Константин Магалецкий Руководитель практики консалтинга для производственных предприятий Apple Consulting Игорь Гончаренко Консультант по финансам Apple Consulting Компаньон №33, 2004г

Растущая конкуренция на рынке и динамичный рост самой компани значительно повышают требования к системе ресурсного планирования в торговых компаниях. Но если проблем в управлении оборотными средствами все же не удалось избежать, для их решения потребуется целый комплекс мероприятий.

C целью оптимизации системы ресурсного планирования, а именно — системы планирования продаж и закупок, одна крупная торговая компания (да­лее Компания) решила осуществить соответствующий проект с привлече­нием внешних консультантов. Компа­ния является одним из лидеров рынка в своей отрасли, постоянно расширя­ет ассортимент и объемы деятельно­сти. Ее динамичный рост, а также рас­тущая конкуренция на рынке значи­тельно повысили требования к систе­ме ресурсного планирования. Вырос­ли объемы необходимых оборотных средств, цены начали снижаться вследствие роста давления со стороны конкурентов, клиенты стали более требовательными из-за превышения предложения над спросом. В сложив­шейся ситуации существующие в Компании подходы к планированию и управлению оборотными средства­ми оказались недостаточно эффектив­ными, вследствие чего возникли сле­дующие проблемы:

  • объемы фактических складских запасов превысили заданные нор­мативные значения;
  • участились случаи возникновения неликвидных остатков продукции;
  • нехватка денежных средств для оплаты счетов поставщиков;
  • недостаточная с точки зрения ру­ководства эффективность плани­рования;
  • недостаточная взаимосвязь про­цессов планирования закупок и продаж;
  • вероятность потери некоторых важных клиентов.

Возможные последствия совокупно­сти таких проблем в целом - банкротство компании.

При тесном сотрудничестве с персо­налом Компании консультанты прове­ли тщательный анализ существую­щих бизнес-процессов и предложили ряд решений, позволяющих не только решить эти проблемы, но и повысить эффективность, а. следовательно, доходность и стоимость бизнеса. Были предложены следующие решения:

  • система скользящего планирования;
  • классификация товарного ассортимента по методам ABC- и XYZ-анализа;
  • автоматизация планирования товарных позиций из групп В и С;
  • комбинирование методов планирования закупок MRP (Material Reasourses Planning) и StC (Statistical Inventory Control);
  • автоматическая взаимосвязь процессов планирования продаж и закупок;
  • анализ и контроль задолженности покупателей с установлением ее лимитов;
  • контроль и лимитирование планов дочерних представительств;
  • метод линейной свертки критериев для комплексной оценки товара, поставщика, клиента;
  • системное управление текущими заказами;
  • автоматическое формирование полановых форм доходов и расходов, а также движения денежных средств в различных аналитических срезах;
  • анализ рентабельности товаров с учетом длительности финансового цикла и стоимости привлекаемых под пополнение оборотных средств кредитных ресурсов;
  • техническое задание к последовательному внедрению предложенных разработок в существующую в Компании учетную систему.

Необходима скоординированная оптимизация системы закупок и продаж

Для решения проблем, описанных выше, следует осуществить ряд мероприятий, позволяющих оптимизировать систему управления оборотными средствами (см. табл.)

Главным последствием кризиса управления оборотными средствами может стать банкротство компании

Признаки кризиса

Причины

Возможные последствия (развитие ситуации)

Значитепьное количество остатков неликвидных товаров

• Неэффективное планирование продаж - завышенные планы • Неэффективная работа с покупателями - их отказ от заказанных товаров • Неэффективная система планирования закупок — несвоевременные поставки, когда товар уже не нужен покупателю • Отсутствие оперативной и достоверной информации о состоянии товарных запасов по всей логистической цепочке - с момента размещении заказа у поставщика и по момента его отгрузки покупателю • Отсутствие инструмента оценки заказов по степени их приоритетности в распределении финансовых ресурсов

• Затоваривание складов, замораживание оборотных средств • Высокие расходы на обслуживание кредитов • Недостаточное покрытие запланированных постоянных расходов • Появление "мертвого груза" - товарных позиций. на которые нет спроса на рынке • Высокие затраты на хранение товаров

Большие обьемы просроченной дебиторской задолженности (ДЗ)

• Неэффективная работа с клиентами - отсутствие контроля лимитов ДЗ • Неэффективная работа с клиентами - слабая работа по обеспечению поступления денег за отгруженную продукцию

• Замораживание оборотных средств • Повышение риска появления безнадежной ДЗ • Необходимость привлечения кредитных ресурсов

Значительная длительность финансового цикла

• Неэффективная работа с поставщиками - низкий период оборота кредиторской задолженности • Неэффективная работа с покупателями - высокий период оборота дебиторской задолженности • Неэффективное управление товарными запасами — высокий период оборота товаров

• Необходимость привлечения кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств, незавершивших финансовый цикл • Потеря рентабельности вложенного капитала • Ухудшение показателей ликвидности компании и. как следствие, снижение ее кредитного рейтинга

Отрицательный денежный баланс

• Неэффективная система управления оборотными средствами • Неэффективная система планирования денежных потоков • Отсутствие анализа и контроля длительности финансового цикла

• Необходимость привлечения кредитных ресурсов для покрытия отрицательного денежного баланса • Проблемы с текущими выплатами (заработная плата, иалогиипр.) • Невозможность удовлетворения незапланированных крупных заказов • Замораживание инвестиционной деятельности • Штрафы/пени от поставщиков за несвоевременное погашение задолженности за поставленные товары

Низкая прибыль/убытки

• Высокие накладные расходы на единицу продукции - потеря объемов продаж • Неэффективная работа с поставщиками - высокие закупочные цены • Неэффективное планирование ассортимента • Высокие расходы на хранение товаров и ТЗР

• Снижение дохода, получаемого акционерами • Уменьшение объема средств на развитие бизнеса • Потеря имиджа фирмы, ее рыночной стоимости • Снижение кредитного рейтинга

Рассмотрим управляющие параметры системы планирования продаж и закупок. Система закупок является не менее важным бизнес-процессом, чем продажи. Правильнее сказать, что данные два процесса неразрывно связаны, поэтому только их скоординированная оптимизация может дать желаемый эффект. Из взаимосвязи планов продаж и закупок товаров строится торговый баланс, отображающий баланс движения денежных средств от торговой деятельности. То есть выплаты поставщикам за закупленные товары и поступления от покупателей за отгруженные им товары. Автоматическое формирование торговых балансов позволяет оперативно анализировать выполнение планов с точки зрения движения денежных средств, а также корректировать и прорабатывать различные сценарии планов.

Требования к организации эффективной системы продаж

Для организации эффективной системы продаж необходимо снять противоречие в мотивации персонала по продажам и целях стратегических планов компании.

Стратегическое планирование определяет курс действий компании на ближайшие 3-5 лет (в зависимости от отрасли деятельности и доступных компании ресурсов и инструментовпланирования). В соответствии с ут­вержденной стратегией устанавлива­ются конкретные показатели деятель­ности компании и отдельных ее подразделений, по которым будет оце­ниваться успешность выполнения стратегических планов.

При оперативном планировании, верхним пределом которого является год. возникает некоторое противоре­чие. Чем более динамичен и непред­сказуем рынок, на котором работает компания, тем более ярко выражено это противоречие. Учитывая особен­ность стимуляции сбытовой деятель­ности в большинстве торговых компа­ний, а именно — оплату труда менеджеров по сбыту в виде процен­тов от осуществленных продаж (и/или поступления денежных средств за проданную продукцию), привязывать контроль выполнения планов только лишь к стратегическому либо опера­тивному плану неэффективно (воз­можно затоваривание складов и за­купка/производство ненужной продукции). В связи с этим целесооб­разно контролировать выполнение планов, как по стратегическим, так и по оперативным. Годовые бонусы эф­фективно устанавливать по анализу выполнения стратегического плана, месячные — но анализу выполнения оперативного плана, квартальные бо­нусы можно устанавливать и по стра­тегическим, и по оперативным пла­нам, в зависимости от специфики деятельности компании. Таким обра­зом, устанавливая комбинированную систему мотивации персонала, ответ­ственного за сбыт продукции компа­нии, можно добиться выполнения стратегических планов развития ком­пании, а также более эффективно уп­равлять оборотными средствами в краткосрочном периоде.

Только скоординированная оптимизация продаж и закупок дает эффект

Схема планирования продаж и закупок, а также управляющие параметры всей системы

 

Скользящее планирование

С целью повышения точности и объективности составляемых пла­нов, а также оперативного реагирова­ния на изменения факторов, влияю­щих на объемы деятельности компании (в особенности торговой), целесообразно использовать систему

скользящего планирования. Данная система заключается в том. что по ис­течении определенной части плано­вого периода корректируются планы на оставшуюся часть этого периода, и продолжаются планы на период, равный истекшей части планового. Учитывая важность стратегических планов, скользящее планирование вводится в рамках годового плана, ко­торый в свою очередь находится в рамках выработанной в компании стратегии.

В пределах квартала планирование ведется помесячно: t -и месяц точный план (на основании уже имеющихся заявок от клиентов, с детализацией но неделям]. 2-й и 3-й — приблизительно [составляется, скорее, по интуитив­ным ожиданиям менеджеров по про­дажам, чем по конкретным заявкам клиентов: понедельная разбивка про­исходит с помощью статистических методов). В пределах месяца планиро­вание необходимо вести по неделям. Это позволит более оперативно реаги­ровать на заказы покупателя и точнее планировать сроки производства и по­ступления заказанного товара на склад. Недельный план затем разби­вается по дням. Такая разбивка прово­дится на основании рассчитанных статистическим путем коэффициен­тов распределения объемов продаж по дням недели.

Скользящее планирование в преде­лах месяца ведется с периодичностью в две/три недели (в зависимости от календарной разбивки месяца). Неде­ли планируются по календарному признаку, т. е. с понедельника по пят­ницу [субботу). При этом планы в пре­делах месяца корректируются на его оставшуюся часть, но не продлевают­ся на следующий месяц, во избежа­ние двойного месячного планирова­ния.

Лимитирование размера дебиторской задолженности

Для предотвращения ситуации не­погашения клиентом своей задолжен­ности перед компанией за отгружен­ную продукцию целесообразно использовать лимиты сумм задолжен­ностей, сверх которых решение о про­должении отгрузки рассматривается руководителем сбытового подразделе­ния либо директором по продажам. Этот подход применяется совместно с отслеживанием просроченной за­долженности. Отличие заключается в том, что лимиты устанавливаются для текущей (непросроченной) задол­женности и предполагают оценку пла­тежеспособности каждого конкретно­го клиента.

Лимиты рассчитываются только для клиентов, которым уже осуществ­лялись продажи. Для новых клиентов они либо не устанавливаются, либо принимаются на среднем уровне по аналогичным, используемым для ана­лиза покупателей в компании показа­телям.

Показатели для расчета лимитов оп­ределяются директором по продажам, исходя из приоритетности и значимо­сти. Например, можно применять сле­дующие оценочные параметры:

  • процент от среднемесячных про­даж клиенту;
  • постоянный/непостоянный кли­ент;
  • стратегическая важность клиен­та – потенциал;
  • платежная дисциплина клиента;
  • отношение доли в товарообороте к доле в ДЗ;
  • динамика роста продаж.

Среднемесячные закупки показы­вают средний объем закупаемых кли­ентом товаров за месяц. Признак "по­стоянный/непостоянный клиент" характеризует лояльность данного клиента к продукции Компании. Чем дольше клиент работает с Компани­ей, тем больший кредит доверия он должен иметь. Стратегическая важ­ность клиента определяется его по­тенциалом (потребности в предлагае­мой Компанией продукции]. Чем выше потенциал клиента, тем важнее мотивировать его делать закупки. Платежная дисциплина клиента ха­рактеризуется тем. как он придержи­вается обусловленных сроков оплаты. Если клиент всегда платит вовремя, то он снова-таки заслуживает боль­шего доверия. Отношение доли поку­пателя в общем товарообороте к его доле в формировании общей дебитор­ской задолженности по Компании по­казывает, насколько существеннее клиент формирует доходы Компании, нежели замораживает ее оборотные средства. Динамика роста продаж клиенту отображает, какими темпами он увеличивает объемы закупок в Компании. Если этот рост стреми­тельный, то логично увеличивать на соответствующую величину размер лимита по задолженности для такого клиента.

Требования к организации эффективной системы закупок

Управление запасами является не­отъемлемой частью управления за­купками, поскольку от величины за­пасов зависят их объемы. Система управления запасами должна осуще­ствлять следующие функции:

  1. Учет движения запасов в нату­ральном и стоимостном выражении;
  2. Формирование оптимального портфеля товаров;
  3. Установление норм параметров запасов;
  4. Автоматизация процесса закупки товаров.

Как эти функции реализовать на практике?

1. Для создания автоматизирован­ной системы управления запасами не­обходимо, чтобы эта информация со­держалась в базе учетной системы, модуль которой будет контролировать и планировать движение запасов. С этой целью можно организовать еже­дневную выгрузку такой информации в базу данных. Идеальный вариант — ведение учета прихода и отгрузки това­ров непосредственно на складах в моду­ле складского учета учетной системы. При условии подключения компьюте­ров на складе в сеть система будет ото­бражать движение и остатки товаров на складах в режиме реального времени.

2. Формирование оптимального портфеля товаров подразумевает пе­риодический (ежемесячный/ежеквар­тальный) анализ в разрезе товарных позиций следующих показателей: - оборачиваемость; - маржа; - среднемесячная рентабельность капитала.

Как основной показатель может фи­гурировать рентабельность капитала. При уровне рентабельности ниже ми­нимально установленного товар рас­сматривается для исключения из ас­сортимента. Рекомендуется также ввести систему распределения на­кладных расходов, связанных с закуп­кой товара (транспортные расходы, стоимость привлеченных кредитных ресурсов), непосредственно на себе­стоимость соответствующих товар­ных позиций. Это позволит опреде­лить товары, прибыль от продажи которых не позволяет покрыть рас­пределенные на них расходы.

3. Нормативы запасов (управляющие параметры) устанавливаются, ис­ходя из фактической оборачиваемо-

сти товаров, рассчитанной статисти­чески на основании прошлых перио­дов, в размере двухнедельного (к при­меру) оборота. Минимальный уровень запасов определяется, исходя из до­ходности товаров. Под прибыльно­стью понимается маржинальная при­быль. Чем выше доходность, тем большим должен быть МТЗ (матери­ально-технический запас), чтобы сни­зить вероятность отсутствия более прибыльных товаров на складе.

4. Автоматизация процесса закупки подразумевает формирование опера­тивного плана закупок по мере зака­зов товаров покупателями и достиже­ния товарами нижней границы норматива. Для управления закупка­ми используются 2 метода:

SIC - управление запасами по точ­ке заказа, осуществляется для товаров группы С на основании статистиче­ских данных прошлых периодов.

MRP — управление запасами по тех­нологии MRP для товаров группы А (в некоторьк случаях и для В — в за­висимости от структуры ассортимен­та). Поставка товаров на основании оперативных планов менеджеров. Ме­тод MRP в определенной мере базиру­ется на системе планирования JIT ( Just - in - time — точно в срок). Данная система подразумевает, что товары заказываются с таким расчетом, что­бы их доставка на склад осуществля­лась как раз в тот момент, когда поку­патель планирует их оттуда забрать.

Управление кредиторской задолженностью на оперативном уровне

Поскольку временные периоды оп­латы закупленного товара и поступления денежнь х средств от его реали­зации не совпадают, а анализ этой взаимосвязи не проводится, при пога­шении задолженности поставщикам не учитывается, насколько «выгод­ным" является поставщик с точки зре­ния движения денежных потоков. При принятии решения о погашении задолженности перед поставщиками необходимо анализировать оператив­ность поступления денежных средств за закупленную у данного поставщика продукцию. Если продукция постав­щика реализуется быстро и также бы­стро поступают денежные средства за нее. то ситуация, когда оплачиваются счета прочих поставщиков, а по дан­ному возникают задержки в оплате, неправильна.

Система скользящего планирования повышает точность и объективность

Суть системы скользящего планирования

Можно учитывать и плановые де­нежные поступления, которые долж­ны быть оплачены покупателями до конца периода (месяц/квартал). При этом учитывается общая факти­ческая задолженность на текущую да­ту, а также сумма погашения задол­женности за прошлые периоды и за отгруженную в данном периоде про­дукцию. Вместе с фактическими за­купками и оплатами покупателей за эту продукцию можно учит ыв ать за­купки и поступления, которые ожида­ются до конца текущего периода. Имея под рукой такой отчет по каждо­му из отношений поступлений и заку­пок, можно проводить ранжирование поставщиков с точки зрения очеред­ности погашения кредиторской задолженности. Поставщику, имеющему бо­лее высокий ранг, необходимо погашать задолженность в первую очередь.

Комплекс мероприятий для разрешения кризиса управления оборотными средствами

Признак кризиса

Необходимые действия

Значительное количество остатков неликвидных товаров

Оперативное, динамичное и точное планирование продаж Тесная взаимосвязь процессов планирования продаж и закупок Оперативная корректировка планов Установление лимитов закупок дпя различных сбытовых подразделений Планирование закупок по системам MRP (Material Resource Planning) и SIC (Statistical inventory Control), применении принципа JIT (Just-in-time) Системное управление текущими заказами Определение оптимальных остатков товаров на складах — ABC- и XYZ-аиэпиз товаров и планирование ассортимента Определение приоритетов в закупочной деятельности

Большие объемы просроченной дебиторской задолженности (ДЗ)

Введение системы анализа и контроля ДЗ ABC-анализ покупателей Установление лимитов ДЗ

Значительная длительность финансового цикла

Получение отсрочки от поставщиков Стимулирование предоплат от покупателей Ускорение процесса обработки заявок и доставки товаров

Отрицательный денежный баланс

Введение системы анализа и контроля ПЗ Планированием корректировка торговых балансов Точное планирование денежных потоков и оперативная корректировка этих планов Сокращение финансового цикла

В учетной системе должна быть пре­дусмотрена возможность введения ли­митированной суммы к оплате, после чего автоматически формируется ре­комендуемое распределение сумм к оп­лате по поставщикам в зависимости от денежных поступлений за продукцию поставщиков, а также от рентабельно­сти их продукции. Все поставщики располагаются по мере убывания вы­бранного показателя ("Отношение об­щих поступлений к общим закупкам. %" либо «Доля в прибыли, %я. либо "Рентабельность. %"). Погашается в первую очередь задолженность перед поставщиками, имеющими более вы­сокий подобный показатель. Остаток суммы к распределению уменьшается по мере погашения задолженности бо­лее приоритетных поставщиков.

Данный подход эффективен в крат­косрочном периоде. например, при распределении лимита денежных средств на оплату счетов и задолжен­ностей. К тому же сумма денежного лимита должна быть ниже необходи­мых сумм к оплате, иначе никакой проблемы с распределением не возни­кает. В долгосрочной перспективе, ес­тественно, все счета должны быть оп­лачены.

Организация внедрения методологически х разработок в IT -системы

В настоящее время практически во всех крупных компаниях учет автома­тизирован. Степень автоматизации и практическая эффективность про­граммного обеспечения варьируются довольно широко: от простых бухгал­терских программ до систем управле­нием предприятием ERP -класса. Не­обходимость оперативного принятия решений и взаимосвязи бизнес-про­цессов в компании требуют комплекс­ного внедрения методологических разработок в учетную систему, кото­рая генерирует информацию и позво­ляет получать ее в необходимом для принятия решений виде. Задача внешних консультантов заключается в выявлении существующих в компа­нии проблем, выработке совместно с персоналом компании путей их ре­шения и постановке задачи для штат­ных программистов (или для П*-ком-пании) по внедрению данных решений в существующую учетную систему либо установке новой.

Безусловно, будущее за полной авто­матизацией хранения и получения ин­формации и максимально возможной автоматизацией принятия решений на основании этой информации. Степень автоматизации принятия решений за­висит от многих факторов, например, таких как технические и финансовые возможности компании, стабильность рынка, специфика деятельности ком­пании и пр. На сегодняшний день наи­более эффективно комплексные зада­чи финансового учета и планирования могут быть решены при помощи вне­дрения в компании систем ERP -класса. Такие системы позволяют устанавли­вать взаимосвязь между различными функциональными направлениями в компании, хранить большие объемы информации, обеспечивать к ней опе­ративный доступ, подавать информацию в необходимом для принятия ре­шений виде и т. д., но вместе с тем их внедригие требует значительных фи­нансовых вложений.

Однако опыт показывает, что опи­санные выше задачи в отдельных слу­чаях могут быть также эффективно решены и в системах не только ERP -класса. Это могут быть системы, явля­ющиеся изначально лишь учетными, но позволяющие осуществлять разра­ботку и внедрение различного рода модулей для решения управленческих задач. В любом случае выбор остается за компанией. В зависимости от кон­кретного случая принимается реше­ние в пользу хранения больших объе­мов информации и оперативности ее обработки при высокой стоимости программного обеспечения либо не­сколько худших значений указанных параметров, но с меньшими затрата­ми на внедрение.