СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1

1.   Развитие и анализ стратегического управления………………………..7

1.1.      Возникновение потребности в стратегическом управлении……….7

1.2.      Развитие стратегического управления……………………………….17

1.2.1. Сущность стратегического управления………………………………17

1.2.2.Содержание и функции стратегического управления………………23

1.2.3.Стратегии и факторы влияющие на их выбор……………………….27

1.3. Использование метода «сценариев будущего» в СУ………………..31

1.4. Принцип управления на основе модели ЕФУК……………………….33

1.5.Методы управления сопротивления по А.Ансоффу………………….36

1.6.Модели стратегического управления……………………………………38

1.7.Бенчмаркинг и самооценка………………………………………………..43

 Глава 2

2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг………………………..50

2.2. Оценка ОАО «Яртелеком». SWOT- анализ…………………………….52

2.3. Исследование путей совершенствования управления и

обоснование выбора модели…………………………………………………..54

2.4. Оценка показателей организации по критериям модели ЕФУК…….57

2.5. Разработка программы развития системы управления

качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г.г……………………….58

«Прогресс и качество».

2.6. Разработка политики ОАО «Яртелеком» в области качества………58

2.7. Применение SPASE-анализа для выбора

стратегии в ОАО «Яртелеком»……………………..60

2.8. Анализ планового и фактического валового дохода 1998 и

1999 ОАО «Яртелеком»………………………………………………………..63

2.9. Анализ дохода от основной деятельности ОАО «Яртелеком»…….64

2.10. Сравнение объема капитальных вложений ОАО

«Яртелеком» с другими  операторами центрального региона…………..65

Глава 3.

3.1. Ошибки при выборе стратегии…………………………………………….66

3.2. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией..74

3.3. Методы доводки стратегии. Определение позиции

организации на рынке…………………………………………………………….79

3.4. Тринадцать заповедей разработки или выбора успешных

деловых стратегий…………………………………………………………………79

3.5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы……….82

Заключение………………………………………………………………………….88

Список использованной литературы……………………………………………93

Приложения………………………………………………………………………. .97

Введение

Окружающий нас мир представляет из себя чрезвычайно сложную систе­му, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодейст­вия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реак­ции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению постав­ленных целей. Однако без вмешательства в наше окружение вообще не стоит  надеяться, что наши цели когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увели­чения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структуру наших отношений с ними, иными словами, необхо­димо управление,

По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой их них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и  проактивным управлением. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам я уделили особое внимание.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обста­новке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управ­ленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация долж­на иметь стратегию.

Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

-      Стратегия - это средство достижения конечного результата.      

-   Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

-      Стратегия охватывает все основные аспекты организации. 

-      Стратегия — это долгосрочный план организации.

-      Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

-      Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организа­ции, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

-      Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на из­менения внешней среды.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда всту­пать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипло­матами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной  прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» автора Сун Цу. Очень важен тот факт что уже 23 века понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед  в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт.»

Время течет, всё меняется. Однако содержание этих слов актуально и сегодня.

В связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он сформулировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.

Именно поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие как отдельных организаций, предприятий так и общества в целом.

То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако, не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления необходимыми для достижения поставленных целей. На мой взгляд этой проблеме на современном этапе развития уделяется недостаточное внимание. Я решила изучить данную проблему в моей дипломной работе, используя источники и мировой опыт.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работы следующих российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др. К сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления конкретно на предприятиях страны.

Целью моей дипломной работы является описание некоторых конкретных методов и моделей стратегического управления научных и методических основ совершенствования  управления организациями и возможности их применения на практике на примере ОАО «Яртелеком».

Предметом исследования является система управления на предприятиях, ориентированная на достижении долгосрочных успехов в рыночных условиях.

Объектом исследования являются коммерческие организации, в том числе производящие телекоммуникационные услуги.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

1)    Изучение международного и отечественного опыта по управлению организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях конкуренции;

2)    Обоснование выбора модели  управления   организацией;

3)    Разработка рекомендаций по выбору стратегий;

4)    Описание конкретных моделей стратегического управления;

5)    Использование моделей стратегического управления в ОАО «Яртелеком».

Глава 1. Развитие и анализ систем управления организацией

Рациональное управление определяет успех деятельности любой организации. Необходимость постановки вопроса о совершенст­вовании управления связана со следующими факторами:

• Изменение условий на рынках и появление сильной конкуренции.

• Изменения, происходящие во внешней среде, приводят к необхо­димости совершенствования управления. В настоящее время по существу идет соревнование не продукции, а систем управления, которые способны обеспечить приспособляемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, и на этой основе обеспечить свое развитие.

• Зависимость успехов организации от участия ее персонала в управ­лении.

• Совершенствование информационных технологий создает новые возможности для предприятий повышать конкурентоспособность за счет улучшения управления и изменения организационной структу­ры.

1.1.      Возникновение потребности в стратегическом управлении.

При осуществлении в нашей стране ре­формы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, кото­рые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перс­пективе. Действия организаций и их руково­дителей не могут сводиться к простому реа­гированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательно­го управления изменениями на основе науч­но обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним ус­ловиям. Точно так же и сама организация дол­жна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастаю­щих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределен­ности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществля­ют комплексное стратегическое планирование и управление, работа­ют более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и про­сто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлет­ворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необ­ходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специали­стов теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяй­ственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направле­ние действий. Таким образом, стратегия определяет границы возмож­ных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации— это генеральный план действий, определя­ющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состо­яния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стра­тегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления орга­низацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов ре­ализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реак­ция организаций на изменения появляется после совершения собы­тий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений уско­ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возни­кать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тен­денции и определить реакцию на них путем выработки соответствую­щей стратегии (стратегическое планирование).

Управленце на основе гибких экстренных решений, которое склады­вается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя пре­дусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе време­ни).                   

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предска­зано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перс­пективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изу­чать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планирова­нии важное место отводится анализу перспектив организации, зада­ли которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возмож­ностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способ­ны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется ана­лизом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание опреде­ления «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следова­тельно, плановый горизонт для разных организаций может быть раз­личным. В этом смысле использование термина «стратегическое пла­нирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно "не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Стратегическое управление появилось путем эволюционного раз­вития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, кото­рые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управле­ние? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и неком­мерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управ­ления.

1.2.1.Развитие методов оценки уровня управления и процесса его совершенствования

Авторы работы / 14 /, анализируя наиболее известные методы оценки уровня управления, сделали вывод о том, что в настоящее время практически отсутствуют системы показателей, которые харак­теризовали бы эффективность системы управления в целом. Они от­метили, что в отечественной и зарубежной литературе авторы в ос­новном сходятся во мнениях, что эффективность управления может быть выражена через такие показатели, как рентабельность, прибыль,  производительность труда и другие. Вывод сделан на основании того,  что процесс управления является информационным отображением  производственного процесса. Кроме того, система управления всегда нацелена на обеспечение наилучшего развития всей системы. Эффективность управления не может быть оценена вне связи с функционированием системы.

В некоторых работах отмечается, что пока поиск рациональных и уни-версальных показателей оценки эффективности системы управления не дает приемлемых результатов. Оценка управления при вертикаль­ных иерархических структурах до сих пор остается предметом для дискуссии. Это связано с тем, что каждое звено такой структуры ре­шает свой комплекс задач, которые оцениваются по-своему, без дос­таточной согласованности с конечными целями организации. Поэтому часто на практике складывается такая ситуация, когда каждое звено управления казалось бы выполняет поставленные задачи, персонал таких звеньев достаточно квалифицирован, однако, предприятие в целом имеет плохие результаты. При этом у руководителя предпри­ятия по существу нет возможности реально оценить вклад своих под­чиненных, а следовательно, нет и механизма для совершенствования системы. Эффективность управления может быть достигнута, если:

• все элементы хозяйственной системы функционируют целенаправ­ленно;

• цели достигаются наиболее результативным способом;

• правильно определяются стратегии достижения целей и способы

преобразования ресурсов в результаты деятельности системы (бизнес- результаты).

Многообразие факторов, влияющих на эффективность системы управления, и неоднозначность способов достижения целей создают значительные трудности при их систематизации и нахождении уни­версального показателя успеха.

Также предложена методика оценки эффективности организационных структур управления по группе показателей степени: рациональности структуризации целостной системы на элементы; рациональности структуры отношений между элементами; использо­вания рыночных отношений и внутренних возможностей. Достоинст­вом модели является то, что она охватывает важнейшие стороны, оказывающие влияние на эффективность структур управления. Модель универсальна, однако сложна для практического применения. Модель содержит некоторые характеристики, которые только фор­мально, косвенным путем оценивают влияние важнейших факторов. Так, например, характеризовать структуру по соответствию числа ее функций числу подцелей будет полезно в случае, если сами цели и стратегии выбраны правильно, а декомпозиция целей на подцели и задачи рациональна. Необходимость оценки значения каждого эле­мента структуры также затруднительна.

В работе также отмечается, что организационная структура строится в соответствии с целями и стратегиями организации. Орга­низационная структура обеспечивает принятие и реализацию лучших решений и соответствующую информационную поддержку. Но эффек­тивность постановки целей и взаимодействия элементов структуры для выполнения общей цели достигается через механизм управления, то есть совокупность процедур, реализующих выполнение работ и це­ленаправленное развитие. Поэтому оценка эффективности управле­ния должна содержать оценку эффективности структуры управления и организационного механизма.

Однако следует заметить, что при более совершенной матричной структуре элементы (подразделения) вертикальной структуры  управления рассматриваются лишь как держатели ресурсов. И поэтому результаты деятельности уже следует оценивать по эффективности бизнес-процессов. Этот вывод подтверждает, в частности, тот  факт, что ведущие мировые корпорации подразделяют своих менеджеров на менеджеров бизнес-процессов и поддерживающих процесс. Методологию определения рейтинга бизнес - процессов соотносить с числом всех элементов системы. Целесообразность же самих элементов структуры можно оценить более точно по их вкладу в бизнес-процессы.

Европейская премия качества, как уже было отмечено ранее,  представляет совершенную модель управления. Европейский опыт показывает, что по степени соответствия конкретного предприятия требованиям этой модели можно судить и о совершенстве его сис­темы управления/8,21/.Оценка уровня производится по 9 критериям, значение каждого из которых в общей Системе управления учитывается определенным числом баллов. Общее число баллов равно 1000. Мы считаем, что оценка по каждому из критериев посредством разного числа баллов вызывает опреде­ленные трудности, не только технического, но и психологического ха­рактера. Удобнее было бы делать такую оценку при помощи одинако­вого количества баллов, а весомость каждого из критериев осуществ­лять с помощью специальных коэффициентов веса.

Оценка уровня совершенства управления по критериям Евро­пейской премии качества может быть выполнена независимой органи­зацией (например, в случае присуждения премии) или же самой орга­низацией для установления ориентиров совершенствования. Причем самооценка приобретает все большее распространение. В России ОАО "Яртелеком" стало первым предприятием, которое в 1998г. про­вело такую самооценку. Самооценка в настоящее время стала одним из наиболее эффективных инструментов совершенствования. Однако для ее эффективного выполнения требуются специальные подходы, которые должны сочетаться с применением бенчмаркинга и специ­альной методики. Кроме этого, самооценка должна быть объединена с циклом управления в качестве одного из его этапов.

В начале 20-го века Ф. Тейлор описал цикл управления триадой:

планируй, делай, управляй. На основе этой триады У. Шухарт пред­ложил циклическую модель управления, включающую четыре этапа: планируй (Plan), выполняй (Do), проверяй (Check), корректируй (Action). Этот цикл получил название цикла PDCA, а также другое - цикл Деминга, по имени американского ученого Э. Деминга, который много сделал для широкого распространения этого методического приема на практике. Цикл Деминга применяется не только в управле­нии организацией, но и для совершенствования этого управления и решения различных конкретных проблем, в том числе связанных с качеством. В связи с появлением самооценки и бенчмаркинга назрела необходимость совершенствования этого цикла.

Процесс бенчмаркинга стал применяться сравнительно недавно; его эффективность была доказана фирмой "Рэнк Ксерокс", которая в 80-х годах была на грани разорения, а в 90-х годах стала мировым лидером по производству копировальной техники . Бенчмаркинг имеет ключевое значение для повышения конкурентоспособности. О важности этого процесса можно судить по тому, что при Европейской комиссии разработан проект по распространению бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга предполагает постоянное сравнение соб­ственной продукции и технологий с аналогичными, применяемыми другими организациями. Сравнивают показатели, характеризующие продукцию (услуги) и различные процессы (проектирования, испыта­ний, производства, рекламирования, продаж), организационные струк­туры, уровень подготовки и процесс обучения персонала (уровень подготовки, содержание) и др. Сравниваться могут не только показа­тели качества, но и стоимости, и производительности. Известная те­лекоммуникационная корпорация "AT & Т" провела бенчмаркинг - ис­следование по сопоставлению деятельности инженеров для выявле­ния тех индивидуальных особенностей, которые служат предпосылкой успешной работы. Необходимость сравнительной оценки своего состояния возникает не только тогда, когда организация чувствует отставание и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится среди лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало этого отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта  прямых конкурентов и лидеров. При этом ставится задача не простого копирования лучших достижений, а нахождения собственных путей оптимизации процессов ведения бизнеса и развития. Бенчмаркинг пока ещё мало применяется российскими предприятиями, поэтому необходимы дополнительные методические рекомендации по его применению во взаимосвязи с соответствующими этапами цикла управле­ния Э. Деминга.

Бенчмаркинг часто применяется в процессе совершенствова­ния совместно с самооценкой по критериям Европейской премии ка­чества

/ 21, 43 /. В статье К.Шмидта, посвященной бенчмаркингу, приведен пример успешного применения внутреннего бенчмаркинга, в сочетании с самооценкой, крупной немецкой финансовой компанией "VR-LEASING GmbH", работающей на лизинговом рынке / 43/. Самооценка является эффективным инструментом при организации процесса постоянного улучшения. Однако такой процесс достаточно трудоемок, требует дополнительного анализа и методического   обеспечения   для   наиболее   эффективного практического применения.

1.2.      Развитие стратегического управления

1.2.1.Сущность стратегического управления

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, оп­ределение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внеш­ней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управ­ления.

Один из них —- потенциал организации, который обеспечивает дос­тижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления являет­ся внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В  предпринимательской организации это предполагает наличие способ- ности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние  изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для  разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:  технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;                          

оборудование,  его возможности и мощности по переработке и    передаче информации;                                        

уровень организации производства;                           

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;                                     

организационные задачи отдельных групп и лиц;                

внутренние коммуникации и процедуры;                      

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.                             

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектирова­нии, анализе рынка и т. п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятель­ности;

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организа­ционных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности и способнос­тью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению на­правлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющих­ся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающий­ся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать органи­зационную архитектонику, способствующую стратегическим измене­ниям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегичес­кие изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руково­дитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение  общих оперативных задач, мотивацию, координацию и конт­роль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормаль­ного функционирования предполагают создание и поддержание оп­ределенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гиб­кой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устой­чива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменени­ям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением но­вых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, ком­петентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управле­ния коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, свя­занное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стра­тегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей сте­пени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпри­нимательский, и приростный стили организационного поведения.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: орга­низации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и фун­кциональные зоны организаций.  

В качестве объекта Стратегического управления организация рассмат­ривается как открытая комплексная социально-экономическая систе­ма, представляющая совокупность структурных подразделений (стра­тегических хозяйственных подразделении). Стратегическое хозяйственное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельные рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка; имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и  текущую деятельность СХП. Функциональная зона организаций — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на вы­полнении определенных функций и обеспечивают эффективную дея- тельность как отдельных СХП, так и организации    в целом.

Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генераль­ными целями организации и находящихся под воздействием неконт­ролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планиро­вания и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организа­ции. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, ос­воении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии матери­альных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный ха­рактер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом орга­низации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратеги­ческим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой про­дукции, приобретение нового для организаций технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факто­рами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее органи­зации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важ­ное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития страте­гического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегичес­кое управлением — является дальнейшим логическим развитием стра­тегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсис­темы реализации стратегии. По существу суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направ­ление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называ­ют «стратегическим управлением в реальном масштабе временил и свя­зывают, как правило, с решением неожиданно возникающих страте­гических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внеш­нем окружении происходят с такой частотой и порой так непредска­зуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии, По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточ­нением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

1.2.2. Содержание и функции стратегического управления

Важнейшей функцией высшего руководства является разработка целей и планов развития организации. В 50-60 гг. (в России до конца 80-х годов) эта функция обычно реализовывалась при долгосрочном планировании. Долгосрочные планы разрабатывались исходя из то­го, что положение организации в будущем можно описать путем экст­раполяции сложившихся тенденций роста / 12, 32 /. Однако такое про­гнозирование изменения внешней среды при усилении конкуренции не оправдалось, и поэтому долгосрочные планы редко удавалось выпол­нить.

В начале 70-х годов стало стремительно развиваться страте­гическое управление, при котором будущее организации прогнозируется на основе глубокого анализа и всестороннего изучения закономерностей изменений внешней и внутренней среды с установлением благоприятных и неблагоприятных для бизнеса возможностей, серь­езных рисков, а также критических ситуаций. Стратегические планы имеют значительно большую вероятность исполнения.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управ­ления внесли М. Портер, И. Ансофф, А. Томпсон, А. Стрикленд, Д.Хан и другие. Россия вступила на путь перехода к рыночным отношениям лишь в 90-е годы, и поэтому основные публикации российских ученых стали появляться в основном с середины 90-х годов. Наиболее из­вестны работы Г.Л. Азоева, М.А. Алексеевой, О.С. Виханского, В.В. Гончарова, П.В. Забелина и Н.К. Моисеевой, А.Г. Поршнева, З.П. Ру­мянцевой, Н.А. Соломатина и других. Многие из отечественных работ появились в виде учебных пособий. К сожалению, практически отсут­ствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления на предприятиях страны.

Стратегическое управление - это деятельность, которая связана с постановкой целей и задач организации; с поддержанием взаимоот­ношений между организацией и окружением, которые помогают ей добиваться поставленных целей, соответствуют ее внутренним воз­можностям и позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним тре­бованиям. Стратегическое управление - это концепция выживания и развития предприятия. Организация является открытой системой, на которую влияют многочисленные факторы внешней среды. Поэто­му эффективность организации в значительной степени зависит от ее возможностей приспосабливаться к изменениям окружающей среды. Термин "стратегическое управление" сформировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того чтобы своевременно и правильно реа­гировать на происходящие в нем изменения / 7 /. Многие исследования, например, деятельности 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм показали, что фирмы, применяющие стратегическое управление, имеют самые высокие темпы развития / 32 /.

Главной задачей стратегического управления является достиже­ние организацией конкурентоспособности и рентабельности. Поэтому при стратегическом управлении выбираются цели и стратегии разви­тия организации, производится поиск новых эффективных форм и ви­дов деятельности, а также обеспечивается координация между орга­низацией и внешней средой. Стратегию обычно представляют в виде свода правил (комбинации из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым технологическим достижениям и из­менениям в конкурентной борьбе), используемых в руководстве. Стратегия организации определяет приоритеты целей и задач, необ­ходимые ресурсы и последовательность действий по достижению стратегических целей. При современном темпе изменений внешних условий и увеличении знаний стратегическое управление представля­ется единственным способом прогнозирования проблем и возможно­стей. Оно является средством создания плана на длительный срок и основой для принятия решений с наименьшим риском ошибок.

Выбор удачной стратегии и рассмотрение стратегического управ­ления как процесса дают существенные преимущества организациям. Процесс стратегического управления, как и любой другой процесс, может корректироваться на основе общих принципов управления про­цессами, и поэтому он становится мощным средством для развития организации.

Различают два основных продукта стратегического управления:

1. потенциал организации;

2. внутреннюю структуру (организационные изменения, обеспечивающие гибкость и чувствительность к изменениям во внешней среде).

Потенциал организации определяется ее ресурсами. К ним обыч­но относят следующие виды ресурсов:

1.   технические (например, оборудование, материалы);

2. технологические (способы создания продукции);

3. уровень организации процессов;

4. информационные - внутренние и внешние (информационная сис­тема; обеспечивающая достаточный объем перерабатываемой ин­формации, ее достоверность, своевременность доставки) и процеду­ры;

5. организационные (структура, способы принятия решений, организа­ция планирования, оценка деятельности, стимулирование);

6. финансовые;

7. кадровые;

8. временные (невосполнимый ресурс).

Ресурсы имеют вероятностный характер, т. е. они могут меняться в зависимости от условий среды. Например, посредством изменения организационной структуры можно повысить потенциал организации. Однако изменение потенциала организации больше всего зависит от изменений внешней среды: потребительского спроса, субпоставок, действий конкурентов, политики правительства и др. Первые 5 видов ресурсов образуют архитектонику организации, которая в обстановке динамично изменяющихся внешних условий имеет большое значение для достижения стратегических целей.

Когда говорят о кадровых ресурсах, то имеют в виду прежде всего (вровень подготовки персонала. Качество персонала определяется профессиональной квалификацией, умением решать проблемы и не-прерывно улучшать свою деятельность, отношением к изменениям и обучению, обучаемостью, участием в коллективной работе. Необходимость постоянного повышения эффективности работы ставит перед организациями задачу непрерывного и хорошо продуманного обучения персонала. В последние годы все большее значение для повыше­ния уровня подготовки и активизации творческой работы приобретает методология "обучающейся организации" .

Потенциал организации определяется также уровнем предостав­ляемых услуг и продукции, которая пользуется спросом и обладает перспективами для получения прибыли.

Потенциалом организации и умением продуктивно им пользо­ваться   (стратегией)   определяется   и   конкурентоспособность / 2,6,7  /.

1.2.2. Стратегии и факторы, влияющие на их выбор

В зависимости от объекта стратегического управления разли­чают/39 /:

корпоративную стратегию, то есть стратегию предприятия в целом;

стратегию отдельного подразделения, наделенного полномочиями стратегического хозяйственного центра (СХЦ);

деловую стратегию (бизнес-стратегию) для вида деятельности орга­низации или ее СХЦ;

функциональную стратегию отдельных сфер деятельности (управле­ние персоналом, финансами и др.);

операционную стратегию отдельных структурных подразделений (не наделенных полномочиями СХЦ) для решения оперативных задач.

Для узкопрофильных организаций корпоративные и деловые стратегии совпадают.

Наиболее часто организации используют следующие основ­ные корпоративные стратегические подходы: ограниченного роста, роста и сокращения /6,37,39/. Комбинации из трех стратегий по существу образуют другие стратегические подходы.

Стратегию ограниченного роста используют в развитых от­раслях экономики с мало изменяющейся технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Поэтому организация уста­навливает показатели развития с учетом достижений в предыдущие годы, существующей инфляции и других. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста для реализации и сопряжена с наи­меньшим риском.

Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией. Она предусматривает расширение номенклатуры продукции, а также свойств качества для того, чтобы использовать быстрорастущие по­требности в новых видах продукции (или их новых свойствах) и ком­пенсировать потери, намечающиеся из-за снижения спроса на тради­ционную продукцию. В таких условиях без планирования роста орга­низация может прийти к банкротству. Предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Опыт показывает, что рост может быть осуществлен не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) организаций.

Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по срав­нению с предыдущими годами. При этом снижение может быть реали­зовано путем ликвидации (продажи) части, а иногда и всех матери­альных ресурсов, и соответствующего сокращения штатов, что связа­но с производством неконкурентоспособной продукции.

Комплексная стратегия. Сочетание трех видов стратегий чаще всего применяют крупные организации, работающие в несколь­ких отраслях экономики. При этом сокращение объема производства продукции в одной отрасли сопровождается расширением производ­ства продукции в другой отрасли.

Указанные основные стратегии определяют формирование и управление портфелем деятельности организации, которые обычно дополняют стратегиями ведения дел, связанных со стратегией борь­бы с конкурентами. Стратегии конкуренции определяют правила борьбы с конкурентами по каждой из составляющей управления дея­тельностью предприятием в процессе их практической реализации. Различают следующие стратегии конкуренции / 7,39 /:

1. Снижение цен. Достижение конкурентных преимуществ с помощью цен наиболее характерно для стабильных рынков, когда за счет рег­ламентации и стандартизации работ удается снизить издержки.

2. Дифференциация, касающаяся придания продукции уникальных свойств (качество, новые функции, сервис и др.), за которые клиенты готовы платить дополнительно.

3. Стратегия концентрации на определенных сегментах рынка или географических зонах за счет снижения издержек или дифференциа­ции.

4. Стратегия инноваций, предполагающая достижение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новой продукции или технологий, а также удовлетворения потребностей (осознанных или еще неосознанных) новым способом / 12  /.

5. Стратегия оптимальных издержек, обеспечивающая наилучшее для покупателей соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг (продукции) и обслуживанием.

Практика показала, что не существует единой стратегии для всех предприятий, также как не существует универсального стратеги­ческого управления. Каждое предприятие уникально, и процесс выра­ботки стратегии для каждого из них также уникален, так как зависит от множества факторов.

Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; факторы, характеризующие Конкурентные возможности организации, ее рыночные позиции и возможности /39 /. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), а также конкурентных сил, в отрасли можно выделить 5 классических вариантов ситуации в отраслях:

  конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях;

  конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

  конкуренция в отраслях, находящихся в стагнации;

  конкуренция в раздробленных отраслях;

  конкуренция на международных рынках.  

       Положение фирмы можно определить как: фирма - лидер на  рынке; фирма, находящаяся на вторых ролях; слабая или пострадав­шая от кризиса компания.

В работе А.Томпсона и А.Стрикленда даются рекомендации  по разработке стратегий, в зависимости от перечисленных признаков  /39 /.

      Разработка стратегий основывается на использовании сильных сторон организации и ослаблении воздействия ее слабых сторон. Ры- ночная ситуация может способствовать использованию сильных сторон для достижения поставленных целей. Если же ситуация требует  вовлечения тех элементов, которые слабо развиты, то достичь намеченных рубежей будет весьма сложно, то есть появится угроза невыполнения планов и (или) рост издержек. Чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации, часто используют SWOT-анализ / 25 /. Оценку стратегий проводят как при выборе, так и в процессе их реализации для корректировки в случае изменения реальных условий. При стратегическом планировании в крупных и средних организациях весьма широкое применение находит метод построения сценариев будущего состояния организации. Сценарии описывают в основном качественное состояние организации в отличие от  прогнозов, которые содержат количественные показатели. Поэтому прогноз и сценарии дополняют друг друга. Составляют несколько ва­риантов сценариев, которые позволяют проследить различные вари­анты развития и их последствия.

Медленное внедрение стратегического управления на отечест­венных предприятиях связано со многими причинами:

1. Россия только начинает переход к рыночным отношениям. Руково­дители значительного числа предприятий еще недостаточно хорошо освоили принципы организации работы в условиях конкуренции.

2. Нестабильность внешней среды, отсутствие стабильного экономи­ческого курса правительства, а также законов, регулирующих взаимо­отношения заинтересованных сторон на рынках сбыта.

3. В литературе достаточно полно описаны стратегии, касающиеся взаимоотношений на рынках сбыта. Но для того чтобы реализовать эти стратегии, необходимы преобразования внутри самого предпри­ятия. Выбрать внутренние стратегии и провести необходимые изме­нения, соизмерив их с имеющимся потенциалом, не всегда удается. Это связано и с выбором системы управления организацией, от кото­рой зависит гибкость предприятия, например, структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, обладающей свойствами самонастраивания на внешнюю среду. Определенные трудности пред­ставляет также отсутствие классификации внутренних стратегий.

4. Обычно отсутствует четкое описание входов и выходов подпроцессов стратегического управления и их взаимосвязи, а также контуров  регулирования, что затрудняет формирование последовательного  выполнения соответствующих этапов работы.

1.3.      Использование метода «сценариев будущего» в СУ

Сценарий— это описание картины будущего, состоящей из согласо­ванных, логически взаимоувязанных событий и последовательности ша­гов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализирован­ное, содержащее отдельные количественные оценки; Этим они отли­чаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функцио­нальных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей орга­низации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины буду­щего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом ос­новополагающего принципа стратегического управления — альтерна­тивности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а не­сколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления разви­тия. В демонстрации множества картин будущего и вариантов разви­тия и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценари­ев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогно­зируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для орга­низации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации орга­низации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по все­му временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденция­ми развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сде­ланы рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценари­ев будущего», представляющих собой определенную логическую кар­тину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтер­нативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимо­исключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние ком­пании.

1.4. Принципы управления на основе модели совершенства ЕФУК

Вопросы конкурентоспособности организации, стабильность ее работы в настоящем и будущем имеют большое значение не только для ее работников и акционеров. В этом заинтересованы также госу­дарство и общество. Конкурентоспособность организации в основном зависит от качества предлагаемой продукции, цены и возможности поставлять ее в нужном объеме и в срок, а также последующего об­служивания. Но качество определяет потребитель, который или поку­пает продукцию, или отвергает ее. В условиях насыщения рынков продукцией требования к ней у потребителя растут, и поэтому показа­тели, определяющие уровень качества и другие характеристики кон­курентоспособности, должны постоянно улучшаться. Перед любой ор­ганизацией встает вопрос о выборе таких методов управления, кото­рые позволили бы ей приспосабливаться к быстро меняющимся окру­жающим условиям, а также противостоять конкурентам. Первая группа критериев (рис.1) обеспечивает организации конкурентоспособность и прибыли в настоящем и будущем. Критерии второй группы (результаты) позволяют оценить эффективность управления процессами и од­новременно дают информацию для их улучшения. В этом как раз и заключается полный цикл управления организацией.

Рис. 1. Критерии Европейской премии качества (модели совершенного бизнеса)

Модель ЕФУК 1991 года насчитывает девять критериев, которые объединены в две группы. Первая группа характеризует возможности организации, а вторая — результаты деятельности. Причем первую группу можно представить тремя подгруппами:

1. управленческие процессы (руководство, политика и стратегия);

2. поддерживающие процессы (персонал, партнерство и ресурсы);

3. процессы, которые непосредственно связаны с потребителем, — бизнес-процессы.

Результаты деятельности определяются четырьмя критериями:

удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность заказчиков, влияние на общество и результаты бизнеса.

Модель совершенного бизнеса — это не просто перечень крите­риев для определения победителей. Это прежде всего стройный процесс управления организацией, который уже нашел практическое применение во многих корпорациях и фирмах Западной Европы и дру­гих стран и подтвердил свою эффективность.

В основу модели совершенства положен подход "Radar Logic", в соответствии с которым работы, выполняемые по каждому из крите­риев и их подкритериев, должны постоянно совершенствоваться на основе применения цикла управления: планируй - реализуй - контро­лируй и совершенствуй.

Основные принципы управления, соответствующие модели со­вершенства ЕФУК:

1. Ориентированность на конечный результат с точки зрения сбалан­сирования и удовлетворения интересов всех заинтересованных сто­рон - персонала организации, потребителей, поставщиков, партнеров, руководства организации и ее акционеров, общества в целом.

2. Сосредоточенность на интересах потребителей (существующих и потенциальных), которые, покупая продукцию и услуги, обеспечивают удовлетворение интересов других заинтересованных сторон.

3. Лидерство и постоянство целей. Руководители должны обеспечить ясность и согласованность целей как внутри организации, так и с внешними субъектами и условиями для достижения целей.

1.              Управление на основе фактов.  Успехи организации зависят от  управления всеми взаимосвязанными видами деятельности на основе верной информации.

2.              Развитие персонала и его вовлечение в дела предприятия. Потенциал работников наиболее полно используется при создании атмосферы доверия, делегирования полномочий, разделения акций между сотрудниками.

6. Непрерывное обучение, инновации и усовершенствования.

7. Развитие партнерства. Эффективность работы организации повы­шается при взаимовыгодных отношениях партнеров, обмене опытом и интеграции усилий.

8. Социальная ответственность - сближение этических норм и дейст­вий, осуществляемых в соответствии с ожиданиями потребителей и законами общества в целом.

1.5. Метод управляемого сопротивления («аккордеона»)

Из трех существенных подходов один — кри­зисное управление — используется только в случаях крайней необходимости. Но и принудительный, и адап­тивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением.

Принудительный подход к подавлению сопротивления можно выразить так: «к черту торпеды, полный вперед!» Даже при условии оптимального управления этот метод обходится компании весьма дорого: нарушаются привыч­ные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему — единственно пра­вильный вывод в условиях ограниченности времени.

Суть адаптивного подхода можно выразить крылатым выражением: «Рим не за один день строился». Он мини­мизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят слишком медленно.

Следовательно, необходим какой-то средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интер­вал времени, величина которого задается внешними усло­виями. Этот метод введения преры­вистых изменений управляемым сопротивлением или метод аккордеона. Основные характеристики этого ме­тода таковы:

1. Он применим в условиях умеренной срочности, ког­да в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, од­нако для реализации адаптивного метода его не хва­тает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преоб­разований возрастает, метод приобретает принуди­тельный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобрета­ет черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу — метод «аккордеона».

3. Метод «аккордеона» основывается на использова­нии модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из ко­торых определяется очередность реализации новых проектов.

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о по­следовательности планирования и реализации про­ектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка вре­мени отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода — высокая, в срав­нении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Компании, скорее всего, будет недоставать своеобразно­го ноу-хау — знаний о том, как внедрить столь сложный процесс, — поэтому ей понадобится помощь специалистов. Однако роль внешних консультантов в данном случае от­личается от их функций при реализации принудительно­го метода. Одно из свойств метода «аккордеона», заклю­чается в том, что те, кто занимается проведением. изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Отсюда следует главная задача консультантов: помощь руководству компании в разработке процесса трансфор­мации, предоставление инструментов анализа, обучение ме­неджеров, отслеживание изменений и выступление в роли адвоката дьявола.

1.6. Модели стратегического управления

Известно довольно много предложений относительно того, как должна вы­глядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи­ли модели Фреда Р. Дэвида (см. рис. 2).

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моде­лированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

• стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегиче­ского анализа и выбора);

•  стадия стратегической организации или настройки организационной си­стемы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализа­ция стратегии);

• стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурент­ных преимуществ.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответствен­ности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и выраба­тываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На мой взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томп­сон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управле­ния, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой являет­ся миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрыва­ют органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея — это «душа» любой производственно-коммерческой деятель­ности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятель­ности.

Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.

Выбор метода управления сопротивления

Преимущества и недостатки всех четырех методов со­противления изменениям представлены в табл. 2. Не­обходимо помнить, что все они относятся к категории «тя­желовесов» — требуют значительного внимания и энергии руководства, что они способны приносить пользу и стано­вятся необходимыми, только когда изменение стратегии несет с собой то, что Н. Макиавелли называл «новым по­рядком вещей». Постепенные изменения, которые не нару­шают этот порядок, лучше всего проводить путем органи­ческого развития.

Как следует из таблицы, в связи с высокой вероятно­стью неудачи метод кризисного управления — наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно от­реагировать на угрозу.

Таблица 2. Сравнительные характеристики методов

прерывистых изменений

Метод

Условия применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Крайняя срочность

Быстрота

Высокое сопротивление

Адаптивный

Достаточный запас времени

Небольшое сопротивление

Медленный

Кризисный

Угроза выживанию

Небольшое сопротивление

Огромное давле-ние по времени, риск провала

Управляемый

Умеренная сроч-ность, повторяю-щиеся прерывис-тые изменения

Небольшое сопротивление, подстройка под время, все-объемлющее изме-нение способнос-тей

Сложность

Адаптивный метод — самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует при­стального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тен­денции и возможности, что позволяет увеличить отводи­мое на преобразования время.

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда ком­пания располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

1.7. Бенчмаркинг и самооценка

Процесс управления совершенствованием обычно сопровождается другими видами деятельности, например, процессом принятия решений. Такие процессы сопровождаются применением различных методологий (глобальных стратегий внедрения), методов (конкретных мероприятий по решению задач), вспомогательных приемов и инстру­ментов (например, составлением диаграмм, матриц), облегчающих решение конкретных задач.

Сейчас рассматривается один из наиболее важных процессов, связанных с сопоставительной оценкой уровня развития организации с достижениями лидеров и конкурентов, - процесс бенчмаркинга. Следует различать два вида бенчмаркинга (рис.3 ):

1. Внутренний, применяемый  крупными организациями для сравнения показателей деятельности своих подразделений (отдельных филиалов и отделений), для выявления наиболее сильных из них распространения лучшего опыта их работы на другие подразделения.

2.       Внешний — для сравнения собственных показателей дея­тельности с достижениями лидирующих фирм, необязательно конку­рентов, действующих, например, в другой стране или даже отрасли (в последнем случае обычно сравниваются показатели отдельных процессов, например, прием заказов и оформление квитанций).

        Рис. 3. Схема применения бенчмаркинга

Крупным организациям крайне важно начинать с внутреннего бенчмаркинга. При этом нужно обратить особое внимание на опреде­ление самих показателей, по которым сравниваются подразделения (это относится и к сравнению деятельности организации в целом). Пусть, например, сравнивается эффективность работы филиалов телекома по использованию таксофонов. Может оказаться, что процент готовности таксофонов у всех филиалов одинаковый и составляет 195%. Казалось бы, что все филиалы работают одинаково хорошо. Но, если сравнивать значения К i по величине отношения получаемых доходов от использования аппаратов к затратам по под­держанию их 95-процентной готовности, то может оказаться, что у одних филиалов доходы превышают затраты и они получают прибыль, а другие - работают себе в убыток. Показатели, достигаемые филиала­ми, должны быть известны всем исполнителям.

И все же наибольшее значение для нововведении имеет изучение опыта других организаций с помощью внешнего бенчмаркинга. Но для того необходимо, чтобы партнер по бенчмаркингу предоставил информацию о себе. Такого партнера можно найти при двухстороннем обмене информацией даже тогда, когда партнер является прямым конкурентом. Внешний бенчмаркинг отнимает от четырех до шести месяцев и требует денежных вложений . Внешний бенчмаркинг может затронуть различные стороны организации, касающиеся ее жизнедеятельности и конкурентоспособности. Так, известно, что по­казатели качества продукции определяются, как правило, на основе ожиданий потребителей. Но учитывать только одни ожидания клиен­тов бывает недостаточно. Субъективные суждения потребителей мо­гут быть мерой качества услуг. Но само понятие качества должно быть сформировано не только путем регулярных опросов клиентов, но и путем сравнения с достижениями других организаций. Постоянно проводимый бенчмаркинг позволит за счет совершенствования про­цессов реализовывать меняющиеся требования к продукции и в даль­нейшем повышать уровень ее качества. Совершенствование бизнес-процессов позволит также снизить себестоимость, увеличить произ­водительность, уменьшить время цикла и оборота денежных средств. Все это, вместе взятое, повышает конкурентоспособность продукции и самой организации.

Бенчмаркинг связан с самооценкой, что позволяет найти направ­ления необходимых реорганизаций. Метод самооценки процессов и результатов деятельности является одним из важнейших элементов стратегического управления. Предложена методика проведения диаг­ностической самооценки, встроенная в цикл управления Э. Деминга (на рис. 2). При этом анализ действительного состояния производит­ся по критериям модели совершенного бизнеса. В отличие от оценки при рассмотрении вопросов о присуждении премии, диагностическую самооценку целесообразно проводить справа налево, то есть идти от результата к процессам управления. Такой подход позволит не только упростить поиск причин упущений и недоработок, но оценить и саму модель управления.

Самооценка — это постоянное средство выявления скрытых, не­заметно возрастающих организационных напряжений, а также одно­временно и важнейший элемент выработки инновационных планов для получения конкретных решений по снятию напряжений /43/ . Мо­жет оказаться полезным и внутренний аудит системы управления ка­чеством /43/, который следует рассматривать как дополнительное средство определения соответствия системы управления требовани­ям стандартов ИСО серии.

Диагностическая самооценка осуществляется на основе специ­альных опросных листов /21, 43/. Опросные листы разрабаты­ваются самими организациями на основе критериев Европейской премии качества.

В общем случае вопросы могут быть открытыми и закрытыми.

Открытый вопрос в качестве ответа предполагает описание соответ-

ствующего положения. Однако ответы на такие вопросы бывают пространными, по которым очень сложно установить реальное положе­ние и оценить работу в подразделениях. Однако хорошо организован­ная работа или в целом процесс имеют ряд обязательных признаков. Например, открытый вопрос "Как происходит управление процесса­ми?" Важнейшими признаками хорошего управления являются нали­чие письменного руководства по управлению, утвержденные функции владельца процесса, проведение бенчмаркинга и непрерывное и про­рывное совершенствование и некоторые другие. Поэтому открытый вопрос может быть заменен набором закрытых вопросов, которые предполагают конкретные ответы типа: "да", "нет", "60%" и др. На за­крытый вопрос, есть ли письменное руководство по управлению про­цессом, можно ответить только "да" или "нет". Набором закрытых во­просов можно ориентировать проверяемых и направлять деятель­ность руководителей подразделений на наиболее важное. В вопрос­ник можно включать и открытые вопросы, ответы на которые должны быть конкретными и представлены ключевыми словами. Главным яв­ляется не просто найти плохого работника, а выявить причины его не­адекватного поведения.

Вопросы должны быть определены по каждому из критериев. Не­которые из групп вопросов имеют общий характер. К ним можно отне­сти вопросы по:

1. Реализации принципов всеобщего руководства качеством. Эти во­просы должны расставить приоритеты в действиях по улучшению ор­ганизации, выяснить, не блокирует ли персонал предложения по улучшению; есть ли уверенность в том, что руководство преодолеет психологические барьеры работников.

2. Уровню совершенства процессной структуры (идентификации про­цессов, их согласованности, измерению, руководству процессами, со­вершенствованию).

3. Реализации политики в области человеческих ресурсов. Здесь должны быть получены ответы на такие группы вопросов, как:

планирование и улучшение человеческих ресурсов (организация ин­новационной деятельности, мотивация, понимание бизнес-стратегии и участие в ее реализации);

развитие и поддержка способностей работников (определение компе­тенции, подбор кадров, обучение, развитие навыков командной рабо­ты, развитие личности);

деятельность руководства по определению целей для каждого рабо- тающего;

вовлечение работников и предоставление им полномочий (стимули­рование участия в совершенствовании, признание достижений, наде­ление полномочиями);

коммуникации (идентификация потребностей в коммуникации, эффек­тивные коммуникационные структуры, обмен информацией);

забота о работниках (здоровье, безопасность, окружающая среда, со­циально-культурные мероприятия).

4. Оценке процедур по управлению процессами и методами для оценки результатов деятельности. Нужно выяснить вопрос о пригод­ности процедур к выполнению работ, степень их применения, наличие ресурсов для применения метода или процедуры, степень владения методом непосредственными исполнителями, обучение владению методами.

Самооценка может производиться как по всем критериям, охватывая.всю организацию, так и относиться только к некоторым подразделениям по части критериев. При этом, она может и не включать числовых показателей при подведении результатов. Подход к оценке зависит от уровня культуры и готовности предприятий. Для того чтобы орбратить внимание исполнителей на наиболее важные виды работ, сначала может быть поставлено всего несколько вопросов, число которых для расширения глубины и широты охвата проблемы может постепенно увеличиваться. Безусловно, что наиболее полный пере­чень вопросов должен быть разработан в соответствии с группой оце­ночных критериев метода RADAR. Вопросы необходимо ставить по каждому требованию критериев. Из таких вопросов целесообразно выделить важнейшие, которые необходимо решить в первую очередь. Для последующей проверки могут быть поставлены и другие вопро­сы, рассмотрение которых может быть отодвинуто на более поздний период времени.

Внутренняя оценка является эффективным способом стимулиро­вания совершенствовании и накопления опыта применения соответ­ствующих методик. Сбор данных и их постоянное накопление позво­лит упростить последующие диагностические анализы и сравнения. Недостатком является то обстоятельство, что при этом показатели могут быть существенно ниже, чем уровень, достигнутый другими предприятиями в этой области. Поэтому, как это показано на рис. 7, окончательный вывод об уровне работ и планировании необходимых улучшений возможен при включении в самооценку внешнего бенчмаркинга.

 

Глава 2.

Практическая работа моей дипломной работы выполнена на примере ОАО “Яртелеком”. Эта организация, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Успешная деятельность привела к лидирующему положению в отрасли телекомммуникационных услуг.

Мною проведен анализ отрасли телекоммуникационных услуг. Конкретно на примере ОАО “Яртелеком” я провела SWOT – анализ и SPASE - анализ.

SWOT – анализ Томпсона и Стрикленда применяется для того, чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации. SPASE – анализ предназначен для оценки факторов, влияющих на стратегию фирмы.

Также мною разработана программа развития системы управления качеством ОАО «Яртелеком» на период до 2003 года.

Я изучила политику ОАО «Яртелеком» в области качества и представила в графическом виде. Провела сравнение объема капитальных вложений ОАО «Яртелеком» с другими операторами центрального региона.

2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг

Особенности продукции (услуг) отрасли:

1.    Телекоммуникационные услуги обычно оказываются в течение дли тельного периода. При заключении контракта между потребителем и  телекоммуникационной организацией (оператором связи) определяется комплекс услуг, который может быть прерван потребителем дос­рочно, в случае возникновения каких-либо объективных или субъек­тивных причин (например, потребитель решил сменить оператора).

2.    Процесс производства услуг неотделим от процесса потребления.

3.  Расчет стоимости услуг определяется с учетом многих показателей, обычно один раз в месяц, по совокупности оказанных за этот период услуг.

4.  Процесс передачи информации - двухсторонний (возможен и много сторонний), между двумя абонентами, находящимися в разных гео­графических точках внутри или за пределами страны.

Роль отрасли в формировании экономического потенциала страны (региона, предприятия) и информатизации общества

В условиях научно-технического прогресса и интенсивного разви­тия экономики в любом регионе, стране, государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Особенно бурный рост информации наблюдался в 80-х годах 20-го столетия. Эти годы принято называть началом века информатизации,  который характеризуется созданием информационной индустрии на основе не только функционирующих, но и вновь создаваемых сетей различного назначения. Информационная индустрия необходима для успешного развития других отраслей экономики, а также подъема уровня культуры населения. Поэтому, не случайно, в ведущих странах инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6% общей суммы, поступающей на развитие экономики (для сравнения, в России капиталовложения в отрасль составляют около 1%) /  18  /.

Вклад отрасли в формирование валового внутреннего про­дукта (ВВП) значительно превышает затраты на ее развитие: каждый вложенный доллар приносит 3-4 доллара дохода. Статистические ис­следования указывают на пропорциональность развития связи (рост стоимости технических средств для передачи информации по отно­шению к ВВП) /8  /.

Современное управление организацией не может обойтись без информационных систем, которые существенно сокращают непроиз­водительные расходы. Информационные технологии позволяют также создавать гибкие организационные структуры, по-новому организо­вать продажу продукции.

Другие особенности отрасли телекоммуникационных услуг, влияющие на выбор стратегий конкуренции. Телекоммуникационная отрасль является науко- и капиталоемкой, быстроразвивающейся. Цикл изменения технологий сокращается до 2-3-х лет. Поэтому стои­мость услуг получается высокой, что делает их недоступными для некоторых категорий жителей России.

Отрасль использует несколько видов связи, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Некоторые из них переживают спад, другие находятся на стадии зрелости и устойчивого спроса, а третьи - только начинают создаваться. Поэтому и не удается выбрать одинаковые стратегии конкуренции для всех видов услуг. Классификация по группам, предложенная в работе / 39 / и описанная в разделе 1.3.2, не  отражает особенностей состояния отрасли производства телекоммуникационных услуг. Телекоммуникационная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как: новые отрасли; отрасли, находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, мы предлагаем образовать новую группу с названием «развивающиеся отрасли», которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг.

Телекоммуникационные организации России могут быть разделены также на группы лидеров (в соответствующих регионах); те, которые играют вторые роли, и слабые. Каждая из этих групп имеет свои собственные стратегии выживания и (или) достижения высокой конкурентноспособности.

2.2. Оценка ОАО “Яртелеком” с помощью SWOT- анализа.

Оценку внутренней среды фирмы, её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ предприятия ОАО «Яртелеком»

Потенциальные внутренние сильные стороны:

-         признанный лидер рынка;

-         собственная технология;

-         более низкие издержки (преимущество по издержкам);

-         опыт в разработке новых услуг;

-         проверенный менеджмент;

-         лучшие возможности производства;

-         превосходные технологические навыки ;

Потенциальные внешние возможности фирмы:

-         способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

-         пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

-         способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

-         ослабление позиций фирм-конкурентов;

-         возможность быстрого развития в связи с резким ростомспроса на рынке;

-         появление новых технологий;

Потенциальные внутренние слабые стороны:

-         внутренние производственные проблемы;

-         неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

-         недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.

Потенциальные внешние угрозы:

-         выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;

-         медленный рост рынка;

-         растущая требовательность покупателей и поставщиков;

-         изменение потребностей и вкусов покупателей;

-         неблагоприятные демографические изменения.

2.3. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели

В ОАО "Яртелеком" были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления. Исследования проводила группа из 15 человек в течение трех недель, в январе 1999г. В группу вошли: руководители среднего звена службы реализации услуг, производственных отделов, специа­листы планово-финансовой службы, маркетинга, развития, управле­ния качеством из администрации ОАО "Яртелеком" и его филиалов в гг. Ярославле (Телекомсервис и городская телефонная станция), Ры­бинске и Угличе. Цель исследований:

1. Произвести анализ внешней (в целом по отрасли и ближайшем ок­ружении) и внутренней среды.

2. Оценить методы управления зарубежных (немецкого, французского, итальянского телекомов, американской компании AT&T, Североир­ландского телекома, ставшего лауреатом Европейской премии каче­ства в 1998г.) и отечественных телекоммуникационных организаций, а также лидирующих предприятий в других отраслях экономики.

3. Оценить достоинства и недостатки систем управления качеством по международным стандартам ИСО серии 9000:1994 и проектам стандартов 2000г, а также по моделям управления, представляемым премиями имени М, Болдриджа и Европейской премией качества.

4. Оценить сделанные при непосредственном участии и руководстве автора выводы по совершенствованию управления в ОАО «Яртелеком», а также принятые и реализуемые решения в об­ласти стратегического управления (установление стратегических целей, выбор стратегий, реализуемая политика в области качества и программа развития управления).

5. Дать рекомендации по дальнейшему совершенствованию управле­ния и повышению конкурентоспособности.

6. Разработать методику оценки затрат, связанных с качеством.

7. Дать рекомендации по совершенствованию процессов маркетинга и производства.

Группа была обеспечена необходимыми материалами, в том числе и переводами различных информационных материалов. В це­лом группа подтвердила правильность сделанных ранее выводов о выборе направлений развития управления, постановке стратегических цепей и разработке стратегии.

Некоторые выводы группы, описывающие современную ситуа­цию:

1. ОАО "Яртелеком" в своем регионе удерживает лидирующее положение в сфере оказания телекоммуникационных услуг.

2. В области выдано более 100 лицензий на оказание подобных услуг другим организациям. Следует ожидать, что вновь появляющие­ся конкуренты, располагая современными технологиями и передовы­ми методами организации работы, попытаются занять лидирующее положение на рынке телекоммуникационных услуг.

3. В условиях конкуренции успехи организаций будут опреде­ляться только такими реальными показателями, как качество услуг, начиная с первого контакта с потенциальным потребителем, и затем на всех последующих этапах доступа к сети; ценой за предоставляе­мые услуги и сроками их обеспечения.

4. ОАО "Яртелеком имеет свою радиостудию "Шанс", редакцион-но-издательский центр и типографию, с помощью которых обеспечи­вается необходимая информация об услугах, инновационных измене­ниях в сфере оказания услуг, их качестве. ОАО "Яртелеком" имеет давние традиции в области предоставления качества услуг. В 1998 г. акционерное общество стало лауреатом премии качества в отрасли телекоммуникаций, а в 1999г. -дипломантом Премии Правительства Российской Федерации. В настоящее время уровень качества предос­тавляемых услуг, удовлетворенности потребителей и информацион­ная база таковы, что не требуется дополнительного подтверждения способности обеспечения качества путем получения сертификата на систему качества по ИСО 9001:1994.

5. Однако в условиях резких изменений окружающей среды во­просы дальнейшего развития являются актуальными, их важность постоянно растет с усилением конкуренции.

Рекомендации по выбору путей повышения конкурентоспособно­сти:

1. Разработка системы качества по ИСО 9000:94 в свете поставлен­ных задач не является актуальной, так как система качества, соответ­ствующая этим стандартам, не может обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности. Далее, рассматривать разработку системы качества по этим стандартам как этап к достижению более совершен­ного управления организацией в настоящее время также не вполне оправдано. Элементная структура таких систем, не имеющая достаточной связи с потребителями и не обеспечивающая предприятиям необходимую гибкость, даже при наличии сертификата, не застраховывает от выпуска плохой продукции и не гарантирует, что имеющиеся стандартизованные процессы могут обеспечить успех предприятию. Переход от элементной структуры к более совершенной, процессной - потребует дополнительных усилий и времени и большой  психологической нагрузки на персонал. Переход к процессной структуре не может быть выполнен механически и скопирован у других ор­ганизаций, так как он требует длительного и творческого труда. На­пример, немецкая фирма KNORR-BREMSE , выпускающая тормозные системы для грузовых автомобилей и железнодорожного транспорта, имеет систему качества по QS9000. Ей потребовалось два года, чтобы перестроить свою элементную структуру на процессную. При этом в работе участвовало более 100 человек, при общей численно­сти работающих - около 3000 человек.

2. В качестве модели управления организацией целесообразно при­нять Европейскую модель управления - модель совершенного бизне­са. Критерии этой модели стали основой и для российской премии ка­чества, то есть, правительственные органы стали поощрять приме­нение этой модели управления отечественными предприятиями.

2.4. Результаты оценки показателей организации по критериям модели совершенства ЕФУК

 ОАО «Яртелеком», по результатам самооценки и оценки государственных органов, имел в 1998г. значение показателя Е около 52%. Такой уровень позволил ему стать дипломантом Российской премии качества и войти в число 20 лучших предприятий России. Программой развития управления «Прогресс и качество» на 1999-2003гг. предусмотрено достижение ОАО «Яртелеком» уровня мастерства к 2003г.

2.5.Программа развития системы управления качеством ОАО "Яртелеком" на период 1999-2003 гг. "Прогресс и качество" (выписка)

Программа руководствуется общими целями :

"своевременное обеспечение потребителей качественными, доступ­ными и современными средствами связи для жизнеобеспечения, об­мена и накопления информации как базы экономического и культурно­го развития Ярославской области и Центрального региона России".

Стратегические цели:

1. Ориентация на потребителя.

2. Повышение конкурентоспособности услуг.

3. Развитие творческой активности и вовлечение всего персонала в

процесс непрерывного совершенствования. Способы (стратегии) достижения целей:

1. Формирование процессной структуры телекома и его филиалов:

• разработка рациональной системы измерений и оценки качест­ва процессов, их эффективности и производительности;

• непрерывный контроль процессов;

• информационное обеспечение.

2. Повышение творческой активности персонала:

• управление персоналом и знаниями на индивидуальном, ко­мандном и организационном уровнях для вовлечения в процесс непрерывного совершенствования.

3. Повышение эффективности процессов:

• непрерывное совершенствование и автоматизация процессов,

• реструктуризация (реинжиниринг) бизнес-процессов.

        Система управления качеством развивается на основе принципов модели совершенного бизнеса (критериев Европейской премии

2.6. Политика ОАО «ЯРТЕЛЕКОМ" в области качества

Ключевая цель акционерного общества в области качества и основа его жизнедеятельности - обеспечение потребностей пользователей в телекоммуникационных средствах связи в соответствии с их ожиданиями.

Для достижения этой цели акционерное общество осуществляет:

• анализ обращений пользователей;

• расширение спектра оказываемых услуг, внедрение передового опыта, современных технологий и оборудования и повышение на этой основе качества услуг;

• оптимальное расходование ресурсов и средств для снижения себестоимости услуг и обеспечения конкурентоспособности цен;

• информирование населения и организаций о предоставляемых услугах и перспективах развития телекоммуникационных средств связи.

Акционерное общество определило следующие пути реализации ключевой цели в области качества:

• обеспечение основного принципа деятельности - "качество прежде всего" и осознание каждым сотрудником своей ответственности за качество предоставляемых услуг и обслуживания пользователей;

• подбор кадров, способных к непрерывному обучению и стремящихся к постоянному улучшению своей деятельности;

• чёткое выполнение своих профессиональных обязанностей и

предупреждение ошибок - норма работы каждого: от руководителя до рядового сотрудника акционерного общества;

• кооперация и сотрудничество со всеми организациями, участвующими в процессе производства и оказания услуг связи;

• непрерывное улучшение качества путём вовлечения всех сотрудников акционерного общества в коллективный труд единомышленников.

Руководство акционерного общества организует деятельность в сфере качества на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000 и принципов всеобщего управления качеством, постоянно заботится об обучении персонала и стимулировании личной инициативы и творческого роста работников акционерного общества.

2.7.      Применение SPASE-анализа для выбора стратегий в ОАО «Яртелеком»

В моей дипломной работе, используя SPASE-анализ, я получила  следующие результаты и пришла к выводу , что наиболее подходящая стратегия это стратегия – консервативная позиция.

Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы

Доля рынка

4

Качество продукции

4

Стадия жцп

3

Цикл замены продукта

3

Приверженность потребителей

5

Использование произв. мощностей у конкурентов

4

Технологическое know-how

2

Степень вертикальной интеграции

4

С = - 3,62

Факторы, определяющие финансовое положение фирм

Отдача  на вложение

(ROI)

5

Финансовый рычаг

3

Ликвидность

4

Степень удовлетворения потребностей в капитале

2

Поток платежей в

пользу фирмы

2

Простота выхода с рынка

2

Рискованность бизнеса

4

Оборачиваемость  запаса

0

Среднее значение 2,44

Факторы определяющие стабильность среды

Технологические измерения

2

Темп инфляции

1

Вариация спроса

2

Разброс цен конкурирующих  продуктов

3

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок

4

Давление конкурентов

2

Эластичность спроса

3

 Среднее значение – 2,43

Факторы, определяющие привлекательность отрасли

Потенциал роста

6

Потенциальная прибыльность

5

Финансовая стабильность

4

Технологическое know-how

5

Использование ресурсов

5

Капиталоемкость

3

Легкость входжения на рынок

4

Производительность использования ресурсов

5

Среднее значение 4,63

Вывод фирма занимает консервативную позицию.

Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор конкурентноспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защитная конкурентноспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирм основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

ГЛАВА 3          

РЕКОМЕНДАЦИИ И ВЫВОДЫ ПО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОАО «ЯРТЕЛЕКОМ»

В процессе изучения деятельности ОАО «Яртелеком» я пришла к выводу, что это высокорентабельное и эффективно работающее предприятие . В условиях научно – технического прогресса и интенсивного развития экономики в любом регионе, стране , государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Все большее значение приобретает информационная индустрия которая в настоящее время находится на этапе бурного развития. Принадлежность ОАО «Яртелеком» к этой отрасли объясняет её успешную деятельность. Как показывает опыт ведущих стран инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6 % общей суммы. Каждый вложенный доллар в данную отрасль приносит 3-4 доллара дохода. Именно поэтому я пришла к выводу, что отрасль- отрасль будущего .

Любой организации этой или другой отрасли необходимо владеть современными методами управления. Телекоммуникацонная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как : новые отрасли; находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, я предлагаю образовать новую группу с названием «развивающаяся отрасли», которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг.

Изучив деятельность ОАО «Яртелеком», я пришла к мнению, что нижеприведенные рекомендации будут им полезны.

3.1. Ошибки при выборе стратегии

При формировании стратегии в первую очередь необходи» учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрас (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), структуру отрасли (раздробленная против концентрированной), сущность и мощь пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов (в частности, осуществляется ли конкурентная борьба на уровне мирового рынка). Оценка положения самой фирмы в наиболь­шей степени зависит от того: 1) является ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание и 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возмож­ностей и грозящих ей опасностей (угроз). Но даже указанные факторы могут представить такое великое множество различных комбинаций, что их невозможно все здесь рассмотреть. Однако можно продемонстрировать, что включает в себя приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стаг­нации или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках. и три классических варианта положения фирм:

1. Фирмы — лидеры на рынке.

2. Фирмы, находящиеся на вторых ролях.

3. Слабые или пострадавшие от кризиса компании.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще­ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой от­расли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потен­циального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблема­ми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ста­вят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

 В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он  будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.

• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю. Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать её собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.               

• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением, ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенно снизить производственные издержки.

• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию.

• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.                 

• Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).

    • Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследова­ний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы  аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являют­ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном  этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирую­щих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно 1 наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна  использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку  денежных средств и коща в данной отрасли слишком много  технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за- труднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в  финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций.

1.Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превскг ходства в качестве товара, обычно является наилучшей дй достижения начального конкурентного преимущества.

2.Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработй привлекательных для потребителя характеристик товара.

3.Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая eго внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения.                      

4.Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения.     

5.Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у нйх благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6.Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции.

7.Используйте снижение цен для привлечения на pынок группы покупателей, чутких к изменению цен.       

8.Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, поредвидя:

1) кто из конкурентов, учитывая существующие и буду­щие барьеры, появится; 2) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

  Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положи­тельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается цено­вая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и моди­фикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконо­мии за счет длительного производства одного и того же изделия.

Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации toi ров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.                     

Акцент на модернизацию производственного процесса

Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Модернизация производственного процесса может затронуть механизацию высокозатратных видов работ, переоборудование производственных линий с целью повышения производительности труда, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг производственной части создания цепочки ценностей, использование современных технологий (робототехника, компьютеризованный контроль и автоматически управляемые транспортные средства). Японские компании успешно используют модернизацию производственного процесса, чтобы стать производители высококачественных товаров при низком уровне издержек.  

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся кот ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные, сферы дея- тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и вводить реорганизацию внутрифирменного управления.       

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели­чению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук­товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку­пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис­пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла­дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам-фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности произ­водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре­тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв­ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози­ции фирмы-покупателя.

Выход  на  международны рынки. По мере того как нацио нальный рынок переходит в ста дию зрелости, фирмы начинаю искать пути выхода на зарубеж ные рынки, где еще наблюдаете растущий спрос на их товар и н столь сильно давление конку рентов. Некоторые производите ли из развитых промышленны стран находят стратегию интер национализации весьма привле кательной, так как произведет

уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­розу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия и интернационализация приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также её товары уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок прохладительных напитков США находится в стадии зрелости, Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы реализации прохладительных напитков растут быстрыми темпами.

3.2. Методы доводки стратегии.

 Определение позиции организации на рынке

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития органи­зации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической инфор­мации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных СХП на рынке. Часто доводку страте­гии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структу­рой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стра­тегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыще­ния своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в вы-

боре такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффек-

ивность работы организации в будущем.

  Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции

развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает сво­боду действий руководства и оказывает глубокое влияние на все при­нимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, вли­яние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы разви­тия фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инст­рументом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 2.8). В ней для определе­ния перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

                    ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая                        Низкая

«Звезды»

«Дикие кошки»

«Дойные коровы»

«Собаки»

Рис.  Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурен­тов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность оп­ределить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансо­вых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства. Матрица предлагает сле­дующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звез­ды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них».

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающей­ся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого кон­троля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звез­ды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Ос­новная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее; положение в относитель­но стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относи­тельно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на под­держание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью сти­мулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодичес­кой «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздей­ствие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и не­ясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы —- интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руково­дители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет ус­пешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сло- жившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребы- вания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям к (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.).  Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на  специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания  или уйти с рынка.

  На рис.  пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом Неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

    В нашей стране пока нет широкой практики использования мат­рицы БКГ в силу понятных причин — еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных,  многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного  назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при опреде­лении стратегических позиций, а также для распределения стратеги­ческих ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходи­мо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ,  важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную пози­цию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия  конкуренции сложнее, то придется использовать более. сложные инструменты анализа.

Определение стратегии организации в СЗХ, следовательно, сле­дует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это де­лается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфель­ных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с перспек­тивами в СЗХ. Матрицы используются .для того, чтобы выбрать пред­почтительную конкурентную позицию, затем определить необходи­мый объем капитальных вложений и стратегию на будущее.

3.3. Тринадцать заповедей разработки успешных  деловых стратегий

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогли разработать более совершенные стратегические планы.     

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит. Плох для акционеров тот менеджер, который принимает краткосрочные финансовые решения в ущерб стратегическим инициативам, направленным на укрепление конкурентной позиции фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочней конкурентоспособности,                          

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная создает фирме репутацию и признанную позицию в отраслях в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли единовременный доход, который не возобновляется в перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную последовательную конкурентную стратегию, направленной на охрану ее сильной рыночной позиции, обыграет и победит соперника, чьи стратегические решения опираются на стремление ориентироваться на краткосрочные финансовые шаги Уолл-стрита. Предприятие, которое собирается долго функционировать, должно играть в конку­ренцию в течение длительного периода времени.

3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", пред­ставляющих собой компромисс между более низкими из­держками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательно­стью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают су­щественное конкурентное преимущество или особое кон­курентное положение — единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии произ­водителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими из­держками и дифференциацией. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шан­сами попасть в перспективе в группу лидеров.

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благопри­ятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конку­рентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негиб­ких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут све­сти к нулю все усилия. Для успешного осуществления лю­бая стратегия должна быть способной к некоторой адап­тации к новым условиям рынка. В то время как последо­вательная долгосрочная стратегия — благо, стратегиче­ский абсолют, неизменность, застой в деятельности — зло. Стратегии, нацеленные на лучшее качество или са­мые низкие цены, должны рассматриваться в контексте положения конкурентов и состояния потребительских нужд, а не личного мнения менеджеров.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конку­ренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.                                     

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.                       

11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе.                                

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны или маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к снижению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных мощностей.  

13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании и реализации стратегии дифференциации. Незначительными отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.              

Ключевые моменты

Недостаточно просто понять, что основными конкурентными стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирована на снижении издержек, фокусирование на дифференциации ДИ что компания может выбрать наступательный, защитный xapaктер своих действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Менеджеры должны также понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена 1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2)кон- курентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответ­ствуют определенному состоянию фирмы. В данном случае рас­сматривается многогранная и сложная задача приведения стра­тегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы, дается классификация пяти классических типов окружающей среды и трех классических типов положения фирмы.

Не акцентируя основное внимание на обобщении основных положений (основные принципы действительно нельзя описать тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на вы­боре стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем, что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и ком­пании. В табл.  приведены итоговые данные по важнейшим анализируемым факторам и стратегическим возможностям. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися усло­виями начинается с изучения окружающей среды и конкурент­ного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл.), а для этого предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находя­щаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная), глобальная, по производству товаров потребительского назначения)? Какие стратегические возможности макси­мально соответствуют этим общим состояниям окружаю­щей среды?

2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли фирма лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом положение фирмы влияет на стратегические возможно­сти, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)?

На следующем этапе разработчик стратегии анализирует внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их об­щее влияние на положение фирмы. В результате должны быть четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестици­онные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).

   Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами.  В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее  конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитытывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

.  Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения? Обладает ли фирма организационными возможностями и    финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как   его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры?   Чего потребует нейтрализация их усилий?     Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?

• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для

адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных ;   для нее проблем?

   Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно:

 • Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические    планы, требующие огромного числа стратегических действий    и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих  потенциал фирмы.

 • Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от    принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех.    Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка   возможных рисков.

• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.

• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимуще­ства одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигнут преимущества нигде и застревает на полпути.

В таблице приведена общая структура плана стратегических дей­ствий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности.

какими стратегическими проблемами алкиваются фирмы?

Заключительной аналитической задачей является определение стра­тегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться ме­неджмент при формировании эффективного стратегического закона действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к раз­мотке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения.

Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять внимание следующее:

Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предла­гает существующая стратегия — особенно против тех, влия­ние которых может усилиться?

В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответ­ствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки?  Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?

Таблица      Анализ состояния компании

1. Стратегические показатели деятельности компании

Показатели деятельности              19_   19_     19_     19_     19_

1) Доля на рынке                                 —     —      —      —     —

2) Увеличение объема продаж         —     —      —      —     —

3) Чистая прибыль                             —     —      —      —     —

4) Доходность акций                           —      —      —      —      —

5) Другое                                 —     —      —     —     —

2. Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны Внешние возможности Внешние угрозы

3. Оценка конкурентной силы

Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически о сутствуетую — очень хорошо.

Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные

1) Качество/характеристики товара

2) Репутация/имидж

3) Производственные возмож­ности

4) Грамотное использование технологии (технологические навыки)

5) Сбытовая сеть

6) Маркетинг/реклама

7) Финансовое положение

8) Издержки по сравнению с конкурентами

9) Другое

10) Общая оценка силы фирмы

4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией.

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компа­ния продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.

Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему ок­ружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше не­обходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

В таблице  дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.

                 Заключение и выводы

В соответствии с поставленной целью решены задачи по совер­шенствованию управления организациями в условиях конкуренции и непрерывных изменений внешней среды. Принципы управления орга­низациями одинаковы и не зависят от того, какую продукцию или услуги они производят.

Совершенствование управления возможно только при условии из­мерения результатов работы. Процессы измеримы, и поэтому их можно наиболее эффективно улучшать. Сам процесс совершенствования яв-ляется непрерывным и бесконечным. Причем мировая практика выра­ботала определенную методологию совершенствования в виде цикла управления, известного как цикл управления Деминга. В работе цикл управления рассматривается с современных позиций, с включени­ем в него процессов бенчмаркинга и самооценки. Разработана методи­ка диагностической самооценки, которая представлена как один из эта­пов общего цикла управления. Разработаны предложения по составле­нию опросных листов для такой проверки.

Постановка экономических целей на длительный период в усло­виях нестабильной и непредсказуемой внешней среды может стать не возможной. В таких случаях предусмотрен переход к показателям, кото­рые инвариантны по отношению к изменениям среды. Такие показатели связаны с конкурентными позициями организации, и их улучшение уси­ливает экономическое положение организации. Среди показателей выделяют и те, которые обеспечивают повышение внутренней и внешней гибкости организации, ее адаптации.

Рекомендована форма управленческого поведения руководи­теля - партисипативного стиля управления, наиболее приспособленного к условиям повышенной активности персонала и инновационной дея­тельности.

Успехи всей организации зависят от творческого участия каждого руководителя и рядового работника в ее деятельности. Структуризация целей предусматривает установление годовых целей каждому руково­дителю. Руководители подразделений, в свою очередь, ставят цели своим подчиненным. Каждый из сотрудников должен осознавать и по­нимать стратегические цели своей организации в области качества и свою роль в их достижении. Большую организационную и мотивирую­щую роль играет политика в области качества организации.

Корпоративная процессная структура, разработанная в ОАО "Яртелеком", является, по существу, первой для российских предпри­ятий.

Основные выводы по результатам работы:

1)         Понятие стратегия  стало неотъемлемым элементом мировоззрения уже 23 века тому назад.

2)         Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды  идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

3)         Существует множество моделей стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида и Джона Л. Томпсона.

4)         4)В любой модели стратегического управления выделяется три стадии процесса стратегического управления:

  -стадия стратегического планирования (разработки стратегии , стратегического анализа и выбора)

-         стадия стратегической организации или надстройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией.(внедрение стратегии, реализация стратегии)

-         стадия стратегического контроля и регулирования ( оценка стратегии ,мониторинг и оценка исполнения)

5)Единого рецепта оптимального управления компанией не существует, т.е. каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь.

6)Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют оптимальную модель поведения фирмы.

7)Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (менеджеры, структура, культура, система)

8)Необходимы работы по совершенствованию цикла управления на основе включения в него процессов бенчмаркинга и самооценке.

9) Стратегическое управление только начинает входить в практику работы отечественных предприятий. Для внедрения этого процесса необходимо продолжить работы по : структуризации на продпроцессы

четкому определению входов и выходов, установлению целей, проектированию стратегий и построению регулирующих контуров.

10) Обосновано применение модели совершенства ЕФУК для совер­шенствования управления отечественными организациями.

11)Разработана методика практической реализации процесса стратеги­ческого управления, включающая:

• определение структуры процесса, входы и выходы, информацию по управлению, механизмы выполнения;

• идентификацию основной цели организации и системы стратегиче­ских целей, определение целевых показателей в зависимости от не­стабильности внешней среды и других факторов;

• дифференцирование целей с выделением прорывных, жизненно   важных и существенных;

    • классификацию стратегий, соответствующих требованиям модели  совершенства ЕФУК, и рекомендации по их разработке;

    •  разработку и порядок реализации планов.

12)Разработан перечень корпоративных процессов ОАО "Яртелеком". Структура процессов может рассматриваться как типовая для телекоммуникационных организаций и как базовая для организаций в других отраслях экономики.

13)Разработан автоматизированный бизнес-процесс централизованной работы с потребителями и процесс автоматизированного расчета за услуги связи. Процессы сертифицированы. ОАО "Связьинвест" (Россия) рекомендовало эти процессы к внедрению в телекоммуникационных ор­ганизациях.

 14)Все разработки реализованы. Благодаря работам по совершенство­ванию управления в ОАО "Яртелеком" достигнут непрерывный рост экономических показателей.

Работа в области управления также позволила ОАО Яртелеком":

• получить диплом победителя 1997г. "Европейской недели качества -'97" международной программы "Сотрудничество ради прогресса" (Диплом NEWQ-12/ от 03.02.98r);

• стать победителем конкурса премии Госкомсвязи России в области качества 1998г. в номинации "Операторы электросвязи";

• стать дипломантом конкурса Правительства РФ в области качества 1999г. (ОАО "Яртелеком" вошло в число 20 лучших предприятий Рос­сии и стало первым предприятием в сфере услуг);

• стать победителем конкурса 1998 г. за внедрение новейших технологий, способствующих развитию промышленности Ярославской облас­ти;

• в 1999г. получить благодарность от губернатора Ярославской области за отличную организацию работы по уплате налогов в государст­венный бюджет Ярославской области за 1998 год;

• "Рыбинскому УЭС" (филиалу ОАО "Яртелеком") получить звание лауреата конкурса 1999г. Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации "Операторы услуг электросвязи;             

• филиалу "Яртелекомсервис" стать лауреатом конкурса Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации "Предприятия связи, обеспечивающие основную деятельность отрас­ли связи".

Список использованной литературы:

1.Азоев ГЛ., Баранчеев В.П., Гунин В.Н. и др. Управление организа­цией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.- 669 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Прогресс, 1989.-513 с.

3.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Спб.:Питер Ком,1999.-416 с.

4. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффек­тивное управление фирмой: современная теория и практика.-Санкт-Петербург: Изд. дом "Бизнес-пресса", 1999.- 415 с.

5. Вильяме Р., Берч Б., Вейл Т., Дейл Б. Об истинной роли менедже­ров по качеству/ / Европейское качество/ Русск.пер.- 1999.- №2.-Т.6.-С. 8-17.

6. Винокуров В.А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация.- М.:Изд-во Академии экономики и права, 1996.- 61 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., пе­рераб. и доп.- М.: Гардарика, 1999.- 296 с.

8 . Голубицкая Е.А., Жигульская ГМ. Экономика связи.- М.: "Радио и

связь", 1999.-391 с. Ю.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1998.- 600с.  

9. Деминг В. Эдварде. Выход из кризиса.- Тверь: Изд-во "Альба",

1994.-498 с.  

10. Джуран Д. Два века качества/ / Европейское качество/Русский пер.-

1999.-Т.6.-№2.- С. 5-7.

11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.-Изд.2-е.-М.:Информационно-внедренческий центр "Маркетинг",1998.-195 с.

12. Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур управления// Консультант директора.- 1999.- № 1 (85).- С. 5-12.

13. Золотов В., Федорова Н. Методика оценки эффективности органи­зационных структур управления// Консультант директора.- 1999.- № 2 (86).- С. 2-8.

14. Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: Эконо-

мика, Ю88.

15.ИСО 9000:1994. Общее руководство качеством и стандарты по

обеспечению качества.

16.ИСО 9001:1994. Модель системы обеспечения качества.

17.ИСО 9004:1994. Управление качеством и элементы системы каче­ства.

18. ИСО/ПСК 2 9001:2000. Системы общего руководства качеством. Требования.

19. Коласс .Б. Управление финансовой деятельностью предприятия/ Пер/ с фр.- М.: "Финансы". Издательское объединение "ЮНИТИ", 1997.-576 с.

20. Конка М.Г. Один стратегический подход к использованию само­оценивания и бенчмаркинга: Избранные труды. 40-й ежегодный кон­гресс ЕОК. Сб. переводов.- Берлин: 1996; М.: 1997.- С. 148-157.

21.Корольков В.Ф., Захаров А.С. Система персонального вызова АО­ОТ "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.-1995.- №3.- С. 10-11.

22. Корольков В.Ф., Захаров А.С. Сотовая система радиотелефонной связи АООТ "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.- 1996.- № 1-2.-С. 37-39.

23. Корольков В.Ф., ОАО "Яртелеком" - победитель Первого Россий­ского конкурса в области качества услуг электросвязи/УРынок и ка­чество Ярославии.-1998.- № 3.- С. 1-4.

24. Корольков В.Ф., Брагин В. В. Управление организацией на совре­менном этапе.- Ярославль: Ред.- изд. центр "Яртелекомсервис", 1999.- 119с.

25. Корольков В.Ф. Совершенствование управления качеством в ОАО "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.-1999.- № 1.- С. 24-25.

26. Корольков В.Ф., Брагин В. В. Вопросы повышения конкурентоспо­собности организаций и предприятий// Рынок и качество Яросла-

вии.- 1999,-№1.-С. 26-28.

27. Корольков В.Ф. Стратегия повышения качества ОАО "Яртелеком"//Стандарты и  качество.-1999.- № 7.- С. 44-46.

28. Корольков В.Ф.  Качество управления в области телекоммуника­ции в 21-ом веке. с. 264-271. В кн. "Связь России в 21-ом веке, /11 ид ркд. проср. л.ь.ьаракина.-М.:международная академия связи, Изд. ЦНИИС,1999.-737 с.

29.Круглов М.Г, Сергеев С. К., Такташов В.А. и др. Менеджмент сис­тем качества: Учеб. пособие/ М.: ИПК, Изд. стандартов, 1997.- 368 с.

30.Макхоул Д., Тейлор Д. Клиент определяет все: конкуренция в теле-

коммуникационной отрасли// Мир связи.- 1998.- № 7, 8, Ч. 2.- С. 80-81.

31.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с

англ.- М: Дело, 1992.- 701 с.

32.Методика составления рейтинга// Эксперт 200.- 1999.- № 36(200). -   С. 46-52, 64-71.

33.Миттаг Х.-Й и др. Статистические методы обеспечения качества/

Пер. с нем. - М.: Машиностроение, 1995. - 616 с.

34.Моисеева М.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конку­рентоспособность, маркетинг, обновление; 6 2-х книгах/ М.: Внеш-

торгиздат, 1993.

35.Смирнов Э.А. Стандартизация ключевых элементов управленческой деятельности в компании// Консультант директора.- 1999.-№10 (94).-С. 11-21.

36.Тренев Н.Н.Методы анализа и формирования решений// Консуль­тант директора.- 1999.- № 14 (98).- С. 2-16.

37.Тренев Н.Н. Подготовка к планированию// Консультант директора.- 1999.- № 17 (101).-С. 2-19.

38.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Ис­кусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г.,Соколовой М.И.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

39.Файоль А., Эмерсон г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука

или исскуство.- М.: Республика, 1992.

40.Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//

Консультант директора.-1999.- № 1 (85).-С. 2-4.

41.Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", 000

"МетаТехнология", 1999.-152 с.

42.Шмидт К. Бенчмаркинг - инструмент определения собственного

уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего

управления качеством: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс

ЕОК. Сб.переводов.-Берлин: 1996; М.:1997.- С. 158-168.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

 SPACE – анализ (СОПД)

СОПД – стратегическая  Оценка Положений и Действий.

Суть этого метода в том, что при анализе следующих факторов

-      факторы, определяющие конкретное преимущество фирмы;

-      факторы, определяющие финансовое положение фирмы;

-      факторы, определяющие стабильность среды;

-      факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

оценить преимущества и выбрать соответствующую стратегию.

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка

Малая

0 1 2 3 4 5 6

Большая

Качество продукта

Низкое

0 1 2 3 4 5 6

Превосходное

Стадия жизненного

Цикла продукта

Поздняя

0 1 2 3 4 5 6

Ранняя

Цикл замены продукта

Переменный

0 1 2 3 4 5 6

Фиксированный

Приверженность

Потребителей

Низкая

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Использование

Производственных мощно-

стей у конкурентов

Минимальное

0 1 2 3 4 5 6

Максимальное

Технологическое

Know-how

Малое

0 1 2 3 4 5 6

Большое

Степень вертикальной интеграции

Низкая

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Прочие

0 1 2 3 4 5 6

Среднее – 6=-2.3

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Отдача  на вложение

(ROI)

Низкая

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Финансовый рычаг

Несбалансиро-ванный

0 1 2 3 4 5 6

Сбалансированная

Ликвидность

Несбалансиро-

ванный

0 1 2 3 4 5 6

Сбалансированная

Степень удовлетво-

Рения потребностей в капитале

Низкая

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Поток платежей в

Пользу фирмы

Малый

0 1 2 3 4 5 6

Большая

Простота выхода с

Рынка

Трудно

0 1 2 3 4 5 6

Легко

Рискованность бизнеса

Высокая

0 1 2 3 4 5 6

Низкая

Оборачиваемость

 Запаса

Медленная

0 1 2 3 4 5 6

Быстрая

0 1 2 3 4 5 6

Средне значение 4.2

Факторы, определяющие стабильность среды

Технологические измерения

Много

0 1 2 3 4 5 6

Мало

Темп инфляции

Высокий

0 1 2 3 4 5 6

Низкий

Вариация спроса

Большой

0 1 2 3 4 5 6

Малая

Разброс цен конкурирующих

Продуктов

Большой

0 1 2 3 4 5 6

Малый

Барьеры (ограничения) для

Вхождения на рынок

Мало

0 1 2 3 4 5 6

Много

Давление конкурентов

Высокое

0 1 2 3 4 5 6

Малое

Эластичность спроса

Эластичный

0 1 2 3 4 5 6

Неэластичный

Прочие

0 1 2 3 4 5 6

Среднее – 6= -2,75

Факторы, определяющие привлекательность(силу) отрасли

Потенциал роста

Низкий

0 1 2 3 4 5 6

Высокий

Потенциальная прибыльность

Низкий

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Финансовая стабильность

Низкая

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Технологическое know-how

Простое

0 1 2 3 4 5 6

Сложное

Использование ресурсов

Неэффективное

0 1 2 3 4 5 6

Эффективное

Капиталоемкость

Высокая

0 1 2 3 4 5 6

Низкая

Легкость входжения на рынок

Легко

0 1 2 3 4 5 6

Сложно

Производительность использования ресурсов

Низко

0 1 2 3 4 5 6

Высокая

Среднее значение 4,37

Финансовое положение компании

Малое

Сильное

Большая

Конкурентные преимущества

Фирмы

Стабильность среды

Привлекательность отрасли

Нестабильная

1.Агрессивная позиция.

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненные конкурентные преимущества и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор- способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск  кандидатов на поглощении в собственной и смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах , обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежёсткий децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

2.   Конкурентная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирм.

Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулировании дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации(продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышении производительности; 5) сокращение издержек ; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы: это линия гибкого реагирования. Как следствие это позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

3. Консервативная позиция

Характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

 

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защита конкурентно-способных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

4.   Защитная позиция

Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям  не хватает как конкурентоспособных продуктов так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентноспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка ; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек № 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций и минимизировать их.

Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать её. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.