Заключение и выводы.

Библиографический список.

Приложения.

Основные положения  диссертационного исследования

Во введении обоснована актуальность темы исследования, степень ее разработанности, определены цель и задачи, предмет и объект исследования, приводятся положения научной новизны, теоретическая и практическая значимость работы.

            В первой главе «Роль предпринимательских рисков в коммерческой деятельности предприятий» определена сущность предпринимательского риска, его природа и причины проявления; проведена классификация предпринимательских рисков на основе различных классификационных признаков; составлена рискография предприятия; представлены методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска и распределение возможного ущерба; предложены основные способы сбора информации для идентификации и оценки рисков.

            Проведённый в работе анализ отечественного и зарубежного опыта изучения риска и причин его возникновения показал, что неопределённость возникает из-за неполноты и неточности информации, неоднозначности протекания социально-экономических процессов, многообразия возможных состояний и ситуаций реализации решения,  противодействия контрагентов и других факторов.

            В диссертационной работе для эффективного управления рисками, снижения степени неопределённости и выбора наилучшего метода управления конкретным риском проведена классификация рисков по следующим классификационным признакам: связь с предпринимательской деятельностью; сфера возникновения; масштаб проявления; сфера проявления; причина возникновения; возможность страхования; степень ущерба;  возможность прогнозирования;  частота возникновения; возможность предотвращения; время действия; направленность воздействия; степень диверсификации; характер последствий; виды предпринимательской деятельности.   

            На основе проведённой классификации рассмотрен процесс управления рисками холдинга, основными этапами которого являются, во-первых,  планирование управления рисками, во-вторых, идентификация рисков, в-третьих, измерение риска, в-четвертых, разработка мер реагирования и, наконец, мониторинг и  контроль.

            На этапе планирования оговаривается круг задач, стоящих перед холдингом, сроки проведения работ, а также исполнители  и меры ответственности.

            На этапе идентификации особое место отводится сбору информации и построению профиля рисков (рискографии) холдинга. Определяются пути, способы и источники сбора информации и ловушки, сопровождающие уже известные методы. Наиболее важная информация о рисках может быть получена из следующих источников: текущие отчёты, отчёты менеджеров, отчёты страховых компаний, юридические документы, специальная литература о предприятии, мнение руководства, торговые журналы. На основе собранной информации составляется профиль рисков предприятия. В работе приводятся различные варианты составления рискографии предприятия: логическое дерево, блок-схема, текущее изучение, аудит безопасности.

            На этапе измерения риска оценивается степень опасности риска, вероятность наступления рискового события и тяжесть потерь для предприятия. В результате такой оценки все риски делятся на две группы: требующие немедленного реагирования и риски, не представляющие опасность в данный момент времени.

             На следующем этапе холдинг решает, какие меры можно принять для минимизации своих потерь: устранить угрозу или допустить наступление рискового события, снизив ущерб от этого наступления. В работе анализируются основные методы минимизации рисков.

            Особое место отводится последней стадии процесса управления рисками – мониторингу и контролю как наиболее важному этапу процесса. На этапе контроля подсчитываются издержки от проведения мероприятий по минимизации и профилактике рисков. К таким издержкам автор считает необходимым отнести: издержки, связанные с защитой изобретений и оборудования; страховые премии; издержки на восстановление причинённого ущерба; издержки, связанные с заменой потерянного имущества,  а также  заработную плату персонала по управлению рисками. Но в риск-издержки должны быть включены и скрытые издержки, к которым относят: снижение результативности производства от применения инструментов управления рисками; затраты на изучение, расчёты и отчёты о потерях; снижение производительности труда из-за чрезмерной предосторожности служащих к работе; отказ от некоторых проектов и мероприятий в результате изменения и перестройки планов предприятия; отказ от производства некоторых товаров и др.

            Во второй главе «Методические подходы к комплексному управлению предпринимательскими рисками предприятий в современном бизнесе» исследованы основные этапы становления отечественной школы управления предпринимательскими рисками; проведён анализ причин и систематизация предпринимательских рисков отечественных предприятий в начале ХХI века; построен алгоритм управления предпринимательскими рисками предприятия.

            Становление риск-менеджмента в России тесно связаны со становлением предпринимательства и развитием малого бизнеса, где непредсказуемость результатов экономической деятельности гораздо выше. На основе изучения истории развития риск-менеджмента  в диссертационной работе были выделены этапы, отражающие изменение факторов риска и методы управления ими.

            Первый этап (1987–1994 гг.) это период быстрого роста количества предприятий, характеризующийся отсутствием законодательной базы поддержки предпринимательства, стихийностью, сложной экономической обстановкой, нехваткой финансовых ресурсов, квалифицированных кадров, основного и оборотного капитала.

            Второй этап (1995 г. – август 1998 г.) характеризуется  переходом предпринимательства к функционированию в условиях жесткого государственного регламентирования. Основными факторами риска того периода были кризис неплатежей, некомпетентность руководителей, управление предприятием через контрольный пакет акций, нестабильность налогового законодательства, высокая инфляция и постоянное изменение законодательной базы.

            Третий этап (август 1998 г. – 2000 г.). Для этого периода характерны резкое падение спроса на товары и снижение покупательной способности денежной единицы. Предприятия приложили значительные усилия для уменьшения своих рисков: снижение зарплаты, транспортных расходов, затрат на рекламу, изменение состава поставщиков и покупателей, снижение издержек, увеличение прибыли, диверсификация производства, изменение условий платежа и организационной структуры предприятия, рост оборотных средств.

            В начале 2000 г. российское предпринимательство характеризуется высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. К основным факторам риска, мешающим развитию и успешному функционированию современных предприятий, можно отнести следующие: недостаток инвестиционных ресурсов; изношенность основных средств производства; низкий платёжеспособный спрос на продукцию; высокий уровень налогообложения; низкая производительность труда; общая экономическая и политическая нестабильность; недостаток квалифицированных специалистов и другие факторы. В диссертации рассмотрены особенности действия как внешних, так и внутренних факторов, выявлены причины их возникновения.

            На основе выявленных факторов риска, препятствующих развитию российских предприятий, разработан алгоритм процесса управления рисками холдинга, который включает:

1) анализ существующей стратегии развития предприятия (финансовой, маркетинговой, кадровой);

2)  оценку организационной структуры предприятия по степени пригодности для внедрения системы управления рисками, включая роль главного менеджера по рискам;

3) определение роли риск-менеджера в системе управления рисками как координатора, учителя и организатора построения системы;

4) разработку системы показателей, характеризующих работу холдинга в условиях неопределенности: первая группа включает показатели финансово-экономической стабильности и производственно-хозяйственной деятельности предприятия; вторая группа – показатели, характеризующие потребителей, поставщиков сырья, материалов и другие показатели, касающиеся инфраструктуры бизнеса; третья группа – показатели, отражающие изменение рыночной ситуации, степень удовлетворения потребителей и другие показатели, характеризующие функционирование холдинга в условиях конкуренции;

5) разработку принципов обеспечения конкурентоспособности и надёжности холдинга в условиях изменения внешней среды.       

            Рассмотренный в диссертации алгоритм построения системы управления рисками позволяет выбрать эффективный способ управления каждым предпринимательским риском в отдельности. Для реализации комплексного подхода к проблеме управления предпринимательскими рисками в работе применён метод сценарного планирования, являющийся одним из наиболее эффективных инструментов современного анализа и стратегического управления. Целью написания сценария является желание предприятий понять тенденции своего развития во времени, чтобы у предприятия была возможность активно управлять своими рисками и быть к ним готовым. С помощью сценарного метода осуществляется не только поиск возможных альтернатив будущего, но и прогноз того, к каким последствиям может привести бездействие руководителей предприятия. Сценарный подход используется в различных направлениях деятельности предприятия: при привлечении ресурсов предприятия; при определении структуры и состава инвестиционного портфеля предприятия; при выборе действий, направленных на реализацию стратегии предприятия; при проверке разработанной стратегии на возможные изменения внешней среды.

            В третьей главе «Внедрение метода сценарного планирования при управлениии предпринимательскими рисками холдинга» исследованы возможности применения сценарного планирования для решения задачи стратегического развития холдинга; проведён анализ типичных стратегических рисков российских предприятий, приведены возможные сценарии их разрешения, разработаны методика составления сценариев для холдинга и её применение для  российского предприятия.

            С этой целью автором выявлены и рассмотрены основные стратегические риски, сопутствующие деятельности предприятий и препятствующие достижению их целей. 

Основные виды стратегических рисков предприятий характеризуются  переоценкой темпов роста продаж предприятий; неготовностью предприятий к расширению и реструктуризации; отсутствием квалифицированных кадров, необходимых для расширения; несоответствием инфраструктуры бизнеса возможностям предприятий; недостаточной изученностью политики конкурентов; переоценкой собственного опыта; ориентацией на краткосрочные перспективы; недостаточной изученностью целевого рынка; неправильным позиционированием товара; неэффективностью применения технологий.

               В диссертационном исследовании с учётом выявленных наиболее характерных  стратегических рисков разработан алгоритм процесса составления сценариев по управлению предпринимательскими рисками предприятия. Предложенный алгоритм апробирован на примере холдинга «Лебедянский».

               В работе предложена следующая методика процесса разработки сценариев холдинга по управлению его предпринимательскими рисками.

               Во-первых, формируется система целей холдинга. Без понимания того, куда движется предприятие, каких результатов хочет добиться руководство, какие цели оно ставит перед своими сотрудниками, невозможно правильно организовать эффективную работу предприятия, принять грамотное решение о выборе сценария, позволяющего управлять возникающими рисками. На основе построенной системы целей рабочая группа будет разрабатывать сценарии развития холдинга.

               Во-вторых, проводится сравнительный анализ предприятий, действующих на одном рынке или в одной отрасли, для выявления всех предпринимательских рисков и определения места холдинга рядом с другими конкурирующими предприятиями. Важную роль играет оценка деятельности конкурентов, тактика их поведения в перспективе.

               В-третьих, рабочая группа, созданная для разработки сценариев и состоящая из специалистов, работающих в этой области, ориентируясь на главные цели и сравнительный анализ холдинга с его конкурентами,  приступает к сбору и обработке экспертной информации, необходимой для разработки сценариев. В качестве экспертов в команду привлекаются руководитель фирмы, главный администратор, руководитель финансового, юридического отделов, руководитель отдела планирования, бухгалтерии, начальники цехов, отдела логистики, маркетинга, менеджеры фирмы. В диссертационном исследовании для апробации методики были привлечены как внутренние, так и внешние эксперты из независимых консалтинговых компаний. На этом этапе рабочая группа выявляет положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на предприятие в данный момент времени.

               В-четвертых, целью рабочей группы является изучение внешних и внутренних факторов во времени (рис.1). Для этого экспертам предлагается оценить по десятибалльной шкале вероятность реализации конкретного фактора в конкретный период времени, что позволит выявить сильные стороны холдинга и слабые позиции предприятия, развитие которых предсказуемо с достаточно большой степенью вероятности. Через определённые интервалы времени анализ необходимо повторять во избежание активизации непредсказуемых факторов.

Рисунок 1 –  Анализ факторов внешней и внутренней среды холдинга

В-пятых, все факторы, независимо от их влияния (отрицательного или положительного), делятся на определённые группы. Эксперты оценивают по десятибалльной шкале степень значимости каждой группы факторов. Характеристикой группового ответа служит среднеарифметическое из оценок экспертов. В данной диссертационной работе в результате апробации методики сценарного планирования на холдинге «Лебедянский» в 2006 г. выявлены следующие группы факторов: деятельность ближайших конкурентов, отраслевые, государственные, управленческие, производственные, маркетинговые, финансовые факторы, которые могут служить основой  при разработке сценариев для других предприятий.

            Далее эксперты оценивают значимость каждого фактора по отдельности внутри группы (также по десятибалльной шкале). Общая значимость фактора рассчитывается как среднегеометрическое из значимости группы и значимости фактора внутри группы:

где М_j – общая значимость j-го фактора,

M_i – значимость i-ой группы,

M_ij – значимость фактора j в группе i.

По результатам вычислений определяется ранг каждого фактора на основе трёх показателей. Для этого учитывается значимость группы, значимость фактора внутри группы и вероятность данного фактора на конкретный момент времени.

где R_j – ранг j-го фактора,

М_j - значимость j-го фактора,

P_j – вероятность j-го фактора в конкретном году.

Проранжированные факторы служат основой для определения сценариев развития предприятия.

       В-шестых, составляется матрица возможных направлений развития холдинга (рис.2).

Рисунок 2 – Матрица возможных направлений развития холдинга

По данной матрице рабочая группа выбирает наиболее приемлемые направления для развития предприятия, отбрасывая заведомо проигрышные сочетания. Матрица позволяет выявить, какие сильные внутренние факторы есть у холдинга на данный момент, которыми он может воспользоваться; какие риски представляют для предприятия наибольшую угрозу в перспективе; какие возможности внешней среды являются наиболее привлекательными и какие угрозы внешней среды являются для предприятия наиболее опасными. Рабочая группа, прежде чем переходить к выбору конкретного сценария, может увидеть все уязвимости холдинга и все его преимущества на прогнозируемый год.    

      В-седьмых, происходит выбор наиболее привлекательного сценария развития для холдинга. Положительных и отрицательных факторов, выделяемых как во внешней, так и во внутренней среде, может быть достаточно много. При комплексном управлении рисками для достижения целей предприятия и осуществлении его стратегии бороться с каждым из них нет возможности, поэтому целесообразно сложить ранги факторов, входящих в определённую группу и определить среднее значение ранга группы. Если ранг группы внешних факторов, представляющей возможности для предприятия, окажется больше ранга группы отрицательных факторов внутренней среды, то данное направление является одним привлекательным сценарием развития для предприятия.

      Наоборот, во внутренней среде можно найти группу положительных факторов, которые по рангу перекрывают группу угроз внешней среды. Это ещё одно направление развития предприятия.

      И третьим привлекательным направлением для холдинга является борьба с рисками силами самого предприятия. В этом случае ранг группы внутренних положительных факторов должен перекрывать ранг группы внутренних отрицательных факторов.

      Для анализируемого холдинга  выбор приемлемых сценариев развития представлен в табл.1. Для управления угрозами внешней среды лучшим сценарием является управление финансами предприятия (ранг этой группы факторов – 52) перекрывает ранги внешних угроз), на втором месте – акцент предприятия на решении управленческих задач (ранг 37). Отраслевые возможности внешней среды лучше подходят для управления внутренними рисками предприятия (ранг 40), на втором месте – использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5).

               Для управления внутренними рисками своими силами лучшим вариантом является сосредоточение на решении управленческих задач (ранг 37), на втором месте – управление маркетинговыми факторами (ранг 35). Этот вывод был сделан на основе сравнения рангов внутренних положительных и отрицательных групп факторов. Так,  у маркетинговых факторов разница между положительными и отрицательными факторами составила 12, у управленческих – 16, у финансовых и производственных – по 8.

            Таким образом, в диссертационном исследовании на основе проведенного анализа определены следующие приемлемые сценарии развития предприятия на 2006 г. для холдинга «Лебедянский»: управление финансами предприятия (ранг 52), совершенствование системы управления (ранг 37), использование улучшения отраслевой конъюнктуры (ранг 40), использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5), использование маркетинговых возможностей (ранг 35).

Таблица 1 – Возможные сценарии развития холдинга

х – положительные факторы, которые перекрывают действие отрицательных  риск-факторов.

            В-восьмых, когда выявлены все сценарии, их необходимо ранжировать по степени их влияния на финансовые результаты деятельности холдинга. Для этой цели используется метод анализа иерархий. Метод заключается в последовательной обработке суждений группы экспертов по парным сравнениям. Особенностью метода анализа иерархий является возможность получения ранжированных оценок сценариев с точки зрения увеличения прибыли предприятия с конкретным обоснованием выбора, а также  распределение всех остальных сценариев по приоритетности.

            В диссертационном исследовании все сценарии проанализированы с помощью метода анализа иерархий с позиции их влияния на два выбранных финансовых показателя: издержки и выручку. Такой подход помогает выделить влияние каждого из сценариев на доходную и затратную части денежных потоков предприятия. Получаемая в итоге интегральная оценка может быть интерпретирована как степень влияния выделенных сценариев на прибыль предприятия и, таким образом, позволяет количественно измерить влияние сценариев на финансовые результаты холдинга.

Для достижения этой цели, по мнению экспертов, первым шагом является оценка веса выбранных критериев. Эксперты оценивали по десятибалльной шкале важность одного критерия по отношению к другому на прогнозируемый период времени (W₁/W₂).

            Собственный вектор W_i определяется как среднегеометрическое из полученных средних оценок экспертов для каждого из критериев и характеризует преобладание одного критерия над остальными:  W_i = (1´ (W₁/W₂) ´...´ (W₁/W_n))^1/n

Значения полученных нормализованных собственных векторов могут быть интерпретированы как веса критериев при дальнейшем расчете вклада каждого из них в общий финансовый результат холдинга и рассчитываются как:

Для холдинга «Лебедянский», учитывая стратегию предприятия (удержание позиций на рынке, сохранение рыночной доли), получены следующие оценки  весов критериев (табл.2). Вес выручки (66%) почти в два раза превышает вес издержек (34%).

Таблица 2 – Определение веса критерия

            Следующим шагом является проведение опроса экспертов по степени влияния каждого из сценариев на выручку и издержки холдинга. Опрос среди экспертов проводится в следующей форме: какова значимость одного сценария по отношению к другому с точки зрения влияния на определенный критерий –  выручку или издержки предприятия? Оценки экспертов заносятся в отдельную таблицу по каждому критерию. Нормализованные собственные вектора могут быть интерпретированы как веса соответствующих сценариев в их влиянии на увеличение выручки холдинга или снижение его издержек.

Полученные результаты влияния сценариев сначала на выручку, затем на издержки предприятия позволяют определить интегральную оценку, по которой сценарии можно ранжировать по их влиянию на финансовые результаты холдинга.

Интегральная оценка сценария = вес критерия «выручка» ´ вес сценария по влиянию на увеличение выручки + вес критерия «издержки» ´ вес сценария по влиянию на снижение издержек

В рамках апробации методики на холдинге «Лебедянский» в диссертации получены следующие результаты (табл.3).

Таблица 3 – Интегральное ранжирование сценариев

            Таким образом, с точки зрения влияния на прибыль лучшим сценарием является использование маркетинговых возможностей (ранг 38,2). Экономический эффект от каждого сценария получается реализацией действий, предполагаемых в каждом сценарии по минимизации предпринимательских рисков с учётом затрат на их проведение. Собственный вектор действий является конечным результатом анализа влияния всех действий данного сценария на прибыль холдинга. Ранг влияния действия на прибыль равен произведению собственного вектора действия на ранг сценария, которому принадлежит данное действие.

Процент прироста прибыли от реализации конкретного действия = (N ´ R_i)/R_ср,

где R_ср – действие со средним рангом;

R_i – ранг влияния действия на прибыль, который рассчитывался как произведение собственного вектора действия на ранг сценария, полученный методом анализа иерархий;

N – прирост чистой прибыли для действия со средним рангом, в процентах. Для расчета результата по анализируемому холдингу  данное значение принято  равным 8%, исходя из ожидаемого среднего темпа прироста чистой прибыли, заложенного в отчётах компании. 

   В результате расчета прироста прибыли, приносимого каждым сценарием, получены следующие данные ранжирования сценариев по их влиянию на прибыль холдинга (рис.3).