ВВЕДЕНИЕ

  Развитие сектора малого предпринимательства является стратегической необходимостью повышения политической, экономической и социальной стабильности российской общества. Малое предпринимательство способствует увеличению налогооблагаемой базы для бюджетов всех уровней, снижению уровня безработицы, насыщению рынка разнообразными товарами и услугами.

Сфера малого бизнеса оказывает все большее воздействие на развитие экономики, процессы ее стабилизации. На сегодняшний день малое предпринимательство переходит от стартового этапа к этапу развития. Важное значение имеют эффективность деятельности малых предприятий, активизация производственной и инновационной деятельности. Результаты обследований подтверждают такие экономические преимущества малых предприятий как: быстрая адаптация к рыночным условиям; низкая задолженность перед бюджетом и по выплате заработной платы; низкий уровень издержек производства и реализации, в том числе накладных расходов.

Исключительна роль социальной функции сферы малого предпринимательства. В настоящее время значительная часть населения страны частично или полностью живут на доходы от деятельности в сфере малого предпринимательства. При возрастающей напряженности на рынке труда малый бизнес остается одной из основных возможностей создания новых рабочих мест.

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.  

Тема данной бакалаврской работы актуальна.

Проблемой внутренней среды занимались: И.Т. Балабанов, А.В. Глухов, Е.П. Голубков, Е.С. Стоянова, В.А. Урезов, Ю. П. Константинов, Н. П. Кондраков, В.И. Подольский, Г.Б. Поляк, А.А. Савин, Л.В. Сотникова, Т.П. Карпова и др.

Объектом исследования данной работы является ООО «Кронверк-Ф».

Предметом исследования являются переменные внутренней среды данного предприятия.

Цель данной бакалаврской работы: проанализировать внутреннюю среду ООО «Кронверк-Ф» и дать рекомендации по повышению эффективности предпринимательской деятельности за счет ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих  задач:

1) рассмотреть теоретические основы осуществления предпринимательской деятельности.

2) дать характеристику внутренней среде  ООО «Кронверк-Ф»

3) проанализировать внутреннюю среду ООО «Кронверк-Ф»

4) на основе проведенного анализа разработать и предложить комплекс мероприятий, направленных  на  совершенствование внутренней среды ООО «Кронверк-Ф»

Очередность поставленных нами задач будет полностью соответствовать  структуре  работы.

Внутренняя среда фирмы — это собственная экономика предприятия, охватывающая все составляющие его деятельности: производственные процессы, реализацию продукции, финансовое, материальное и кадровое обеспечение, систему управления. [10, c. 25]

Методами исследования ВКР послужили: монографический метод, моделирование, сравнение, анализ, синтез и метод обобщения отечественной и зарубежной литературы.

Практическая значимость ВКР состоит в том, что, изучив теоретические аспекты осуществления предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней среды, их можно практически применить в ООО «Кронверк-Ф».

Данная бакалаврская работа изложена на 69 страницах, содержит введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

          1.1 Предпринимательство в условия рыночной экономики

Значение предпринимательства в рыночной экономике, очень велико. Без производственного предпринимательство и малого предпринимательства рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии.  Становление и развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода от административно-командной экономики к нормальной рыночной экономике. Предпринимательство в рыночной экономике - ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста,  структуру и  качество валового национального продукта;  во всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60 -  70  процентов  ВНП. [22, c. 204]

Основа для развития малых предприятий формируется на региональном уровне, причем в последнее время наметилась устойчивая тенденция к дальнейшей де­централизации и расширению прав регионов и местного самоуправления в сфере поддержки малого предпринимательства.

Анализ процессов, происходящих в экономике Пермской области, позволяет утверждать, что на текущий момент малое предприниматель­ство в регионе сформировалось как социально-экономическое явление. Налоговые поступления субъектов малого предпринимательства являются одним из важнейших источников областного и местных бюджетов. Развитие малых предприятий способствует формированию регионального и местных товарных рынков и обеспечению самозанятости населения.

Следует отметить, что существующая система статистического наблюдения за развитием малого предпринимательства не отражает истинного положения дел в данной сфере экономики.

Областной комитет государственной статистики осуществляет текущее статистическое наблюдение за деятельностью малых предприятий в режиме выборочных обследований по основным показателям финансово-хозяйственной деятельности: [13, c. 110]

-   распределение числа малых предприятий по отраслям экономики;

-       численность работников малых предприятий по отраслям экономики;

-       объем произведенной продукции по отраслям экономики;

-       объем инвестиций в основной капитал по отраслям экономики.

По данным областного комитета государственной статистики за 2004 год, число действующих малых предприятий в области составляет 9,6 тыс. единиц (вследствие того, что результаты обследования обобщаются 1 раз в год, данные по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности за 2005 год будут известны в конце первого полугодия 2006 г.).

Количество действующих малых предприятий в 2005 году по данным областной государственной налоговой инспекции составило 11,8 тыс. единиц, численность индивидуальных предпринимателей достигла 101,6 тыс. человек.

Значительное число субъектов малого предпринимательства традиционно концентрируется в сфере услуг и торговли. Отраслевая структура малого предпринимательства в Саратовской области имеет некоторые отличия от среднероссийской (рис. 1.1.) [10, c. 45]

Рис. 1.1.  Распределение числа малых предприятий по отраслям экономики

График показывает, что в Саратовской области удельный вес субъектов малого предпринимательства, занятых в промышленности и строительстве, выше среднероссийского уровня. В торговле аналогичный показатель ниже, чем в среднем по России.

В 2004 году общая численность занятых в малом предпринимательстве Саратовской области составила 196,5 тыс. человек без учета численности работников, нанятых индивидуальными предпринимателями (таблица 1)

  В мировой  экономике  функционирует  огромное количество малых фирм, компаний и предприятий. Например, в Индии число МП превышает 16 млн.,  а в Японии 11 млн.  Этот малый бизнес,  например, только в США дает почти половину прироста национального продукта и две трети прироста новых рабочих мест. [17, c. 85]

  Но дело не только в этом...  Малое предпринимательство, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка,  придает рыночной экономике необходимую гибкость.

  Существенный вклад вносит малый бизнес в  формирование  конкурентной среды,  что для нашей высокомонополизированной экономики имеет первостепенное значение.

  Нельзя также забывать,  что малые предприятия оказывают меньше воздействие и на экологическую обстановку.

  Немаловажна роль  малого  бизнеса в осуществление прорыва по ряду важнейших направлений НТП, прежде всего в области электроники, кибернетики и информатики. В нашей стране эту роль трудно переоценить, имея в виду, развернувшийся процесс конверсии. Все эти и многие другие свойства малого бизнеса делают его развитие существенным фактором и составной частью реформирования  экономики России. [17, c. 87]

  Чтобы глубже  и  подробнее  разобраться и понять необходимость малого предпринимательства, безусловно, необходимо рассмотреть опыт ведущих зарубежных стран по развитию малого предпринимательства.

  Во всех зарубежных странах с нормально развитой рыночной  экономикой существует мощная государственная поддержка малого предпринимательства

 Например,  в Германии субсидии малым предприятиям составляют около 4 млрд. марок  ежегодно.

  В конгрессе США проблемами малого бизнеса заняты  два  комитета. Во  главе  стоит  Администрация по делам малого бизнеса.  В каждом штате есть региональные отделения по 30-40 человек. Цель Администрации -  поддержка  малого  бизнеса  на государственном  уровне.

  В Японии,  где  особенно  высоко количество малых предприятий, специально выделены те из них, которые в условиях рыночной экономики без помощи государства развиваться не могут. [17, c. 89]

  Стимулирующим фактором в развитии малого бизнеса является  налоговая политика государства.

  Суть налоговой политики  заключается  в  поэтапном  уменьшении предельных ставок  налогов и снижении прогрессивности налогообложения при достаточно узкой налоговой  базе  и  широкой  сфере применения налоговых льгот. Уменьшение ставки налогов в зависимости от размеров предприятия является одним из методов налогообложения малых предприятий. Например, в США действуют льготные ставки налога на доходы до 16 тыс.  долларов, 15-процентный налог на первые 50 тыс.  долларов и 25-процентный на следующие 25тыс. Сверх этой суммы действует максимальная ставка -  34  процента.

  Малые предприятия выполняют в капиталистической экономике разнообразные функции.  Как правило, они специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей, а крупные предприятия ведут сборку готовых  изделий.  Иногда малые предприятия осуществляют промежуточную сборку.  Например, фирма «Motorsaas», являющаяся

одной из крупнейших фирм по производству авиационных двигатель имеет около 4500 фирм, которые делают различные детали.

  Среднее время  жизни малых предприятий где-то 6 лет.  Но число новых предприятий превышает число закрывшихся.

  Все малые довольно быстро реагируют на внешние условия и видоизменяют конечную продукцию,  следуя за спросом, осваивая новую продукцию. Например, малые предприятия в Японии способны завершить опытное производство в течении недели,  в то время как  на крупных предприятиях это заняло бы гораздо больше времени.  Малые предприятия специализируются и на выпуске конечной  продукции, ориентированной  в  основном  на  местные рынки сбыта.  В основном, это  скоропортящиеся  продукты,  ювелирные   изделия, одежда, обувь и т.д. и т.п.

   В общем, стоит еще раз отметить, что в развитых странах именно малому  бизнесу уделяются внимание в государственном масштабе. Государство поддерживает малый бизнес, как и деньгами, так и различными льготами, в сфере налоговой политики.

Однако, с большим сожалением,  приходится констатировать,  что именно больше  всего  не повезло в ходе развернувшихся в России экономических преобразований малому бизнесу. Действенной системы стимулирования  образования малых предприятий не существует, как и нет хозяйственного механизма их поддержки. Не разработана государственная программа развития малых предприятий. Современная структура рыночной экономики в масштабах России   предполагает 12-14 миллионов малых предприятий,  работающих на предпринимательских началах,  в то время, как их фактически насчитывается 400-500 тысяч. Это означает, что малое предпринимательство как особый сектор рыночной экономики еще  не  сформировался,  а значит, фактически не используется его потенциал.

  К малым предприятиям, как уже говорили по закону  «О  предприятиях» относятся вновь создаваемые и действующие предприятия:

  - в промышленности и строительстве - с численностью работающих до 200 человек

  - в науке и научном обслуживании - с  численностью  работающих до 100 человек

  - в других областях производственной сферы - с численностью работающих до 50 человек

  - в отраслях непроизводственной сферы - с численностью работающих до 25 человек

  - в розничной торговле - с численностью работающих до 15 человек

  Других документов,  определяющих категорию «малое предприятие»

 и регулирующих их деятельность, пока нет.

  По закону, малые предприятия могут создаваться на основе любых форм собственности  и  осуществлять все виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законом.

Можно указать на четыре недостатка правительственной программы, тормозящих сегодня развитие малого бизнеса. Первый фундаментальный недостаток - это сверхвысокие налоговые ставки с предпринимателей и  населения, которыми правительство пытается обеспечить финансовую  сбалансированность и бездифицитность бюджета. Малое предпринимательство душат многочисленные налоги и поборы, нередко оставляющие ему 5-10% прибыли. В результате малые предприятия становятся на грань банкротства независимо от их народнохозяйственной значимости. [12, c. 73]

 Второй фундаментальный  недостаток  реформы  связан  с логикой развертывания преобразований. Основное противоречие сегодняшней политики -  попытка  обеспечить  переход к рынку административно-командными методами сверху, игнорируя основу рыночной системы - интерес предпринимателя.  Сама же логика создания рыночной экономики требует движения «снизу вверх» - от интереса предпринимателя к  централизованному  созданию рыночной инфраструктуры (налоговая, кредитная политика, банки, биржи и т.д.) обслуживающей и реализующей этот интерес.

  Третий недостаток реформы - практическая ликвидация источников формирования первоначального капитала для малого предпринимателя на старте.  Существует три источника капитала,  необходимого для начала бизнеса:  собственные сбережения населения, кредиты. Первый источник (400-500 млрд. рублей) был уничтожен гиперинфляцией, сократившей данный ресурс во многие десятки раз.  Второй источник практически закрыт для малого предпринимательства гигантским процентом за кредит и нежеланием коммерческих банков,  вкладывать деньги в  малый  бизнес  из-за большого риска и отсутствия гарантий. Третий источник, тоже пока не работает,  кроме того,  нужно учитывать их уровень  -  10 тыс. рублей.  Выступить инвестиционным ресурсом они не могут, в лучшем случае это  будет  маленькое  единовременное  социальное пособие. Недостаток  финансовых ресурсов и сложность их легального приобретения  у  государства  -  могут  подтолкнуть  малые

 предприятия к  контактам  с  теневой  экономикой  и  мафиозными структурами, и дать последним возможность постепенно внедряться в малые предприятия, постепенно подчиняя их себе.

  Четвертый фундаментальный недостаток - отсутствие систем государственной и общественной поддержки малого бизнеса.  С большим запозданием создан государственный орган, призванный содействовать становлению  и развитию малого предпринимательства - Комитет поддержки малых предприятий и предпринимательства при Госкомимуществе  РФ.

 Статус этого  комитета,  его подчиненность одному из российских министерств, скудность его финансовых ресурсов  свидетельствуют о крайней ограниченности возможностей,  предоставленных данному органу. Обращает на себя внимание и некоторая неопределенность в ориентации деятельности данного комитета.  Судя по его наименованию, ему вменяется в обязанность поддержка не только малого бизнеса, но и предпринимательства в целом, а оно, как известно, опирается  не на малый лишь,  но и на средний и крупный бизнес.

 Такая задача не по плечу никакому комитету.  Ее в состоянии решить  лишь  целенаправленная политика правительства в целом,  и притом за весьма продолжительное время. [29, c. 190]

  Местные власти отнюдь не обеспокоены тем,  чтобы снизить  уровень отчислений малых предприятий в местные бюджеты.  Власти не желают связывать перспективы развития собственного района с малым бизнесом. Власти не всегда бывают заинтересованы в развитии наукоемких производств,  так как они не приносят районам прямой выгоды. Местные   власти   охотней   регистрируют  предприятия, способствующие в благоустройстве района.

  Очень часто  предприятия  создаются  на  базе старых государственных предприятий.  Например,  в Москве 60% кооперативных кафе преобразовано вместо государственных предприятий общепита.

В итоге,  количество кафе  не  увеличилось,  а  цены  поднялись достаточно высоко.  Такая форма кооперации приводит не к ослаблению государственной монополии, а к новым формам его проявления. Государственные  научно-исследовательские  и проектные учреждения - монополисты в своей области. Сотрудники этих организаций, объединившись  в  предприятия,  сами решают какие заказы делать как государственной предприятие,  а какие как фирма,  по более высоким ценам.

  Эти основные недостатки,  да и многие другие сдерживают развитие малого бизнеса в нашей стране. Достаточно сказать, что процесс  образования  малых  предприятий в производственной сфере, начавший набирать силу в 1991  году,  в  1994  году  фактически прекратился. По данным Лиги кооператоров и предпринимателей РФ, «за 1994 год в России практически не возникло ни единого малого негосударственного  предприятия в производственной сфере». Но к 1996  году возникло положение немного улучшилось, в новь создаваемые предприятие уже через год объявляли себя банкротами, но есть предприятия которые выживали с малой рентабельностью. Для сравнения,  в развитой рыночной экономике  процесс  образования новых  фирм  идет  нарастающим потоком.  Если в США в 1970 году возникло 264 тыс. новых предприятий, то в 1980 году - 532 тыс., а в 1988 году - 682 тысячи. Всего же, по оценке, в американской экономике в 1996 году действовало около 19 млн.  деловых предприятий, прежде всего в малом бизнесе. [25, c. 104]

    Сложившаяся экономическая  обстановка  подрывает   стимулы   к предпринимательской  деятельности,  которые только и могут привести к образованию рыночной экономики. Ясно, что в сегодняшней экономической ситуации одной инициативы, идущей от малых предприятий, недостаточно.  Должна  быть мощная государственная поддержка малых предприятий. Только правильные шаги в области экономических  реформ,  могут  привести к развитию малого бизнеса, что и приведет к развитию рыночной экономики в целом.

1.2. Правовые основы предпринимательской деятельности

Правовые основы на предпринимательскую деятельность могут быть выявлены только при системном анализе всех конституционных положений.

Конституция  как свод  важнейших  юридических норм, регулирующих отношения между государством и личностью, не может не регламентировать отношения в сфере экономики.

Конституционные гарантии предпринимательства настолько многочисленны, что в научном обиходе появилось условное понятие «экономическая конституция», обозначающее проникнутую внутренним  единством совокупность конституционных норм, устанавливающих основные гарантии предпринимательства. Содержащиеся в ст. 8 Конституции РФ положения о единстве экономического пространства, свободном перемещении товаров, услуг и финансовых средств, о поддержке  конкуренции, свободе экономической деятельности, о равенстве разных форм собственности позволяют уяснить сущность конституционного права на предпринимательскую деятельность.

Конституционные  гарантии  предпринимательства содержатся во всех главах   Конституции,   хотя   нередко  они  формулируются  в  нормах, определяющих полномочия органов власти. Так, в ст. 75 Конституции основная функция Центрального банка РФ определена как необходимость  обеспечения  устойчивости  рубля. Из принципа устойчивости рубля может  быть выведен такой элемент содержания права на предпринимательскую  деятельность, как право предпринимателей на благоприятную  экономическую  среду, исключающую, прежде  всего чрезмерную  инфляцию. Независимость денежной системы от правительства,  конституционный  правовой статус Центрального банка РФ являются  одновременно  и  конституционными  гарантиями  для  развития предпринимательской деятельности. В  статье 74 Конституции РФ содержатся положения о недопустимости установления  на  территории  РФ  таможенных  границ, пошлин, сборов и каких - либо  иных препятствий для свободного перемещения товаров, услуг и финансовых средств.

Эти   положения  также  предназначены  для  гарантирования  права предпринимательской  деятельности.  Из статьи 106 Конституции следует, что решение вопросов о налогообложении предпринимателей может осуществляться  только  путем  принятия законов, то есть закрепляется принцип распоряжения  государственными  финансами  только  на  основе законов, принятых Государственной Думой и подлежащих обязательному рассмотрению в Совете Федерации. [9, c. 35]

В  статье  57  Конституции  указано,  что предприниматели обязаны платить   только   законно   установленные  налоги  и  сборы.  Законы, устанавливающие     новые     налоги    или    ухудшающие    положение налогоплательщиков, обратной силы не имеют. Важной  составной  частью  права  на предпринимательство является право  предпринимателей  иметь  имущество  в  собственности,  владеть, пользоваться  и  распоряжаться  им  как  единолично, так и совместно с другими лицами (п. 2 ст. 35 Конституции РФ). Изъятие  имущества  предпринимателей  только  по  решению суда - важнейшая  конституционная  гарантия их имущественной независимости от государства. [9, c. 41]

Содержащееся  в  п.  3  ст.  35  Конституции положение о том, что принудительное  отчуждение  имущества  для  государственных нужд может быть  произведено  только  при условии предварительного и равноценного возмещения, исчерпывающе определяет цели и условия изъятия имущества у предпринимателей. [9, c. 45]

Если  российские  суды  станут  придерживаться  практики широкого подхода   к  интерпретации  понятия  незаконной  экспроприации,  будет складываться  благоприятный "климат" для развития предпринимательства, в том числе с участием иностранного капитала. 

Безусловным  стимулом  для  развития предпринимательства являются положения  ст.  53  Конституции  РФ  о  возмещении государством вреда, причиненного   незаконными   действиями   (или  бездействием)  органов государственной власти или их должностных лиц.

Это  конституционное  положение способно снижать степень риска, в том  числе  и  политического. Даже право на неприкосновенность частной жизни,  предусмотренное  ст.  24  Конституции РФ, позволяет определить содержание  права  на  предпринимательскую  деятельность,  поскольку в качестве  своих элементов оно предполагает право на коммерческую тайну (право на тайну проведения деловых операций). [9, c. 51]

Праву  предпринимателей  на  коммерческую  тайну  как  элемент их конституционно-правового  статуса  регулирует  право каждого свободно получать  информацию  (ст.  29  Конституции  РФ). Каждый член общества вправе претендовать на получение объективной информации о деятельности предпринимательских    структур,   с   тем,   чтобы   они   с   помощью недобросовестной    рекламы    не   злоупотребляли   своими   правами.

Осуществление    предпринимательских    прав   подпадает   под   общий конституционный  режим  -  осуществление  прав  и  свобод  человека  и гражданина  не  должно  нарушать  права  и  свободы других лиц (ст. 17 Конституции). [9, c. 74]

Обогащает  содержание права на предпринимательство содержащееся в ст. 30 Конституции право каждого на объединение.

Это  право  применительно  к  лицам,  намеревающимся осуществлять предпринимательскую  деятельность, означает свободу создания различных организационно-правовых   форм  (акционерные  общества,  товарищества, кооперативы  и  т.  д.). Регистрация объединения означает не получение разрешения  от  государства, а юридический факт, с которым связывается возникновение правоспособности юридического лица.

Конституция РФ закрепляет очень высокое положение международных договоров  Российской Федерации в иерархии нормативных актов. Согласно ст.   15   положения   международного  договора  даже  выше  положений конституционных   законов,   поскольку  если  международным  договором установлены  иные правила, чем предусмотренные законом, то применяются правила международного договора.

Общепризнанные   принципы  и  нормы  международного  права  также занимают очень важное место в правовой системе Российской Федерации. В соответствии со ст. 17 Конституции в Российской Федерации признаются и гарантируются   права   и   свободы  человека  и  гражданина  согласно общепризнанным принципам и нормам международного права. [11, c. 82]

Таким образом, содержание конституционного права на предпринимательство обогащается и дополнительно гарантируется через подключение к внутреннему конституционному праву положений международного права. При  этом  иностранные  предприниматели  пользуются  в Российской Федерации  правами  и  несут  обязанности наравне с гражданами России, кроме  случаев,  установленных  федеральным  законом или международным договором Российской Федерации.

1.3 Формы организации бизнеса

Различают следующие организационно-правовые формы бизнеса: единоличное предприятие, партнерство.

1) Единоличное предприятие

Такого рода фирму также называют бизнесом одного человека, или частной собственностью. Владелец имеет материальные ресурсы и капитальное оборудование, необходимое для производственной деятельности, или приобретает их, а также лично контролирует деятельность предприятия.

Преимущества:

Единоличное владение легко учредить, так как юридическая процедура оформления весьма легка и регистрация фирмы такого рода обычно не требует больших затрат.

Владелец сам себе хозяин и располагает значительной свободой действий. Для принятия решений о том, что и как производить. Не надо ждать решений никаких собраний, партнеров или директоров.

Владелец может предоставлять клиенту персональные услуги.

Стимулы эффективной работы - самые энергичные. Владелец получает все в случае успеха и теряет все в случае неудачи.

         Однако существуют и недостатки этой организационной формы, и они весьма значительные.

Недостатки:

За редким исключением, финансовые ресурсы единоличного предпринимателя недостаточны для того, чтобы фирма могла вырасти в крупное предприятие. Такая как единоличных владений процент банкротства относительно высок, коммерческие банки не очень охотно предоставляют им большие кредиты.

Осуществляется полный контроль над деятельностью предприятия, владелец должен выполнять все основные решения, например, относительно покупки, продажи, привлечения и содержания персонала; не упускать из внимания технические аспекты, которые могут возникнуть в производства, в рекламе и в распределении продукции.

Наиболее важным недостаток заключается в том, то единоличный владелец являет субъектом неограниченной ответственности. Это означает, что самостоятельные предприниматели рискуют не только активами фирмы, но и своими личными активами. Если предприятие обанкротилось, он персонально и единолично отвечает по долгам фирмы. Для уплаты долгов в этом случае может быть продано личное имущество владельца.

2) Партнерство

Партнерство - это форма организации бизнеса является естественным развитием единоличного владения.

Закон о партнерстве 1890г. определил партнерство (товарищество), как добровольную ассоциацию от 2 до 20 человек, объединившихся для совместного бизнеса с целью получения прибыли. Однако в некоторых областях деятельности (юристы, бухгалтера, брокеры) теперь разрешается объединяться в партнерства более чем 20 участникам.

По степени участия в деятельности предприятия партнерства бывают разные. В некоторых случаях все партнеры играют активную роль в функционировании предприятия, в других случаях - один или несколько участников могут играть пассивную роль. Это означает, что они вкладывают свои финансовые средства в фирму, но не принимают активного участия в управлению ею.

Преимущества:

Подобно единоличному (частному) владению, партнерство легко организовать. Почти во всех случаях заключается письменное соглашение, причем бюрократические процедуры необременительны.

Поскольку в партнерство (товарищество) объединяется много людей, начальный капитал может быть большим, чем в единоличном частном предприятии.

Управление фирмой может быть специализировано. Каждый из партнеров может принять на себя ответственность за конкретный участок работы. Например за управление, производства и тому подобное.

Недостатки:

Когда несколько человек участвуют в управлении. Подобное разделение власти может привести к несовместимости интересов, к несогласованной политике или бездействию, когда требуются решительные действия. Еще хуже, когда партнеры расходятся по главным вопросам. По всем этим причинам управление партнерством может быть неповоротливым и затруднительным.

Финансы компании все еще ограниченны, хотя значительно превосходят возможности частного владения. Финансовых ресурсов трех или четырех партнеров может не хватить, или они могут быть таковы, что все же будут сильно ограничивать потенциальный рост прибыльного предприятия.

Продолжительность деятельности партнерства непредсказуема. Выход из партнерства или смерть партнера, как правило, влекут за собой распад и полную реорганизацию фирмы, потенциальный срыв ее деятельности.

Партнерства (товарищество) страдают от неограниченной ответственности за деятельность предприятия. Полное партнерство означает, что каждый компаньон полностью отвечает по долгам предприятия.

Можно создать товарищество с ограниченной ответственностью. В таком случае компаньон отвечает по долгам предприятия в размере тех средств, которые он в него вложил. Однако компаньоны в товариществе такого рода не могут принимать участия в ведении бизнеса - по крайней мере один из них все же должен принять на себя полноту ответственности.

         Все компании с ограниченной ответственностью должны быть зарегистрированы в Регистрационной палате. До начала фактической деятельности компания должна предоставить в Регистрационную палату ряд документов на утверждение:

- меморандум компании;

- устав акционерной компании.

Меморандум компании:

В нем должно быть зафиксировано название компании, адрес ее зарегистрированного офиса, цели компании, размер капитала, который компания намерена собрать путем продажи акций. В названии компании обязательно должны фигурировать слова «с ограниченной ответственностью» или, если это общественная компания, «общественная компания».

Устав акционерной компании:

Должен содержать описание того, как будет организована и управляться данная компания. Там должна быть указана информация о правах акционеров, права и обязанностях директоров, а также процедура созыва собраний акционеров.

Закон требует от всех зарегистрированных компаний публиковать годовые отчеты и предоставлять копии этих отчетов в Регистрационную палату. [19, c. 130]

3) Малые предприятия

Малое предприятие может быть создано и частным лицом, и предприятием, организацией, как государственной, так и общественной. Во-первых, оно может быть «одноклетчатым» и более сложным, иметь филиалы, участки, представительства. Во-вторых, разнообразием целей, ради которых может быть создано предприятие: художественных и подсобных промыслов, оказание всевозможных услуг населению, запуске практически любой деятельности, не запрещенной законом. В-третьих, привлекает относительно простая процедура учреждения и регистрации.

В промышленно развитых странах малые предприятия дают значительную долю совокупного валового продукта.

Жизнеспособность малых предприятий определяют свобода и простота их создания, отсутствие административного принуждения, льготная система налогообложения, рыночный механизм ценообразования.

К малым предприятиям относятся вновь создаваемые им действующие предприятия численностью работающих до 200 человек в промышленности или строительстве, до 100 человек в науке и научном обслуживании, до 50 человек в других отраслях производственной сферы, до 25 человек в отраслях непроизводственной сферы, до 15 человек в розничной торговле.

Малые предприятия могут быть созданы в результате выделения из состава действующего предприятия, объединения, организации. В этих случаях та организация (предприятие), из которого выделилось малое предприятие, выступает его учредителем.

Для государственной регистрации малого предприятия следует предоставить последнему следующие документы: [25, c. 78]

- приказ учредителей;

- учредительный договор;

- устав;

- квитанцию об уплате госпошлины за регистрацию.

В учредительном договоре определяются отношения между предприятиями и его учредителем, хозяйственника, финансовые связи, уставной капитал, отчисления из прибыли в пользу учредителя.

Уставом малого предприятия устанавливаются цели его деятельности, порядок образования имущества предприятия, порядок управления, возможности выкупа, распределение прибыли, условиями реорганизации и прекращения деятельности и другие важнейшие вопросы.

Предприятия самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Процедурные вопросы ликвидации предприятия разрешаются собственником имущества через назначенную им ликвидационную комиссию. Обоснованные претензии кредиторов к ликвидируемому малому предприятию удовлетворяются из его имущества.

При реорганизации предприятия его права и обязанности переходят к правопреемникам.

4) Акционерное общество (закрытое и открытое)

Акционерное общество - добровольная организация юридических лиц и граждан (в т.ч. и иностранных) для совместной деятельности путем объединения их вкладов и выпуска акций на всю стоимость уставного фонда.

Акционерные общества обеспечивают три важные цели:

§  Привлечение временно свободных капиталов для организации производства, товаров и услуг.

§  Оформление такой структуры производства, которая работает непосредственно на потребителя, обеспечивает «перелив» акционерных капиталов из отрасли и предприятий малоэффективных в более эффективные отрасли.

§  Усиление мотивации труда.

Выпуск акций предприятием с целью мобилизации денежных средств не меняет его статуса, то есть не преобразуются организационно-правовые процедуры: собрание будущих участников, определение уставного фонда, разработка устава и его государственная регистрация.

В зависимости от того, кому принадлежат акции, акционерные общества могут быть государственными, кооперативными, общественными, смешанными.

Акционерное общество может создаваться для целей хозяйственной и иной деятельности, не запрещенной законом. Акционерное общество, будучи юридическим лицом, вправе заключать любые предусмотренные законодательством сделки, самостоятельно решать вопросы организации управления, установления цен на производимую продукцию, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Общество может иметь представительства, филиалы, учреждать дочерние общества на правах самостоятельных коммерческих организаций.

  Для регистрации акционерного общества представляются следующие документы:

- заявка на регистрацию (письмо учредителей);

- протокол учредительного собрания;

- устав;

- квитанцию об уплате сбора за регистрацию, величина которого       зависит от уставного  капитала.

5) Общество с ограниченной ответственностью (ООО):

Таким признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах размеров (стоимости) внесенных ими вкладов. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. ООО не обязано публичной ответственностью. Данная правовая форма наиболее распространена среди мелких и средних предприятий.

Акционерные общества создаются двух типов - закрытые и открытые.

Акционерное общество, участниками которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым. Такое акционерное общество вправе проводить подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым.

Акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью не имеют принципиальных различий. Разница лишь в том, что акционерные общества формируют уставный фонд путем выпуска акций, владельцы которых могут быть заранее неизвестны. Общества с ограниченной ответственностью создают такой фонд только за счет пайщиков. Если существующие общества начнут выпускать акции, они превратятся в акционерные общества. Понятие «ограниченная ответственность» означает, что пайщик несет ответственность только в размере своего пая. На остальное его имущество ответственность не распространяется, в отличие от кооператива, члены которого отвечают за обязательства всем своим имуществом.

Вклады (акции) участников акционерного общества (товарищества) с ограниченной ответственностью могут переходить от одного собственника к другому только с согласия других собственников (акционеров) в порядке, предусмотренном уставом.

Вклады (акции) общества открытого типа могут переходить от одного собственника к другому без согласия акционеров. Акции этого общества могут свободно продаваться.

Высшим органом управления акционерного общества является общее собрание акционеров. Оно дает возможность реализовать право на управление членов ООО. Количество голосов участников на собрании определяется пропорционально размеру их долей в уставном капитале.

Преимущества:

- возможность мобилизации больших финансовых ресурсов;

- возможность быстрого перелива финансовых средств из одной   отрасли в другую;

- право свободной передачи и продажи акций, обеспечивающее существование компании, независимо от изменения состава  акционеров;

- ограниченная ответственность акционеров;

- разделение функций владения и управления.

6) Совместные предприятия

Под иностранными инвестициями понимаются все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в предприятие с целью получения прибыли. Иностранные инвесторы вправе принимать деловое участие в предприятиях, создаваемых совместно с юридическими лицами и гражданами на территории РФ, а также создавать предприятия, полностью принадлежащие иностранным инвесторам.

Предприятие с иностранными инвестициями создаются и действуют в форме акционерных и других хозяйственных обществ и товариществ, предусмотренных законом на территории РФ.

Совместное предприятие может быть создано либо путем его учреждения, либо в результате приобретения иностранным инвестором доли участия (пая, акций) в ранее учрежденном предприятии без иностранных инвестиций или приобретения такого предприятия полностью.

Учредительные документы предприятий с иностранными инвестициями должны определять предмет и цели деятельности предприятия, состав участников, размер и порядок формирования уставного фонда, размер долей участников, структуру, состав и порядок принятия решений, перечень вопросов, требующих единогласия, порядок ликвидации предприятия.

Вклады в уставной фонд оцениваются участниками на основе цен мирового рынка. При отсутствии таких цен стоимость вкладов определяется по договоренности участников.

Для регистрации совместного предприятия предоставляются следующие документы:

- письменное заявление учредителей о регистрации;

- заключение соответствующих экспертиз;

- нотариально заверенных двух копий учредительных документов (учредительный договор);

- нотариально заверенную копию решения собственника имущества о создании предприятия или копии решения уполномоченного им органа, а также нотариально заверенных копий учредительных документов для каждого участника с российской стороны;

- документ о платежеспособности иностранного инвестора, выданного обслуживающим его банка или иным кредитно-финансовым учреждением;

- выписка из торгового реестра страны происхождения или другого эквивалентного доказательства юридического статуса иностранного инвестора в соответствии с законодательством страны его местонахождения;

Предприятия с иностранными инвесторами вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Некоторые виды деятельности требуют получения лицензии, например, страховое и банковское дело.

Совместные предприятия имеют право создавать дочерние предприятия, филиалы и представительства, как на территории РФ, так и за рубежом.

Иностранные инвесторы и предприятия наделяются землей, имеют право арендовать имущество, приобретать долю участия, акции и иные ценные бумаги на фондовых биржах, участвовать в биржевых сделках в порядке и на условиях, установленных законодательством. Иностранные инвесторы могут участвовать в приватизации государственных и муниципальных предприятий на территории РФ.

Иностранные граждане могут входить в орган управления предприятия на условиях, определяемых индивидуальными договорами.

Таковы основные организационно-правовые формы предпринимательской деятельности. От них следует отличать организационно-экономические формы, характеризующие соглашения между предпринимателями в области организации их деятельности.

К основным из них следует отнести следующие:

Картель – соглашение между предпринимателями одной отрасли о ценах, разделе рынков продукции, долях в общем объеме производства и т.п.; Синдикат – объединение сбыта продукции предпринимателями одной отрасли, с целью устранения излишней конкуренции между ними;

Консорциум – объединение предпринимателей с целью совместного проведения крупной финансовой операции;

Концерн – многоотраслевое акционерное общество, контролирующие предприятия через систему участий.

1.4. Элементы внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации - это управленческий  производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации. [10, c. 25]

Внутренние переменные организации — трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию — можно рассмотреть на примере модели процесса производства товаров и услуг.

Представим модель процесса производства товаров и услуг в виде схемы: вход — трансформация — выход.

Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколько хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация — превращение исходного продукта в конечный.

Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой модели — это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

1) Трудовые ресурсы

Говоря о профессионализме менеджера, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое — он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Соответствующее оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, — все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне.

Второе, что нужно знать менеджеру, — сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того, как менеджер приведет в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т.п. Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и, как следствие, о низкой производительности труда. [12, c. 34]

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями — это высокое искусство, и основа всех прибылен и потерь полностью зависит оттого, какова система оплаты и стимулирования.

2) Оборудование

Выделяют три важных качества оборудования — мощность, универсальность и надежность.

Номинальная мощность - та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании.

Реальная мощность - это та, с которой устройство фактически работает.

Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к  номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения - низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом. [12, c. 47]

Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг.

Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья - это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, которые находятся в производстве.

Запасы готовой продукции - это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

Одна из причин, почему необходимы материальные запасы - обеспечение непрерывности производственного процесса.

Вторая причина - обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о «резервном запасе». Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой продукции, чтобы поскорее ее продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае, немного исходных материалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к управлению запасами.

Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы «точно вовремя». Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны.

Существует несколько подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них это классификация технологий Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона. [16, c. 98]

Суть классификации Вудворд заключается в выделении трех следующих категорий технологий производственных фирм:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Томпсон, определяя “основную технологию” организации, как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обменивается с окружающей средой, утверждает, что именно основная технология определяет структуру.

При этом он выделяет три категории технологий: [12, c. 50]

1. Многозвенные технологии, которые характеризуются серией взаимозависимых задач и должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Технология туристических фирм также является примером посреднической технологии.

3. Интенсивная технология характеризуется использованием специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд, Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь, Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства.

Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятии. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям.

Наряду с этим, исходя из объемов производства, степени стандартизации продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды технологии: [15, c. 21]

а) непрерывный процесс, б) процесс производства по специальным заказам, в) проектный процесс.

а) Непрерывный процесс или массовое производство. Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и можно с уверенностью сказать, что этот спрос не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивен и эффективен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного и типичен, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы:

1) малая изменяемость продукции;

2) любая продукция проходит через один и тот же набор производственных операций;

3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенного потребителя;

4) оборудование имеет низкую переналаженность и не может быть легко использовано для решения других задач;

5) допускается малоквалифицированный труд.

Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера - организовать беспрепятственное движение потока продукции через весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать отдельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.

б) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может уменьшиться, или если производятся разнообразные товары.

Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами: [20, c. 41]

1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии производства разной продукции;

2) производство ведется по индивидуальным заказам;

3) оборудование обладает высокой переналаживаемостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи:

4) сочетаются малоквалифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным заказам ориентирован на конкретного потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием отдельных операций, поскольку выпускается различная продукция. Это означает, что планирование производственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных закупок не может рассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с непрерывным. Поступление заказов на различную продукцию прогнозируется предприятием.

Задача менеджера при заданных потребителем количестве, качестве и конструкции продукции состоит в том, чтобы найти оптимальное комплексное решение, позволяющее сократить время выполнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживаться нескольких правил. Первое правило - по возможности организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило - отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполнения заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик предприятий, работающих по специальным заказам, состоит в том, что это обычно предприятия общего профиля, а не специализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к выполнению очередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельных видов работ, тем больше затраты на незавершенную продукцию. Но самая трудная задача менеджера - это принятие оперативных решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени способность предвидения возможных изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти к проектному процессу.

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эффективен в том случае, если спрос на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима специализация. Вся организация обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важнейшая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает возможно отнести конкретный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робототехника, генная инженерия. [17, c. 45]

3) Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как ее внутренней переменной. В последние годы интерес, как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усиление внимания связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:

- медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе,

4) Цели организации

Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. [12, c. 13]

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию;

2) получение «удовлетворительной» прибыли;

3) «минимаксимизацию» прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но дач краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика максимизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.

2. Получение «удовлетворительной» прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится при быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. «Удовлетворительная» прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. «Минимаксимизация» прибыли. Одна из важных задач менеджмента - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях: [21, c. 78]

·        удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

·        позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

·        условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

·        публичная ответственность и имидж организации;

·        техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

·        минимизация издержек производства и т.д.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей - производство, управление персоналом (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями.

Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.

1. Функциональное предназначение и качество. В случае приобретения автомобиля необходимо быть уверенным, что он обладает приемлемым качеством. В то же время автомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. В то же время качество изделия должно быть таковым, чтобы функции выполнялись с определенной надежностью.

Соответствие продукции необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирме проверяется специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного процесса должно получится изделие, соответствующее конструкторскому решению.

2. Количество. Потребитель нуждается в совершенно определенном количестве товаров и услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводит к простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много - к необоснованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия количества выпускаемой продукции количеству, требующемуся на рынке. Перепроизводство приводит к убыткам, а недопроизводство — к потере потенциальной прибыли.

3. Цена. Большинство потребителей ограничены в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определенную сумму. Например, цена на железнодорожные перевозки должна быть сравнима с иенами конкурирующих служб перевозок, автомобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент должен быть ориентирован и на снижение себестоимости. На базе системы расчета и контроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.

4. Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время. Требования покупателя по срокам поставки должны учитываться при установлении сроков выполнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен за определенное время.

5. Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по ремонту или замене отдельных деталей ее продукции в случае их неудовлетворительной работы. То есть фирма берет на себя ответственность за поддержание работоспособности изделия в течение всего времени эксплуатации.

Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижение целей организации.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КРОНВЕРК-Ф»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Кронверк-Ф»

ООО «Кронверк-Ф» - малое предприятие. Географически предприятие расположено в Заводском районе и занимает несколько комнат в одном из офисных центров г. Саратова. Эта фирма занимается продажей компьютеров, комплектующих к ним, оргтехники и расходных материалов к ней, кондиционеров, телефонов и мини АТС, а также осуществляет техническое обслуживание, сборку, установку,  и гарантийный ремонт данной техники.

Организационно предприятие состоит из двух основных отделов: торгового зала и отдела технического обслуживания - сервиса. Каждый отдел имеет своего руководителя, которые являются партнерами по бизнесу. Торговый зал включает в себя следующие отделы: отдел продаж, отдел закупок.

Торговый зал имеет следующую организационную структуру:

Руководитель торгового зала

Офис-менеджер (секретарь)

Отдел продаж

Отдел закупок

Менеджер по продажам 3 чел.

Менеджер по Закупкам 3 чел.

          Структура отдела технического обслуживания выглядит следующим образом:

Руководитель

специалист электронщик

специалист электронщик

специалист электронщик

Во главе предприятия стоит директор. Ему подчиняются руководители отделов и бухгалтер. Бухгалтер напрямую подчиняется директору. Директору подчиняются отделы продаж, закупок, технического обслуживания и склад. Отдел продаж напрямую связан с отделом закупок. Если отделу продаж требуются какие-либо товары, то он обращается в отдел закупок. Закупленный товар поступает на склад. Со склада он поступает в отдел технического обслуживания (если требуется сборка товара из компонентов) или в отдел продаж (если товар готов к эксплуатации).

Организационная структура ООО «Кронверк-Ф» выглядит следующим образом:

                      

Директор

Бухгалтер

                                                         

Отдел продаж техники

Руководитель отдела

 

Отдел закупок техники

Руководитель отдела

Отдел технического обслуживания

Руководитель отдела

1) Отдел продаж техники: проходят разговоры с клиентами и оформление заказов, поступивших от клиентов.

2) Отдел закупок техники: принимает заказы от отдела продаж, занимается закупкой товаров, следит за поступлением товаров на склад, взаимодействует с отделом рекламного маркетинга, заказывает необходимую рекламу.

3) Отдел технического обслуживания: принимает заказы из отдела продаж, занимается сборкой готовых изделий из комплектующих, которые берет на складе, их тестированием. Отправляет готовые изделия на склад или в отдел продаж. Выписывает гарантийные листы на готовые изделия. А также производит техническое обслуживание и ремонт изделий.

2.2. Характеристика внутренней среды ООО «Кронверк-Ф»

Внутреннюю среду организации называют еще внутренней структурой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.1.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды фирмы ООО «Кронверк-Ф» необходимо исследовать пять функциональных зон:

·        маркетинг;

·        производство;

·        финансы;

·        управление персоналом;

·        общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает  высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «Кронверк-Ф».

Директор компании стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании.

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. 

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями.

В ООО «Кронверк-Ф» особое внимание уделено найму работников. Наймом персонала занимается сам директор.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем  на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он  лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника, подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, структура и величина которых в процессе функционирование предприятия претерпевает постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Проведённый вертикальный анализ  показал, что в структуре баланса в период с конца 2004 до конца 2005 года произошли принципиальные изменения. (Приложение 1)

Наблюдается негативная тенденция сокращения объёма собственного капитала предприятия (-19,12%), это вызвало резкий рост кредиторской задолженности (+19,08%), что в свою очередь повлекло за собой увеличение срока её оборачиваемости на 25%. Чрезмерная кредиторская задолженность (83,46%) значительно повышает риск потери ликвидности предприятия.

Имеет место также тенденция незначительного роста запасов (+8,82%), которая привела к значительному увеличению срока их оборачиваемости (+ 15,7%). Для ООО «Кронверк-Ф» большая доля запасов в активе баланса является положительным моментом, так как позволяет своевременно осуществлять поставки требуемых запчастей.

Отрицательно сказывается на структуре баланса большая доля дебиторской задолженности (21,8%), ограничивающая возможности предприятия использовать средства для развития деятельности. Это вызывает риск потери ликвидности предприятия. Однако имеет место её довольно заметное сокращение. Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчётах. Как будет отмечено ниже, имеет место положительная тенденция роста оборачиваемости средств в расчётах, исчисленной в оборотах, и соответственное сокращение оборачиваемости в днях.

Горизонтальный анализ (сравнение данных начала и конца года в действующих и сопоставимых ценах) с учётом инфляции подтвердил сделанные выше выводы. Причём темп сокращение собственного капитала в данном случае -42%. (Приложение 2)

Характерно очень сильное снижение размера денежных средств предприятия (на 75%). Нехватка денежных средств связана с риском прерывания процесса деятельности предприятия, возможным невыполнением обязательств, а также с потерей возможной дополнительной прибыли. В целом же такая нехватка может повлечь резкое сокращение уровня платёжеспособности предприятия. Однако рассчитанный показатель маневренности функционирующего капитала, характеризующий часть оборотных средств, находящихся в форме денежных средств (н.г. – 0,34, к.г. – 0,37), не выходит за рамки нормативов, что говорит о нормальном функционировании предприятия.

Вертикальный анализ отчёта о прибылях и убытках также отражает произошедшие изменения в результатах деятельности предприятия. (Приложение 3)

Анализ позволяет сделать следующие выводы. Наблюдается негативная тенденция значительного роста себестоимости (15%), сопровождающегося довольно сильным снижением прибыли от реализации и прибыли ФХД – соответственно на 11,6% и 10,58%. Следует отметить, что положительная разница между внереализационными доходами и расходами увеличилась на 13,5%. Структура остальных показателей изменилась незначительно. (Приложение 4)

Однако анализ структуры баланса позволяет признать его гармоничным, поскольку выполняется неравенство (ТА / КО)>(ВА / СК). Хотя имеет место тенденция снижения гармоничности.

Таблица 2.1

Гармоничная структура баланса

№	Показатели	Начало года %	Конец года %	Темп прироста, %	Тенденция
1	ТА / КО	1,52	1,07	-29,54	↓
2	ВА / СК	0,051	0,63	1121,38	↑
3	(ТА / КО) - (ВА / СК)	1,47	0,45	-69,54	↓
4	СК / КО	0,55	0,20	-64,28	↓
5	ВА / ТА	0,019	0,12	519,14	↑

ТА - Текущие активы;

КО - Краткосрочные обязательства;

ВА - Внеоборотные активы;

СК - Собственный капитал.

Снижение показателя ТА / КО говорит о том, что превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами значительно сокращается, что увеличивает степень риска ликвидности. Ту же тенденцию отражает и сокращение отношения СК / КО.

Внутренняя среда – характеризуется набором внутренних переменных, т.е. ситуационных факторов внутри организации, зависящих от управленческих решений руководства (Рис.2.1).

                                                           Структура 

                               Технология                     Цели                     Задачи

                                                         

                                                                Люди

                                         

Рис. 2.1 Внутренняя среда организации

Таблица 2.2

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Оперативный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Средняя рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
7	Хорошая мотивация персонала	Недостаточная известность

Миссия ООО «Кронверк-Ф» заключается в удовлетворении потребностей предприятий и граждан г. Саратова в установке, сервисном обслуживании оргтехники, а также в организации новых рабочих мест и создания благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников компании.

          Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

         Функциональная область – это работа, которую выполняет подразделение для организации в целом.

           Цели компании: 1. Получение прибыли

                                     2. Увеличение доли рынка

                                     3. Увеличение роста объема продаж

         Структура управления в компании функциональная. Директор занимается стратегическими вопросами, осуществляет общее производство.

         Менеджер занимается с клиентами, ведением заказов и оформлением заявок.

         Такая схема является самой распространенной. При функциональном делении организации на части, специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов, экономится время.

         Функциональная структура предприятия открывает путь к количественному росту организации, сохраняется до определенной степени также качественные характеристики работы.

На предприятии существует система сдельная оплата труда рабочих и специалистов.

         У руководителей за основу взят должностной оклад директора фирмы.

         Для увеличения эффективности работы персонала в трудовом договоре разработана система стимулирования. По результатам работы предприятие выплачивает дополнительный заработок из полученной прибыли в процентных отношениях.

Согласно штатному расписанию численность фирмы состоит:

Таблица 2.3

Должность	Кол-во чел.
1. Директор	1
2. Бухгалтер	1
3. Руководитель торгового зала	1
4. Руководитель отдела продаж	1
5. Руководитель отдела закупок	1
6. Руководитель отдела технического обслуживания	1
7. Менеджер по продажам	3
8. Менеджер по закупкам	3
9. Офис-менеджер	1
10. Специалист электронщик	3
ИТОГО	16

        

Численность предприятия ООО «Кронверк-Ф»

согласно штатному расписанию

        Третьим элементом внутренней среды является технология.

2.3. Пути повышение эффективности предпринимательской деятельности ООО «Кронверк-Ф» на основе совершенствования

внутренней среды

По результатам анализа организационный структуры ООО «Кронверк-Ф» можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией. Чтобы обосновать реструктуризацию, следует определить соответствие функций и подразделений, за которыми закрепляется исполнение указанных функций. Далее, в связи с реализацией новой стратегии, добавляют новые функции либо ликвидируют старые.

На данный момент ООО «Кронверк-Ф» имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.

В силу того, что сбыт является профилирующей деятельностью ООО «Кронверк-Ф», целесообразным видится создание этого отдела с сохранением отдела продаж, а не преобразование последнего в маркетинговое подразделение. До создания отдела маркетинга отдел продаж помимо функций, свойственных непосредственно сбытовому подразделению:

1с. Организация и координация работы менеджеров по сбыту;

2с. Поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с

      заказчиком;

3с. Формирование текущего заказа;

4с. Прием-передача информации по заданию менеджера

      или в его отсутствие;

5с. Организация доставки товара, –

      выполнял следующие маркетинговые функции:

6с. Определение целевых сегментов;

7с. Обеспечение конкурентных преимуществ продукции;

8с. Разработка рекламной  проведение рекламной кампании;

9с. Продвижение торговой марки;

10с. Установление цен на продукцию и услуги.

Каждая из этих функций закреплена за следующими функциональными должностями:

·        руководитель;

·        менеджеры по продажам.

В таблице 2.4 представлена матрица соответствия функций должностям, то есть, указано за выполнение какой функции, какая должность несет ответственность.

Таблица 2.4

Соответствие функций должностям в отделе сбыта

Функции Должность	1с	2с	3с	4с	5с	6с	7с	8с	9с	10с
Руководитель отдела продаж	Х			Х
Менеджер  по продажам		Х	Х		Х	Х	Х	Х	Х	Х

Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью освобождения отдела продаж от выполнения не свойственных ему функций, а также для выполнения новых функций, ранее не осуществляемых в организации. В частности:

1.     Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

2.     Исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции.

3.     Формирование продуктовой политики.

4.     Формирование ценовой политики.

5.     Формирование политики продвижения.

6.     Формирование политики распределения.

7.     Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

Это приводит к необходимости введения для отдела маркетинга новых штатных единиц, за которыми будут закрепляться новые функции:

1м.          Организация и координация работы отдела маркетинга.

2м.          Разработка стратегии маркетинга.

3м.          Исследование рынка, характера спроса, тенденций внешней и внутренней среды, постановка системы маркетингового аудита.

4м.          Сегментирование. Выбор целевых сегментов, позиционирование продукта.

5м.          Модификация продукта.

6м.          Ценообразование.

7м.          Разработка рекламной кампании и кампании продвижения.

Каждая из этих функций закрепляется за следующими функциональными должностями:

·        начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица

·        аналитик рынка – 1 штатная единица

·        менеджер по маркетингу, рекламе и PR – 1 штатная единица.

Итого: 3 штатные единицы

В таблице 2.5 приведена новая матрица соответствия функций должностям.

Таблица 2.5

Соответствие функций должностям в отделе маркетинга

Функции Должность	1м	2м	3м	4м	5м	6м	7м
Руководитель  отдела маркетинга	Х	Х
Аналитик  рынка			Х	Х
Менеджер  по маркетингу, рекламе и PR					Х	Х	Х

В будущем целесообразно увеличить штат сотрудников отдела маркетинга за счёт собственных сотрудников ООО «Кронверк-Ф», направленных на получение второго высшего образования по специальности «маркетинг». Это позволит ещё более специализировать выполняемые отделом функции, что, очевидно, позволит достичь большей эффективности предпринимательской деятельности.

Создание отдела маркетинга призвано не только как можно более чётко ориентировать производство товаров и оказание услуг на потребителя, на постоянное согласование возможностей производства с требованиями рынка и проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и осуществлять политику планирования, ценообразования, распределения и продвижения товара. Кроме этого, отдел маркетинга позволит освободить сбытовое подразделение предприятия от выполнения несвойственных ему маркетинговых функций, которые ему приходится осуществлять в данный момент. Это сделает возможным повысить эффективность  работы отдела сбыта за счёт концентрации усилий сотрудников только на сбыт.

Создание отдела маркетинга, естественно, подразумевает самую тесную его связь с отделом продаж, который должен в своей деятельности ориентироваться на результаты исследований, осуществляемых маркетологами, разработанную ими стратегию маркетинга. Маркетологи, в свою очередь также должны ориентироваться на рекомендации сбытовиков, чётко определяющих для себя, особенности того или иного региона сбыта.

Таблица 2.6

Соответствие функций должностям в отделе продаж

после создания отдела маркетинга

Функции Должность	1с	2с	3с	4с	5с
Руководитель отдела продаж	Х			Х
Менеджеры  по продажам		Х	Х		Х

В рамках реализации выбранной стратегии и повышения эффективности предпринимательской деятельности ООО «Кронверк-Ф» необходимо провести перераспределение обязанностей по кадрам.

В настоящее время функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке сотрудников подотчётных коммерческому директору отделов по существу занимается сам коммерческий директор путём согласования с начальником соответствующего подразделения.

В данной ситуации следует переложить весь круг обязанностей по данным вопросам непосредственно на начальников подразделений, а также на создаваемую кадровую службу, оставив за коммерческим директором право в случае необходимости вмешиваться в этот процесс. Наиболее целесообразным будет организация небольшого отдела кадров, состоящего из 2 человек, в обязанности которых будет входить обработка заявок от претендентов на рабочие места, направление кандидатов в тот или иной отдел на собеседование с его начальником, организация деятельности по привлечению дополнительных работников по требованию начальников подразделений, помощь в организации и проведении аттестации работников,  организация дополнительного обучения и переподготовки работников предприятия. 

Кроме этого, на отдел следует возложить обязанности по выполнению следующей группы функций:

·                   социально психологическая диагностика;

·                   информационное обеспечения системы кадрового управления;

·                   управление занятостью;

·                   подбор кандидатов на вакантные должности;

·                   правовые вопросы трудовых отношений.

Создание отдела кадров позволит снять с коммерческого директора круг обязанностей данного направления и позволит повысить эффективность работ, обычно возлагаемых на кадровые службы. Кроме того, этот отдел взял бы на себя обязанности кадровой службы производственного подразделения.

При этом на руководителей подразделений будут возложены обязанности по кадрам:

·        анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

·        управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

·        анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;

·        планирование и контроль деловой карьеры;

·        профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

·        управление трудовой мотивацией.

Введение в структуру предприятия отдела маркетинга и служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифи-цированными кадрами и перехода к новым организационным формам, что даст ООО «Кронверк-Ф» прямой экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

 От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

В результате анализа организации внутренней среды ООО «Кронверк-Ф» были выявлены положительные стороны. Функциональная структура предприятия соответствует существующим целям.

Но ООО «Кронверк-Ф» предложены пути совершенствования внутренней среды:

1) Создание отдела кадров позволит снять с коммерческого директора круг обязанностей данного направления и позволит повысить эффективность работ, обычно возлагаемых на кадровые службы. Кроме того, этот отдел взял бы на себя обязанности кадровой службы производственного подразделения.

Эффективность создания отдела управления персоналом заключается в росте производительности труда.

Сделаем расчет:

Выручка ООО «Кронверк-Ф» составляет 8 млн. руб.

Количество работающих на предприятии – 16 чел.

Производительность труда – 5 тыс. руб. в год.

Заработная плата составляет 109 тыс. руб. на человека в год или 9 тыс. руб. в месяц.

Если создать отдел управления персоналом в количестве двух человек и каждому заплатить заработную плату – 109 тыс. руб. в год, что будет составлять 218 тыс. руб. на двоих. Для того что бы эти затраты окупились с рентабельностью 15%, их деятельность должна обеспечить возврат вложенных средств в 249 тыс. руб. (218 тыс. руб. + 31 тыс. руб.)

Товарооборот должен вырасти на 1.660.000 руб. (249 тыс. руб. / 0,15)

Выводы показывают, что отдел управления персоналом в количестве двух человек при заработной плате 218 тыс. руб. в год эффективно создавать если он обеспечит дополнительный товарооборот в 1.660.000 руб. за счет квалификации.

2) Создание отдела маркетинга даст возможность не только как можно более чётко ориентировать производство товаров и оказание услуг на потребителя, на постоянное согласование возможностей производства с требованиями рынка и проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и осуществлять политику планирования, ценообразования, распределения и продвижения товара. Кроме этого, отдел маркетинга позволит освободить сбытовое подразделение предприятия от выполнения несвойственных ему маркетинговых функций, которые ему приходится осуществлять в данный момент. Это сделает возможным повысить эффективность  работы отдела сбыта за счёт концентрации усилий сотрудников только на сбыт.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994

     г. // СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301; с изменениями СЗ РФ. 2005. № 1

     (часть 1). Ст. 43.

2.     Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. От 29.12.2004 г.) «Об Обществах с ограниченной ответственностью» //СЗ РФ. 1998. №7. Ст. 785; с изменением СЗ РФ. 2005-№1 (часть 1). Ст. 18.

3.     Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Практический маркетинг.- 2005. -№ 3 – С. 15-19.

4.     Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 256 с.

5.     Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: Экономика, 2005, 545 с.

6.     Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИФРА-М, 2004.-542 с.

7.     Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг.- 2002. - №5. - С.12 - 14.

8.     Басовский Л.Е. Маркетинг.- М.: Инфра-М, 2005.-451 c.

9.     Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: ИФРА-М, 2003. – 653 с.

10.           Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. - 2004. - №6. - С. 15 - 18.

11.            Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. - М.: Финпресс, 2005.-654 c.

12.            Диксон П. Управление маркетингом: Учебное пособие. – М.: Бином, 2005. – 684 с.

13.            Дихтель Е., Хершген Х. Практический маркетинг.- М.: Инфра-М, 2004.-451 c.

14.           Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг.- М.: Инфра-М, 2005.-751 c.

15.            Котлер Ф. Основы маркетинга. Учеб. пособие. - М.: Прогресс, 2003.- 451 c.

16.            Котлер Ф. Основы маркетинга: Учеб. пособие. – М.: Академия, 2002. – 448 с.

17.            Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.- M.: Вильямс, 2003.-541 c.

18.            Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга, второе европейское издание.- M.: Вильямс, 2003.- 672 c.

19.            Маркетинг / под ред. А.Н. Романова. – СПб.: Питер, 2000. – 472 с.

20.            Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. – М.: ЮНИТИ, 2001.-514 c.

21.            Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - № 9. - С. 7-9.

22.            Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 2000. - № 5. - С. 6–9.

23.            Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. – 2004. - № 6. - С. 10-15.

24.            Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. «Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление». – М.: Внешторгиздат, 2004. – 564 c.

25.            Ноздрева В.Ю., Гречков. Маркетинг, учебник.- М.: Юристь, 2005.- 356 c.

26.            Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы.- М.: Юристь, 2003.- 656 c.

27.            Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 357 c.

28.            Стати М. П. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы // Маркетинг.- 2006.- №1. - C. 23 - 32.

29.            Стати М. П. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы // Маркетинг.- 2006. - №2. - C. 24 – 30.

30.            Управление качеством / под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2005 – 654 c.

31.            Уруков В. Правовая основа обеспечения конкурентоспособности промышленных предприятий // Хозяйство и право. – 2004.- №6. - С. 16- 19.

32.            Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность. России и подготовка кадров // Общество и экономика. – 2005. – №15. – С. 9 – 12.

33.            Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика.- М.: Высшая школа, 2002. – 684 c.

34.            Фомин В.Н. Качество продукции и маркетинг.- М.: ЮНИТИ, 2001.–781 c.

35.            Хруцкий И.В., Корнеева И.В. Современный маркетинг, настольная книга по исследованию рынка.- М.: ЮНИТИ, 2004. – 425 c.

36.            Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг.- М.: МГУ, 2005. – 684 c.

37.            Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. — М.: ГНОМ-ПРЕСС, 2005. – 468 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Вертикальный анализ формы №1

№	Показатели	Код строки	Абс. значение	Отн. значение, %	Изменение
н.г.	к.г.	н.г.	к.г.	абс., руб.	отн., %
БАЗА	Итого по балансу	300	4930709,00	6935396,00	100	100	-	-
I	АКТИВ
1	Внеоборотные активы	190	89956,00	715618,00	1,82	10,31	625662	8,49
2	Запасы	210	2177045,00	3674203,00	44,15	52,97	1497158	8,82
3	Дебиторская задолженность свыше 12 мес.	230	0,00	0,00	0	0	0	0
4	Дебиторская задолженность до 12 мес.	240	1478232,00	1512015,00	29,98	21,80	33783	-8,17
5	Краткосрочные финансовые вложения	250	0,00	0,00	0	0	0	0
6	Денежные средства	260	560838,00	157903,00	11,37	2,27	-402935	-9,09
7	НДС	220	465840	875657	9,44	12,62	409817	3,17
II	ПАССИВ				0	0
1	Собственный капитал	490	1756163,00	1143842,00	35,61	16,49281	-612321	-19,12
2	Долгосрочные кредиты	590	0,00	0,00	0	0	0	0
3	Краткосрочные кредиты	610	0,00	0,00	0	0	0	0
4	Кредиторская задолженность	620	3174546,00	5788816,00	64,38	83,46	2614270	19,08
5	Прочие пассивы	630	0,00	0,00	0	0	0	0
640	0,00	0,00	0	0	0	0
650	0,00	0,00	0	0	0	0

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Горизонтальный анализ формы №1

№	Показатели	Код	Действующие цены	Сопоставимые цены
н.г. руб.	к.г. руб.	Абс. измен., руб.	Отн. измен., %	В сопост. Ценах руб.	Абс. измен., руб.	Отн. измен., %
I	АКТИВ
1	Валюта баланса	300	4930709,0	6935396,0	2004687,0	40,66	5571701	1363694,8	24,48
2	Внеоборотные активы	190	89956,00	715618,00	625662,00	695,52	101650,3	613967,72	604,00
3	Запасы	210	2177045,0	3674203,0	1497158,0	68,77	2460061	1214142,2	49,35
4	Дебиторская задолженность свыше 12 мес.	230	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
5	Дебиторская задолженность до 12 мес.	240	1478232,0	1512015,0	33783,00	2,29	1670402	-158387,16	-9,48
6	Краткосрочные финансовые вложения	250	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
7	Денежные средства	260	560838,00	157903,00	-402935,0	-71,85	633746,9	-475843,94	-75,08
II	ПАССИВ
1	Собственный капитал	490	1756163,0	1143842,0	-612321,0	-34,87	1984464	-840622,19	-42,36
2	Долгосрочные кредиты	590	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
3	Краткосрочные кредиты	610	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
4	Кредиторская задолженность	620	3174546,0	5788816,0	2614270,0	82,35	3587237	2201579,	61,37
5	Прочие пассивы	630	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
640	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-
650	0,00	0,00	0,00	-	0	0,00	-

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Вертикальный анализ формы №2

№	Показатели	Код строки	Абс. значение	Отн. значение, %	Изменение
н.г. руб.	к.г. руб.	н.г.	к.г.	абс., руб.	отн., %
БАЗА	Выручка	010	7592102,90	8861380,00	100	100	-	-
1	Себестоимость затрат по основному производству	020	4582837,80	6685664,00	60,36	75,44	2102826,20	15,08
2	Прибыль	050	1863891,60	1147107,00	24,55	12,94	-716784,60	-11,60
3	Прибыль ФХД	050+060- 070+080+090-100	1866828,80	1240675,00	24,58	14,00	-626153,80	-10,58
4	Внереализационные доходы и расходы	120-130	-794068,00	269566,00	-10,45	3,04	1063634,00	13,50
5	Балансовая прибыль	140	1787422,00	1510241,00	23,54	17,04	-277181,00	-6,50
6	Налог на прибыль	150	625598,00	528584,00	8,24	5,96	-97014,00	-2,27
7	Отвлечённые средства	160	233661,00	392047,00	3,07	4,42	158386,00	1,34
8	Чистая прибыль	170	928163,00	326411,00	12,22	3,68	-601752,00	-8,54

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Горизонтальный анализ формы №2

№	Показатели	Код строки	Действующие цены	Сопоставимые цены
н.г. руб.	к.г. руб.	Абс. изменение, руб.	Отн. изменение %	В сопост. Ценах руб.	Абс. изменение руб.	Отн. изм., %
1	Выручка	010	7592103	8861380	1269277	17	8579076	282304	3
2	Себестоимость затрат по основному производству	020	4582838	6685664	2102826	46	5178607	1507057	29
3	Прибыль	050	1863892	1147107	-716785	-38	2106198	-959091	-46
4	Прибыль ФХД	050+060- 070+080+090-100	1866829	1240675	-626154	-34	2109517	-868842	-41
5	Внереализационные доходы и расходы	120-130	-794068	269566	1063634	-134	-897297	1166863	-130
6	Балансовая прибыль	140	1787422	1510241	-277181	-16	2019787	-509546	-25
7	Налог на прибыль	150	625598	528584	-97014	-16	706926	-178342	-25
8	Чистая прибыль	160	928163	326411	-601752	-65	1048824	-722413	-69
9	Нераспределённая прибыль	160,190	928163	326411	-601752	-65	1048824	-722413	-69
10	Отвлечённые средства	-	233661	392047	158386	68	264037	128010	48