В этой статье мы представим основные результаты
применения SWOT-анализа
при разработке
маркетинговой стратегии ОАО "Казанская кондитерская фабрика
"Заря" (сейчас входит в холдинг "СладКо").
Рынок продукции компании сегментирован по
территориальному признаку и по видам торговли:
Регионы России (в основном крупный опт).
Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий
и средний опт).
Город Казань - (розница и крупные оптовики).
Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.
Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на
торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах,
работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.
По расчетам компании потребление кондитерских
изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет
приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании -
75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения:
специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских
изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских
странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.
Спрос на карамель не считается сезонным. На другие
виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне
различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в
больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить
подарки.
Сравнивая фабрику "Заря" с ее
конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
более образованное и динамичное молодое руководство среднего
звена;
активная роль маркетинга
(большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков,
лучшее обслуживание);
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
более гибкая ценовая
политика;
вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
менее дорогое сырье и материалы;
хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых
ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
расположение в центре города: тесные производственные помещения,
отсутствие единого склада готовой продукции;
дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада
сырья);
более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
вертикальная интеграция.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
растущее конкурентное давление.
МАРКЕТИНГ
Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн
и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На
фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция.
Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий
(затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового
подхода к разработке
перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение
ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя
сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы
работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент,
более низкие отпускные цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования
продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией
организации. ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство
высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения
потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и
акционерами.
Для ОАО "Заря" поставлены долгосрочные
цели (на начало 2004 г.):
Объем продаж - 28000 тонн.
Ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%;
батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки,
наборы конфет - 2%.
Норма прибыли - 25%.
Размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном
ТВ, в сети Интернет.
Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской
сети по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами.
Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования,
дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа,
станции приготовления начинок.
Максимальное использование современных информационных технологий в
работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System,
Business-To-Business и Extra-net-решения).
Таким образом, с точки зрения стратегического
управления цель фирмы - быстрый рост.
Исходя из долгосрочных целей компании,
существующую стратегию
ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию
концентрированного роста, а именно стратегию
усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговой стратегии
по отдельным товарным группам рассмотрим структуру продуктового портфеля и
изменение продаж за последний период.
В общем виде
продуктовый разрез портфеля 2000 г. фабрики представлен в табл. 1.
|
Наимено-вание
|
% от тоннажа
|
% от валовой прибыли
|
|
Карамель
|
42,13
|
27,70
|
|
Печенье
|
30,09
|
23,30
|
|
Конфеты
|
14,40
|
20,80
|
|
Вафли
|
8,02
|
11,10
|
|
Торты
|
3,10
|
9,70
|
|
Мармелад
|
0,70
|
2,70
|
|
Новогодние подарки
|
0,40
|
0,80
|
|
Ирис
|
0,10
|
0,08
|
В 2000 г. перед компанией был поставлен
ряд задач, ход выполнения которых представлен в табл. 2.
|
Показатель
|
Факт 1999 г.
|
План 2000 г.
|
Факт 2000 г.
|
|
|
|
|
изменение к уровню 1999 г., %
|
отклонение от плана 2000 г., %
|
|
Увеличение объемов продаж на 10% относи-тельно
1999 г., тонн
|
13 423
|
14 800
|
-2,60
|
-11,65
|
|
Увеличение рентабель-ности
продуктового портфеля, %
|
20
|
23
|
15,59
|
0,43
|
|
Увеличение доли рынка г. Казани на 5%
(с 46% до 51%), тонн
|
4 771
|
5 010
|
3,24
|
-1,69
|
|
Увеличение объемов продаж на
территории РТ на 25%, тонн
|
2 603
|
3 254
|
45,67
|
1,17
|
|
Увеличение объемов продаж по России и
стра-нам СНГ на 5%, тонн
|
6 231
|
6 536
|
-30,48
|
-41,98
|
Основной объем производства фабрики
"Заря" составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по
основным видам продукции в 2000 г. не только не достигли запланированных, но и
упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему
падению объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешних
изменениях, так и во внутренней среде.
К внешним причинам относятся:
Экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок:
75% (172 тыс. тонн) - доля украинской продукции из всего импорта кондитерской
продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских
компаний.
Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной
продукции в 2000 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной
способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.
Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на
близлежащих территориях.
К внутренним причинам отклонения от плана можно
отнести:
Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех
запланированных программ.
Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не
запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию
производства фасованного и весового печенья.
Относительно высокая себестоимость производимой карамели не
позволяет конкурировать в нижних ценовых
сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все меньше
отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать продукт в
средний ценовой
сегмент.
Невысокий уровень дистрибуции.
Для выработки стратегии
позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно
рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО
"Заря" (табл. 3).
|
|
Возможности: 1. Выход на новые рынки
или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.
|
Угрозы: 1. Возможность появления новых
конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
|
|
Сильные стороны: 1. Более
образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.
|
ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые
рынки - репутация, гибкая ценовая
политика, активная роль маркетинга,
упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное
руководство. Верт
|
ПОЛЕ "СИУ" Появление новых
конкурентов - гибкая ценовая
политика, активная роль маркетинга,
репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое
руководство, ценовая
политика. Конкуре
|
|
Слабые стороны: 1. Старое
оборудование, большие объемы отходов. 2. Тесные производственные помещения,
отсутствие единого
|
ПОЛЕ "СЛВ" Старое
оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные
помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные
издержки - выход на но
|
ПОЛЕ "СЛУ"
Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за
высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая
прибыльность из-за высоких
|
Считается, что при выработке стратегии основное
внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для
развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки
с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в
отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная
линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим
продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и
позиционироваться на новых ценовых
сегментах.
На поле "СИУ" угрозы усиления
конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабри-ки
(карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО
"Заря" (гибкая ценовая
политика, репутация, упаковка) маркетинговую
стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную,
так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и
угроза".
Оборонительная стратегия
сформулирована на основе результатов маркетинговых
исследований в виде стратегий
позиционирования основных продуктов фабрики "Заря" (карамель,
печенье, торты, конфеты).
На поле "СЛВ" (слабость и возможность)
данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности
(расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки)
устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы
отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции
(вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон
организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада
готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту,
более низкая прибыльность из-за высоких издержек).
В SWOT-анализе
необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с
точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего
поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки
применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице
возможностей. Матрица возможностей для ОАО "Заря" представлена в
табл. 4.
|
|
Сильное влияние
|
Умеренное влияние
|
Малое влияние
|
|
Высокая вероятность
|
Выход на новые рынки или сегменты
рынка за счет брендированной продукции
|
Вертикальная интеграция
|
|
|
Средняя вероятность
|
Расширение производ-ственной линии
|
|
|
|
Низкая вероятность
|
|
|
|
Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее
большое значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз.
Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести
реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет
реализована (табл. 5).
|
|
Разрушение
|
Критическое состояние
|
Тяжелое состояние
|
"Легкие ушибы"
|
|
Высокая вероятность
|
|
Возрастающее конкурентное давление
|
Возможность появления новых
конку-рентов
|
|
|
Средняя вероятность
|
|
|
|
Возрастающее влияние на цены у
покупателей и поставщиков
|
|
Низкая вероятность
|
|
|
|
|
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное
давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления
новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и
устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния
покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше
внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга
современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым
портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по
продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.