения присутствия в регионах для сетевых операторов становится франчайзинг. К этому подталкивают особенности столичного рынка, на котором осталось мало «неподеленных» магазинов. Плюс, более низкий уровень конкуренции за пределами двух столиц. Да и недостаток свободных оборотных средств для масштабной экспансии дает о себе знать.

А в чем интерес «с другой стороны»? И какова роль информационных систем? Это модно и дорого, или вложения в IT эффективны и оправданны, а результат способен компенсировать все затраты? Попробуем в этом разобраться, сосредоточившись на особенностях управления взаимоотношениями участников франшизы. Но вначале уточним термины.

Что такое франчайзинг? Для тех, кто редко сталкивался с этим термином, вкратце напомним суть этого явления. Франчайзинг — franchising — (лицензирование, коммерческая концессия) — это такой вид купли-продажи бизнеса «под ключ», когда покупатель (франчайзи) получает от продавца (франчайзера) абсолютно все, что необходимо для начала и развития бизнеса: оборудование, методы управления, рекламную поддержку, право использования торговой марки франчайзера, обучение персонала и постоянную помощь в ведении бизнеса. За это покупатель уплачивает продавцу первоначальный взнос, а также (во многих случаях) отчисляет ему часть своей прибыли в течение срока действия договора франшизы.

Другими словами, франчайзинг — форма продолжительного делового сотрудничества, при котором компания с известным на рынке именем передает права на него вместе с ритейл-технологией независимым от нее предпринимателям.

А если предельно просто, — это способ взаимоотношений между крупными и мелкими игроками на рынке.

Каковы мировые тенденции? Мировая практика показывает, что франчайзинговое направление экономической деятельности активно развивается и дает заметные результаты. Например, по данным Российской ассоциации франчайзинга, в Германии сегодня насчитывается 810 франчайзинговых систем с 37 000 операторов (франчайзи), в то время как в 1987 году их было соответственно 180 и 9 000. Товарооборот фирм, работающих в Германии по франчайзингу, составляет 21 млрд. евро. В США более 40% розничной торговли (1 трлн. дол.) приходится на компании-франчайзи и, по оценкам американских экспертов, к 2010 году франчайзинг превратится в господствующую систему сбыта.

Взаимовыгодно ли партнерство по франчайзингу? Если коротко, то да, выгода обоюдна. Выигрывают обе стороны, — в противном случае договор не состоялся бы. Небольшие торговые компании боятся конкуренции с крупными сетями, при неблагоприятных обстоятельствах грозящей разорением. В ближайшие три-пять лет сети будут расти, и одиноко стоящему магазину в любом случае придется примкнуть к одной из них.

Рост интереса ритейлеров к построению франчайзинговых сетей вызван желанием расширить географически присутствие, увеличить узнаваемость своего бренда, а также снизить риски по ведению бизнеса в определенном месте, привлекая для развития внешние финансы франчайзи. Для столичных операторов московский рынок становится слишком тесным, и они стремятся выйти в регионы, где конкуренция пока не столь сурова, «застолбив» там место. Поэтому начало франчайзинговых проектов в одном городе со стороны одного игрока ведет цепную реакцию других участников рынка.

В чем же преимущества данной системы развития для франчайзи?

*       возможность для начинающей фирмы развить конкурентоспособный бизнес с использованием уже известной на рынке торговой марки. При этом сохраняется экономическая самостоятельность франчайзи;

*       значительное снижение предпринимательских рисков — в 5-7 раз по сравнению с самостоятельным развитием бизнеса;

*       франчайзи и его сотрудники имеют возможность достаточно быстро получить необходимые знания и навыки эффективного ведения бизнеса посредством подготовки по проверенной методике в учебных центрах франчайзера;

*       банки охотнее финансируют предприятия, работающие в рамках франчайзинга, кредит и его условия для франчайзи более доступны; франчайзи получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всей страны;

*       франчайзи выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера в области закупок и снабжения, логистики. С каждым новым открывшимся предприятием, работающим под тем же торговым знаком, что и предприятие франчайзи, последний получает новую возможность снижения закупочных цен, что ведет к постоянному улучшению показателей бизнеса каждого франчайзи.

За что же франчайзи должен платить? Что он получает взамен? Оценивая опыт Эльдорадо, Spar, Копейки, Пятерочки, Красного Куба, АБК и других пионеров отечественного ритейл-франчайзинга, можно сформулировать условный пакет услуг и преимуществ, который может быть разным в разных франшизах:

*       известный бренд;

*       описанные бизнес-процессы, необходимые для построения и нормального функционирования как сети, так и отдельных магазинов разных форматов;

*       единую логистику и управление ассортиментом;

*       зачастую, доступ к общим распределительным центрам (РЦ). В связи с чем франчайзи получают единые скидки для всех магазинов крупной сети. Франчайзер берет на себя работу с поставщиками, те предоставляют большие скидки за объем, обеспеченный большим количеством франчайзи и собственных магазинов;

*       отсрочку платежа по пос13

Главная страница > Публикации > Публикации о нас

Единые правила для всех

Крупные западные розничные сети уже приступили к активному освоению российского рынка розничной торговли. Однако в стране существуют и собственные сети, имеющие достаточно серьезные материальные ресурсы для развития и солидные амбиции. По Вашему мнению, как будет развиваться ситуация дальше? Повторится ли в России сценарий Восточной Европы, где уже просто не осталось собственных сетей, или отечественные ритейлеры все же найдут в себе силы конкурировать с западными компаниями на равных?

На наш взгляд, ситуация, сложившаяся сегодня в российской рознице, чрезвычайно благоприятна для российских сетей. В России есть рынок, на котором существует дефицит качественных товаров, есть территории, на которых можно активно развиваться, есть инвесторы, готовые вкладывать не один десяток миллионов долларов в перспективные направления, одним из которых сегодня как раз и является розница.

При этом российские розничные сети используют эти возможности зачастую недостаточно эффективно. Это связано как с отсутствием качественных маркетинговых концепций и стратегий развития, так и с недостатком хороших управленческих решений и четких общепринятых стандартов работы розничных предприятий. Часто встречается ситуация, когда компания, пытающаяся стать сетью, не имеет описанных бизнес-процессов, единых стандартов функционирования, налаженных информационных потоков. Процессы управления не систематизированы, не формализованы, топ-менеджмент лишен возможности оперативно получать полную и достоверную аналитическую информацию.

Однако все эти сложности можно достаточно легко преодолеть. В России сейчас появились технологии, позволяющие организовать ритейловый бизнес в соответствии с мировыми стандартами. И сегодня российские компании имеют реальную возможность конкурировать на равных с западными розничными сетями. А о высоком потенциале российских розничных сетей свидетельствуют примеры ряда компаний, открывающих свои магазины не только на постсоветском пространстве, но и в странах дальнего зарубежья.

РБК: Насколько хорошо должно себя чувствовать розничное предприятие, чтобы начать задумываться о внедрении полнофункциональной системы автоматизации?

Александр Исаев: Исходя из нашего опыта работы на российском розничном рынке, обычно компании начинают задумываться о внедрении информационной системы не тогда, когда у них все хорошо, а тогда, когда они сталкиваются с реальными проблемами с управляемостью своего бизнеса. Поэтому подобные системы востребованы как действительно крупными игроками рынка рыночной торговли, обороты которых исчисляются в сотнях миллионов долларов, так и небольшими компаниями. Т.е. на принятие руководством торговой сети решения о внедрении решения на основе западной информационной системы влияет не объем оборотных средств компании или число магазинов в сети, а какие-то иные факторы.

По большому счету, все эти факторы сводятся к желанию топ-менеджеров или владельцев повысить управляемость своего бизнеса. А это означает прозрачность бизнес-процессов для самих руководителей. В свою очередь, прозрачность в подавляющем большинстве случаев влечет за собой оптимизацию этих самых бизнес-процессов. И вот для того, чтобы минимизировать затраты на реструктуризацию и оптимизацию бизнеса, западные отраслевые решения подходят идеально - в них уже заложены доказавшие свою эффективность модели бизнес-процессов, основанные на наиболее передовом опыте ведущих мировых торговых сетей.

Таким образом, чтобы начать задумываться о внедрении информационной системы, компания должна оказаться в такой ситуации, когда управлять ею по-старому становится невозможно, а как управлять по-новому ее топ-менеджерам не совсем понятно. Это понимание - вместе с соответствующими технологиями - и несет в себе информационная система.

Совершенно аналогично решение о необходимости внедрения системы может приниматься на этапе строительства торговой сети. Единственное отличие от описанной выше ситуации - никакого "по-старому" не существует, и все технологии управления создаются "с чистого листа".

РБК: Насколько российская торговля специфична по отношению к западным стандартам, и насколько сложной оказывается адаптация отработанных западных решений для российского рынка?

Александр Исаев: С одной стороны, западные технологии розничной торговли - это очень большой шаг вперед по сравнению с российскими. Именно поэтому ведущие игроки рынка стараются максимально использовать их в своей деятельности - все крупнейшие российские торговые компании либо уже пользуются ими, либо находятся в процессе перехода к ним.

Однако с другой стороны, российская розница имеет достаточное количество специфических черт, которые отсутствуют на Западе. Так, например, в России принципиально иные налоговый и бухгалтерский учет, да и управление финансами тоже не всегда осуществляется общепринятыми способами. Кроме того, рынок только-только начинает приходить к цивилизованным формам работы, а это означает существование в ряде случаев особых схем работы с контрагентами и более пристальное внимание, уделяемое взаимоотношениям с ними.

С точки зрения локализации западных решений это означает достаточно значительную доработку финансовых модулей, а также некоторые кастомизации в области логистики. Кроме того, при внедрении западных систем в России еще одним критическим фактором становится качество каналов связи - абсолютно все западные системы требуют он-лайн доступа к центральной БД. И если в Москве и Санкт-Петербурге обеспечить это еще можно, проложив оптико-волоконные линии между магазинами, то в остальных регионах это практически нереально. Именно поэтому компании, занимающиеся локализацией западных решений, вынуждены, помимо всего прочего, создавать механизмы обмена данными между центром и удаленными подразделениями. Так, например, специально для Axapta Retail был разработан модуль репликации данных, который работает через почтовую программу и поэтому нетребователен к пропускной способности каналов связи.

РБК: Какие технологии западной торговли приживаются у нас быстрее всего? Что приносит наиболее явные положительные результаты, а что оказывается лишним?

Александр Исаев: "Технологии западной торговли" - это довольно размытое понятие. Ведь если говорить о новых технологиях в российской розничной торговле вообще, то, помимо технологий, пришедших непосредственно с запада, постоянно возникают новые формы работы, которые являются чисто российским ноу-хау. Таковыми, например, являются способы взаимодействия торговых сетей с поставщиками. Эти способы одинаково далеки как от традиционных российских, так и от пришедших с запада - они представляют собой некий промежуточный вариант.

Что же касается именно западных технологий розничной торговли, то, например, в последнее время все более быстрыми темпами набирают популярность схемы обеспечения лояльности покупателей. Это и различные дисконтные карты, и бонусные программы, и различные рекламные акции.

Еще одна тенденция, которая становится все заметнее с ростом торговых сетей - стремление руководства к выстраиванию жесткой вертикали управления бизнесом. Времена неконтролируемого роста прошли, теперь основным вопросом становится не развитие бизнеса любой ценой, а повышение его управляемости.

Ситуация эта очень напоминает сеть Carrefour начала 90-х годов прошлого века. В начале мировой экспансии компании в 70-х было принято решение о децентрализации управления, и многие вопросы перешли в компетенцию региональных подразделений, в том числе определение закупочной политики, ассортимента и т.п. Это принесло свои плоды, однако уже 15 лет спустя в Carrefour наступил острейший кризис управления - темпы роста замедлялись, становилось все труднее поддерживать единый имидж компании. И тогда в 1992 г. было принято решение о начале жесткой централизации управления. И уже к 1998 г. оборот компании увеличился в полтора раза.

РБК: С какими проблемами сталкиваются ритейлеры в регионах? Можно ли вкратце описать специфику региональных рынков и отличие их от столичных? (Москва, Питер)

Александр Исаев: Основная проблема, с которой приходится сталкиваться региональным ритейлерам - это существенное отличие моделей потребления и наличие определенных особенностей совершения покупок в различных областях одного региона или даже в разных районах одного города. В отличие от Москвы и Санкт-Петербурга, структура потребления в регионах является чрезвычайно разнородной. Поэтому сети зачастую бывают вынуждены индивидуально отстраивать ассортимент, ценовую политику и стандарты работы персонала в каждом отдельном магазине.

Кроме того, в регионах не всегда есть возможность впрямую наложить на торговую сеть западные технологии продаж и управления, так как эти технологии в чистом виде далеко не всегда могут работать в российских условиях. В особенности, как мы уже говорили выше, это касается отношений с поставщиками и финансового учета.

Поэтому иногда мы рекомендуем региональным компаниям прежде, чем приступать к внедрению непосредственно информационной системы, оптимизировать свои бизнес-процессы, т.е. обратиться к управленческому консалтингу. Мы имеем тесные партнерские отношения с ведущими компаниями в этой области, что позволяет нашему клиенту получить комплексную услугу.

Еще одна проблема в регионах - это персонал и работа с ним. И для успешного функционирования торговой сети необходима налаженная система управления каждым сотрудником и контроля над его деятельностью.

РБК: Насколько внедрение современной системы автоматизации торговли может помочь небольшому российскому ритейлору получить инвестиции или сделать свой бизнес более привлекательным для продажи более крупному игроку рынка? А также насколько внедрение системы автоматизации розничной торговли может помочь среднему бизнесу бороться за место под солнцем с наступающими на его рынок крупными сетями?

Александр Исаев: Как совершенно справедливо следует из самого вопроса, основных причин внедрения информационной системы бывает лишь две - повышение капитализации компании с целью ее дальнейшей более выгодной продажи и приобретение дополнительного преимущества в борьбе с конкурентами. Другое дело, что не совсем корректно утверждать, что небольшие компании внедряют информационные системы только для того, чтобы впоследствии более выгодно продаться. Аналогично нельзя с полной уверенностью говорить о том, что средний бизнес имеет своей основной целью конкуренцию с крупными компаниями. Как те, так и другие могут с равной вероятностью преследовать обе цели.

Что касается повышения инвестиционной привлекательности бизнеса в результате внедрения информационной системы - это общеизвестный факт, подтверждаемый ведущими консалтинговыми компаниями. Более того, для многих российских, не обязательно торговых, предприятий одним из основных условий со стороны западного потенциального инвестора является именно наличие системы - часто даже называется, какой именно системы, - которая будет являться залогом того, что бизнес-процессы компании смогут быть безболезненно интегрированы с его бизнес-процессами.

С другой стороны, с ростом бизнеса (а у розничных сетей, особенно национальных, он является еще и сильно территориально распределенным) лавинообразно возрастает объем информации, которая должна быть обработана топ-менеджерами для принятия тех или иных управленческих решений. Скорость принятия этих решений на таком высококонкурентном и динамичном рынке, как розничная торговля, становится критическим для бизнеса фактором. Информационная система является в этом случае тем инструментом, который берет на себя этап первичного сбора информации, гарантируя ее оперативность, полноту и достоверность. Соответственно, топ-менеджеры могут сосредоточится не на сборе первичной информации, а на ее анализе. Таким образом, значительно повышается скорость и адекватность реакции компании на рыночные изменения. Этому же способствует и то, что бизнес-процессы, реализованные в системе, становятся на порядок более гибкими - у руководства появляется возможность оперативно оптимизировать бизнес в соответствии с вызовами рынка.

РБК: Насколько стандартное отраслевое решение может отличаться от разработанного на заказ для крупной компании? Что предпочтительнее, на Ваш взгляд, для большого бизнеса - использование заказных разработок или стандартизированных решений?

Александр Исаев: Любая компания уникальна. При всей схожести бизнес-процессов в торговых сетях технология ведения бизнеса каждой из них имеет свои особенности. Именно этим обусловлено появление собственного ПО во многих компаниях - кто, как не ее сотрудники, лучше всего разбираются в специфике как собственной компании, так и отрасли в целом. И такой подход, действительно, имеет право на существование. Так, например, крупнейшая российская торговая сеть "Пятерочка" использует информационную систему собственной разработки.

Однако использование самописных систем имеет и весьма ощутимые минусы. Во-первых, такая система имеет различные функциональные ограничения, о которых те, кто разрабатывал ее идеологию, могли даже не задумываться. Это может быть низкая пороговая производительность, невозможность добавления необходимой новой функциональности и т.д.

Во-вторых, разработка и поддержка собственного ПО обходятся довольно дорого. Так, всего за один 2002 г. Microsoft Business Solutions вложил в разработку ERP более 200 млн. долл. - эта сумма недостижима не только для российских сетей (весь оборот "Пятерочки" в 2002 г. был около 400 млн долл.), но и для подавляющего большинства западных ритейлеров. Для любого ПО необходима еще и поддержка. Только в случае использования системы стороннего производителя это стоит вполне разумных денег, а в случае с собственным ПО - больших денег плюс постоянного наличия в штате достаточно значительной команды разработчиков и консультантов, которые являются единственными носителями экспертизы по данной системе.

Таким образом, разрабатывать собственное ПО имеет смысл лишь в двух случаях - если компания не планирует развиваться и расти, или собирается впоследствии продавать свое ПО другим торговым сетям. Но, как нам кажется, таких компаний в России наберется не так уж и много. Во всех остальных случаях более разумным представляется использование уже готовых шаблонов ведения бизнеса, реализованных в отраслевых решениях на базе ведущих ERP-систем. Более того, в западных ERP-системах эти шаблоны, как мы уже говорили выше, основываются на лучшем мировом опыте.

РБК: Насколько эффективно внедрение Axapta Retail именно в сетях розничных магазинов? Как внедрение сказывается на бизнесе, и с какой скоростью начинают происходить в нем изменения? Какие особенности системы могут стать ключевыми для бизнеса?

Александр Исаев: Axapta Retail изначально создавалась не для одного отдельно взятого, пусть даже самого большого, торгового комплекса, а для комплексной автоматизации бизнес-процессов крупных торговых сетей. Т.е. внедрение решения позволяет руководству такой сети создать сколь угодно сильно централизованную модель управления бизнесом. При этом все подразделения, независимо от того, где именно они располагаются территориально, становятся частью единой системы. За счет этого значительно сокращается время, затрачиваемое на сбор первичной информации (например, по дневной реализации) с магазинов, появляется возможность получить более выгодные условия и более высокую дисциплину поставок от поставщиков за счет централизации закупок, а также становится возможным проведение единой ценовой и ассортиментной политики.

В результате внедрения Axapta Retail сколь угодно большая торговая сеть начинает работать как единая компании, а не набор магазинов, которые объединяет лишь вывеска да основные элементы оформления. С появлением такого решения руководство компании получает основу для начала строительства брэнда в полном понимании этого слова - не только в плане единого оформления всех своих торговых точек, но и в плане эмоционального содержания - появляется возможность сделать компанию ближе к покупателю на психологическом уровне: унифицировать стандарты обслуживания, ассортимент, выкладку товаров. Чтобы покупатель, придя в любой из магазинов сети, понимал, что он пришел именно в свой любимый магазин, а не просто в один из гипермаркетов или супермаркетов.

РБК: Известно, что в некоторых отраслях коэффициент успешности внедрения систем автоматизации может не достигать и 60% от общего числа проектов. Какой процент проектов, реализующихся "КОРУС Консалтинг" завершается успешно? Чем это обусловлено?

Александр Исаев: По нашему глубочайшему убеждению, успех или неуспех проекта определяется, в первую очередь, методологией и, что может быть даже более важно, четким планированием. Безусловно, жизнь вносит свои коррективы в любые планы, но чем больше внимания будет уделено планированию перед началом проекта, тем меньше будет вероятность возникновения непредвиденных ситуаций. Именно благодаря такому подходу к внедрению, нам удается свести к минимуму возможность неудачи проекта.

Что же касается методологии, то она разработана на основе богатого многолетнего опыта специалистов компании в сфере внедрения информационных систем на предприятиях российской розничной торговли. Более того, методология внедрения разрабатывалась нами в полном соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 (кстати, и сам процесс разработки и внедрения Axapta Retail также сертифицирован в соответствии с его требованиями) и методологии o­nTarget Microsoft Business Solutions.

Благодаря всему вышеперечисленному, весь процесс внедрения Axapta Retail в среднестатистической торговой сети занимает, в среднем, около 6 месяцев, а зачастую даже меньше.

РБК: Какие факторы являются определяющими при внедрении сложной системы управления предприятием? Что может гарантировать успех этой работы? Насколько, по Вашему мнению, оправдан тезис о том, что для того, чтобы проект завершился успешно, необходима сильная личность, полностью контролирующая ход работ и имеющая власть на предприятии? Насколько в этом плане сказывается опыт компании, внедряющей систему?

Александр Исаев: Поддержка и, более того, участие в проекте по внедрению информационной системы топ-менеджмента компании-клиента - это одно из важнейших условий его успешного завершения. Именно руководители являются теми людьми, для которых внедряется система. Поэтому их мнение является решающим при определении того, достиг или нет проект своих целей. А их гораздо проще достичь в том случае, если они изначально вырабатываются совместно с руководителями компании - в этом случае и непосредственный заказчик, и исполнитель говорят на одном языке и могут конструктивно взаимодействовать друг с другом.

Кроме того, участие топ-менеджеров в проекте необходимо и для преодоления основного фактора, очень часто мешающего успешному внедрению информационной системы - противодействия персонала. Это противодействие может быть обусловлено различными причинами - от нежелания работать с компьютером до боязни увольнения. Именно поэтому решение о запуске системы в опытно-промышленную эксплуатацию крайне желательно принимать на совете директоров, а деятельность всех подразделений, от которых зависит полнота и успешность перехода компании к работе в системе (например, службы безопасности или отдела закупок), регламентировать специальным приказом.

РБК: "КОРУС Консалтинг" весной запустил новую партнерскую программу для сертифицированных партнеров Microsoft Business Solutions по продвижению отраслевого решения для розничных сетей Axapta Retail. Каковы ее итоги, чего удалось добиться? Как сертифицированные партнеры Microsoft Business Solutions отнеслись к отраслевому решению?

Александр Исаев: Розничный рынок в России сейчас находится на подъеме - только за первые 7 месяцев текущего года его объем составил около 2,5 трлн рублей. И в связи c усилением конкуренции все большее количество игроков этого рынка начинают задумываться о внедрении информационной системы. Причем желательно не просто системы, а отраслевого решения с заложенными в нем шаблонами ведения бизнеса и "best practices". Все консалтинговые компании, занимающиеся внедрением информационных систем, прекрасно это понимают.

При этом ни один из сертифицированных партнеров Microsoft Business Solutions, кроме "КОРУС Консалтинг", не располагает на сегодняшний день таким решением, как Axapta Retail. И в сложившейся ситуации гораздо более разумным представляется не вкладывать немалые средства в изобретение велосипеда, а воспользоваться тем, что уже было сделано. Именно так, по-видимому, и считает подавляющее большинство сертифицированных партнеров Microsoft Business Solutions - всего за полгода действия программы нашими партнерами по продвижению и внедрению Axapta Retail стали компании "КОРСИ", "Консультационная группа АТК" и "МАГ Консалтинг", а переговоры еще с несколькими потенциальными партнерами, в том числе зарубежными, в настоящее время находятся в завершающей стадии.

РБК: Какой проект Вы можете назвать самым заметным на сегодняшний день? Может быть не самый крупный, но самый интересный в плане сложностей, которые удалось преодолеть и в плане новых решений, которые удалось найти?

Александр Исаев: Каждый проект интересен по-своему. На одном приходится бороться с большим объемом транзакций, на другом - с противодействием персонала, на третьем - с особенностями, например, финансового учета. И все же, вероятно, наиболее интересным и запоминающимся было для нас внедрение Axapta Retail в сети гипермаркетов "ОКей" в Санкт-Петербурге.

Тому есть несколько причин. Во-первых, это было первое внедрение Axapta Retail в России. Первый опыт внедрения локализованного западного решения в российских гипермаркетах. И хотя наши специалисты к тому времени уже имели обширный опыт работы с торговыми сетями, решение такого уровня они внедряли тоже впервые.

Кстати, здесь хотелось бы отметить профессиональный подход топ-менеджеров "ОКей" к внедрению системы. Еще за год до начала проекта, когда уже было выбрано решение и поставщик, они устроили нам поездку в Европу, в несколько торговых сетей аналогичного формата. И я считаю большим везением, что им каким-то образом удалось договориться с владельцами этих сетей о том, чтобы нам разрешили познакомиться с абсолютно любыми их бизнес-процессами. Это был поистине неоценимый опыт, который даже произвел, не побоюсь этого слова, революцию в наших представлениях о том, как именно должна строится работа крупной торговой сети и какие технологии она использует.

Во-вторых, решение внедрялось параллельно с созданием самой торговой сети. Т.е. любая ошибка, допущенная при моделировании бизнес-процессов, могла оказаться гибельной для "ОКей" - ведь "откатить" их было бы некуда, их просто не существовало до внедрения системы.

И, в-третьих, сам формат "ОКей" - сети гипермаркетов - заставлял нас особенно внимательно относится к проекту. Ведь гипермаркеты - это и ассортимент, превышающий 20 тыс. позиций, и тысячи покупателей ежедневно, и значительный оборот. Все это, в сочетании с российской спецификой, о которой мы уже так много говорили выше - с плохим качеством каналов связи, с недисциплинированными поставщиками и своеобразным бухгалтерским учетом - не позволяло нам в то время быть на 100% уверенными в успехе проекта. Однако благодаря четкому планированию всех работ, проработанной методологии внедрения, а также тесному взаимодействию с руководством заказчика нам удалось завершить все работы точно в срок - за 6 месяцев. Именно за это время система была настроена и внедрена в первом из гипермаркетов.

К слову - теперь включение каждого нового магазина в систему занимает всего один день.

РБК: Чуть больше года назад Вы открыли представительство в Москве. Насколько сложно оказалось компании из Санкт-Петербурга открыть офис в столице? Как это в итоге сказалось на деятельности компании?

Александр Исаев: Действительно, исторически сложилось так, что, в отличие от многих других консалтинговых компаний, "КОРУС Консалтинг" появился в Санкт-Петербурге. Однако нам удалось довольно быстро перерасти уровень "компании из Санкт-Петербурга". Уже спустя год после основания география наших проектов охватывала практически всю Россию - от Северо-Запада до Дальнего Востока.

Специфика российской экономики такова, что более 80% всех финансовых средств сосредоточено в Москве. Соответственно, там же сосредоточены центральные офисы большинства крупных российских компаний - наших потенциальных и действующих клиентов. Поэтому мы всегда активно работали в столице. Причем мы не только встречались здесь с клиентами, но и вели крупные проекты, в которых участвовали десятки консультантов. И однажды мы почувствовали, что чтобы быть ближе к нашим клиентам, да и просто для того, чтобы сотрудникам было удобнее и проще работать в Москве, нам просто необходимо постоянное представительство в этом городе. А поскольку компания на тот момент была уже достаточно известна на рынке, открытие московского представительства было воспринято его участниками положительно, как давно ожидаемое событие.

Но сфера нашей деятельности не ограничивается только Москвой и Санкт-Петербургом. Наши консультанты работают на Урале, в Сибири, на Дальнем Востоке, на Юге. Поэтому мы не собираемся ограничиваться двумя офисами. В планах "КОРУС Консалтинг" открытие представительств и в других крупных городах России.