|
Черемисинов Владимир -
МЕСТО КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА В СИСТЕМЕ ПРОДАЖ
Вопросы
организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом
авторской системы организации и управления продажами, которая в целом
состоит из следующих блоков:
1. Аудит управления, или диагностика системы
продаж.
2. Организация и управление коммерческим отделом.
3. Методическое обеспечение продаж.
4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.
Перед тем как что-либо организовывать, строить или
перестраивать, необходимо сформулировать объективную оценку состояния
компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления
продажами. Иначе говоря, дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что
построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что упущено,
что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Это аудит -
диагностика системы продаж.
В процессе аудита необходимо решить следующие
задачи:
· сформировать или уточнить функциональную
структуру компании;
· схематично изобразить существующую
организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений;
· определить степень соответствия
функциональной структуры фактической организационно-управленческой;
· смоделировать существующую систему продаж
в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной
цели аудита;
· выявить и четко сформулировать проблемы,
сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и
эффективности продаж;
· разработать предложения или программу
развития системы продаж в компании.
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ ОТДЕЛОМ
Руководитель
Начинается организация и управление коммерческим
отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели,
принятия ответственности и полномочий.
Название должности - не формальность, за названием
стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия
для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить?
Коммерческий департамент возглавляет обычно
коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании
аналогичная по функциям должность может называться: <директор по
продажам>, <директор по продажам и маркетингу>, <начальник
отдела продаж>.
Какие приоритетные задачи ставятся перед
коммерческим директором?
Первый вариант - строить или отлаживать систему
продаж; увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза; оптимизировать
каналы распределения; развивать региональную сеть.
Возможен второй вариант, который более импонирует
автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику)
системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в
целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и
лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель
конкретизируется в виде первоочередных и перспективных задач.
Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач
должности руководителя коммерческого департамента, определения системы
подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и
перечень основных функциональных задач приведен в Должностной инструкции
коммерческого директора.
Место и роль отдела в структуре компании
Оргструктура. Многие
компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной
организационно-управленческой структуры ни организации в целом, ни ее
важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела.
Считается, что это - формальность, бюрократия, однако под видом борьбы с
бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и
неорганизованности.
Если <старые> сотрудники компании сами
понимают, кто кому фактически подчиняется и к кому, с какими вопросами
нужно обращаться, то для <молодых> сотрудников это становится
проблемой. Подобная <система> выгодна таким руководителям среднего
звена, которые пытаются замкнуть на себе основные внутрифирменные решения,
независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий.
Это приводит к появлению в компании <серых кардиналов>, занимающих
непонятно какую должность, но имеющие определенный <вес> в компании.
ОСНОВНЫЕ <ИГРОКИ> В МАРКЕТИНГОВОМ ПОЛЕ БИЗНЕСА КОМПАНИИ
Основные
маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы приведены на
рис. 1.
Уникальность компаний не позволяет говорить о
едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб.
Организационно-управленческая структура крупной фирмы может быть совершенно
неприемлемой для небольшой компании, где требуется совмещение функций и
служб. Однако составление перечня возможных <игроков> является
необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении
организационно-управленческой структуры конкретной компании.
Состав коммерческого департамента
Возможная группировка отделов и служб в структуре
коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой
подчиненности между генеральным директором и коммерческим директором показана
на рис. 2.
Практика показывает, что для решения межотраслевых
вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей
основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете
директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти
оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного
воздействия руководителей подразделений на генерального директора.
Возможным, но спорным вариантом является такое
построение организационно-управленческой структуры компании, при котором
директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем
коммерческого директора.
Введение должности исполнительного директора и
переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом
организационно-управленческих решений в условиях конкретной компании. Этот
вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и
позволить ему сконцентрировать усилия, например, на развитии внешних связей
компании, установлении деловых контактов с соответствующими
государственными структурами. При этом возможно делегирование
исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии,
финансового отдела или службы безопасности.
Отдел продаж
Отдел продаж является основным подразделением
коммерческой фирмы. Это не умаляет роль других подразделений, особенно в
современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от
результатов <командной> работы коллектива. Однако подразделением,
приносящим деньги, отделом-<забойщиком> является именно отдел продаж.
Этого нельзя забывать, именно этим обусловлено многое в практике работы
компании, в частности внимание руководства, организация системы
информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.
Организационно-управленческая структура отдела
продаж условной компании показана на рис. 3.
Руководители структурных подразделений отдела
упрощенно названы <ве-дущими менеджерами> -
это форма, суть - каждое подразделение имеет своего руководителя,
отвечающего за эффективную работу подразделения.
Возможные варианты в названии должности,
обусловленные конкретными условиями: <начальник регионального
отдела>, <руководитель отдела телемаркетинга>,
<старший менеджер торгового зала>, <руководитель сектора работы с
VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж)> и др.
Функциональные взаимосвязи отдела продаж отражают
основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел
продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что
отдел продаж - <сердцевина> всей компании (см. таблицу).
|
Наименование функций
|
Исполнение,
ответственность, взаимосвязь
|
|
Входящие потоки
|
|
Сбытовая политика - концепция продаж,
ассортимент, цены и др.
|
Коммерческий директор. Маркетинг
|
|
Методическое обеспечение организации
и управления продажами
|
Начальник отдела продаж. Коммерческий
директор
|
|
Товар: наличие для текущих продаж,
плановый запас, поставки по графику
|
Товародвижение (склад)
|
|
Доставка товаров клиентам (точно по
адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств)
|
Товародвижение (дистрибуция)
|
|
Информация о наличии и движении
товаров
|
Товародвижение (склад). Закупки.
Логистика. БД
|
|
Денежные средства
|
Бухгалтерия, финансовый отдел
|
|
Материальное обеспечение
(оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т.д.)
|
Офис-менеджер
|
|
Информационное обеспечение,
результаты аналитических расчетов
|
БД, аналитика маркетинга
|
|
Рекламная информация
|
Маркетинг
|
|
Аналитика по результатам продаж
|
Маркетинг
|
|
Результаты претензионной работы
|
Маркетинг
|
|
Результаты маркетинговых
исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам,
новые формы работы с клиентами и др.
|
Маркетинг
|
|
Данные по экономической эффективности
продаж в разрезе товаров
|
Финансовый отдел, БД
|
|
Данные о дебиторской задолженности
клиентов
|
Бухгалтерия, БД
|
|
Кадры, которые решают все
|
Служба персонала
|
|
Решение спорных вопросов с клиентами
|
Юридическая служба, служба
безопасности
|
|
Исходящие потоки
|
|
Деньги в банк/кассу, заключенные
сделки, контракты, заказы
|
Бухгалтерия, финансовый отдел
|
|
Бюджет продаж (план продаж)
|
Финансовый отдел. Маркетинг
|
|
Ассортиментный план-заказ на товар
|
Производство. Закупки.
Товародвижение. Логистика. Маркетинг
|
|
Бюджет затрат
|
Финансовый отдел
|
|
Информация по обратной связи с
клиентом о качестве товаров и услуг компании
|
Маркетинг
|
|
Информация о состоянии целевого
рынка, собранная по заданию службы маркетинга
|
Маркетинг
|
|
Предложения в сбытовую политику
компании
|
Коммерческий директор. Маркетинг
|
|
Базы данных действующих и
потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам.
Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период
|
Коммерческий директор. Финансовый
отдел. Маркетинг
|
ПОДБОР КАДРОВ. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Организация
коммерческого отдела и управление им - это люди и организация их работы:
подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление
работой отдела (ов) продаж и подразделений,
подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между
подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают
участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая
функциональные связи отдела продаж. (Сложно ответить, с кем не
взаимодействует отдел продаж.) Поэтому <сердцевиной> вопроса
организации и управления продажами всегда был и остается человеческий
фактор, кадры, которые, как известно, <решают все>.
Подбор кадров
Подбор кадров производится с учетом особенностей
компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. Это
огромный и важнейший для компании труд.
Для успешного подбора необходимо учитывать не
только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время
выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и
психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность
коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), и харизму
руководителя (подразумевается стиль, методы и особенности работы
учредителя, если он <играющий тренер> в команде) или иного
руководителя - первого лица компании.
Например, если руководитель начинает свой рабочий
день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и
воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие
качества в подобных условиях.
|
Компания N
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор ___________
<___> ___________ 200__ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КОММЕРЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА
1. ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНОСТИ
1.1. Цель и задачи.
1.1.1. Коммерческий директор (далее - Директор)
организует и направляет свою работу и деятельность вверенных ему отделов
и подразделений компании на достижение следующих целей:
·
Увеличение объемов и повышения эффективности продаж.
·
Рост конкурентоспособности Компании.
·
Повышение эффективности работы компании.
1.1.2. Для достижения этих целей Директор
организует решение следующих основных задач:
·
Оптимизация организационной структуры коммерческого департамента
или его формирование.
·
Оптимизация и развитие каналов сбыта, всей системы продаж, включая
экономический механизм продаж.
·
Организация и управление деятельностью по укреплению
взаимовыгодных отношений с существующими партнерами и клиентами и
привлечению новых клиентов.
·
Организация взаимодействия всех отделов и служб, входящих в
структуру коммерческого департамента, и прямо или косвенно принимающих
участие в обслуживании клиентов компании.
·
Ориентация маркетинговых исследований, рекламной деятельности и
других способов продвижения товаров на решение насущных проблем сбыта и
перспективные направления развития Компании. 1.2.
Подчиненность. Взаимодействие.
1.2.1. Подчиненность Директора.
·
Директор находится в прямом подчинении Генеральному директору
компании.
·
Директор организует свою деятельность в соответствии с целями и
задачами должности Коммерческого директора, исходя из указаний и
приоритетности, определяемых Генеральным директором, и в соответствии с
утвержденными планами работ. 1.2.2. Подчиненность
Директору.
·
В прямом подчинении (прямое подчинение - форма управления
персоналом, при котором вопросы принятия сотрудника на работу, его
увольнения, поощрения и наказания решаются непосредственным начальником.
Возможно согласование или утверждение решения непосредственного
начальника вышестоящим должностным лицом.) Директору находятся следующие
руководители отделов, подразделений и служб компании: все сбытовые отделы
и подразделения (региональный отдел продаж, менеджеры торгового зала,
отделы по работе с дистрибуторами, ключевыми клиентами и другие
специализированные направления реализации товаров), метчендайзеры,
отдел маркетинга и рекламы, закупок, сервисного обслуживания клиентов,
экономики и аналитики по продажам. 1.2.3.
Директор осуществляет тесные функциональные связи с Финансовым
директором, Главным бухгалтером, Директором по логистике (складское
хозяйство, дистрибуция, координация поставок), начальником отдела АСУ и
руководителями других подразделений компании, связанных с процессом
обслуживания клиентов.
1.2.4. Директор имеет право запрашивать и
получать любую статистическую и оперативную информацию компании, имеющую
отношение к решаемым им задачам.
1.2.5. В случае отсутствия в компании требуемой
информации, Директор организует силами финансовой (бухгалтерской) службы,
сотрудников других подразделений разработку и внедрение необходимых
информационных систем и баз данных.
1.3. Критерии оценки работы
1.3.1. Рост валового дохода компании.
1.3.2. Увеличение массы прибыли и уровня
рентабельности.
1.3.3. Устойчивые мнения потребителей и партнеров
о работе с клиентами.
1.3.4. Состояние клиентской базы данных и базы
данных потенциальных клиентов.
1.3.5. Организация работы с дилерской сетью.
1.3.6. Информация о конкурентах, производителях,
поставщиках.
1.3.7. (Уточняются с учетом условий конкретной
компании и требований Генерального директора).
Директор организует решение следующих
функциональных задач и контролирует их надлежащее исполнение.
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ
2.1. Организационная структура. Формирование или
оптимизация организационно-управленческой структуры коммерческого
департамента - состав отделов, подразделений, служб, подчиненность,
управляемость, взаимодействие, ориентация элементов структуры на конечный
результат.
2.2. Организация работы отделов продаж и других
структурных подразделений коммерческого отдела.
Исполнителями работ являются руководителями
подразделений, входящих в структуру коммерческого департамента.
Коммерческий директор организует, корректирует и утверждает итоговые
документы или алгоритмы работ.
2.2.1. Система методического обеспечения работы
менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого
департамента. Например, конкурентные преимущества компании и товара.
Должностные инструкции. Программа работ новых менеджеров на испытательный
скок и программа аттестации. Тренинги по товару. Технология продаж.
Другие документы и алгоритмы работ.
2.2.2. Система оперативной отчетности менеджеров
по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого
департамента. Формы документов оперативной отчетности.
2.2.3. Система отчетности по результатам работы
менеджеров по продажам и сотрудников других подразделений коммерческого
департамента. Например, отчет менеджера по продажам за месяц,
неудовлетворенный спрос, динамика продаж, отчет по продажам в регионе и
др.
2.2.4. Система организации и отчетности работы
каждого структурного подразделения коммерческого департамента. План
продаж отдела, документооборот подразделения, бюджет затрат, план работ,
анализ продаж, система контроля за дебиторской задолженностью, план-заказ
на производство товаров, план и отчет о привлечении новых клиентов и
другие документы и алгоритмы работ.
3. <ТЕХНОЛОГИЯ> ПРОДАЖ
Контроль за соблюдением следующих основных этапов
процесса продаж
3.2. Развитие существующей клиентской базы.
3.3. Работа с клиентом после заключения сделки.
Маркетинг взаимоотношений.
3.4. Поиск и привлечение к сотрудничеству новых
клиентов.
3.5. Система отчетность по продажам.
3.6. Система планирования продаж.
3.7. Изучение целевого рынка силами сотрудников
отдела продаж.
4. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПРОДАЖ
Формирование и актуализация.
4.2. Ценовая политика.
4.3. Сравнительный анализ цен.
4.4. Условия оплаты.
4.5. Формирование базовых цен.
4.6. Формирование Прайс-листа.
4.7. Стимулирование сбыта.
4.7.1. Определение размера и срока действия
скидок.
4.7.2. Полномочия в предоставлении скидок.
4.7.3. Определение <Стоп-цены>.
4.7.4. Контроль за корректностью предоставления скидок.
5. МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ
Коммерческий директор координирует и направляет
работу отдела маркетинга и рекламы на решение насущных вопросов развития
продаж и дальнейшее устойчивое развитие бизнеса компании в целом.
5.2. Бизнес-планирование.
5.3. Контроль за выполнением планов.
·
Метод контроля - анализ управленческой информации по результатам
деятельности. 5.4. Рекламные кампании,
специализированные выставки, презентации и другие способы продвижения
товаров.
5.5. Маркетинговые исследования.
5.5.1. Целевого потребительского рынка.
5.5.2. Новых сегментов целевого рынка.
5.5.3. Новых региональных рынков.
5.5.4. Товара.
5.5.5. Конкурентов, производителей, поставщиков.
5.5.6. Новых методов продаж и работы с клиентами.
5.5.7. Обратной связи с клиентами.
5.5.8. Маркетинг новых товаров и направлений
развития бизнеса.
Должностную инструкцию изучил и обязуюсь
выполнять:
Коммерческий директор: ______________
______________ <__> ____ 200__ г.
(Фамилия) (Подпись)
|
Есть
и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе
кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень
необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический
климат в коллективе.
Не хочу отбирать <хлеб> у коллег-психологов,
всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать
вместе с психологами - отлично, если нет - коммерческому директору или
директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти
вопросы самостоятельно.
Однако, в любом случае, есть работа, которую должны
выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам
нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов.
Далее - обеспечить их методическое <вооружение> и систему контроля за
их деятельностью.
Кодекс корпоративной культуры
В период формирования отдела продаж автор считает
целесообразным для сотрудников изучить концепцию <Управленческая
пирамида>. В результате удается заложить основу для дальнейшего
формирования корпоративной культуры на фирме.
Основные положения концепции <Управленческая
пирамида> схематично даны на рис. 4 и состоят в следующем:
· Организация управления в команде строится
по иерархическому многоуровневому принципу - верхнее управленческое звено,
среднее управленческое звено и т.д. с учетом размера и особенностей работы
компании.
· Звено каждого уровня возглавляет
руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от
руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих
подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить
варианты ее решения.
· Задачи сотрудникам ставятся только через
руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за
их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства
<через голову>.
· Во избежание чрезмерной концентрации
власти и злоупотреблений ею каждое подразделение открыто для контактов с
руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.
· Недопустимым является такое положение,
когда вместо решения проблемы, т.е. помощи своему начальнику, руководитель
нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего
уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник
вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его
работу. <Пирамида> при этом занимает неустойчивое положение.
Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или
нежелание соответствующего руководителя <отрабатывать свой хлеб> или
неадекватная постановка задачи.
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ
Дальнейшее
развитие система организации и управления продажами получает в двух
последующих разделах авторской разработки: <Методическое обеспечение
продаж>, <Маркетинговая поддержка и развитие продаж>.
Под методическим обеспечением продаж
подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и
организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие
элементы:
· система вооружения менеджеров по
продажам;
· система спроса с менеджеров или система
отчетности менеджера;
· система методического обеспечения работы
отдела продаж, например, таких методических разработок, как должностная
инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на
испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные
преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские
базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности
по результатам работы, бюджет продаж, и т.д.
Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж
включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой:
<Что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали
повышаться!?> Здесь и маркетинговые исследования целевого
потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и
организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок,
презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического
планирования.
|