Автор: М. Дубиновский Дата: 04.11.2004 "Кожа и обувь" 5 (11)

Конкурентные возможности кожевенного предприятия

Чтобы выйти на передовые позиции в отрасли, используя наработанный практикой арсенал приемов конкурентной борьбы, кожевенное предприятие обязано, в первую очередь, оценить свои рейтинг и возможности позиционирования на рынке. Задача была бы в значительной степени упрощена, если бы отечественные кожевенные предприятия сумели найти формы организационно-экономического объединения, чтобы покинуть кризисное состояние «одиночек». Необходимость объединения в доступных на современном этапе формах, включая холдинговую, стала неизбежной в российской действительности для предприятий многих отраслей, в т. ч. кожевенно-обувной.

Самооценка предприятия, которая проводится руководителями, экономистами, маркетологами и другими ведущими специалистами, призвана не столько констатировать его положение в отрасли, сколько выявить перспективы развития, даже в условиях неблагоприятной внешней среды. При этом недостатки и просчеты во внутренней среде должны своевременно выявляться и преодолеваться. У руководства предприятия всегда есть возможности их избегать, и влияние внешней среды в данном случае не имеет решающего значения.

Как известно, кожевенное предприятие имеет большое число поставщиков и потребителей и, манипулируя отношениями с ними, находит свои целевые рыночные сегменты, на которых пытается укрепиться за счет ассортимента и качества кож, цены, распределения продукции, коммуникационных возможностей в виде рекламы, стимулирования сбыта, персональных продаж и связи с общественностью. Указанные приемы укрепления своих позиций в конкурентной борьбе представляют собой комплекс маркетинга.

Правильно ли определены кожевенным предприятием целевые сегменты, его поведение в конкурентной борьбе, принципы взаимоотношений с партнерами по бизнесу? Руководители предприятия должны ответить утвердительно на следующие вопросы, чтобы оценка производственно-сбытовой деятельности была положительной:  -  Четко ли описаны целевые сегменты?  -  Знаете ли вы точно желания и потребности ваших потребителей или полагаетесь на свое мнение; нельзя ли повлиять на поведение потребителей в нужном для вас направлении?  -  Знаете ли вы своих ближайших конкурентов, их поведение на рынке, особенности их продукции, их клиентов?  -  Знаете ли вы свое положение на рынке, какова ваша доля рынка различных товаров?  -  Есть ли у вас четкий образ клиентов для «тонкого» позиционирования (нахождения своего места на рынке)?  -  Является ли ваша фирменная постановка целей прозрачной для каждого работника?  -  Знаете ли вы слабые места производственной деятельности, в подборе кадров, в привлечении специалистов, имеете ли консультантов по бизнесу?  -  Выделяются ли средства на запланированные мероприятия после изучения возникающих ситуаций (все хорошо спланировано, а денег нет)?  -  Ограничены ли мероприятия какими-то сроками; соблюдаются ли сроки?  -  Проводится ли анализ успешности мероприятий?   Для первоначальной оценки предприятия, его функционального направления или проекта можно использовать метод, называемый SWOT-анализом. Аббревиатура четырех английских слов означает: S — сильные стороны, W — слабые стороны, O — возможности, T — угрозы.

Факторы, обозначенные данной аббревиатурой, позволяют разработать матрицу SWOT-анализа, основанную на объективных фактах и данных маркетинговых исследований. Требования к этому виду анализа: он должен быть сфокусирован на наиболее важных, определяющих элементах и соотноситься с наиболее сильными конкурентами на данном рынке. Все элементы, характеризующие факторы, должны представляться в матрице в порядке важности, отдельно иметь доказательства для их поддержки.

С учетом этих требований можно провести SWOT-анализ современного российского кожевенного предприятия (табл. 1).

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

сильное влияние:  -  опыт работы, персонал;  -  производство: оборудование, обеспеченность материалами — импортными и отечественными;  -  товарное кредитование: вспомогательные материалы и оборудование;  -  высокая активность обслуживающих производство инофирм;  -  развитие производства полуфабриката и его реализация.   среднее влияние:  -  свободный доступ к новым технологиям;  -  переработка отходов и дополнительная прибыль;  -  участие в ярмарках;  -  деловые контакты кожзаводов через Российский союз кожевников и обувщиков; лоббирование интересов в правительственных кругах;  -  централизованная подготовка кадров, прежде всего технического персонала;  -  бартерные сделки.

слабое влияние:  -  дилерская сеть;  -  создание фирменного магазина.

большое значение:  -  создание холдинга кожевенных предприятий;  -  рациональная организация производства, уменьшение численности персонала с более сильным влиянием обслуживающих фирм;  -  организация новых форм работы с крупными и мелкими клиентами;  -  расширение новых рынков сбыта;  -  установление твердых договорных отношений по оплате с клиентами; неукоснительное применение штрафных санкций к неплательщику с обращением в арбитражные суды;  -  практика картельных соглашений кожзаводов;  -  снижение прямых и косвенных издержек;  -  внедрение системы управления качеством продукции.

среднее значение:  -  принципы взаимоотношений с инофирмами — продвижение продукции предприятия;  -  внедрение новых технологий;  -  постановка экономического образования персонала;  -  контроль бизнеса со стороны владельца.

малое значение:  -  барьеры для входа новых конкурентов;  -  мониторинг поставщиков.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

УГРОЗЫ

сильное влияние:  -  маркетинг, система продвижения и продаж;  -  взаимоотношения с поставщиками сырья, качество закупаемого сырья;  -  внутриотраслевые производственные и сбытовые взаимоотношения;  -  управление фирмой;  -  внутренний информационный обмен;  -  мотивация персонала;  -  организация производства.

среднее влияние:  -  планирование и бюджетирование;  -  управление издержками;  -  управленческий учет;  -  выбор поставщиков;  -  организация снабжения.

малое влияние:  -  долги поставщикам.

высокая степень опасности:  -  отсутствие денежных поступлений;  -  наличие залежалого товара;  -  убытки из-за неконтролируемых расходов.

средняя степень опасности:  -  дезорганизация работы фирмы;  -  «стрессовые» состояния руководства из-за перегрузки бизнес-единицами со слабыми автономными возможностями успешной работы;  -  сокращение разницы цен между отечественными и импортными вспомогательными материалами-аналогами.

почти не опасны:  -  потеря персоналом интереса к работе.

Для угроз с высокой степенью опасности возможна реализация компенсирующих мероприятий, указанных в табл. 2.

УГРОЗЫ С ВЫСОКОЙ СТЕПЕНЬЮ ОПАСНОСТИ

КОМПЕНСАЦИЯ

 -  Отсутствие денежных поступлений

1. Постановка системы продаж. 2. Новые формы работы с дебиторами. 3. Картельные соглашения.

 -  Наличие залежалого товара

1. Личный контроль руководителя по выяснению причин. 2. Улучшение работы по формированию заказов. 3. Улучшение работы менеджеров по продажам, формы стимулирования.

 -  Убытки из-за неконтролируемых расходов

1. Личный контроль руководителя по выяснению причин. 2. Внедрение метода распределения издержек и управления ими. 3. Внедрение полного цикла «Управленческой петли» (планирование — реализация — учет, контроль — принятие решения).

SWOT-анализ конкретного предприятия должен дать ясное представление о ситуации, в которой оно находится, и указать, в каких направлениях нужно действовать для максимизации возможностей, свести к минимуму угрозы и слабости. Некоторые компании проводят SWOT-анализ для каждого рынка, на котором они работают. Иногда строится матрица для конкурентов.

Определенным ограничением в использовании приведенного анализа является то, что он подразумевает в качестве объекта среднее по мощности кожевенное предприятие. Для более мощных по объему производства предприятий, таких как ЗАО «Русская кожа» (Рязань) или ЗАО «Осташковский кожевенный завод», вполне возможны дополнительные характеристики сильных и слабых сторон, которые могут иметь к тому же высокие рейтинги. В частности, к слабым сторонам, имеющим сильное влияние, могут быть отнесены логистические проблемы, сложности поддержания высокой ритмичности производства (угроза с высокой степенью опасности), остатки на складах большого количества химических материалов, вопросы экологии. К сильным сторонам вполне могут быть отнесены высокая доля отечественного рынка (позиция лидера), лучшая организация закупок сырья, лучшие возможности выхода на зарубежные рынки, имидж предприятия.

Кожевенно-обувная отрасль относится к «классическим» маркетинговым производственным образованиям, для которых характерно различие показателей (особенно объема продаж) по годам, но постоянство тенденций в течение каждого года. Установлено, что для большинства видов продукции наблюдается два пика подъема и два больших спада объема продаж в течение года. «Бороться» с таким явлением крайне сложно. Частичное сглаживание кривой годовых продаж возможно с помощью так называемой диверсификации производства, т. е. выпуска дополнительных видов продукции, экстремальные точки продаж которых заметно смещены по отношению к продажам основных видов продукции. Диверсифицированными продуктами могут оказаться переработанные отходы кожевенного производства в случае найденных путей их широкого применения (мыло, клей, белковый гидролизат и другие продукты, содержащие белок). Однако для развития производства дополнительных видов продукции требуется проведение отраслевых научно-исследовательских работ, прежде всего в маркетинговом направлении. Необходимы инвестиции.

Маркетинговый опыт показывает, что возможно оказание «помощи» для основной продукции предприятия в ее реализации. С целью увеличения объема продаж основной продукции предприятия в сочетании с утилизацией отходов в ряде отраслей, например мясоперерабатывающей, стремятся продавать отходы по низким ценам, иногда ниже себестоимости, т. е. не ради прибыли, а с целью снизить цену на основной продукт. Согласно закону спроса — при равном качестве продукта чем ниже его цена, тем больше спрос, что позволяет добиться успеха в конкурентной борьбе из-за увеличения объема продаж основных видов продукции.

Наиболее правильным поведением предприятия в условиях годовой неравномерности объема продаж считается не поиск путей сглаживания максимумов и минимумов продаж, а приспособление к выявленной закономерности. В частности, не следует останавливать производство, направлять часть персонала в отпуск, на учебу, отвлекать на различные массовые мероприятия, планировать ремонт оборудования, допускать крупные финансовые издержки при подходе к периоду пикового увеличения объема продаж. В этот момент должны быть задействованы все операционные рычаги. К сожалению, кожевенное предприятие не всегда придерживается данной логики организации производства.

Другая маркетинговая ошибка может быть допущена предприятием при экономическом анализе вклада отдельных продуктов в поглощение общих издержек без учета рыночной доли.

Рис. Круговая диаграмма объема продаж товара всеми предприятиями в период роста (а) и падения (б) продаж: д1 и д2 — доли рынка товара для предприятия

Как видно из рис., в период общего падения продаж заметно увеличилась рыночная доля товара на рынке при значительном уменьшении его объема продаж. Это должно быть в первую очередь принято во внимание, т. к. в период роста продаж доля рынка товара — д1 заметно увеличивается. Другими словами, падение объема продаж в определенный период без учета рыночной доли не является поводом к снятию продукции с производства.

В дальнейшем будут рассмотрены другие возможности определения конкурентной позиции кожевенного предприятия на рынке.