Содержание
1.
Цели и направления государственной
политики в области труда в условиях рыночной экономики. 3
2.
Задачи, направления и методология
кадрового аудита. 8
3.
Охарактеризуйте работу отдела управления персоналом на предприятии. Приведите
рекомендации по ее улучшению.. 18
Список
литературы.. 27
1. Цели и направления государственной политики в области труда в условиях рыночной экономики
Применительно к рыночной
экономике идеи экономического либерализма т. е. политики невмешательства
государства в экономику наиболее полно обосновал А. Смит в своем труде
«Исследование о природе и причинах богатства». Согласно его трактовке, рыночная
система способна к саморегулированию, в основе которого лежит «невидимая рука»
– личный интерес, связанный со стремлением к прибыли. Как уже говорилось, эта
концепция не является достоянием истории: из нее исходят современные теории
монетаризма и рациональных ожиданий[1].
Но в работах Дж. М. Кейнса эта
теория подверглась критике и значительной модификации. Он оспаривал факт
существования в условиях совершенной конкуренции применительно к рынку труда
внутренних механизмов приспособления, приводящих к его равновесию в условиях
полной занятости. Кейнс, выступая за активное вмешательство государства в трудовые
отношения, считал, что только жесткая негибкая заработная плата обеспечивает
состояние равновесия национального дохода. Хотя при этом и сохраняется
вынужденная безработица, объясняемая недостаточностью совокупного спроса на
труд, но ликвидируется нестабильность, присущая системе совершенной
конкуренции.
Применительно к сегодняшним
российским условиям политика государства на рынке труда не должна замыкаться на
поиске оптимальной глубины вмешательства в трудовые отношения. Регулирующее
влияние государства не должно препятствовать реализации требований
экономической эффективности, которые предполагают мобильность рабочей силы,
высвобождение лишних работников. Достаточно высокая степень занятости населения
должна обеспечиваться не сохранением излишней численности работников, а
созданием новых рабочих мест, снижением потребности населения в рабочих местах
и т. п.
Достижение оптимально высокой,
структурно-рациональной, экономически эффективной и социально-обоснованной
занятости – неотъемлемая составная часть процесса восстановления российской
экономики. Стимулами этого процесса должны являться рыночные отношения и
целенаправленные меры хозяйственной политики на всех уровнях. Если в развитых
странах проблемы занятости могут зачастую решатся обособленно, без кардинальных
изменений экономической стратегии, то в России для этого требуется коренное
преобразование экономики. Это может быть реализовано лишь при финансовой
стабилизации, возобновлении экономического роста, увеличении ресурсов для
инвестиционной активности и решении социальных проблем. Необходимо эффективное
взаимодействие работников, работодателей и государственных органов для
согласования путей решения проблем занятости.
Перспективы занятости
определяются динамикой и уровнем экономической эффективности производства,
поэтому более рациональное использование работников является приоритетным
направлением по сравнению с сохранением существующих рабочих мест. Сокращение
лишних работников и увеличение за счет этого числа безработных (при их
достаточной материальной поддержке) во многих отношениях эффективней, чем
сохранение на предприятиях скрытого резерва рабочей силы[2].
Для решения всех этих задач
государство должно прогнозировать ситуацию на рынке труда, находить и
поддерживать, либо формировать «точки роста» в экономике, проводить
соответствующую структурную, региональную и инвестиционную политику,
регулировать внешнеэкономические связи, способствовать адаптации работников к
требованиям рынка труда. Следует также учитывать, что возможности государства в
области создания новых рабочих мест меньше возможностей частного капитала. Это,
однако, не снижает роли государства как гаранта занятости, оно должно
стимулировать активность предпринимателей. В то же время государству необходимо
ограничивать определенными рамками их поведение на рынке труда, обеспечивая
защиту социально уязвимых групп населения и регулируя в сложных ситуациях
высвобождение рабочей силы.
Очень важно избежать такого
положения, при котором возобновление экономического роста будет происходить при
высокой и застойной безработице. Обострение проблемы занятости в этом случае
просто неизбежно. Во-первых, может увеличиться высвобождение рабочей силы на
предприятиях. Для решения этих проблем понадобится коренной перелом в динамике
инвестиций, активизация работы по переподготовке кадров, стимулирование
частного предпринимательства, расширение помощи безработным. Вместе с тем по
мере усиления экономической отдачи от рыночных преобразований будет
увеличиваться инвестиционный потенциал, стабилизироваться экономический рост,
расширяться потребность народного хозяйства в рабочей силе.
Для обеспечения экономического
роста, сопровождаемого увеличением занятости требуется[3]:
появление рыночно
ориентированного, защищенного государством и социально ответственного
собственника производственных и финансовых ресурсов, поощрение его
предпринимательской активности;
привлечение внутренних и
иностранных инвестиций;
обеспечение условий для
материальной заинтересованности работников, развития их потребностей, расширения
инфраструктуры для их удовлетворения, а также соответствия профессионального
уровня трудящихся уровню материально-технической базы.
Реализация этих требований
возможна лишь на основе использования развитого рыночного хозяйственного
механизма в сочетании с государственным регулированием. Прежде всего необходимо
совершенствование территориальной структуры производства, а именно: преодоление
неравномерности развития производительных сил по регионам, чрезмерной
специализации регионов, более полное использование местных ресурсов и
возможностей с учетом личного трудового потенциала, устранение отставания сфер
социальной инфраструктуры регионов от потребностей. Для этого необходима
территориальная мобильность рабочей силы, требующая определенного регулирования,
т. к. велика опасность усиления различий в обеспеченности регионов рабочей
силой, в частности возрастание дефицита кадров в регионах со сложным уровнем
проживания.
Возможности федерального центра
в улучшении территориального размещения производства ограничены. Основное
значение для этого имеют перелив капитала, взаимодействие финансового и
промышленного капитала, деятельность финансово-промышленных групп и других
экономических объединений[4].
Для обеспечения занятости
населения велико значение сферы услуг. Однако до сих пор развивается
преимущественно одно посредничество, а не производственные услуги. Происходит
это из-за отсутствия действенной системы поддержки малого бизнеса, падения
платежеспособного спроса населения, отсутствия необходимых навыков, ограниченности
возможностей получения соответствующих профессий.
Значительно снижают трудовую
мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и
в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная
оплата. Резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и
рядовых работников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка,
формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно
оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. Особой
проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий
работников с рентабельностью производства.
Условием решения этих задач является не только увеличение
ресурсного обеспечения на основе экономического роста, но и развитие
законодательства и соответственное изменение общественного отношения к данным
проблемам.
2. Задачи, направления и методология кадрового аудита
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается
необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы
организации.
Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в
отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего
числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в
службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что
примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим,
что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2%
общей численности работников.
Качественная характеристика
кадровиков тех лет представляла
весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий
уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в
области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов,
психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники
безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно
лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие
офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие
такого низкого профессионального уровня — некомпетентность в принятии решений
по управлению персоналом.
Далее — низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о
высшем образовании и почти каждый третий — только школьный аттестат. Примерно
каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. В кадровые службы
попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования,
да этому делу нигде и не учили.
Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности
приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.
Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков — на
уровне канцелярских работников. И как следствие этого — высокая текучесть
кадров: четверо работников из семи задерживались в кадрах не более трех лет. В
подавляющем большинстве случаев (88%) в ответственные роли кадровых
руководителей вступали лица без соответствующего образования и необходимых
способностей.
Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь
службы управления персоналом занимают важное место в системе управления
организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым
составом этих служб.
Так, в США в 70 — 80-х гг. качественный состав служб управления
персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб
компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников
практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал,
то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю
вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных
машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10
работников 6—7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты,
специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения,
аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по
планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ
бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и
педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового
планирования) — одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях
США они составляют сегодня 20—25% всей численности работников кадровых служб, а
в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и
корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый
высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.
Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном
статусе их руководителей. По данным на 1989 г., 43% начальников кадровых служб
американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы
директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и
33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей
кадровых служб, а в Италии — только 20%.
Количественный состав службы
управления персоналом
определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При
расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются
следующие факторы:
общая численность работников организации;
конкретные условия и характерные
особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной,
банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных
производств, наличием филиалов;
социальная характеристика организации, структурный состав ее работников
(наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним
специальным образованием, научных работников), их квалификация;
сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом
(стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения
и т.п.);
техническое обеспечение
управленческого труда и др.
В связи с тем что организации самостоятельно определяют численность работников
по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также
утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих
работников носят в основном рекомендательный характер.
Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих
организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами:
многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом
сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания
и др.
Первый (из названных) метод основан на многофакторном анализе
функционального разделения управленческого труда. ВНИИ труда была разработана
схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность
персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к
одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились
математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью
персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом
учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее
широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако
следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции
отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и
численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный
характер.
Например, численность работников по функции «управление комплектованием и
подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается
по формуле:
Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических
моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым
обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение
экономико-математических моделей пока ограничено.
В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в
развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в
специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования
этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в
них типовых или передовых организаций.
Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в
специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения
которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод
используется как составная часть других методов.
Метод прямого расчета предполагает определение численности
специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на
реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда
на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета
численности работников кадровой службы является ее определение через затраты
труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно
определить следующими методами:
нормативным;
с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;
расчетно-аналитическим;
методом аналогий;
экспертным.
Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых,
повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В
настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов
по учету личного состава, по делопроизводству.
Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод
определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью
норм обслуживания, которые
характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых
одним работником службы управления персоналом.
В разных странах сложилось следующее среднее соотношение:
В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник
кадровой службы; в Германии на каждых 130 — 150 работающих — 1 работник; во
Франции на каждых 130 работающих — 1 работник; в Японии на каждых 100
работающих — 2,7 работника.
Указанные соотношения являются
средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам
деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы
управления персоналом доходит до 150 человек.
В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не
абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин,
повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост
числа их работников, можно отметить: две основные. Первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на
современную информационно-техническую базу. Вторая
— развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать
наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят
организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб
на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры
по деловой оценке и т.д. По данным обследования 1987 г., американские
корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним
организациям для содействия их работе. По
отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние
организации.
Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том,
что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых
решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее
штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных
центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и
т.д.
Расчет количественной
потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится
одновременно с определением качественной
потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий,
специальностей, квалификации.
Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие
администраторы придут из сферы управления человеческими ресурсами. По их
мнению, управление персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться
критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в
ближайшие 10—20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции.
Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине
лидером будущего.
Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления
персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и
осмотрительным. Главное —должна учитываться та окружающая среда, в которой
функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или
иной нации и культуре.
В связи с этим при создании эффективной системы управления персоналом в
России необходимо учитывать следующее:
в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и
освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным; российские
кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они
работают, и то, чем она отличается от «остального мира»; отечественные
специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики
управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры; ценя свой
накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся
экономическим условиям с учетом новой западной технологии; не следует
механически копировать зарубежные методы управления персоналом.
Цель делопроизводственного
обеспечения — организация работы
с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство
составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания
работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и
передачи в другие подразделения.
Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом
являются:
своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
доведение документации до соответствующих работников системы управления
персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам;
регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в
соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование
и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением
документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.
В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо
осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе,
секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае
делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором — децентрализованным.
На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для
всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ — во
всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае
ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается
либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается
ответственное лицо из числа ее работников.
Требования к оформлению документов базируются на государственных
стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими
государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:
ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;
ГОСТ
6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной
документации. Требования к оформлению документов»;
ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения»
и др.
В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении,
так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных
для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие
документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.
В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей
организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы
документации: плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на
молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и
т.п.); первичной учетной (по учету труда и зарплаты); отчетно-статистической
(по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда,
высвобождению работников и т.п.); по социальному обеспечению (по пенсиям,
пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.); организационно-распорядительной
(акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные
записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы,
распоряжения, решения, устав и т.п.).
Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает,
оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному
назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые
документы:
личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету,
автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные
карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т.д.
Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило,
отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.
В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд
документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по
кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о
награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации
персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров,
график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план
по численности работников с распределением по подразделениям и категориям,
штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на
требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты),
графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства
специалистов и рабочих и т.д.
Большая часть документации носит внутренний для организации характер.
Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое
внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который
осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители
кадровой службы.
3. Охарактеризуйте работу отдела управления
персоналом на предприятии. Приведите рекомендации по ее улучшению
Характеристика ЗАО «Горнозаводское
объединение»
ЗАО «Горнозаводское объединение»
образованное в 1991г. занимается торговой деятельностью. Основная торговая
номенклатура: компьютеры; мебель, в т.ч. офисная; электро-бытовые товары,
строительные материалы. Структура ЗАО представлена на рис. 1.
|
|
|
|
Общее
собрание акционеров
|
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
Администартивно-хозяйственный отдел
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 1.
Организационная структура ЗАО «Горнозаводское объединение»
Система
управления представлена на рис. 2.
Рис. 2. Состав и
назначение подсистем системы управления компанией
Система управления компанией содержит:
*
многоцелевую подсистему высшего руководства в которой
осуществляется преимущественно стратегическое управление, контроль за
деятельностью подразделений компании и дочерних компаний, а также наблюдение за
деятельностью зависимых компаний. Альтернативой выделению такой подсистемы
может быть распределение функций высшего руководства по целевым подсистемам;
*
целевые подсистемы, ориентированные на основные цели
деятельности компании. В этих подсистемах осуществляется взаимодействие
линейных руководителей и функциональных органов управления в интересах
достижения запланированных конечных результатов по каждой основной цели;
*
подсистемами управления программами - охватывают программы
реализации различных видов продукции;
*
подсистема линейного руководства производством, в рамках
которой осуществляется непосредственное управление производственными процессами
на основе единоначалия и интеграции целевого и функционального управления;
*
Функциональные подсистемы, реализующие управление по
конкретным функциям (корпоративное планирование, организация деятельности,
организация труда и т.д.), дифференцируемые по основным целям на специальные
функции управления;
*
подсистема обеспечения управления, организующая правовое,
нормативное, информационное и техническое обеспечение управления путем создания
соответствующих структур, осуществляющих эти функции, организации коммуникаций,
сервисного обслуживания и т.д.
Степень статичной задолженности снизилась, что
свидетельствует о финансовой и экономической стабильности предприятия.
Степень финансовой независимости также возросла.
Уменьшение степени задолженности (с 38,6% до 18,3%) привело к уменьшению риска
задолженности, но это, однако, не гарантирует финансовой стабильности и
устойчивости предприятия. Структура заемных средств на нашем предприятии
такова, что в любой момент может привести к ухудшению ликвидности предприятия.
В целом, можно отметить, что хотя увеличение
краткосрочного заемного капитала негативно сказалось на ликвидности тем не
менее, финансовое положение предприятия осталось устойчивым. Однако, исходя их
условий хозяйствования в современных условиях, можно предположить, что
зависимость предприятия от внешних источников будет возрастать.
Предприятие
имеет хорошее покрытие собственными средствами и достаточно благоприятное -
долгосрочным капиталом. Структура имущества предприятия к концу года изменилась
к худшему, а слабая загрузка мощностей неблагоприятно сказалась на структуре
издержек.
Ликвидность предприятия в анализируемом периоде на
всех трех уровнях ухудшилась. Значения ликвидности означают, что при
сложившимся финансовом и экономическом положении предприятие не сможет
восстановить свою платежеспособность в течение 6 месяцев, а уплатить сможет в
течение 3 месяцев.
Обобщая результаты экономического анализа можно
констатировать, что руководителям предприятия удается в определенной мере
сохранять финансовую и экономическую стабильность своей деятельности. Вместе с
тем, имеются признаки определенной неустойчивости, что при, к сожалению, не
улучшающейся экономической обстановке в стране, может привести к резкому
ухудшению обстановки на предприятии. Представляется, что в определенной мере
преодолению такой негативной тенденции должно содействовать развитие
менеджмента предприятия, повышение его эффективности.
Чтобы быть успешной в течение долгого
времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как
эффективной, так и результативной.
По словам популярного исследователя Питера Друкера,
результативность является следствием того, что "делаются нужные,
правильные вещи". А эффективность является следствием того, "что
правильно создаются эти самые вещи". И первое и второе одинаково важно.
Все компании, добившиеся значительных успехов, делали
"правильные вещи", выбрав цель, которая соответствовала какой-то
важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали
"свои вещи правильно".
Производительность.
Результативность, в том смысле, что "делаются
правильные вещи" является чем-то неосязаемым, что трудно определить,
особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно
измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку
ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью.
Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность- это отношение количества
единиц на выходе к количеству единиц на входе.
Чем более эффективна организация, тем выше ее
производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации
товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств,
повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная
бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает
это без дефектов. Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет
более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое
справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой
составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации
является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и
добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого
есть свобода выбора, естественно предпочтет продукцию более производительной
организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем
продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы
вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую
технологию что может и в дальнейшем способствовать повышению
производительности. И если разрыв становится большим, то менее производительные
организации в конечном итоге потерпят крах.
Серьезность последствий снижения производительности
подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине
глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир
как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным
рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней
конкуренции.
Идеальная эффективность недостижима ни при каких
обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а
лишь потом повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым
снижением эффективности. В отдельных случаях оптимизация организационной
структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия
предприятия, а лишь часть (обычно — сбыт или маркетинг). Чаще изменениям
подвергаются все функциональные системы организации — тогда речь идет о
реструктуризации.
Следует заметить, что внедрение изменений в
оргструктуре значительно отличается от режима нормального функционирования
предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени
ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на классические методики
управления. Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных
вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение
персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать,
вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между
группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться
другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки
одной из группировок. Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в
одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению,
сближение группировок для общей цели (путь даже общего недовольства)
предпочтительнее эскалации конфликта.
Известно также, что проведение непрерывных изменений
приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с
информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени
на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен.
Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не
последовательно в каждой группе.
При любой оптимизации с течением времени происходит
частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный
процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть
незначительной или критической в зависимости от качества разработок и качества
внедрения. Критический, то есть сводящий на нет все улучшения, «откат» недопустим,
так как повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со
стороны персонала. Минимальный «откат» свидетельствует о качественно
проведенной работе.
Рис. 3. Изменение
ожиданий руководителя на разных этапах оптимизации оргструктуры
0 — эффективность предприятия до оптимизации; 1 —
ожидания руководителя на момент решения об оптимизации; 2 — ожидания после
интервью с консультантом: 3 — рост ожиданий в процессе разработки
оптимизационной схемы: 4 — изменение ожиданий на этапе внедрения; 5 —
эффективность предприятия на этапе адаптации.
Ожидания руководителей от оптимизации организационной
структуры предприятия на различных этапах проекта изменяются следующим образом (рис. 3).
При том, что достигнутая эффективность соответствует
запланированной, руководитель может испытывать разочарование, так как не только
его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат
был выше итогового. Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать
адекватные решения в экстремальный момент: не планировать от достигнутого в
точках максимума ожиданий и не допускать «отката» в точке минимума.
Оптимизация организационной структуры изменяет
эффективность предприятия следующим образом (рис.
4):
Рис. 4. Изменение
эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры
Т1 — этап диагностики и
выработки рекомендации; Т2 — этап
внедрения изменений;
Т3 — этап адаптации
Обратимся непосредственно к вопросу анализа сильных и
слабых сторон фирмы «Горнозаводское объединение». Как уже было отмечено, цель -
определение факторов работы фирмы, которые требуют вмешательства. Будем
использовать форму представления сделанных выводов в форме кривой, отражающей
отклонения различных факторов от средней (нулевой) отметки.
Форма наглядного представления результатов имеет
множество достоинств. Но для практического применения в случае анализ сильных и
слабых сторон организации указанный метод необходимо дополнить. В результате
анализа фирмы, можно сделать вывод о существенном недостатке оборотных средств
(имеется примерно 10-20% от необходимого) и чуть менее низкой, чем возможно
квалификации персонала (оценивается на. 70-75%). Но при анализе внешних
факторов:
*
экономическое состояние основных потребителей
(платежеспособный спрос),
*
высокий уровень безработицы и низкий уровень оплаты труда в
среднем по стране (а значит возможность экономии на использовании трудовых
ресурсов),
*
необходимость именно на данном этапе развития фирмы
заработать высокий авторитет в направлении деятельности, правильным будет вывод
именно о недостаточной квалификации кадров.
Из выше сказанного следует, что при анализе сильных и
слабых сторон организации рассматривая конкретные показатели факторов ее работы
менеджеру необходимо оценивать их значимость в деятельности организации.
Список литературы
1.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для
руководителя
2.
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М,
2004.
3.
Практика. Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2004.
4.
Джен Ягер Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире
бизнеса. Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2005.
5.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/
Под общ. ред. В. Е. Хруцкого. - М.: Республика, 2002.
6.
Управление персоналом организации. Под ред. А.Я.
Кибанова. - М., 2006
7.
Хейс Р. и др. Динамичное производство. - М.: Дело ЛТД,
2003.
8.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление
в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М,
2006
9.
Цветков С. А. Психология бизнеса. - С-Пб.: ЯНИС, 2002.
[1] Фишер, Р. Дорнбуш, Р. Шмалензи
«Экономика» Москва, 1993г. - Стр.-23
[2]
Матыцина “Обеспечение занятости населения”, “Экономист”, N4-92г. – стр 15
[3] «Курс экономической теории». Под ред.
Чепурина М. Н., Киселева Е.А. Киров, 1999г., стр. 50
[4]
Экономика. Издание 3е переработ. и доп./ под ред. Булатова А.С. - М., 1999г. – стр. 296-297