Часть I. Стратегия и тактика управления персоналом

Лекция 1. Место стратегии управления персоналом в общей системе управления организацией

Введение

Управление персоналом организации в последнее время принято называть кадровым менеджментом. В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы XX века. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют организации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.

Возникает вопрос – можно ли считать, что английское понятие "менеджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и "руководитель" – это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле, пожалуй, – да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий.

Во-первых, говоря о "менеджменте", американцы почти всегда подразумевают фигуру "менеджера" – человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин "администрация", "администрирование" (administration), который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" (business management) – это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration – "государственное управление".

Различия между менеджером и предпринимателем будут весьма велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления.

Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с "тейлоризмом", был основан на положении о том, что управлять можно "научно". Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность "тейлоризма".

Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении "принципов управления", сформулированных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом "науки администрирования" в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение "формальных" организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента.

Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто "неоклассическим" – зарождение школы "человеческих отношений" на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как использование достижений психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении.

Новый рывок в управленческой мысли – развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60-е годы – оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. Именно "количественная школа" в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики – областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления – к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников "науки управления" и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе.

На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 1970-80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления.

Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом – неожиданным для многих американцев открытием значения "организационной культуры" как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях – модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней "технократизма" на новой, более глубокой и здоровой основе.

Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности.

Управление организациями – это адаптация. Таков краеугольный камень современной методологии менеджмента. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется архисложным хитросплетением влияния многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Именно поэтому так сложно управлять хорошо. Современная управленческая мысль позволяет нам осознать эту истину.

Следует иметь в виду, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления – то есть воздействия на людей. Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе – культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье – это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок – явления сложные. Это не просто "инструменты управления". В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества и выбор стратегии управления.

1.1. Общая концепция стратегического управления организацией

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Автор этой книги Сунь Цзы придавал стратегии  смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цзы, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт".

Современные исследователи понятия стратегии в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, некоторые полагают, что стратегия должна:

  • содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
  • поддерживать инициативу;
  • концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
  • предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
  • обозначать скоординированное руководство;
  • предполагать корректное расписание действий;
  • обеспечивать гарантированные ресурсы.

Американский специалист в области управления Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию "пяти П":

  • стратегия – план действий;
  • стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
  • стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
  • стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
  • стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Понятие стратегии является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:

  • стратега;
  • миссии;
  • потенциала;
  • окружения;
  • конкурентных преимуществ;
  • целевых установок;
  • целей.

Некоторые из этих понятий нуждаются в пояснении, в частности:

Понятие миссии организации. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии.

Таким образом, можно говорить о стратегии как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение  целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом;  стратегию отдельного стратегического подразделения организации; стратегию функциональной зоны деятельности организации.

В практике управления многих крупных организаций широко используются долгосрочное и стратегическое планирование Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Что следует понимать под потенциалом организации?  На входе организации ее потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; в на выходе – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и типом совместной деятельности персонала.

Под структурой организации понимается  наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

  • четкая система взаимных связей;
  • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
  • согласованность действий исполнителей;
  • оперативность в принятии решений;
  • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа — ограниченность количества подчиненных, которые могут ''замыкаться'' на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

  • прямые единичные между подчиненными;
  • перекрестные между подчиненными;
  • прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

  • более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
  • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
  • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры является дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычагуправления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?

Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как ''правильный'', эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных.

Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения.

Качество персонала организации, являющегося объектом управления определяется:

  • отношением к изменениям;
  • профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
  • умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
  • умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
  • мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией – собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными – организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

  1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.
  2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
  3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Таким образом, стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

  1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
  2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
  3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
  4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что в выборе цели планирования стратегии должен участвовать персонал организации.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

1.2. Структура управления Фонда социального страхования Российской Федерации

Фонд социального страхования Российской Федерации управляет средствами государственного социального страхования Российской Федерации. Фонд осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, Постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации и Положением о Фонде социального страхования Российской Федерации.

Фонд является специализированным финансово - кредитным учреждением при Правительстве Российской Федерации. Денежные средства и иное имущество, находящееся в оперативном управлении Фонда, а также имущество, закрепленное за подведомственными Фонду санаторно - курортными учреждениями, являются федеральной собственностью. Денежные средства Фонда не входят в состав бюджетов соответствующих уровней, других фондов и изъятию не подлежат. Бюджет Фонда и отчет о его исполнении утверждаются федеральным законом, а бюджеты региональных и центральных отраслевых отделений Фонда и отчеты об их исполнении после рассмотрения правлением Фонда утверждаются председателем Фонда.

В Фонд социального страхования Российской Федерации входят следующие исполнительные органы:

  • региональные отделения, управляющие средствами государственного социального страхования на территории субъектов Российской Федерации;
  • центральные отраслевые отделения, управляющие средствами государственного социального страхования в отдельных отраслях хозяйства;
  • филиалы отделений, создаваемые региональными и центральными отраслевыми отделениями Фонда по согласованию с председателем Фонда.

Руководство деятельностью Фонда осуществляется его председателем.

Для обеспечения деятельности Фонда создается центральный аппарат Фонда, а в региональных и центральных отраслевых отделениях и филиалах - аппараты органов Фонда.

При Фонде образуется правление, а при региональных и центральных отраслевых отделениях - координационные советы, являющиеся коллегиальными совещательными органами.

Основными задачами Фонда являются:

  • обеспечение гарантированных государством пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам, женщинам, вставшим на учет в ранние сроки беременности, при рождении ребенка, по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет, а также социального пособия на погребение или возмещение стоимости гарантированного перечня ритуальных услуг, санаторно - курортное обслуживание работников и их детей;
  • участие в разработке и реализации государственных программ охраны здоровья работников, мер по совершенствованию социального страхования;
  • осуществление мер, обеспечивающих финансовую устойчивость Фонда;
  • разработка совместно с Министерством труда и социального развития Российской Федерации и Министерством финансов Российской Федерации предложений о размерах тарифа страховых взносов на государственное социальное страхование;
  • организация работы по подготовке и повышению квалификации специалистов для системы государственного социального страхования, разъяснительной работы среди страхователей и населения по вопросам социального страхования;
  • сотрудничество с аналогичными фондами (службами) других государств и международными организациями по вопросам социального страхования.

Председатель Фонда и его заместители назначаются Правительством Российской Федерации. Председатель Фонда имеет пять заместителей, в том числе одного первого.

Председатель Фонда:

  • руководит деятельностью Фонда и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;
  • распределяет обязанности между заместителями председателя Фонда и руководителями структурных подразделений центрального аппарата Фонда;
  • вносит проект бюджета Фонда на утверждение в Правительство Российской Федерации, а также после рассмотрения правлением утверждает бюджеты региональных и отраслевых органов Фонда;
  • утверждает сводный финансовый отчет об использовании средств государственного социального страхования, рассматривает сводный отчет по финансово - хозяйственной деятельности подведомственных санаторно - курортных учреждений Фонда и вносит предложения по улучшению этой работы. Информирует правление Фонда о состоянии расчетов с органами Фонда;
  • разрабатывает совместно с Министерством труда и социального развития Российской Федерации, другими заинтересованными министерствами и ведомствами, профессиональными союзами предложения по совершенствованию системы социального страхования и обеспечению государственных гарантий по социальному страхованию;
  • совместно с Министерством здравоохранения Российской Федерации утверждает инструкцию о порядке выдачи документов, удостоверяющих временную нетрудоспособность граждан, и устанавливает порядок осуществления контроля за организацией экспертизы временной нетрудоспособности, соблюдением правил выдачи документов, удостоверяющих временную нетрудоспособность граждан, в лечебно - профилактических учреждениях;
  • с учетом мнения правления Фонда принимает решения о целесообразности создания или ликвидации центральных отраслевых отделений Фонда;
  • открывает (закрывает) счета Фонда и его исполнительных органов в банках, принимает решения о списании с этих счетов в централизованный резерв платежей, подлежащих обязательному отчислению, и сверхнормативных остатков;
  • с учетом мнения правления Фонда утверждает структуру и штатное расписание центрального аппарата Фонда, региональных центральных отраслевых отделений Фонда, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении;
  • руководит деятельностью региональных и центральных отраслевых отделений Фонда по исполнению доходной и расходной частей бюджета Фонда и обеспечивает контроль за использованием средств государственного социального страхования;
  • определяет порядок работы подведомственных санаторно - курортных учреждений;
  • рассматривает итоги исполнения бюджета Фонда и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности региональных и центральных отраслевых отделений Фонда;
  • принимает необходимые меры по результатам ревизий и проверок по расходованию средств Фонда его органами и подведомственными санаторно - курортными учреждениями;
  • издает в пределах своей компетенции приказы, положения, инструкции и другие документы, обязательные для исполнения всеми работниками Фонда;
  • рассматривает разногласия по вопросам формирования бюджета Фонда, штатов и смет между органами Фонда;
  • представляет интересы Фонда во всех организациях, без доверенности действует от имени Фонда, в установленном порядке распоряжается средствами и имуществом Фонда, заключает договоры;
  • осуществляет в соответствии с законодательством прием на работу и увольнение работников центрального аппарата Фонда, а также назначение на должность и освобождение от должности управляющих, заместителей управляющих региональных и центральных отраслевых отделений Фонда с учетом мнения соответственно глав исполнительной власти субъектов Федерации и общероссийских отраслевых профессиональных союзов;

Председатель Фонда является председателем правления Фонда. Решения правления Фонда оформляются Постановлениями или Приказами председателя Фонда.

Региональные и центральные отраслевые отделения Фонда и их филиалы:

  • осуществляют регистрацию страхователей и выдают удостоверения о регистрации, организуют банки данных по всем категориям страхователей;
  • осуществляют финансовую деятельность по обеспечению социального страхования в регионе или отрасли;
  • устанавливают для страхователей в соответствии с инструкцией нормативы расходов, необходимые для обеспечения государственных гарантий по социальному страхованию работников;
  • обеспечивают полноту и своевременность уплаты страхователями взносов на социальное страхование, исполнение доходных и расходных частей бюджетов органов Фонда;
  • осуществляют аккумуляцию страховых взносов и других платежей для создания резервов принимают решения об использовании свободных денежных средств в соответствии с инструкцией;
  • разрабатывают проекты бюджетов органов Фонда и смет расходов на содержание и представляют их на утверждение в установленном порядке;
  • производят расчеты со страхователями, другими органами Фонда и прочими организациями;
  • осуществляют контроль за расходованием средств страхователями; в случаях, установленных инструкцией, принимают решения о непринятии к зачету расходов по социальному страхованию и списании средств в бесспорном порядке;
  • осуществляют в соответствии с законодательством прием на работу и увольнение работников аппарата региональных, центральных отраслевых отделений Фонда, руководителей подведомственных филиалов;
  • регулярно информируют о своей деятельности и состоянии социального страхования в регионе Фонд, главу исполнительной власти субъекта Российской Федерации либо общероссийские объединения профессионального Союза и работников отраслей.

Для обеспечения контроля за правильным начислением и своевременной выплатой пособий по социальному страхованию, проведением оздоровительных мероприятий на предприятиях, в организациях, учреждениях и иных хозяйствующих субъектах независимо от форм собственности трудовыми коллективами образовываются комиссии по социальному страхованию из представителей администрации и профсоюзов (трудового коллектива) или избираются уполномоченные по социальному страхованию.

Эффективное решение задач, стоящих перед организациями Фонда требует высочайшего уровня стратегического менеджмента и постоянной заботы о профессиональном росте и обновлении кадров. 

1.3. Стратегический менеджмент и концепция управления персоналом

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти крыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.1).

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители  подразделений, их заместители.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Рис.1.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 1.2). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются  правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом  Приведем краткие характеристики основных  методов анализа системы управления персоналом:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

 

Рис.1.2. Укрупненное дерево целей системы управления

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможной сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего врем ни их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численности персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьший затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получается морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Например. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций функционально-стоимостного анализа (ФСА).

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.3).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Рис.1.3. Система методов управления персоналом в организации

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

1.4. Стратегические альтернативы развития Фонда социального страхования Российской Федерации в сфере управления персоналом

Фонд социального страхования Российской Федерации является крупной многорегиональной организацией, ориентированной на исполнение социально-экономических функций в условиях быстро меняющегося внешнего окружения, характерного для России последних лет. Поэтому в процессе разработки и реализации планов по персоналу должны быть учтены многочисленные факторы, оказывающие влияние на рынок трудовых ресурсов в регионах.

Анализ состояния рынка трудовых ресурсов связан, прежде всего, с оценкой тенденций развития трудовых ресурсов как в национальном, так и в региональном масштабах.

Во-первых, здесь учитывается прогноз общего состояния экономики и соответственно рынка трудовых ресурсов. Если в экономике или отрасли начинается подъем, то через определенное время организация может столкнуться с дефицитом квалифицированных кадров. Производство растет - занятость увеличивается. Сообразно росту производства растет количество организаций, обслуживаемых ФСС РФ. Это в свою очередь вызывает необходимость увеличения персонала Фонда. В этом случае целесообразно заранее позаботиться о найме дополнительных работников и закреплении с помощью различных мотивационных программ уже работающих. Это положение особенно важно для государственных организаций, которым приходится конкурировать на рынке трудовых ресурсов с многочисленными частными компаниями, способными предложить людям более выгодные условия работы.

Во-вторых, характеристики занятости очень существенно различаются от региона к региону, и в обозримой перспективе эти различия будут только усиливаться. Например, уже сейчас в Москве и Санкт-Петербурге работу или дополнительные заработки найти гораздо легче, чем где бы то ни было в России. Складывается ситуация, когда в условиях рыночной экономике в ряде регионов будет ощущаться дефицит трудовых ресурсов, в других будет наблюдаться их избыток. Данное положение становится особенно важным, когда в рассматриваемые категории трудовых ресурсов попадают люди с определенным образованием и опытом работы. В этом плане ФСС РФ необходимо создавать дополнительные условия мобильности персонала.

Существенным фактором, оказывающим непосредственное влияние на планирование персонала, являются демографические характеристики трудовых ресурсов в регионе. Особенности половозрастного состава населения могут существенно облегчить или усложнить ситуацию с притоком рабочей силы. Демографические тенденции задают общие количественные показатели трудоспособного населения в стране и регионах. Тенденция к относительному сокращению доли трудоспособного населения является сегодня общей для всех развитых стран. В России к этой тенденции прибавляется и абсолютное сокращение трудоспособного населения связанное с падением рождаемости и ростом смертности.

В будущем эта ситуация только усугубится, так как на количестве трудовых ресурсов скажется обвальное падение рождаемости в "перестроечные" и "пост-перестроечные" времена. Данный процесс непосредственно затрагивает трудовые ресурсы Фонда, возраст которых превышает средний трудоспособный возраст. Уже в ближайшие годы значительное количество работников Фонда начнет выходить из трудоспособного возраста.  Поэтому ФСС РФ следует уже сейчас особенно внимательно оценивать возможности привлечения временных работников, работников с неполным рабочим днем; в этом плане сделать ставку не только на  население в трудоспособном возрасте, но и на все  трудоспособное население.

Экономическая и социальная ситуация способствует сейчас к привлечению к работе школьников и студентов, т.е. те группы населения которые в прежней экономике не играли столь значимой роли в комплектовании трудового потенциала организаций. Разработка программ неполной занятости поможет ФСС РФ в случае необходимости найма дополнительных работников более успешно комплектовать свой штат, выбирая в будущем наиболее подходящих кандидатов для занятия вакантных должностей.

Предложение рабочей силы не является однородным. Оно серьезно дифференцированно с точки зрения образования. Мегаполисы и областные центры всегда характеризовались наличием большого количества лиц с высшим образованием, причем различного профиля. Это обстоятельство значительно облегчает набор специалистов. Вместе с тем, профиль образования может не соответствовать требованиям, предъявляемым ФСС РФ к кандидатам на те или иные должности. Поэтому следует отслеживать ситуацию с определенными образовательными программами в региональных учебных заведениях, в ряде случаев финансировать - полностью или частично подготовку специалистов по необходимым специальностям. В ряде случаев особое значение может приобрести процесс переквалификации трудовых ресурсов с целью достижения достаточного разнообразия, необходимого для оптимального функционирования регионального подразделения Фонда.

В современной России каждый регион является уникальным; развиваясь не только по законам выработанным центральной властью, но и по своим собственным - он может представлять новые, часто совершенно неожиданные возможности для той или иной функциональной стороны деятельности ФСС РФ. Специфические особенности регионов складываются под воздействием множества факторов - крупных иностранных инвестиций, структурных кризисов или подъемов в тех или иных отраслях, развитием современных транспортных сетей, телекоммуникаций, туризма и т.п. Так что и в случае с достаточно стабильными показателями социального развития планирование трудовых ресурсов должно учитывать возможности появления новых, только нарождающихся тенденций, от оперативного использования которых будет зависеть не только будущее организации, но и не в последнюю очередь будущее региона, где она расположена.

Планирование персонала может осуществляться по ряду сценариев, выбор которых зависит в первую очередь от складывающихся в стране и регионах социально-экономических условий. Существует три стратегические альтернативы развития организации: ограниченный (умеренный) рост, рост (резкие изменения) и сокращение.

Для стратегии ограниченного роста характерна постановка целей от достигнутого или от существующих функций (основных направлений деятельности) при незначительной их корректировке с учетом маркетинговой, а также иной информации. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях со стабильной структурой и стабильным внешним окружением. Ограниченный рост подразумевает, прежде всего, увеличение количественных показателей функционирования организации, но не ее качественное развитие. Для ФСС РФ данная стратегическая альтернатива становится основной в условиях относительной политической стабильности и отсутствия существенных изменений в Положении о Фонде. Современный рост российской экономики предполагает увеличение объемов и масштабов существующих видов социального страхования.

В процессе планирования трудовых ресурсов в условиях данной альтернативы можно использовать метод экстраполяции и балансовый метод для определения потребности в трудовых ресурсах. ФСС РФ может планировать устойчивое взаимодействие на основе договоров с профильными  образовательными институтами, университетами и другими учебными заведениями. Увеличение численности персонала будет идти умеренными темпами, не требующими специальных крупных маркетинговых мероприятий. При этом персонал будет отбираться на основе уже отработанных должностных инструкций, мнения специалистов, занятых данным видом деятельности в Фонде, что, несомненно, будет способствовать повышению компетентности рекрутирования кандидатов и их отбора.

Стратегия роста подразумевает качественные изменения организации, связанные с постановкой нетрадиционных задач и выбором нетрадиционных методов их решения. Стратегия роста сама по себе подразумевает ряд различных альтернатив.

Во-первых, руководство организации может начать перепрофилирование, переход к новым видам деятельности. В данном случае основной акцент в планировании персонала будет делаться на программах переквалификации, которые могут стоить немалых средств, а также на подборе руководителей и расширении кадрового состава подразделений, способных, управлять организационными изменениями в новых условиях.

Во-вторых, стратегия роста может включать в себя появление новых видов деятельности при сохранении традиционного набора прежних функций. Тогда наряду с программами переквалификации, которые, естественно, будут носить более умеренный характер, организация должна будет позаботиться о планировании крупных мероприятий по подбору соответствующего дополнительного персонала. Планирование должно учитывать расходы на рекламные кампании, презентации и паблисити (создание корпоративного имиджа, способного привлечь дополнительные трудовые ресурсы, а иногда и переманить их у конкурентов).

Как в первом, так и во втором случае Фонд обращает особое внимание на существование в своем регионе соответствующих образовательных институтов и программ, и если они не существуют - на их создание. ФСС РФ может столкнуться с необходимостью развития в рамках данных подальтернатив стратегии роста в случае реализации ряда новых крупномасштабных проектов, связанных с изменением технологии и принципов социального страхования в стране в связи с построением более развитого, чем теперешнее, рыночного общества.

В-третьих, рост может обозначать слияние или поглощение организаций. Необходимые в  таких условиях план и бюджет развития персонала включают в себя организацию и финансирование специальных консультационных программ, способных облегчить контакты людей, воспитанных в различных корпоративных культурах. Персонал ранее различных организаций теперь будет составлять единое целое, он будет свободно перемещаться внутри новой организации, люди будут заменять друг друга, принимать совместные решения. Эти процессы могут быть осложнены культурными стереотипами и ценностями, связанными с различной историей, опытом, масштабом и шаблонами поведения объединяющихся организаций. Планирование консультационных программ должно в данном случае попытаться предотвратить возможные сложности еще до их появления. Для ФСС РФ подобная подальтернатива может быть реализована в случае политических решений об изменении статуса Фонда и его объединении с другими организациями.

В рамках стратегической альтернативы сокращения уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых к настоящему моменту. Выбор такой альтернативы, как правило, бывает спровоцирован резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее либо к частичному, либо к полному прекращению реализации тех или иных видов деятельности. В ряде случаев сокращение может означать здоровый путь рационализации и переориентации функционирования организационной системы. Данная альтернатива может подразумевать ликвидацию, отсечение лишнего, перепрофилирование с сокращением объемов работ.

В сфере планирования персонала сокращение сопряжено с программами переквалификации, а также трудоустройством увольняемых работников. Главной задачей здесь является сохранение доброго имени организации даже в кризисные времена, чтобы затем, если условия изменятся в лучшую сторону не иметь проблем с набором кадров. Кроме того, в процессе сокращений важнейшим приоритетом становится сохранение работоспособной части коллектива. В этом плане важно правильно разработать критерии сокращения сотрудников для того, чтобы оставшиеся работники могли компетентно выполнять свои функциональные обязанности.

Такими базовыми критериями являются стаж и квалификация (личная компетентность работника).

Первый критерий используется чаще не в силу своей рациональности, но по причине того, что сокращение на основе стажа работы является менее конфликтным (стаж объективный, хотя и не всегда справедливый критерий). Сокращение на основе компетентности подразумевает проведение предварительной аттестации работников, которая уже сама по себе становится фактором, генерирующим многочисленные конфликты, что может привести к утрате работоспособности коллектива в целом.

Следует обратить особое внимание на то, что в самых разнообразных условиях социально-экономического окружения компетентное планирование деятельности организации на рынке трудовых ресурсов может существенным образом облегчить управление всем комплексом функциональных сфер деятельности Фонда. Понимание того, что управление персоналом часто стоит больших средств и тем самым необходимо планировать такого рода расходы, отражать их в бюджете организации, является главной предпосылкой успешного планирования персонала в современных условиях.

Какие конкретные действия будут предприняты на основании такого понимания, зависит от руководства Фонда, основных тенденций развития экономики и общества в целом, специфики кадрового состава и многих других факторов.

Содержание

Дальше

Web Researching Center